Oppgave: Styre tilpasning av personell ved virksomheten. Tilpasning av ny medarbeider i organisasjonen Problemet med personaltilpasning i virksomheten

"HR-avdelingen til en kommersiell organisasjon", 2013, N 9

TILPASNING AV NY ANSAT I ORGANISASJONEN

Alle begynner før eller siden å engasjere seg i arbeidsaktivitet. Noen - privat virksomhet, gründervirksomhet, lederarbeid. Andre jobber for innleie etter arbeidskontrakt, som betyr en underordnet stilling. Men hvem du enn er – leder, salgssjef, advokat eller gründer – vil du uansett møte problemet med å tilpasse ansatte til organisasjonen. Sant, i ett tilfelle - som en ny ansatt, tilpasse seg arbeidsforholdene, og i det andre - som leder eller eier av organisasjonen, som er forpliktet til å gi gunstige forhold for tilpasning av personer som er ansatt. Denne artikkelen avslører problemet med personaltilpasning i to aspekter - fra stillingen til en nybegynner og fra stillingen til en arbeidsgiver.

Hva er personaltilpasning?

I vid forstand betyr ordet "tilpasning" prosessen med å tilpasse en organisme til nye eksistensforhold. I livet står en person overfor en rekke situasjoner, man må tilpasse seg mennesker, miljø, omstendigheter ... Tilpasning til ytre forhold skjer konstant. Arbeidsaktivitetssfæren er intet unntak, men tilpasning har sine egne egenskaper.

Tilpasningen av en ansatt kan defineres som prosessen med "introduksjon" i organisasjonen, tilpasning til arbeidsmiljø, forhold og arbeidsform, samt til det sosiale miljøet i organisasjonen. Tilpasning innebærer å endre egen atferd i samsvar med omgivelsenes krav, noe som øker effektiviteten i utførelsen av arbeidsfunksjoner og bidrar til å oppnå bedre resultater. Suksessen og tilpasningshastigheten til en ny ansatt er indikatorer på et høyt utviklingsnivå av teamet, dets samhold og intern integrasjon.

Mål for personaltilpasning

Hovedmålet med tilpasningsprosedyren er å gjøre det lettere for en nyansatt å komme inn i organisasjonens liv på kortest tid med minst psykofysiologiske tap og med de høyeste ytelsesindikatorene. Dette målet kan anses oppnådd under følgende forhold:

1. Kommisjonen av en nybegynner av minimum antall feil knyttet til utviklingen av funksjonelle oppgaver.

2. Kompetent og vennlig samspill av en nyansatt med kolleger.

3. Oppfyllelse av arbeidstakeren med høy kvalitet og så raskt som mulig av sine arbeidsoppgaver.

4. Ansattes tilfredshet med den nye jobben.

5. Redusere personalomsetning.

Typer personaltilpasning

I litteraturen er tilpasningen av personell klassifisert forskjellig avhengig av de valgte kriteriene: tilpasning av ansatte og tilpasning av organisasjonen er kjennetegnet ved fag; ved tilgjengeligheten av arbeidserfaring - primær (personer uten arbeidserfaring) og sekundær (personer med yrkeserfaring) tilpasning; av natur - aktiv (en ny ansatt anstrenger seg for å tilpasse seg arbeidsforholdene) tilpasning og passiv (ansatt tar ikke spesielle handlinger for å bli med i teamet); i henhold til resultatene - progressiv (som et resultat øker arbeidsproduktiviteten, nivået av disiplin og effektiv sosial kommunikasjon til den ansatte) tilpasning og regressiv (indikatorer reduseres; typisk for tilfellet når målene for tilpasning ikke oppnås).

La oss se nærmere på klassifiseringen etter emnet tilpasning, eller innholdet i informasjon. I henhold til dette kriteriet skilles det mellom seks typer tilpasning.

1. Bedriftstilpasning er en innledende fase av arbeidsaktivitet. Det innebærer å gjøre en ny medarbeider kjent med selskapets strategiske mål og prioriteringer, innhente informasjon om dens plass i markedet, struktur, styrende organer, prosedyre for dokumenthåndtering, motparter og prosedyre for samhandling med dem, og andre aspekter ved aktiviteten. . Det blir klart for nybegynneren den generelle retningen for fremtidig arbeid: arbeid i et stort produksjonsselskap med utenlandsk kapital og med en stab på 1000 personer er én ting, og i et lite selskap som driver med handel og innkjøp i en kommunes territorium , med en stab på rundt 20 personer, er det helt annerledes.

2. Sosial tilpasning - tilpasningen av den ansatte til den sosiale atmosfæren i organisasjonen, vedtakelsen av normene for atferd og kommunikasjon som eksisterer i teamet, bygge et system av relasjoner med kolleger. På dette stadiet lærer den ansatte hvordan det er vanlig å kommunisere med lederen, underordnede og jevnaldrende; med hvem du skal spise lunsj, ta en røyk, hvilke temaer og hvem du ikke bør kommunisere med, hvem du skal henvende deg til for å få hjelp, råd osv.

3. Organisasjonstilpasning - dette er utviklingen av organisatoriske og hverdagslige problemer knyttet til hvor du skal legge igjen tingene dine, når og hvor lønn utstedes, hvem som vil hjelpe med å sette opp en datamaskin, hvor du skal drikke te, hvordan du utsteder et pass, hvem som bestiller skrivesaker, hvordan det er vanlig å feire bursdager og andre

4. Teknisk (teknologisk) tilpasning - utviklingen av en nyansatt av utstyret og programvaren som brukes i organisasjonen (telefon, faks, skanner, skriver, datamaskin, etc.).

