hjem Kalkulatorer Hva er veiledning. Materiale om veiledning i virksomheten

Hva er veiledning. Materiale om veiledning i virksomheten

I artikkelen vil vi snakke om essensen av veiledning. Vi vil forklare hvordan man velger mentorer og implementerer systemet i organisasjonen slik at det ikke er en formalitet.

Fra artikkelen vil du lære:

Last ned prøver og materialer for å hjelpe deg med å implementere systemet

Hva er vitsen med veiledning

Mentorsystemet er en effektiv moderne metode for å tilpasse og lære opp medarbeidere både når de ansettes og når de overføres til ny stilling. Mentoring reduserer stressnivået når du søker jobb, fremskynder utviklingen av jobbansvar, gjør prosessen med å bli kjent med teamet og bedriftens verdier jevnere.

Hvis du tenker på veiledning, er bedriften din ganske utviklet. Mentoring er et komplekst system som tar tid å implementere, men som har ubestridelige fordeler: vellykket implementering vil øke effektiviteten til organisasjonens ansatte betydelig.

Mentoring har lenge vært en innovativ tilnærming, den har allerede etablert seg som en velprøvd og effektiv metode for tilpasning og opplæring av personalet. Selv i den antikke verden tok mestere assistenter for seg selv, slik at de skulle få erfaring i praksis og mestre håndverket. I dag bruker mange bedrifter, spesielt produksjonsselskaper, veiledning av nyansatte. Hensikten med å innføre veiledning er å raskt trene nykommere i produksjonsprosesser, teamregler, bedriftskultur.

Mentoring er et organisert system, der hvert element fungerer sammen med andre for et felles mål. Oppnåelsen av målet overvåkes med jevne mellomrom. For dette skilles følgende indikatorer ut:

Innenfor rammen av veiledning i en organisasjon snakker man ofte om individuell tilpasning og læring.

En nykommer, som ble gitt oppmerksomhet av en erfaren ansatt, jobbet med ham, forklarte og introduserte ham for andre kolleger, føler takknemlighet til selskapet og et indre ønske om å betale tilbake det samme. Dette bidrar til å redusere antall permitteringer, forbedre atmosfæren på arbeidsplassen.

Hvilke bedrifter trenger et mentorsystem?

Den positive effekten av mentorsystemet i organisasjonen

Mentoring har en positiv effekt på tilpasningshastigheten, kvaliteten på opplæringen, lojalitet og tilfredshet hos personalet. Men det er andre viktige resultater av innføringen av mentorsystemet. Dette er en atmosfære av kontinuitet i bedriften, når mentorer selv viser ved sitt eget eksempel hvilke bedriftsverdier som er viktige for bedriften, hvilke funksjoner ansatte utfører, hvordan de kommuniserer med hverandre, hvilke produkter de legger ut på markedet.

Mentoren oppmuntres materielt og ikke-materiell. For eksempel kan en dyktig mentor delta i konkurransen om lederstillinger (i personalreserven).

Et effektivt veiledningssystem vil også hjelpe:

redusere kostnader og tid for å nå høy arbeidsproduktivitet;
nå raskt et nivå som oppfyller bedriftens standarder;
øke profesjonaliteten til alle ansatte;
redusere personalomsetningen;
redusere risikoen for ansattes utbrenthet;
øke effektiviteten av trening - utvikling og tilpasning av personell;
øke ansattes lojalitet;
oppnå penetrering av bedriftskulturverdier i personligheten til hver ansatt;
øke HR-merket og bedriftens popularitet på arbeidsmarkedet.

Mentoring som en måte å redusere personalomsetning

Høy medarbeiderskifte er kostbart for bedriften. Den er spesielt høy i prøveperioden. Traineen slutter fordi han ikke føler oppmerksomhet til seg selv, han blir stående alene med uvitenhet om kravene, stress. Feil som ikke rettes i prøvetiden kan feste seg i arbeidsalgoritmen til den ansatte i lang tid. I en kort periode på 3-6 måneder kan en nybegynner brenne ut følelsesmessig, føle seg unødvendig. Mentoren hjelper til med å takle disse tilstandene, gir en følelse av betydning og betydning, fyller nybegynnerens arbeid med formål og mening.

Den ansatte som mentoren samarbeider med, blir lett med i teamet. Allerede i prøvetiden blir han kjent med alle kollegene sine, vet hvem og når han skal henvende seg hvis det trengs hjelp eller råd. Et vennlig team styrker nykommerens tillit til at det er verdt å bli og jobbe videre i dette selskapet.

Mentorskap som en faktor som påvirker prestasjon

Tapene som en bedrift pådrar seg ved å lære opp en nykommer betaler seg ikke snart. Mentoring hjelper også med å lære, slik at tap for organisasjonen minimeres. Den nyansatte er klar til å utføre sine arbeidsoppgaver med høy kvalitet, forstår kravene til stillingen, kjenner sine plikter og kriterier for kvaliteten på arbeidet allerede de første månedene. En velvillig atmosfære av gjensidig hjelp forårsaker en økning i motivasjonen hos ham, arbeidsproduktiviteten vokser.

Gamle ansatte prøver også å jobbe hardt for å være et eksempel for nykommeren. Samtidig hersker ånden av positiv konkurranse i laget.

Når systemet vil fungere og gi en positiv effekt

Veiledningsklausulen er basert på noen forutsetninger som ikke alle vil være enige i. Hvis ledere ikke tar i bruk prinsippene for veiledning, vil ikke systemet fungere effektivt. Bestem på forhånd at din bedrift er klar for dette. Mentoring fungerer hvis:

ikke sett overdreven mål for veiledning;
lederen forstår hvilke grunnleggende ferdigheter en nybegynner trenger å læres;
selskapet har muligheten til å implementere en langsiktig metode for læring og tilpasning;
organisasjonen har midler til å investere i et mentorsystem;
mentorer har tid og mulighet til å jobbe med en nybegynner;
det er mulig å kontrollere kvaliteten og mengden av kunnskap som overføres til den ansatte;
mentoren jobber med en eller flere nykommere, men ikke flere enn 5.

Sentrale punkter som mentorsystemet utvikles på grunnlag av

I vår bedrift har ansatte som har blitt mentorer mulighet til å få opplæring i lederferdigheter. I tillegg får disse fagpersonene bonuser for veiledning. Alt dette er skrevet i vårt interne dokument som regulerer mentorsystemet. Det er også en intern informasjonsbase hvor mål og planer til mentoren legges inn, og deretter registreres hva og hvordan han gjør. På bakgrunn av dette fastsetter vi størrelsen på mentorbonusen. Men jeg understreker at ikke bare materiell motivasjon er viktig. Ansatte bør være klar over at deltakelse i veiledningssystemet er et nytt steg på karrierestigen. En mentor kan få opprykk, for eksempel til å bli hovedleder, hvis han pleide å være bare en leder, eller gå inn i personalreserven ved å søke på stillingen som stedfortreder eller leder for en avdeling.

Krav til mentor

Ikke alle ansatte er egnet for rollen som mentor. Velg først blant de ansatte de som formelt oppfyller kravene til en mentor. Disse menneskene har følgende egenskaper:

de elsker å svare på spørsmål;
deler gjerne erfaringer;
ønsker å være nødvendig;
ivrig etter å lære andre.

Hvilke egenskaper bør en mentor ha?

Gå deretter videre til en dypere analyse. Beregn ansatte - ideelle kandidater for rollen som mentor på følgende grunnlag:

en erfaren og kompetent fagperson som har kunnskap, ferdigheter og evner;
stadig utvikling og læring;
lang arbeidserfaring i selskapet, arbeidserfaring i stillingen på minst ett år;
ledende, disiplinerte ansatte som i lang tid utfører arbeidet sitt effektivt og til rett tid;
ønsker å være mentorer;
nyte autoritet blant kolleger, ledere som de henvender seg til for å få råd;
tilbøyelige til å undervise og forklare, tålmodige og balanserte lærere;
sosial, åpen, sosial, emosjonell og utsatt for empati;
organisert, i stand til å strukturere sin tid og informasjon, tenke over en treningsplan.