5. Faglig tilpasning er tilpasning til arbeidsforhold, utvikling av arbeidsfunksjoner, dannelse av faglige personlige egenskaper og en positiv holdning til arbeid. Faglig tilpasning går raskere dersom den ansatte får mulighet til å lære for eksempel på kurs, opplæring eller ved hjelp av en mentor.

6. Psykofysiologisk tilpasning er tilpasningen av en ansatt til arbeids- og hvileregimet i organisasjonen. Regimer i ulike organisasjoner kan variere betydelig. Ukjente forhold for en nybegynner vil kreve tid for fysiologisk tilpasning og utvikling av en positiv holdning til slike forhold. For eksempel har en person som aldri har jobbet i turnus det vanskelig å venne seg til å jobbe natt eller gå over fra 8-timersdag til 12-timersdag. Overtidsarbeid, lange jobbreiser viser seg også å være et alvorlig stress for de som ikke har opplevd dette før.

Vellykket psykofysiologisk tilpasning er en av de alvorlige betingelsene for det videre effektive arbeidet til en ansatt.

Stadier av tilpasning

Tilpasningsstadiene til en nyansatt er suksessive stadier av tilpasning til arbeidsforholdene i organisasjonen. Hvis vi tar "arbeidslivet" til en gjennomsnittlig arbeider, kan vi skille de følgende stadiene av hans tilpasning fra ansettelsesøyeblikket til øyeblikket med stabilt arbeid.

1. Innledende fase. Varigheten avhenger av det haster med å stenge en ledig stilling og kan variere fra et par dager til flere uker. På dette tidspunktet forberedes en arbeidsplass, et sett med arbeidsklær for nybegynneren, en datamaskin eller annet utstyr tildeles, en mentor bestemmes. En ansatt som kom til en organisasjon der dette stadiet ble vist tilbørlig oppmerksomhet, vil ha en følelse av stabilitet og pålitelighet, noe som er viktig når du skal velge arbeidssted. Hvis en kandidat allerede har blitt utnevnt til en bestemt stilling, er det en god idé å introdusere ham for teamet før ansettelsesøyeblikket - dette vil lindre litt psykologisk spenning.

2. Introduksjonsstadiet er som regel første arbeidsuke, når den ansatte er registrert i personalavdelingen, signerer arbeidskontrakt, stillingsbeskrivelse, gjør seg kjent med det interne arbeidsreglementet og andre lokale reguleringsrettsakter, er instruert i sikkerhet og arbeidsbeskyttelse, blir kjent med ledelsen i selskapet, kolleger, underordnede.

3. Å gå inn i en stilling er et av nøkkelstadiene der det blir klart om en nyansatt takler målene og målene som er satt og om han vil fortsette sin karriere i denne organisasjonen. Inntreden i stillingen varer om lag tre måneder, det vil si i prøvetiden. I løpet av denne perioden utvikler den ansatte visse mønstre av mellommenneskelige relasjoner i teamet, bruker sine faglige ferdigheter og evner i utførelsen av tildelte oppgaver, gjennomgår opplæring, som kan uttrykkes i form av veiledning eller delta på kurs og opplæring. Som en del av dette stadiet er det svært viktig å gi en ny medarbeider psykologisk støtte, evaluere effektiviteten av arbeidet hans, om nødvendig, hjelpe til med å løse mellomliggende oppgaver, gi praktiske eksempler på å løse lignende situasjoner i organisasjonen, og også bistå i bygge relasjoner med kolleger.

4. Siste (funksjonelle) stadium. På dette stadiet blir resultatene av prøvetiden oppsummert, det faglige nivået og beredskapen til den ansatte til å utføre jobboppgaver vurderes. En arbeidstaker som har bestått prøvetid karakteriseres som regel også som bestått arbeidstilpasning. På dette stadiet opplever han ikke følelser av spenning, frykt, usikkerhet; mestret den nødvendige mengden kunnskap og ferdigheter, profesjonell rolle; indikatorer på arbeidet hans passer avdelingslederen; den ansatte kommuniserer fritt og enkelt med kolleger og vet hvordan han skal finne et kompromiss og forsvare sin mening.

Personelltilpasningsmetoder

Tilpasningsmetoden forstås som et sett med metoder, midler, teknikker som gjør at en ny medarbeider kan bli en fullverdig del av teamet og produksjonsprosessen. Det vil si at dette faktisk er tiltak som tar sikte på å skape gunstige forutsetninger for effektiv inntreden av en ny medarbeider i stillingen. Tilpasningsmetoder kan være svært forskjellige, blant dem er følgende:

opplæring i jobben;

Trening, business spill;

Introduksjonsrunde;

Demonstrasjon av pedagogiske filmer;

veiledning;

Veiledning av personalavdelingen;

Testing.

Tilpasningsmetoder velges individuelt, i forhold til en bestemt ansatt, under hensyntagen til hans faglige ferdigheter og psykofysiologiske tilstand.