Hvilke egenskaper bør en effektiv mentor ha?

Først etter nøye utvalg kan en spesialist godkjennes og inkluderes i instruksjon for instruksjon.

Last ned veilederdokumenter

Enda mer nyttig materiale for nedlasting i seksjonen Prøver og dokumenter til journalmateriale

Atferdsregler for en mentor

Hver mentor må overholde følgende regler:

kommunisere med nykommeren konfidensielt, åpent;

trene traineen personlig, tildele personlig tid til ham;

vis nykommeren de riktige verdiene: læring, utvikling, forbedring, vekst;

å lære en nybegynner å få svar på spørsmålene sine, å lære effektivt av andres og deres egen erfaring;

ros for suksess.

Mentor og nybegynnermotiver

Suksessen til mentorsystemet i en organisasjon avhenger av den riktige kombinasjonen av interne motiver til de to sidene av prosessen - traineen og mentoren.

Mentoren hevder seg, og avdelingen søker å heve hans autoritet.
Mentoren viser dominerende atferd, og praktikanten ønsker støtte og gjensidig bistand.
Mentoren bekymrer seg, leder, nedlatende, og traineen får godkjenning fra lederen.

Hvordan trene mentorer

Forbered mentorer i henhold til planen skissert i organisasjonens veiledningspolicy.

	Oppgave
	Gi veiledere tilstrekkelig pedagogisk kunnskap
	Bygg lærerferdigheter hos mentorer
	Sett opp mentorer for å være positive til sin oppgave, status
	Introduser mentorer til opplæringsplanen for nykommere, sett veiledningsmål
	Utvikle en opplæringsplan og del den med mentorer
	Trene mentorer i undervisningsmetoder
	Identifiser feil hos mentorer og lær dem riktig arbeidsalgoritme.
	Informer mentorer om hvilke resultater en nybegynner bør oppnå etter trening
	Lær mentorer hvordan de kan overvinne vanskeligheter og utfordringer når de underviser nykommere, håndterer innvendinger og så videre.
	Bestem hvor mange personer som skal trenes av én mentor, form grupper
	Fremhev kunnskap og ferdigheter som nybegynnere ikke kan få fra en mentor. Send slike ansatte til andre avdelinger, til andre bedrifter
	Forberede studiemateriell
	Velg lokaler, skrivesaker, rekvisitter
	Planlegg timeplanen din
	Utvikle rapportering, kontrollmetoder
	Implementere et system for veiledning og kvalitetskontroll av opplæring.

Problemer med å innføre et mentorsystem

Oppgave 1: Mentoring ble oppfunnet av HR

Ansatte forstår ikke hensikten med veiledning og behandler systemet som en idé fra HR-avdelingen. Dette skaper motstand, ansatte er ikke involvert i prosessen, de saboterer den. Involvere ansatte i utvikling og implementering av en veiledningspolitikk i produksjonsbedriften, ta imot ideer fra dem, holde kollektivmøter slik at ansatte vurderer veiledning som eget initiativ.

Problem 2: mentorer ønsker ikke å undervise nybegynnere

Hvis mentorer ikke forstår verdien av arbeidet deres, ikke ønsker å lære noen, ikke tar ansvar for suksessen til nykommeren, vil mentorsystemet ikke fungere. Sørg for å jobbe med motivasjonen til mentorer, velg de som er internt interessert i å være lærer for traineen. Det hender at ledere tvinger sine underordnede til å være mentorer. I dette tilfellet vil heller ikke arbeidet lykkes.

Oppgave 3: Mentorer ønsker ikke å bli opplært i veiledning, pedagogiske og profesjonelle teknikker

Mentorer bør motiveres for personlig og profesjonell vekst. Sett av tid til opplæring slik at ansatte ikke somler etter jobb.

Oppgave 4: mentorer ønsker ikke å ta testen etter trening

Sett opp ansatte for en positiv holdning til sertifisering og opplæring. Suksessen til systemet avhenger av kvaliteten på assimilering av pedagogiske og profesjonelle teknikker.

Oppgave 5: Mentorer er formelle om oppgaven

Dersom ansatte ikke er involvert i opplæring av nykommere, gir dem et minimum av informasjon og ikke bruker nok tid, vil effekten være motsatt. Overvåke og evaluere ytelsen til mentorer. Få både mellom- og sluttresultater.

Last ned spørreskjemaer for å holde mentorer under kontroll

Vær oppmerksom på disse problemene. Hvis minst én av dem er det, vil resultatene av veiledning bli reversert. Nyansatte og gamle blir demotiverte, arbeidsprosesser blir mindre effektive, kunnskap vil ikke overføres til praktikanter i riktig mengde. Hvis trainee og mentor ikke jobber sammen, bytt ut mentor umiddelbart med en annen.

I stedet for de vanlige avdelingene har vi ressursgrupper. Lederen for denne gruppen, en erfaren ressursforvalter, er ansvarlig for faglig opplæring av nyansatte, for deres tilpasning, veileder deres videre faglige aktiviteter og fremmer karrierevekst. Ressurssjefen lager et «ung jagerkurs» for unge spesialister, utvikler kontrolloppgaver, følger med på hvordan de utføres og jobber med feil. Dersom ressursgruppen har vokst seg for stor, kan ressursansvarlig velge en assistent for seg selv - for å tildele en spesiell person i sin gruppe - en teamleder, som også tar på seg funksjonene som en mentor.

Hvordan implementere veiledning i en organisasjon

For å unngå problemer under implementeringen, få støtte fra toppledere i selskapet. I tillegg bør personaltjenesten på forhånd skape et gunstig informasjonsmiljø om veiledning. Systemet må beskrives fra den beste siden, for å forklare fordelene med implementeringen.

Avdelingsledere må også kjenne til og forstå fordelene ved å implementere systemet i organisasjonen. De formidler informasjon til underordnede, populariserer veiledning i teamet.

Incitament for mentorer

Både materielle og immaterielle insentivsystemer kan utvikles for mentorer. Dette kan være en bonus basert på resultater av trainee-opplæring, kompensasjon for overtid og arbeidsintensitet. Det er også viktig å oppmuntre ansatte til å sette pris på rollen deres som mentorer. Ikke-materielle metoder er perfekte for dette. For eksempel vurderingen av de beste mentorene.

Tilby mentorer en sosial pakke:

ekstra betalte feriedager;
rabatter på opplæring, gratis faglige seminarer, kurs og opplæring;
inkludering i personellreserve ;
gratis bedriftsparkeringsplass;
kuponger til et sanatorium, barnekuponger;
nominelle priser: klokker, tilbehør;
underholdningsbilletter osv.

Alle godtgjørelser skal formaliseres. Ansatte skal kjenne til klare kriterier for å fullføre oppgavene sine, beløpene de vil få for merarbeid. Hvis systemet med ikke-materiell motivasjon er godt utviklet, og personalet i utgangspunktet er lojale mot selskapet, kan materielle insentiver være minimale eller ikke-eksisterende.

Hvordan utnevne en mentor, ordne og betale for arbeidet hans

Tegn på at en organisasjon trenger et mentorsystem

Selskapet har et distribuert system med avdelinger der utførelsen av en rekke funksjoner er konsentrert.

Bedriften etterlater ofte ansatte på prøve eller i de tre første årene av arbeidet i bedriften.

Det er vanskelig for et selskap å overføre kunnskap, etter at en ansatt forlater, ingen vet hva han gjorde, de blir ikke overført, siden oppgavene til hver ansatt ikke er formalisert.

Selskapets produkt er komplekst og intellektuelt rikt, selskapet eier kunnskapen, og opplæring av nykommere på bakken er nødvendig.

Selskapet sameksisterer i markedet med sterke konkurrenter, det er nødvendig å hele tiden utvikle seg.

Det er andre grunner til at en eller annen form for veiledning kan være nødvendig i en organisasjon.