Briefing på arbeidsplassen utføres av spesialister fra arbeidsbeskyttelsesavdelingen eller ledere for strukturelle avdelinger i organisasjonen i henhold til programmene og forskriftene som er vedtatt i organisasjonen og godkjent på foreskrevet måte i samsvar med kravene i lovgivning og andre regulatoriske rettsakter. om arbeidsbeskyttelse, lokale forskrifter for organisasjonen, sikkerhetsinstruksjoner arbeidskraft, teknisk og operasjonell dokumentasjon.

Opplæring og forretningsspill lar den ansatte utvikle analytisk tenkning, løse ulike simulerte problemer i ulike arbeidsområder, etablere forretningsmessig og vennlig kommunikasjon med kolleger, hvis løsningen velges i fellesskap. Treningene er rettet mot kortvarig intensiv opplæring (fra én til fem dager), der det vanligvis holdes små teoretiske seminarer, forelesninger, og deretter den praktiske utviklingen av informasjonen eller ferdighetene som mottas. Deltakerne blir introdusert i en faktisk livssituasjon og tilbudt å finne en løsning. Et forretningsspill er en annen type trening, der en forretningssituasjon simuleres. Deltakerne i spillet får sine roller og må opptre som de ville gjort i det virkelige liv. Dette gjør det mulig å vurdere ulike atferd og ved å analysere dem identifisere feil og finne den optimale løsningen for hvert enkelt tilfelle. Som et resultat, når en lignende situasjon oppstår i et reelt forretningsmiljø, vil ansatte raskt ta den riktige avgjørelsen. Treninger og forretningsspill kan holdes på bedriftens kontor med lite eller ingen avbrudd fra personalet fra deres vanlige arbeid. Effektiviteten av slike hendelser er at resultatene deres som regel umiddelbart brukes av ansatte i arbeidet.

Det finnes også langsiktige opplæringssystemer, for eksempel oppfriskningskurs.

De fleste organisasjoner i løpet av prøvetiden tildeler en mentor til en ny ansatt, som bringer nykommeren oppdatert om arbeids-, organisasjons- og bedriftsspørsmål, og hjelper ham med å mestre arbeidsfunksjoner og komme nærmere teamet på kortest mulig tid.

Ved personlige samtaler med nærmeste leder eller HR-spesialist får ansatte nyttig informasjon og svar på spørsmålene sine.

Tilsyn fra personaltjenesten er en slags "fjern" veiledning, der personalspesialisten med jevne mellomrom ber om informasjon fra avdelingslederne om den nyansatte, arbeidet som utføres av ham, den psykologiske tilstanden, humøret osv. Om nødvendig, personalansvarlig kan invitere den ansatte til å gjennomføre intervjuer og testing for effektiviteten av tilpasning.

Studieturer hjelper deg raskt å venne deg til bedriften, for å forstå hvor enkelte divisjoner er lokalisert, hvem som gjør hva og til hvem og om hvilke saker du kan kontakte.

Demonstrasjon av undervisningsfilmer er også en av treningsformene som gjør at den ansatte kan tilpasse seg et nytt sted. Pedagogiske filmer kan handle om konkrete livssituasjoner som noen gang har oppstått i organisasjonen, eller hvordan man skal opptre på en profesjonell måte. Etter å ha sett filmen får den ansatte muligheten til å analysere disse situasjonene, diskutere med en mentor eller arbeidskolleger og uttrykke sin holdning.

Arbeidstilpasningsledelse

Arbeidstilpasningsledelse er arbeidsgiverens aktivitet i planlegging, organisering, gjennomføring og overvåking av tilpasningsprosessen til en ny ansatt i organisasjonen. Lederen av organisasjonen, lederne for strukturelle avdelinger bør seriøst nærme seg spørsmålet om tilpasning av nye ansatte, siden kvaliteten direkte påvirker effektiviteten av arbeidet.

Arbeidsoppgavene til tilpasningsledelse er:

Sikre akselerert oppnåelse av akseptable ytelsesindikatorer;

Tilrettelegge for inntreden av en ny ansatt i teamet, redusere følelsen av angst, selvtillit;

Redusere "omsetningen" av personell;

Sparer tiden til nye kollegaer, som vil bli brukt på hjelp og råd;

Øke arbeidstilfredsheten til den nye ansatte;

Samlet kostnadsbesparelse.

Arbeidstilpasningsledelse inkluderer tre sammenhengende organisatoriske elementer:

1. Strukturell konsolidering av tilpasningsstyringsfunksjoner.

2. Anvendelse av personelltilpasningsmetoder.

3. Informasjonsstøtte av tilpasningsprosessen.

Strukturell konsolidering av tilpasningsstyringsfunksjoner innebærer tildeling av en spesiell strukturell enhet i organisasjonen som arbeider med styring av arbeidstilpasning, spesielt fordelingen av spesialister involvert i tilpasningsledelse, etter divisjoner (verksteder, avdelinger). Som regel utfører personalavdelingen funksjonene for å administrere arbeidstilpasning, utvikler ulike lokale dokumenter for å forbedre effektiviteten av denne prosessen, organiserer opplæring og andre former for utdanning, arrangerer mentorskap og overvåker effektiviteten av anvendelsen av tilpasningsmetoder.

Basert på resultatene av anvendelse av tilpasningsmetodene omtalt ovenfor, oppsummerer arbeidsgiver resultatene av tilpasningen av en ny ansatt.