Stillingsprofil som en av suksessfaktorene til mentorsystemet

Oppsummerer alt som er sagt, blir det klart at både interne (motiverende) komponenter og forståelse av mål (spesifikk kunnskap, ferdigheter og evner) er viktig for å lykkes med mentorsystemet. For å velge riktig veiledningsplan for en nyansatt, må du opprette en jobbprofil. Beskriv tydelig funksjonene til hver ansatt, hva han trenger å vite og være i stand til å gjøre jobben sin effektivt. Identifiser også områder med proksimal utvikling, mulig karrierevekst. Dette er grunnlaget for opplæringsplanen for tilpasningsperioden.

For øyeblikket, når de beskriver mentorsystemet, stoler de på en av definisjonene. Ja, David Meister mener at mentoring er en investering i den langsiktige utviklingen av organisasjonen, dens "helse".

I følge Gareth Lewis, mentoring er et system av relasjoner og en serie prosesser hvor en person tilbyr hjelp, veiledning, råd og støtte til en annen.

Generelt sett kan veiledning defineres som prosessen med å overføre kunnskap og ferdigheter fra en mer erfaren person til en mindre erfaren.

Vi er veiledning vi vil forstå assistanse til unge spesialister i tilpasning og/eller assistanse til erfarne ansatte i selskapet når de endrer jobbansvar i tilfelle ansettelse i en ny stilling som følge av karrierevekst eller rotasjon . La oss kalle slike kategorier av personell i selskapet " avdelinger ”.

Elementer i et mentorsystem

Hele systemet med veiledning i et selskap kan deles inn i tre komponenter: mentees til eksterne og interne forhold i forretningsmiljøet, deres og påfølgende støtte.

Alle disse prosessene kan skje samtidig og/eller overlappe hverandre. Selv om avdelingene har mestret et visst sett med operasjoner, når de flytter til en annen stilling eller når de mestrer et nytt arbeidsområde, gjentas hele prosessen fra begynnelsen og utvikler seg i en spiral. Generelt er hele mentorsystemet et verktøy for å involvere ansatte i virksomhetens forretningsprosesser.

Innholdet i elementene i mentorsystemet

Systemelementer	Definisjon	Mål og målsettinger
Tilpasning	Prosessen med å inkludere nye ansatte i de eksterne og interne forretningsprosessene i selskapet. Endring av ansattes atferd i samsvar med omgivelsenes krav	Tilrettelegge for inntreden av unge spesialister, nye ansatte, reservister i stillingen. Den brukes til å fordype dem i bedriftskultur og forretningsprosesser
utdanning	Prosessen med å mestre kunnskap og ferdigheter	Brukes til å frigjøre potensialet til arbeidende ansatte og deres videre personlige og faglige utvikling, for eksempel ved flytting til ny stilling eller ved å bli inkludert i personalreserven. Ansatte må tilegne seg kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for å arbeide i samsvar med etablerte bedriftsstandarder
Eskorte	Prosessen med å forbedre de kvantitative og/eller kvalitative egenskapene til ferdigheter eller kunnskaper på et spesifikt område. Bruk av allerede tilegnet kunnskap og ferdigheter i en bestemt situasjon eller til et bestemt formål. Rådgivning og veiledning	Bro over gapet mellom læring og å oppnå resultater. Bli et viktig systemelement i selskapet, og gi det en ny kvalitet på en selvlærende organisasjon der ansatte stadig forbedrer sine ferdigheter

Hvor relevant er spørsmålet om å innføre et mentorsystem i russiske selskaper, ifølge en studie utført av Grant Thorntoni 2016. Den viste at russiske gründere begynte å tenke oftere på å finne kvalifiserte ansatte og utvikle personell. 35 % av de spurte sa at de planlegger å investere i utvikling, og 23 % tenker på å implementere et system for å identifisere talent i de tidlige stadiene av en karriere.

Ifølge eksperter har holdninger til ansatte endret seg i russiske virksomheter de siste årene. Dette forklares med det faktum at mange tidligere ledere av store selskaper, inkludert internasjonale, har kommet til små og mellomstore bedrifter, som har overført kulturen med å drive store forretninger dit. Ledelseskonsepter lånt av små og mellomstore bedrifter fra store vil bare bidra til vekst av små bedrifter.

Administrerende direktører og eiere av selskaper er enige om at det å gjenskape og utvikle en mentorkultur i en enkelt bedrift ikke krever store investeringer. Og med tanke på mangelen på kvalifiserte spesialister som mellomstore bedrifter har stått overfor i mange år, er dette også en god måte å lære opp og utvikle medarbeidere på.

Kasusstudier

Alt det ovennevnte bekreftes av vår mange års erfaring innen forretningsrådgivning. Hos mange russiske bedrifter har veiledning allerede blitt en integrert del av bedriftskulturen. Vi jobber kontinuerlig med selskaper fra ulike sektorer av økonomien, og vi er overbevist om at det er nok eksempler på utvikling og implementering av effektive veiledningssystemer. Her er noen av dem:

Eksempel #1.

I en regional restaurantholding med en stab på 750 personer, er opptil 70 % av personalet linjeansatte, nemlig: servitører, kokker, bartendere. Dette er unge mennesker, for det meste studenter som ennå ikke har jobbet noe sted, kom for å lære et yrke og jobbe i bedriften i høyst to-tre år. Det er få mennesker med reell praktisk erfaring. Derfor er en av hovedoppgavene satt av bedriftens ledelse å forberede ansatte på kortest mulig tid slik at de kan løse de oppgavene som er nødvendige for bedriften.

Etter en tilretteleggingsperiode åpner det seg to veier for unge fagfolk. Det første er å forbli for eksempel servitører, være flinke selgere og få anstendig godtgjørelse for arbeidet sitt. Og det andre er å utvikle seg videre og bli mentorer. Det er mentorene som faller inn i personalreserven, forutsatt at de har trent opp et visst antall servitører, fullført passende bedriftsopplæringsprogram og har høye personlige prestasjonsindikatorer.

Deretter skjer utviklingen av mentorer i en spiral: de er registrert i personalreserven for lederstillinger, deretter overføres de til "nybegynnerleder" -stadiet, hvor de har mentorer på et annet, høyere nivå, etc. Dermed kan de nå stillingen som leder av en kafé eller restaurant.

Eksempel #2.

Det er også et syn på mentorsystemet i interregionalt utviklerselskap med 130 ansatte. Dette selskapet er virkelig sosialt orientert og en av hovedverdiene som fremmes i det er omsorg for ansatte. En praksis som har vist seg godt er at nykommere fra de første dagene søkes omgitt av oppmerksomhet, støtte, oppriktig atmosfære og gi dem effektive verktøy slik at de raskt kan bli med på laget og venne seg til forretningsprosesser.

Personalstyringssystemet er bygget opp på en slik måte at mellomledere er interessert i videreutvikling av medarbeidere og er ansvarlige for deres etterfølgende personlige, faglige og karrieremessige vekst. Det er de som danner og trener opp personellreserven til selskapet, inkludert for deres stillinger.

I følge HR-tjenesten er opptil 80 % av toppstillingene besatt av ansatte som har vokst i selskapet. I kategorien prosjektledere startet 100 % av lederne sine karrierer i ingeniørstillinger.

Dermed opererer selskapet etter prinsippet om en selvlærende organisasjon, som lar det effektivt svare på endringer i forretningsmiljøet ved å skape innovative konstruksjonsteknologier og mestre ny kunnskap og ferdigheter.

Eksempel #3.

Ved en stor produksjonsbedrift av det militærindustrielle komplekset mer enn 8000 mennesker jobber. Etter de harde tidene på 90-tallet i forrige århundre, gjenskapte de det sovjetiske systemet med veiledning nesten bit for bit, tok det beste fra det og tilpasset det til markedets lover.

Til dags dato er arbeidet med personell utført i tre retninger:

- Akselerert tilpasning av nykommere til produksjonsprosessen. Dette arbeidet bygges etter individuelle utviklingsplaner og under veiledning av særskilte mentorer. Mentorer deltar i vurderingen av suksessen til avdelingene som har bestått prøvetiden. De uttrykker sin mening, som er avgjørende, om hensiktsmessigheten av videre arbeid i bedriften til nyansatte;
- Gjennomføre jevnlig videreutdanning i form av opplæring og praksis for eksisterende ansatte. Dette lar bedriften effektivt vokse en ny generasjon ingeniør- og tekniske spesialister;
- Systematisk dannelse og utvikling av personellreserven. Det inkluderer de mest motiverte og lojale ansatte i bedriften, som har den nødvendige kompetansen for å besette lederstillinger i fremtiden. Som regel er oppholdsperioden for spesialister i personellreserven ikke mer enn 2-3 år.

For å forhindre et personellhull i bedriften, blir følgende praksis implementert. Minst 2 år før han når pensjonsalderen, er hver leder forpliktet til å velge en spesialist som kan ta stilling og begynne å fordype ham i detaljene i aktiviteten hans. Dersom leder ikke kan ta stilling til etterfølger, så tilbyr personalforvaltningstjenesten kandidater fra personalreserven. Hun utfører også all etterfølgende koordinering og kontroll over veiledningsprosessen.

Også i denne virksomheten er det et system for å erstatte gamle spesialister med nye, der den tidligere ansatte blir en ekspert eller rådgiver. Samtidig er lønnen hans fullt bevart, og plassen hans overtas av en ny medarbeider, opplært av den gamle mot tilleggsgodtgjørelse. Dette systemet lar den eldre generasjonen smertefritt vike for sine yngre kolleger.

Fra eksemplene ovenfor kan det sees at russiske selskaper, forskjellige i deres spesifikasjoner og omfang, bruker en systematisk tilnærming til veiledning. Dette gir dem mulighet til å utvikle de ansattes evne til selvstendig og effektivt å utføre funksjonene som er tildelt dem. Og også raskt tilpasse seg arbeidsforholdene og bedriftskulturen til bedriften.

I enhver virksomhet som på en eller annen måte er knyttet til mennesker, ekspanderer og gjennomgår et personskifte, kommer det et øyeblikk når lederen stiller seg spørsmålet - hvordan trene nye ansatte og introdusere dem til et allerede dannet team?

Det er flott hvis lederen stiller dette spørsmålet før ankomsten av nykommere og forbereder et springbrett for dem. Men det hender at en ansatt får et sett med instruksjoner i starten, som han må finne ut av på egen hånd. Resultatet er den ansattes mistillit til det nye selskapet og redusert motivasjon for å jobbe. For å forhindre at dette skjer finnes det en profesjonell løsning – et mentorsystem.

I PRIME har mentorsystemet fungert siden dannelsen av selskapet i 2004 og åpningen av den første kafeen i Moskva. Opprinnelig forårsaket implementeringen av systemet noen vanskeligheter: På grunn av mangelen på erfarent personell som kunne trene andre, fungerte kafésjefene som mentorer for nykommere.

For dem ble det holdt spesialopplæring om alle aktuelle temaer i gjestfrihetsbransjen. En mentor kunne ha opptil 3-4 praktikanter, som hver trengte oppmerksomhet.

I løpet av arbeidet oppsto det også situasjoner som de kaféansatte møtte for første gang: kan vi slippe inn en gjest med dyr i kafeen, lar vi alle eller bare gjester bruke toalettet, skal kaffen hos oss ha samme temperatur om vinteren og sommeren, og mye mer. Alle spørsmål ble sendt inn til diskusjon i ledelsen – og så dukket det opp nye regler.

I dag er det én trainee for hver mentor på en kafé. Kassereren er opplært i minimum to uker, og lederen - i en måned. Med utviklingen og utvidelsen av nettverket innså vi at veiledningssystemet har blitt en integrert del av PRIME: våre ansatte mottar 70 % av kunnskapen sin på arbeidsplassen og kun 30 % – i klassetrening.

Mentorsystemet hos PRIME er en veletablert, men fleksibel mekanisme, ettersom hver nye medarbeider bringer noe nytt til selskapet.

Prinsipper for mentorsystemet

åpenhet

Mentoren er selv initiativtaker til kommunikasjon med den nyansatte, han er interessert i å akseptere og bruke den tilegnede kunnskapen. Hver mentor har sine egne hemmeligheter for hvordan man kan glede en gjest, bringe et smil, muntre opp, for eksempel er vitser om været og trafikkork spesielt relevante i Moskva.

2018 FIFA World Cup var en utmerket opplevelse i å jobbe med gjester, da flere PRIME-kafeer var selve hjertet av ferien, og ansatte ikke bare kunne øve seg på å kommunisere med utenlandske gjester, men også bli overbevist om nøkkelrollen til tjenesten i kafeen.

Ansvar

Arbeid med en ny medarbeider går i begge retninger: mentoren overfører ikke bare informasjon, men mottar også tilbakemeldinger, noen ganger til og med negativ. Alle vanskelighetene som en nykommer på arbeidsplassen må aksepteres av mentoren. Dette er den første personen på det nye stedet som praktikanten vil henvende seg til for å få hjelp eller råd.

Hvis en nybegynner går til høyere ledelse med problemene sine, betyr det at mentoren ikke er ferdig et sted.

For eksempel har vi en praksis med å tilby et herberge for ansatte fra andre byer. Hvis det oppstår noen hjemlige problemer, kan en ny ansatt kontakte en mentor, og han vil videreformidle forespørselen til spesialister på dette området. Slike semi-anonyme forespørsler bidrar til å raskt løse hverdagsproblemer og forhindre konflikter.

Utviklingsorientering

Mentoren påtar seg en forpliktelse til å være konstruktiv og positiv i vurderingen av traineens resultater, hans utførelse av oppgaver og å være bestemt ved brudd på hans faglige plikter.

Det første punktet er spesielt vanskelig for mentorer, siden subjektiv mening og en emosjonell reaksjon som er utarbeidet på automatisme ofte hindrer veilederen i å gi konstruktiv tilbakemelding. Dette ødelegger nybegynnerens tillit til sine egne styrker og evner. Med en kompetent og positiv mentor kan selv en nybegynner bli kafésjef på et år, vi hadde mange slike saker.

Hvilke egenskaper bør en mentor ha?

En fremtidig mentor må ha egenskaper som vil hjelpe ham ikke bare å lære en nybegynner, men også vokse seg selv. De viktigste egenskapene for en mentor:

tålmodighet,
omgjengelighet,
aksept for andres meninger og erfaringer.

En nyansatt har allerede sin egen bakgrunn som han kommer til ny jobb med. Det er viktig å ikke prøve å overbevise den ansatte, men å prøve å bruke hans erfaring og nye ideer til å forbedre arbeidet til hele teamet.

Det var takket være de nye ambisiøse medarbeiderne at i begynnelsen av etableringen av PRIME ble det utviklet et system med seks trinn, der ansatte klarte å slå og forberede en ordre på 90 sekunder. Og vår Coffee Orange-kalddrikk ble også til takket være en ny ansatt som blandet espresso og appelsinjuice hjemme og tilbød seg å gjenta denne prosessen på en kafé.

Hva er spesielt med voksenopplæring?

Det ser ut til at det er lettere å lære en voksen en ny person enn et barn. Den har allerede en teoretisk base, så vel som en praktisk basert på erfaring. Men dette er ikke alltid tilfelle: Hvis det er nok for et barn å motta kunnskap i seg selv som en motivasjon for læring, så trenger en voksen et endelig og meningsfullt mål, muligheten til å anvende kunnskap i praksis og resultatet.

Hvis vi for eksempel lærer en ny medarbeider å navigere i sortimentet, så er det viktig for ham å først se målet – å kjenne sortimentet for å kunne hjelpe gjesten med et valg og raskt slå gjennom bestillingen. Gjester vil gå tilbake til en slik ansatt, selv om de har det travelt, fordi han forstår produktet sitt. Som et resultat: økt salg, premier og.

Metoder for opplæring av nyansatte til mentorer

De fleste metodene bruker vi alle ubevisst i praksis. De er basert på barndomserfaringer som vi får mens vi leker eller lærer på skolen.