Informasjonsstøtte for tilpasningsprosessen er assosiert med innsamling og evaluering av indikatorer for nivå og varighet, som karakteriserer effektiviteten av arbeidsaktivitet, den aktive deltakelsen fra den ansatte på sine forskjellige områder, ansattes tilfredshet med arbeidet som helhet eller dets individuelle aspekter.

Dermed er arbeidstilpasningsledelse en av de viktige aktivitetene til enhver organisasjon, som gjør det mulig å løse mange problemer i den innledende ansettelsesfasen og fører til høye ytelsesindikatorer og skape en vennlig atmosfære i teamet.

E. Yu. Zharova

journalekspert

"Personalavdelingen

kommersiell organisasjon"

Signert for trykking 30.08.2013

• Tilpasning, onboarding

Nøkkelord:

1 -1

Når du går inn i en ny jobb, er det nyttig å erkjenne behovet for tilpasning. Det er fornuftig å være tålmodig og gi deg selv en tankegang: ikke hopp for konklusjoner. Mange nybegynnere, møtt med de første vanskelighetene, mister lysten til å kjempe. En måned går, en ny - og den nye medarbeideren finner en passende unnskyldning for å forlate bedriften. Denne oppførselen er fullstendig uberettiget. På ethvert arbeidssted oppstår det først vanskeligheter. I de fleste tilfeller er det fornuftig å vente litt lenger, anstrenge seg for å overvinne vanskeligheter - og situasjonen går tilbake til det normale.

De fleste problemene for nybegynnere oppstår på grunn av mangel på tilstrekkelig informasjon om arbeidsflyt, forskrifter osv. Derfor er det svært viktig på hvert trinn (klausul 1.2, avsnitt 1) ​​å gi støtte til en nyansatt, gi omfattende informasjon, dele erfaringer, introdusere kolleger. Mangel på denne informasjonen påvirker også arbeidsgleden.

Problemene for nybegynnere kan deles inn i to grupper: profesjonell og kommunikasjon. Førstnevnte er direkte relatert til offisielle oppgaver, sistnevnte er problemer med kommunikasjon med kolleger.

Til første gruppe problemer inkluderer:

• - tilpasningsperioden innenfor denne perioden, "nykommere" trenger omsorg, både nærmeste overordnede og de ansvarlige for gjennomføringen av personalpolitikken i organisasjonen - personalavdelingen. Det må forstås at de fleste i de første arbeidsdagene er mest redde for å ikke takle en ny stilling, oppdage mangel på erfaring og kunnskap, vise inkompetanse, ikke finne et felles språk med lederen og kollegene og deres. plassering, ikke bli oppfattet som en helhet og til slutt miste jobben;
• - neste tilpasningsproblem kan identifiseres som "overbelastning" av nyansatte i den første arbeidsperioden, noe som sikkert vil ha en negativ innvirkning på tilpasningsprosessen, men også "underbelastning" på jobb og å sette forenklede oppgaver kan forårsake negative øyeblikk i tilpasningsprosessen, slik som undervurdering av unge fagfolk og mistillit til dem;
• - det er også umulig å ignorere spørsmålene om motivasjon til en ny ansatt i tilpasningsperioden. Sterke verktøy for å motivere nye medarbeidere og lykkes med å tilpasse dem inkluderer samtaler med ledelsen, avklaringer og anbefalinger. Slike møter og instruksjoner gir nykommeren en følelse av selvtillit, reduserer følelsen av behov og ubrukelighet, øker dramatisk følelsen av tilhørighet til organisasjonen;
• - i prosessen avsløres et slikt problem som fraværet av en tilpasningsperiode som sådan - det er verken institusjonen for veiledning, eller forsøk på å skape forutsetninger for den nyansatte å gå inn i stillingen og teamet;
• - Et annet problem med tilpasning av en ung (ny) ansatt kan være situasjonen med sammenligning med de som hadde stillingen før hans ankomst. I dette tilfellet kan det utvikles et kompleks av inkonsekvens med posisjonen, eller frykt for å være verre enn forgjengeren, eller omvendt, en spesiell iver for arbeid;

Co. andre gruppe relatere:

Forhold til kolleger og ledelse, konfliktsituasjoner på arbeidsplassen – dette er også et av problemene med å tilpasse en arbeidstaker til nye sosiopsykologiske arbeidsforhold.

• - forhold til ledere på forskjellige nivåer, dette gjelder avdelingsledere og toppledere, der spesialister er underordnet, og i prosessen med sosial og psykologisk tilpasning møter man oftest problemer som er som følger:
  • 1. Til å begynne med er det ikke alltid mulig å finne et felles språk med underordnede på grunn av deres forsiktighet. Teamet vet ikke hva de kan forvente av en ny leder, for i begynnelsen av arbeidet viser en person som regel sine positive sider og skjuler de negative nøye, og det må gå nok tid før teamet klarer å danne en riktig mening om lederen.
  • 2. Det er fare for misforhold mellom nivået på leder og nivået på underordnede. Hvis lederen er hode og skuldre over teamet, vil underordnede ikke være i stand til å oppfatte hans krav eller ordre tilstrekkelig, for eksempel basert på en ikke-standard tilnærming, og lederen vil finne seg selv i posisjonen som en general uten en hæren. Hvis det motsatte skjer, viser teamet seg å være en "flokk uten hyrde" - dette alternativet kan føre til følelsesmessig spenning, spesielt når den tidligere sjefen hadde et høyere profesjonelt nivå.