En miniforelesning, det vil si en muntlig presentasjon av selskapets regler, instruksjoner og annet materiale.
Demonstrasjon, når mentoren viser ved eksempel hvordan oppgaven skal utføres.
Et rollespill der mentoren fungerer som en potensiell klient eller kunde og hjelper til med å «tape» vanskelige situasjoner.
Analyse av saker fra den reelle praksisen til selskapet.
Modellere en situasjon der en ansatt må ta en uavhengig avgjørelse eller ta en viktig handling for første gang.
Undersøkelsen lar deg finne ut hvilke emner som ble bedre eller dårligere lært av en ny ansatt, samt identifisere "smertepunkter".
Tilsyn med handlingene til en nyansatt, når mentoren betror praktikanten en ansvarlig oppgave og overvåker implementeringen fra utsiden. Praktikanten oppfatter dette som en motivasjon for utvikling.
Involvere gjester i veiledningsprosessen. Dette er kunnskapen til PRIME når vi setter opp et spesielt skilt hvis en nykommer jobber i kassa på en kafé. Om ønskelig spiller gjestene selv rollen som mentorer, oppmuntrer, gir råd, til og med foreslår hvis den nye medarbeideren er forvirret. Dette gjør det lettere og mer avslappet for traineen å bli med på jobben, han er mindre bekymret, føler at gjestene behandler ham med forståelse.
Motivasjon er veldig viktig for enhver voksen, så oppgaven til en mentor er å finne ut hva som motiverer en ny medarbeider og sammen med sin leder bygge en utviklingsplan. Hvordan du gjør dette, vil vi fortelle i neste artikkel.

Hvordan få mest mulig

Kort oppsummering: et mentorsystem kan være effektivt for enhver bedrift hvis det er bygget riktig. For dette:

for rollen som mentorer, velg kun ansatte som virkelig er klare til å jobbe med nybegynnere, dele erfaringer, rette feil og inspirere til utvikling i yrket;
fordele belastningen på mentorer riktig, så vil de kunne gi praktikanter høykvalitets og nyttig tilbakemelding;
Snakk og diskuter situasjoner som ansatte har støtt på for første gang. Slike situasjoner kan være gode eksempler for videre arbeid av mentorer med praktikanter;
gjennomføre opplæringsøkter for dine ansatte, men husk: de mottar mesteparten av kunnskapen på arbeidsplassen;
ikke skynd deg å avvise kreative ideer fra nye ansatte - på denne måten risikerer du å gå glipp av et interessant og nyttig tilbud;
motivere en ny medarbeider - skape og skissere et oppnåelig mål for hans arbeid og utvikling i din bedrift. Dette kan være utsikter til forfremmelse, bonuser på slutten av året, eller noe annet;
bruke ulike undervisningsmetoder - caseanalyse, situasjonsmodellering. Involver sluttbruker/gjest i læringsprosessen, snakk gjerne om hva praktikanten snakker med.

Forsidefoto: bedriftsarkiv

Gjennomsnittsalderen for de som jobber i slike yrker som elektriske og gasssveisere, mekanikere og fresemaskiner er mye høyere enn for advokater eller markedsførere. Eksperter bemerker: tilbudet av arbeidere på arbeidsmarkedet faller, men etterspørselen vokser stadig ... I tillegg gir opplæring av unge mennesker i arbeidsyrker mest problemer - både i industribedrifter og i utdanningssystemet.

Hør - og du vil glemme, se -
og du husker, gjør - og du vil forstå.
Konfucius

Styrking av etterspørselen etter arbeidere (spesielt innen maskinteknikk, metallurgi - generelt i den "virkelige sektoren") kan snart føre til at de i nær fremtid kan bli de best betalte i landet. Men hvor finner man disse menneskene nå? I vår lille by Berdyansk har mangelen deres lenge blitt et alvorlig problem: det er mange industribedrifter i byen, og byingeniørhøgskolen er ikke i stand til å tilfredsstille det økende behovet for personell ...

Hva bør ledere gjøre i en situasjon der mulighetene for å rekruttere «ferdige» arbeidere til blåsnippjobber har gått ned? Det er bare én reell vei ut – å se etter alternative måter:

egentrening (i produksjon);
sende ansatte til studier ved fagskoler/tekniske skoler;
faglig omskolering i bedriftens opplæringssenter.

Vi bestemte oss for å lære opp folk på egenhånd, direkte på arbeidsplassen. Samtidig ble slik trening effektiv på mange måter nettopp på grunn av involvering av mentorer: introduksjonen av en nybegynner i en spesialitet og opplæring direkte på arbeidsplassen ble utført av en annen, mer erfaren ansatt med samme spesialitet.

Det viktigste "pluss" med mentorsystemet er at en erfaren mester kan formidle til studenten kunnskap om spesifikasjonene ved arbeid på en bestemt arbeidsplass, som han er godt kjent med. Denne formen for trening var veldig vanlig under Sovjetunionen, da den gjorde det mulig å raskt trene det nødvendige antallet arbeidere i en bestemt spesialitet. Det var viktig for oss at våre «gamle» selv en gang gikk gjennom et mentorsystem.

Det ser ut til at det kan være lettere for en HR-spesialist enn å innføre et mentorsystem: vi skriver de relevante forskriftene, koordinerer det med ledelsen, informerer teamet, og så gjenstår det bare å kontrollere prosessen. Dessverre ble det i virkeligheten oppdaget forskjellige "fallgruver" på vei til gjennomføringen av prosjektet, og det var mye flere problemer enn forventet.

I vårt selskap var hovedproblemet utvalg av folk som kunne bli mentorer (selv om ingen først trodde at dette kunne være et problem i det hele tatt). Hvorfor? Kvalifikasjoner og ferdigheter var nok for erfarne arbeidere, men en mentor må tross alt også ha mange andre egenskaper (for en liste over kriterier for valg av mentorer, se fanen. en)…

Tab. 1. Kriterier for valg av mentor

nr. p / s	Gruppe	Kriterium	Merk
	Arbeidsresultater	Gjennomføring av planlagte oppgaver høy arbeidsproduktivitet overholdelse av produktkvalitetskrav manglende ekteskap og klager fra ledelsen	Mentoren må selv demonstrere gjennomgående høy ytelse. Dette er spesielt viktig for områder hvor sannsynligheten for ekteskap er høy, og det er kostbart å fjerne det.
	Kvalifikasjon	Omfattende arbeidserfaring rang i spesialiteten (ikke lavere enn den femte) vitnemål/utdannelsesbevis alder - minst 30 år	Uten arbeidserfaring og nødvendige kvalifikasjoner er det umulig å lære noen hvordan man jobber riktig.
	Arbeidsorganisering	Evne til å organisere arbeidsplassen din, holde den i riktig orden disiplin, nitid	Eleven skal lære å holde arbeidsplassen ren, komme på jobb i tide. Hvis læreren selv ikke vet hvordan han skal følge disse reglene, vil eleven aldri kunne forstå betydningen deres.
	Personlige egenskaper og posisjon i teamet	Respekt fra teammedlemmer anstendighet, pliktoppfyllelse evne til å bygge relasjoner med fremmede	Den ansatte må bygge normale arbeidsforhold med kolleger ikke bare i sitt område, men også i andre avdelinger, hjelpe andre med å løse aktuelle problemer
	Motivasjon	Ønske om å hjelpe andre i deres faglige utvikling behov for nye opplevelser streber etter karriereutvikling interesse i å motta tilleggsvederlag	En person bør være fokusert på sin faglige og personlige utvikling, så vel som utvikling av andre, være interessert i å lære andre, kunne overføre akkumulert kunnskap og erfaring, og også gi moralsk støtte til studenten.
	Organisatoriske og pedagogiske evner	Evne til å sette eleven opp for ønsket resultat evne til å undervise, snakke og lytte	Jo klarere mentor er i stand til å uttrykke tankene sine (i tillegg i enkle og tilgjengelige ord), jo bedre for eleven. I tillegg skal mentoren kunne forsvare sin tro i konfliktsituasjoner.
	Arbeidserfaring i bedriften, produktkunnskap	Arbeidserfaring i bedriften - minst tre år kunnskap om teknisk dokumentasjon, produktutvalg	Mentoren må kjenne til bedriftens produkter, funksjonene i flyten av alle prosesser, prinsippene for samhandling mellom avdelinger, etc.