Som et resultat av en studie utført i administrasjonen av byen Kataysk, kan vi fastslå følgende faktum at problemene som nykommere i administrasjonen står overfor kan deles inn i to grupper: profesjonell og kommunikasjon. Førstnevnte er direkte relatert til offisielle oppgaver, sistnevnte er problemer med kommunikasjon med kolleger.

Den første gruppen av problemer inkluderer:

Tilpasningstiden varer like lenge som prøvetiden - 3 måneder, innenfor denne perioden trenger unge fagpersoner omsorg, både deres nærmeste overordnede og de som er ansvarlige for gjennomføringen av personalpolitikken i organisasjonen - personalavdelingen.

De fleste er de første arbeidsdagene mest redde for ikke å takle en ny stilling. Å finne mangel på erfaring og kunnskap, vise inkompetanse, ikke finne et felles språk med lederen og kollegene og deres plassering, ikke bli akseptert som helhet og til slutt miste en jobb - dette problemet finner også en løsning innenfor rammen av stadiene av personalpolitikk som følges av personalavdelingen til Kataysk byadministrasjon.

Det neste tilpasningsproblemet er arbeidsbelastningen til unge fagfolk i den første arbeidsperioden. Dette vil selvfølgelig ha en negativ innvirkning på prosessen med tilpasning av ansatte. Men å sette forenklede oppgaver kan også forårsake negative aspekter i tilpasningsprosessen, for eksempel undervurdering av unge fagfolk og mistillit til dem.

Det er også umulig å ignorere spørsmålene om motivasjon til en ny ansatt i tilpasningsperioden. Sterke verktøy for å motivere nye medarbeidere og lykkes med å tilpasse dem inkluderer samtaler med ledelsen, avklaringer og anbefalinger. Slike møter og instruksjoner gir nykommeren en følelse av tillit, reduserer følelsen av behov og ubrukelighet, og øker dramatisk tilhørigheten til organisasjonen.

Under samtalen med de ansatte ble det også avdekket et problem som manglende tilpasningsperiode. Det er ingen veiledningsinstitusjon, ingen forsøk på å skape forutsetninger for at en ny medarbeider kan komme inn i stillingen og teamet.

Et annet problem med tilpasning av en ny ansatt kan være situasjonen med sammenligning med de som hadde stillingen før hans ankomst. I dette tilfellet kan det utvikles et kompleks av inkonsekvens med stillingen, eller frykten for å være verre enn forgjengeren, eller omvendt, en spesiell iver for arbeid. Forhold til kolleger og ledelse, konfliktsituasjoner på arbeidsplassen – dette er også et av problemene med å tilpasse en arbeidstaker til nye sosiopsykologiske arbeidsforhold.

En spesiell kategori av problemer er relasjoner med ledere på forskjellige nivåer, dette gjelder avdelingsledere og toppledere, i hvis underordnede spesialister er i ferd med tilpasning.

De vanligste problemene er som følger:

1. Til å begynne med er det ikke alltid mulig å finne et felles språk med underordnede på grunn av deres forsiktighet. Teamet vet ikke hva de kan forvente av en ny leder, siden en person i begynnelsen av arbeidet som regel viser sine positive sider og skjuler de negative nøye, og det må gå nok tid før teamet klarer å danne en korrekt mening om lederen.

2. Det er fare for misforhold mellom nivået på leder og nivået på underordnede. Hvis lederen er hode og skuldre over teamet, vil underordnede ikke være i stand til å oppfatte hans krav eller ordre tilstrekkelig, for eksempel basert på en ikke-standard tilnærming, og lederen vil finne seg selv i posisjonen som en general uten en hæren. Dette alternativet kan føre til følelsesmessig spenning, spesielt i tilfellet når den tidligere sjefen hadde et høyere profesjonelt nivå.

3. Aksepten fra teamet til en ny leder er forbundet med å sammenligne ham med forgjengeren og mangelen på en følelsesmessig forbindelse med ham.

Prosessen med gjensidig tilpasning av den ansatte og organisasjonen, basert på aksept eller ikke-aksept av den første av nye faglige og organisatoriske arbeidsforhold, bør assosieres både med strategisk planlegging i organisasjonen og med eksisterende programmer for å motivere ansatte, vurdere og utvikle personell, og selvfølgelig med dagens bedriftsorganisasjonskultur. Det er HR-avdelingens utilstrekkelige oppmerksomhet på denne funksjonen, mangelen på klart regulerte prosedyrer for tilpasning av nyansatte som medfører at den nye medarbeideren ikke jobber inn i teamet, hans avgang eller oppsigelse på initiativ fra administrasjonen. Følgelig reduseres effektiviteten av tiltak for bemanning av organisasjonen, og effektiviteten til organisasjonen som helhet faller. For vellykket organisatorisk og faglig tilpasning er det tilrådelig å opprette og utvikle veiledningsinstitusjonen i organisasjonen slik at den nye medarbeideren ikke blir forlatt etter å ha startet arbeidet. En mentor kan som regel enten være en linjeleder eller en erfaren ansatt ved denne enheten som har bevist seg positivt.