Mentoren må kunne:

gjøre den nye ansatte kjent med bedriften (territorium, organisasjonsstruktur, aksepterte oppførselsregler, bedriftskultur, kolleger, etc.);
gjøre deg kjent med produktutvalget og kravene til produserte produkter;
vise arbeidsplassen, gjennomføre en fullstendig orientering av den nye ansatte om bruk av maskiner og mekanismer;
snakke om jobbansvar og krav til utøveren på denne arbeidsplassen;
å lære en nybegynner å jobbe slik at han kan produsere produkter av det nødvendige kvalitetsnivået.

De fant følgende vei ut av situasjonen: de bestemte seg for å velge mentorer for nyansatte, tatt i betraktning hva slags kunnskap/ferdigheter de mangler for øyeblikket. For eksempel har en nybegynner litt erfaring i yrket, men han er ikke i det hele tatt kjent med produktene fra fabrikken vår - i dette tilfellet er hovedkriteriet for å velge en mentor 1) produktkunnskap (avsnitt 7 tabell 1) og 2) arbeidserfaring i bedriften.

Men å velge de riktige personene garanterer ikke at alle umiddelbart vil bli med på den nye oppgaven, fordi trening, overvåking, motivering av unge mennesker er en ekstra belastning! Det er mulig å få den forventede effekten av veiledning bare hvis hver master er interessert i å overføre sin kunnskap og ferdigheter til neste generasjon. Som "problemets historie" viser, er det å knytte en ung arbeider "på frivillig basis" til en mentor et bevisst tapende alternativ. Hvilke motivatorer vil virke?

Vår praksis bekrefter at den beste motivasjonen for øyeblikket er materiell interesse, uten dette er det ikke mulig å få den nødvendige effekten av veiledningssystemet. Ikke-materielle insentiver (en ny stilling, takknemlighet, et portrett i æresstyret, etc.) er også viktige, men - for det andre; det bør fortsatt legges vekt på økonomiske insentiver.

Søk og utvalg metoder for materiell motivasjon mentorer i selskapet vårt ble utført i etapper: nye tilnærminger ble introdusert, deretter evaluert med tanke på effektivitet, deretter revidert og ferdigstilt ... Denne syklusen ble gjentatt mange ganger før vi kom til dagens system. Her er hva vi prøvde til vi fant det beste alternativet:

JEG. Vårt firma bruker en stykke-bonus form for godtgjørelse: ansatte har ikke lønn, lønn belastes for volumet av faktisk produserte produkter til fastsatte satser. Det ble bestemt: for mentorperioden å betale ekstra til mentoren - i mengden 10% av beløpet til månedslønnen hans. Samtidig får eleven i opplæringsperioden minstelønn pluss betaling for produktene han har laget etter godkjente satser. Begrunnelsen var:

mentoren, med hjelp av studenten, vil være i stand til å lage flere produkter enn han pleide å gjøre alene (for hver produksjonsenhet vil han motta ekstra lønn, og i tillegg en tilleggsbetaling for veiledning på 10 % av lønnen);
studenten får et visst minimum, og har også en reell mulighet til å tjene mer.

Vi trodde at siden den faktiske lønnen til mentoren ville øke betydelig, ville dette være et godt insentiv for vellykket opplæring av nye arbeidere. Men det viste seg at i praksis denne tilnærmingen ineffektiv:

mentoren ble konstant distrahert fra arbeidet for å hjelpe studenten eller kontrollere handlingene hans, derfor hadde han ikke tid til å oppfylle normen sin og tapte inntekter;
studenten produserte en stor mengde arbeid bare takket være hjelp fra en erfaren mester: i produktene han laget ble en betydelig del av merverdien faktisk skapt av mentoren, selv om studenten fikk pengene for det.

resultater : mentoren er demotivert; en utdannet ung arbeider, etter å ha skilt seg med statusen som lærling, kunne ikke umiddelbart oppfylle de etablerte produksjonsstandardene på egen hånd. For noen nybegynnere kom dette overraskende, fordi de ikke lenger hadde en viss sats, og inntjeningen ble kun dannet av akkordsatser. De kom til den konklusjonen at de «tapte penger» og sluttet uten å begynne å jobbe seriøst. På den første fasen av uavhengig arbeid tjente de virkelig mindre, men snart økte lønnen til tidligere studenter betydelig, bare dette måtte nås ...

Systemet krevde klart revisjon.

II. Gitt feilene til det første alternativet, ble det gjort endringer i systemet for mentorers motivasjon. Nå:

studenter fikk utbetalt lønn i størrelsesorden minimumslønnen;
mentor mottok betaling for alle produkter laget sammen med studenten, pluss (som før) et tillegg på 10 %.

Motivasjonen til mentorer ble forbedret - de så fordelen med rask opplæring av studenter, siden antall deler laget med dem i et par (og følgelig mengden lønn) var avhengig av dette.

Men dette systemet viste seg å være «skjevt», nå i retning av mentorens interesser. I utgangspunktet ble det avtalt at studietiden skulle være seks til ni måneder – avhengig av spesialitet, men kunne forlenges «av objektive grunner». For eksempel, hvis a) på grunn av særegenhetene ved produksjonsprosessen i en bestemt tidsperiode, kunne mesteren ikke vie nok tid til avdelingen sin; b) det var ingen bestilling på produkter; c) det var ingen verk av en viss kompleksitet osv.

resultater : mentorer forsøkte å strekke opplæringsperioden for å få økt lønn ("for seg selv og for den fyren"). Selvfølgelig viste dette alternativet seg å være uakseptabelt for selskapet, så systemet ble revidert på nytt.

III. Vi har nå bestemt oss for å oppmuntre akselerert trening for nybegynnere: tilleggsbeløpet for veiledning ble satt i omvendt proporsjon med studieperioden (det vil si at jo lenger nybegynneren går i læretiden, jo mindre godtgjørelse får mesteren). Samtidig ble betalingen for ulike treningsperioder tilnærmet forskjellig:

1) seks til ni måneder inklusive: arbeidet til mentoren med studenten ble betalt til det maksimale (betaling for alle produkter produsert sammen med studenten pluss 10 % av mentorens månedlige lønn);

2) 10–12 måneder: mentorhonorarer redusert (kun 5 % av mentors månedslønn);

3) mer enn ett år: veiledning ble ikke betalt.

resultater : Da vi foreslo disse endringene, var vi redde for at mentorer ville "droppe" studenter som ikke var fullt forberedt etter første trinn. Men bekymringene våre viste seg å være ubegrunnede – systemet begynte endelig å fungere normalt.

Etter en tid ble de første resultatene oppsummert. Til tross for alle forbedringene, hadde systemet med veiledningsmotivasjon fortsatt en betydelig ulempe: kvaliteten på opplæringen av unge arbeidere var i stor grad avhengig av størrelsen på lønnen til formannen. Vi bestemte at dette var tyngende for bedriften, så vi prøvde å bruke ulike metoder for ikke-materiell motivasjon:

Først av alt, arrangerte en konkurranse blant studenter, hvor vinneren fikk tittelen "Best Prepared Student". Mentoren, hvis menighet vant konkurransen, mottok a) et hedersbevis, og også b) en ukes ekstra permisjon. Men, som det viste seg, for flertallet av erfarne arbeidere som vi ønsker å se som mentorer, ble ikke ekstra ferie et seriøst motiv for å jobbe med unge mennesker - eldre mennesker har mindre behov for ekstra fritid (disse behovene er ganske høyt blant unge mennesker, spesielt unge ektemenn) og fedre).

for det andre, prøvde å "røre opp" entusiasmen til erfarne arbeidere: de forklarte at arbeidet til en mentor er en anerkjennelse av høy profesjonalitet, et tegn på høy status i selskapet. Men alle våre anerkjente mestere med erfaring visste allerede at arbeidsyrker er etterspurt, ledelsen setter pris på dem, og de har den høyeste rangeringen.

Til slutt lovet vi å betale en ekstra engangsbonus for å forberede den beste studenten. Dette endret kort holdningen til mennesker til veiledning til det bedre - en slik metode kunne imidlertid ikke lenger kalles ikke-materiell motivasjon. Som et resultat ble programmet for ikke-materiell motivasjon av mentorer fullstendig begrenset, fordi Det var ulønnsomt å spare penger på utdanning.