Mentor er betrodd hoveddelen av arbeidet med den faglige tilpasningen av ny medarbeider, samt en del av arbeidet med organisatorisk tilpasning. Naturligvis er de ansatte i personaltjenesten forpliktet til å kontrollere og rette opp mentorens arbeid. For mentorer er det nødvendig å innføre ytterligere insentiver i tilfelle vellykket tilpasning av de "sponsede" i teamet. For tilpasning av nyansatte trenger HR-tjenesten å gjennomføre periodiske aktiviteter. Organisatorisk er det fornuftig å skille mentor og den nyansatte inn i en egen sektor innenfor avdelingen. I dette tilfellet får mentoren status som sjef for sektor med alle fullmakter og underordnet avdelingsleder. Dette frigjør avdelingslederen fra en ekstra belastning ved å delegere et visst spekter av myndighet til mentoren, og mentoren får på sin side tilstrekkelige verktøy for vellykket implementering av sine funksjoner.

Som et resultat av kostnadene ved å utvikle, implementere og vedlikeholde en effektiv tilpasningsprosedyre, vil organisasjonen få følgende resultat:

Redusere kostnadene ved å finne nye ansatte;

Redusere antall oppsigelser av ansatte som gjennomgår prøvetid, både på initiativ fra administrasjonen og etter eget ønske;

Dannelse av en personalreserve (veiledning er en mulighet for en erfaren ansatt til å få ledererfaring);

Redusere tiden for å nå lønnsomhetspunktet for nye ansatte.

Hvis organisasjonen som et resultat av tilpasningsprosessen på kortest mulig tid mottar høyt motiverte medarbeidere som jobber for et stabilt resultat, så er tilpasningsprosessen til ansatte i denne organisasjonen virkelig effektiv.

Etter vår mening, for å løse de identifiserte problemene, er det nødvendig å utføre følgende rekke handlinger:

tildeling av to ansatte fra de ansatte i personalavdelingen som skulle være direkte involvert i forvaltningen av tilpasningssystemet. Disse arbeiderne må ha en fullstendig forståelse for tilpasning og være profesjonelle innen sitt felt (psykolog og sosiolog). Disse arbeiderne ville gjøre følgende:

utvikling og implementering, med deltakelse av funksjonelle styringstjenester for organisering av tiltak for å redusere de negative effektene av arbeidet til en ikke-tilpasset ansatt, for å stabilisere arbeidsstyrken, øke arbeidsproduktiviteten til ansatte, øke jobbtilfredsheten, koordinere aktivitetene til alle koblinger knyttet til tilpasning, til implementering av spesifikke tiltak, endring av parametere ytre miljø, etc.;

sluttføring av det eksisterende bonussystemet og dets tilpasning til den eksisterende virkeligheten. Nemlig bonuser til ansatte som har bestått tilpasningsperioden på kort tid, økte produktiviteten og kvaliteten på arbeidet. Det ville være mer effektivt å belønne ikke bare en ny ansatt, men også hans mentor, slik at han ville ha et insentiv for fruktbart arbeid med en nykommer, hans opplæring. Dette vil påvirke ikke bare produktiviteten til den nye medarbeideren, men organisasjonen som helhet, siden en godt trent medarbeider ikke vil forstyrre kollegene sine;

rettferdig belønningssystem. Det er tilrådelig å nominere kandidater for promotering av ikke bare den ansatte selv, men også hans nærmeste leder, dette vil øke produktiviteten til andre ansatte også, siden lederen ville være interessert i dette.

For å løse alle problemene ovenfor, må du gjøre følgende:

1. Umiddelbart etter ansettelse er det nødvendig å danne en stabil positiv holdning til bedriftsstandarder og prosesser blant nyansatte, samt å aktivere og vedlikeholde personlige ferdigheter i å anvende standarder i arbeidsstandard og ikke-standard situasjoner.

2. I prosessen med tilpasning er det ikke nødvendig å overbelaste nybegynnere med en stor mengde informasjon, stillingsbeskrivelser, bedriftsregler. Selvfølgelig er alle disse dokumentene viktige, men forsøm ikke uformell kommunikasjon, noe som vil bidra til å unngå frykt, usikkerhet og misforståelser.

3. Det er nødvendig å legge forholdene til rette for å forstå yrket ditt i lys av ny jobb. Noen fagressurser kan være uavhentede her, mens andre tvert imot vil kreve videre utvikling og forbedring. I tillegg er det nødvendig at den nyansatte har en god forståelse av sine faglige utsikter for en ny jobb: opplæring, karrierevekst, ny skala av oppgaver, et annet kompleksitetsnivå.

4. Organisasjonen skal vedta et program for onboarding-prosessen for nyansatte, som skal angi hvem som har ansvar for å forberede ny arbeidsplass, avklare internt regelverk, diskutere med en nyansatt kompensasjonspakken og dennes nye arbeidsoppgaver mv.

5. Suksessen med tilpasning avhenger i stor grad av en rent menneskelig holdning til en nyansatt og av hans holdning til en ny jobb. Derfor er det viktig å starte arbeidet med tilpasning under intervjuer. Hovedprinsippet for kommunikasjon mellom arbeidsgiver og kandidat bør være pålitelig, sannferdig informasjon.

6. Det er mulig å organisere bedriftstrening for nykommere: alle nye ansatte er samlet i to eller tre dager og noe arbeid blir gjort med dem, institusjonen for veiledning er organisert.

7. Til syvende og sist avhenger suksessen med tilpasning av de gjennomtenkte og konsekvente handlingene til alle mennesker som er involvert i tilpasningsprosessen, av deres oppriktige interesse for hverandre, i teamarbeid og i kvalitative resultater av aktivitet.