Men motivasjon er ikke alt. Mens vi introduserte et mentorsystem i produksjonen, møtte vi også andre problemer:

1. Hvordan fikse studentens overgang til kategorien "ekte" (fullverdige, uavhengige) arbeidere?

For å etablere slutten av læretiden har vi utviklet prosedyre for kvalifikasjonsvurdering mottatt av unge arbeidere.

Her er hvordan denne prosessen er organisert i vår fabrikk. Når mentoren er overbevist om at eleven er klar for selvstendig arbeid, informerer han nærmeste leder om slutten av opplæringsperioden. Deretter settes det sammen en spesialkommisjon, bestående av sjefen for butikken, sjefsingeniøren, formannen på stedet (som studenten er knyttet til), ingeniøren for arbeidsrasjonering, økonomen, teknologen og HR-spesialisten. Medlemmene av kommisjonen, i samsvar med den etablerte prosedyren, kontrollerer kunnskapen og ferdighetene til den unge arbeideren, og bekrefter (eller ikke bekrefter) hans kvalifikasjoner.

For å demonstrere de tilegnete ferdighetene utfører studenten et praktisk eksamensarbeid, som evalueres av kommisjonens medlemmer. Deretter tester de teoretisk kunnskap. Hvis resultatene av arbeidet blir positivt vurdert av alle medlemmer av kommisjonen, forlater arbeideren gruppen med studenter og begynner å jobbe i "normal modus".

Samtidig med å sjekke den unge arbeiderens beredskap til å handle uavhengig, blir også mentorens arbeid evaluert: hvor godt taklet han oppgaven sin? kan han bli betrodd opplæring av unge arbeidere i fremtiden?

2. Hvordan sikre gjennomføringen av elevopplæringssyklusen?

Hva er essensen i spørsmålet? Vi hadde et tilfelle da en student, etter den tredje måneden med opplæring, klaget til arbeidslederen (som hans nærmeste leder) at mentoren krevde at han skulle gjøre 80 % av arbeidet på egen hånd og generelt «glemt» avdeling. Men kommisjonen fant ikke noe «galt» i mentorens handlinger. Hvordan endte konflikten? Mentoren krevde selv overføring av studenten til en annen master, hvoretter kommisjonen fant en ny mentor for studenten.

Etter vår erfaring er spørsmålet om en mentor kan nekte å lære opp en ung arbeidstaker midt i opplæringsperioden best avgjort på forhånd, slik det er fastsatt i forskrift om veiledning. Vår avgjørelse: selvfølgelig har mentoren rett til å nekte de forpliktelsene som er påtatt, men bare hvis studenten ikke overholder sine forpliktelser.

3. Hvem skal føre tilsyn med mentorprosjektet?

Det avhenger av bedriftens egenskaper. I vårt selskap gjennomføres metodisk opplæring av mentorer av HR-tjenesten, som vedlikeholder en database over studenter og mentorer ( fanen. 2), og utarbeider også alle nødvendige dokumenter (protokoller om tildeling av et yrke og/eller arbeidskategori, pålegg om inkludering i mentorbasen, forskrift om veiledning) og tiltak for å forbedre opplæringssystemet. På nødvendig HR-personell sammen med en mentor utvikle Plan for utdanningen etc. Kandidater til mentorer innstilles av avdelingslederne, etter vurdering godkjennes de av direktør (dette vedtaket føres på egen linje i rekkefølgen for ansettelse av ny medarbeider).

Tab. 2. Base av mentorer (fragment)

nr. p / s

FULLT NAVN.

Stilling, yrke

Utflod

Fødselsdato

Arbeidserfaring innen spesialiteten

ansettelsesdato

Antall trente

statu med

FULLT NAVN. student

Studieperiode

startdato

planlagt sluttdato

faktisk sluttdato

Ivanov Sergey Viktorovich

elektrisk sveiser

gratis

Yurko Andrey Anatolievich

Verktøymaker

Sidorov Yury Viktorovich

Vasiliev Petr Olegovich

gratis

Petrenko Yury Vladimirovich

gratis

Andreev Vasily Vasilievich

gratis

Yatsenko Yakov Andreevich

elektrisk sveiser

Durov Oleg Olegovich

Dmitrov Evgeny Vladimirovich

Fres

Ivasyuk Ivan Sergeevich

Rublev Petr Vasilievich

Skjerper

gratis

Hvilken type funn vi gjorde for oss selv ved å innføre veiledning ved anlegget?

Artikkel levert til portalen vår
redaktørene av bladet "Personalsjef"

Utdanning, utvikling, opplæring

Nøkkelord:

1 -1

Mentoring (mentoring) har vært en av nøkkelmetodene for personalutvikling for mange bedrifter rundt om i verden, uavhengig av størrelse og type aktivitet, i mange år.

I følge Dictionary of Economics and Finance kan mentoring defineres som individuell eller kollektiv beskyttelse av erfarne arbeidere over individuelle nybegynnere, eller grupper av dem, eller en form for utdanning (patronage), opplæring og tilpasning av unge ansatte i en organisasjon , som involverer overføring av mentorerfaring og innføring av en arbeidskultur og bedriftsverdier til studenten.

I definisjonen av vokabularet for personalledelse er veiledning definert som en metode for å utdanne og trene ansatte direkte på arbeidsplassen, som har både individuelle og kollektive former.

I bredere forstand er mentoring en relasjonsbasert metode for personalutvikling der en mer erfaren og kunnskapsrik medarbeider bistår en mindre erfaren eller mindre kunnskapsrik medarbeider i arbeidet. Begrepet veiledning er bredere enn enkel informasjonshjelp i arbeid, siden det også inkluderer utviklingsrelasjoner, konstant dialog og arbeid med slike oppgaver som praktikanten ikke kunne løse på egen hånd.

Mentoring er en uformell prosess for å dele kunnskap, sosial erfaring og psykologisk støtte mottatt av traineen i arbeid, karriere og faglig utvikling. Mentoring innebærer uformell kommunikasjon, vanligvis mellom to personer, over en lang periode, mellom en ansatt som har en stor mengde relevant kunnskap, visdom eller erfaring, og en ansatt som har mindre av det.

Mentorens personlighet spiller en nøkkelrolle i den vellykkede eller omvendt destruktive effekten av denne metoden for personellutvikling. Mentoren skal ikke bare ha relevant kompetanse, kunnskap eller erfaring, men også være i stand til å formidle dem riktig og til rett tid til traineen.

Det følger at ikke alle er i stand til å oppfylle rollen som en mentor. I tillegg til utmerket mestring av faglige ferdigheter, bør mentorer ha en rekke personlige egenskaper, hvorav det først og fremst bør bemerkes ansvarsfølelse, målrettethet, lydhørhet, tålmodighet, sans for takt, mestring av kommunikasjonsteknikker og høy selvorganisering.

Viktig for en mentor er evnen til å fengsle og interessere menigheten sin. Dette øker de ansattes motivasjon og effektiviteten av læringsprosessen betraktelig. Selv etter at praksisoppholdet er avsluttet og traineen begynner selvstendig arbeid, må mentoren observere ham og være klar til å hjelpe i vanskelige situasjoner.

I moderne terminologi er det vanlig å skille mellom veiledning, der mentoren har en høyere offisiell status enn traineen, og faktisk er hans leder, og mentoring, der traineen får hjelp av en kollega med lik offisiell status .

I det andre tilfellet er mellommenneskelige relasjoner som regel stort sett mindre formelle, og det etableres tettere og mer tillitsfulle bånd mellom deltakerne i opplæringen. Ulempen med denne typen veiledning er den økte kompleksiteten ved å velge en passende spesialist som kan påta seg rollen som mentor. For dette treningsformatet er det vanlig å bruke begrepet budding, og mentoren selv kalles vanligvis "buddy" (fra engelsk buddy - friend, buddy).