Dermed øker oppmerksomheten til prosessen med tilpasning av spesialister i personalavdelingen, siden den nåværende situasjonen krever mobil ytelse av et betydelig antall forskjellige, ganske komplekse funksjoner. Hvis en person er dårlig kjent med vanskelighetene ved sine allsidige plikter, lider arbeidsprosessen av dette, og han er selv skuffet over en ny jobb før han er i stand til å innse at han med passende opplæring og hjelp kan takle vanskeligheter. I denne forbindelse bør tilpasningstiltak også ha funksjonen å beholde og sikre en ny ansatt i virksomheten. Dette tilrettelegges av forlengelsen av tilpasningsperioden, når arbeidet til en ny spesialist støttes av kontroll fra en leder på høyere nivå og passende assistanse.

Personaltilpasning er et sett med innsats og aktiviteter som tar sikte på å sikre at en nyankommet eller nyansatt medarbeider blir vant til nye arbeidsforhold, bedriftskultur, aksepterte normer og regler så raskt som mulig, og når et normalt produktivitetsnivå for organisasjonen.

Problemer med personaltilpasning
Prosedyrer for personaltilpasning er utformet for å gjøre det lettere for nye ansatte å komme inn i organisasjonens liv. Forskning viser at 90 % av personer som sluttet i jobben i løpet av det første året tok avgjørelsen den første dagen av sin stilling. Hvilke grunner motiverer nybegynnere til å ta en slik beslutning?
1. Et stort avvik mellom virkeligheten og de løftene om godtgjørelse og dets betingelser som ble gitt til kandidater av representanter for arbeidsgiveren under utvelgelsen.
2. En ny ansatt er overlatt til seg selv uten støtte og opplæring, han bruker mye krefter på å overvinne ikke bare objektive, men også subjektive, uberettigede vanskeligheter som får ham til å tenke på oppsigelse.
3. En ny ansatt, etter å ha gjort seg kjent med situasjonen ved bedriften, kommer til den konklusjon at det ikke er utsikter til ytterligere faglig og karrierevekst.
4. Den nyansatte ble ikke hjulpet til å overvinne psykologiske barrierer, han hadde anspente forhold til kolleger, teamet begynte å avvise nykommeren.
5. Den nye ansatte hadde ikke et forhold. med direkte sjefen, hans stivhet, ondskap og konstante nit-plukking forgifter livet hans.
6. Den nyansatte passet ikke inn inn i organisasjonen bedriftskulturen, godtok ikke de standardene, tradisjonene og verdiene som deles av kollegene hans på jobben.
7. Den nyansatte overvurderte sine evner og taklet ikke de pliktene han ble tillagt.

Hovedmålene for personaltilpasning:
Redusere kostnadene til bedriften ved å redusere tiden for nye ansatte til å oppnå de etablerte standardene for utførelse av arbeidet;
Redusere virkningen av angst og usikkerhet på oppførselen til nye ansatte;
Redusere personalomsetning ved bedriften i kategorien nyansatte;
Utvikling i nye ansatte av den faglige kunnskapen og ferdighetene de trenger for å fullføre arbeidet sitt;
Dannelse av en følelse av tilhørighet til organisasjonen i en ny ansatt, samle arbeidsstyrken;
Dannelse av en korrekt forståelse av den nye medarbeideren av pliktene og oppgavene han står overfor;
Dannelse av et høyt nivå av motivasjon for arbeid og forståelse av deres rolle i suksessen til organisasjonen i en ny ansatt;
Involvering av erfarne medarbeidere i prosessen med opplæring og utdanning av nytt personell.

Organisering av personaltilpasningsprosessen
Hvem er ansvarlig for onboarding-prosessen? Dette er ikke et tomt spørsmål, slik det kan virke ved første øyekast. I noen virksomheter er dette ansvaret lagt til HR-avdelingen, i andre på ledere strukturelle underavdelinger, og for det tredje til opplæringsavdelingen. Alt det ovennevnte de involverte deltar i prosessen med tilpasning av nyansatte, men enhver prosess må ha egen eier. Fullmakter til avdelingslederen er begrenset av hans omfang, han kan ikke være ansvarlig for tilpasning av personell i hele virksomheten. Hvis "smøre" dette ansvaret mellom alle ledere, da vil vi miste kontrollen og få vår egen versjon av tilpasning i hver enhet. Opplæringsavdelingen utfører bare en del av funksjonene til personaltilpasning, lederen har ikke evnen til å styre hele prosessen. Mest av alt er lederen av HR-tjenesten egnet for stillingen som eier av prosessen, spesielt siden tilpasning av personell er hans hovedfunksjon. Vi behandlet ett organisatorisk problem, men det var et annet problem knyttet til med delegasjon fullmakter til å effektivt styre prosessen med tilpasning av personell. Dette er kreftene som HR-ledere hos de fleste innenlandske virksomheter mangler, og uten dem er det umulig å effektivt utføre de grunnleggende funksjonene til ledelsen: planlegging, organisering, kontroll og koordinering. Det er ønskelig å formalisere prosedyrene knyttet til tilpasning av personell i et eget dokument eller standard.