Et viktig aspekt ved veiledning som metode for personalutvikling er at det ikke krever pause fra arbeidsprosessen. Det vil si at gjennom hele opplæringsperioden forblir den ansatte på arbeidsplassen og fortsetter å utføre sine faglige oppgaver. Dessuten er selve læringsprosessen bygget på å løse typiske arbeidsoppgaver, som automatisk løser problemet med avvik mellom teoretisk opplæring og praktiske aktiviteter.

I praksis skilles det mellom formell og uformell veiledning. Uformelle er de arbeidsforhold som oppstår mellom partnere på egen hånd. Formell veiledning, derimot, innebærer en strukturert prosess for å støtte veiledning fra en organisasjon, henvender seg til målgrupper av ansatte.

Vanligvis brukes formell veiledning som en del av et utviklingsprogram for nøkkelmedarbeidere, nyansatte unge fagfolk, ansatte med høyt potensial og ansatte som forbereder seg på lederstillinger.

I mellomstore og store bedrifter brukes veiledning for å forbedre systemer for utvikling og beholde personalet. Mentorprogrammer kan tjene en rekke formål, inkludert introduksjon av nye ansatte, utvikling av eksisterende ansatte, beholde ansatte og øke arbeidstilfredsheten.

I tilpasningsprosessen lar veiledning nyansatte jobbe sammen med mer erfarne kolleger (mentorer), og motta nødvendige råd, hjelp og tips i arbeidet. Ifølge statistikken blir nyansatte som får mentorer dobbelt så ofte i bedriften som de som ikke hadde mentorer.

Å redusere personalomsetningen ved bruk av mentorprogrammer er også relevant for eksisterende ansatte, siden den trente medarbeideren på den ene siden mottar profesjonell støtte på jobben, og på den andre siden konstant mellommenneskelig kommunikasjon med mer erfarne medarbeidere, og blir mer fordypet i bedriften. kultur og indre livsbedrifter.

Mentorforhold, i sin natur, fremmer karrierevekst og gir visse fordeler til alle aspekter av læring:

Mentoren utvikler lederevner, hever sin status i selskapet, får et rykte som en profesjonell og tilliten til kolleger, deltar i dannelsen av et profesjonelt team (noe som er spesielt viktig, siden effektiviteten til hele teamet avhenger av ytelsen til hvert av medlemmene).
Den ansatte får rettidig bistand på tilpasningsstadiet, noe som gjør det enklere og raskere å venne seg til organisasjonen, får støtte i å løse komplekse arbeidsoppgaver, i faglig og karriereutvikling.
Selskapet stabiliserer antall ansatte, gjennom reduksjon av personalomsetning, danner et team av høyt kvalifiserte og lojale ansatte.
Personalledelsestjenesten, ved et utviklet mentorsystem i en bedrift, får en kraftig støtteressurs, siden mentorer blir involvert i nesten alle større HR-prosesser.

Tiltrekningskraften og den åpenbare fordelen med denne metoden for alle parter som er involvert i læringsprosessen er en av grunnene til at veiledning ikke har mistet sin relevans på lenge, til tross for fremveksten av nye utviklinger innen opplæringsmetoder for personell.

Mentoring lar deg utvikle en ansatt ikke bare profesjonelt, men også personlig, noe som til syvende og sist også har en innvirkning på arbeidsresultatene.

Siden det er mange forskjellige veiledningsteknikker, krever denne typen medarbeiderutvikling at de har et bevisst og strategisk valg.

I 1995 ble det utført en studie av veiledningsteknikkene som er mest brukt i vestlig virksomhet, som gjorde det mulig å identifisere blant dem de fem mest ettertraktede elementene som ligger i de fleste teknikker, inkludert:

"Ledsagelse": innebærer en forpliktelse fra mentor til å bistå praktikanten, som inkluderer å ta del i utviklingen og faglige aktiviteter til den ansatte gjennom hele opplæringsperioden.
"Såing": innebærer dannelsen av den trente medarbeideren av de kunnskapene eller ferdighetene som ennå ikke er relevante, men som i fremtiden vil være av verdi når det kommer til stykket, når situasjonen krever det. Seeding lar deg gradvis forberede traineen på de kommende arbeidsoppgavene, selv i tilfeller hvor de ansatte selv ennå ikke er klare for slike endringer.
"Katalyse": i dette tilfellet bestemmer mentoren seg for å fordype studenten i et miljø med endring, provosere en utvidelse av horisonten, endre oppfatningen og rekkefølgen av verdiene til studenten som trenes. Teknikken er basert på forståelsen av at når endringer når et kritisk nivå, kan læring gjøre et kvantesprang.
"Vis": Mentoren demonstrerer ved personlig eksempel visse ferdigheter, metoder for å utføre bestemte handlinger, måter å løse oppgavene på, og gjør dermed spesifikke arbeidssituasjoner forståelige.
«Harvesting»: Mentoren fokuserer på å få tilbakemelding fra trainee om hva som ble lært under opplæringen og hvilke konklusjoner som ble trukket av det. Nøkkelspørsmålene her er "Hva er lært?" og "Hvor nyttig er dette på jobb?".

Både disse og andre veiledningsteknikker kan brukes av mentorer i nødvendig kombinasjon, avhengig av situasjonen og personligheten til de ansatte som trenes. I slike situasjoner anbefales det å se etter «læringsmomenter» for å «forsterke eller realisere potensialet til de ansatte som trenes». Samtidig er det nødvendig å ta hensyn til at personlig tillit til en mentor er like viktig i opplæringen som hans faglige ferdigheter.

I moderne russisk praksis er hovedtreningsteknikken i veiledning "Tell-Show-Do"-modellen. Denne teknikken tilhører de formelle, siden mentoren formulerer målet om opplæring på forhånd, danner en liste over kunnskaper, ferdigheter og evner som den ansatte må ha ved slutten av mentorperioden.

På det første trinnet (fortell) forklarer mentoren oppgaven til den trente medarbeideren, etter å ha delt den inn i trinn. Store oppgaver er delt inn i flere deler og gjennomføres i separate økter. Mentoren stiller spørsmål til den ansatte for å være sikker på at han har absorbert informasjonen. Den ansatte gjenforteller innholdet i oppgaven med egne ord.

I andre trinn (show) viser mentoren hvordan oppgaven skal utføres, og gir kommentarer underveis om hvordan og hvilke av elementene han utfører. Avslutningsvis sjekker mentoren om alt arbeidet som ble utført var tydelig for eleven, og om nødvendig foretar en ny forklaring.

I tredje trinn (do) utfører den ansatte oppgaver selvstendig. Veilederen kan be den ansatte om å ta et bestemt skritt igjen dersom han ikke er fornøyd med kvaliteten på arbeidet. På slutten gir mentoren tilbakemelding til den ansatte og snakker med ham om kriteriene for å evaluere resultatene oppnådd i opplæringen.

Dermed kan fordelene med veiledningsmetoden formuleres som følger:

Opplæring av ansatte direkte på arbeidsplassen;
Personlig tilnærming, som i størst grad tillater å ta hensyn til de personlige egenskapene til den trente ansatte;
Forenkling og akselerasjon av prosessen med tilpasning av nye ansatte;
Akselerert formidling av bedriftskultur og bedriftsverdier blant trente ansatte, øker arbeidstilfredsheten;
Redusert personalomsetning;
Øke motivasjonen til trente ansatte;
Forbedre det mellommenneskelige og profesjonelle samspillet mellom ansatte.

Ulempene med metoden inkluderer:

Redusert arbeidseffektivitet for en ansatt som har tatt rollen som mentor;
Ustrukturert presentasjon av informasjon;
Mangel på pedagogiske læringsalgoritmer.

Avslutningsvis er det verdt å merke seg nok en gang at metoden for veiledning nå, som den har vært i mange år, er en av de mest populære metodene for å trene og utvikle personell, både i Russland og i utlandet. Selv i tilfeller hvor en bedrift ikke har råd til å utarbeide et fullverdig mentorprogram, kan potensielle mentorer danne dem på egenhånd, på en uformell måte. Med riktig ledelsesstøtte kan denne typen veiledning også ha en høy pedagogisk effekt til minimale kostnader.