Hovedtypene personaltilpasning
Typer personaltilpasning er de bestanddelene i den generelle prosessen med arbeidstilpasning, bestemt av egenskapene til produksjonen og det økonomiske systemet og sosiale relasjoner i organisasjonen. Skille:
Psykofysiologisk tilpasning;
Sosiopsykologisk tilpasning;
profesjonell tilpasning;
Organisatorisk tilpasning.
Hele artikkelen kan leses i vedlagte fil.
**

Arbeidstilpasning av personell- gjensidig tilpasning av arbeideren og organisasjonen, basert på den gradvise inkluderingen av arbeideren i produksjonsprosessen i nye for ham profesjonelle, psykofysiologiske, sosiopsykologiske, organisatoriske, administrative, økonomiske, sanitære og hygieniske og husholdninger og rekreasjon.

Under driftsforhold rollen som tilpasning vokser. Samtidig er det nødvendig å nøye studere erfaringene til utenlandske selskaper som gir økt oppmerksomhet til tilpasning av unge arbeidstakere. Denne kategorien personell trenger spesiell omsorg fra administrasjonen av organisasjoner.

Ofte faglig tilpasning betraktes som en prosess for å introdusere en person til å jobbe innenfor en viss ramme, inkludert ham i produksjonsaktiviteter, mestre forholdene og oppnå standarder for arbeidseffektivitet. Tilpasning kan imidlertid ikke bare betraktes som å mestre en spesialitet. Det gir også tilpasning av nybegynneren til de sosiale normene for atferd som gjelder i teamet, etablering av slike samarbeidsforhold mellom den ansatte og teamet, som i størst grad sikrer effektivt arbeid, tilfredsstillelse av de materielle, hjemlige og åndelige behovene til begge parter.

Mål for personaltilpasning:

1. redusere oppstartskostnadene, siden mens en ny ansatt ikke kjenner jobben sin godt, jobber han mindre effektivt og krever ekstra kostnader;
2. redusere graden av bekymring og usikkerhet blant nyansatte;
3. redusere arbeidsomsetningen, siden hvis nykommere føler seg ukomfortable i en ny jobb og unødvendig, kan de svare på dette ved oppsigelse;
4. sparer tid for lederen og ansatte, da arbeidet som utføres under programmet bidrar til å spare tid for hver av dem;
5. utvikling av en positiv holdning til arbeid, arbeidsglede.

Oppgaver til tilpasningsstyringsenheten eller spesialisten:

• organisering av seminarer, kurs om ulike spørsmål om tilpasning;
• gjennomføre individuelle samtaler med lederen, mentor med en ny ansatt;
• bestå intensive korttidskurs for nye ledere som tiltrer;
• bestå spesielle opplæringskurs for mentorer;
• bruke metoden for gradvis komplikasjon av oppgaver utført av en nybegynner;
• utførelse av offentlige engangsoppdrag for å etablere kontakter mellom en ny ansatt og teamet;
• forberedelse av en erstatning under rotasjon av personell;
• gjennomføre spesielle rollespill i teamet for å samle ansatte.

Personaltilpasningsprosess

Informasjonsstøtte av prosessen Tilpasning består i å samle inn og evaluere indikatorer for nivå og varighet. Innsamling og behandling av informasjon anbefales utført som en del av prosedyren gjeldende forretningsvurdering av personell. For innenlandske organisasjoner er hovedproblemet med informasjonsstøtte for tilpasning behovet for å akkumulere normative indikatorer for nivået og varigheten av tilpasningen.

For en leder kan informasjon om hvordan tilpasningsprosessen for nye ansatte er organisert i enheten hans fortelle mye om graden av utvikling av teamet, nivået på dets samhold og intern integrasjon.

Former for personaltilpasning

Det finnes følgende former for tilpasning:

Sosial tilpasning- dette er prosessen med å venne seg til det sosiale miljøet og gjøre det om til aktivitetssfæren, som involverer følgende stadier:

• introduksjon til miljøet;
• aksept og assimilering av normene og verdiene til dette miljøet;
• en aktiv holdning fra subjektet til dette miljøet for mest mulig å tilfredsstille gjensidige interesser.

Produksjonstilpasning- prosessen med å inkludere en ansatt i et nytt produksjonsområde for ham, assimilering av produksjonsforhold, normer for arbeidsaktivitet, etablere og utvide forholdet mellom den ansatte og produksjonsmiljøet.

Faglig tilpasning preget av ytterligere utvikling av muligheter, kunnskap og ferdigheter, samt dannelse av faglig nødvendige personlighetstrekk, en positiv holdning til ens arbeid.

Psykofysiologisk tilpasning- tilpasning til nye fysiske og psykiske belastninger, fysiologiske arbeidsforhold.

Sosiopsykologisk tilpasning– Samtidig med utviklingen går den ansatte inn i prosessen med sosiopsykologisk tilpasning til organisasjonens team.

Organisatorisk tilpasning- den ansatte blir kjent med funksjonene i den organisatoriske mekanismen for bedriftsledelse, stedet for enheten hans og posisjonen i det overordnede målsystemet og i organisasjonsstrukturen. Med denne tilpasningen skal den ansatte danne seg en forståelse av sin egen rolle i produksjonsprosessen.

Økonomisk tilpasning. Hvert yrke er preget av spesielle måter for materielle insentiver, og lønn er relatert til dets forhold og organisering. Formålet med økonomisk tilpasning er lønnsnivået og, som nylig har blitt relevant, aktualiteten til utbetalingen.

Typer personaltilpasning

Det er to typer tilpasning:

1. Primær tilpasning- tilpasning av ungt personell som ikke har yrkeserfaring (som regel, i dette tilfellet snakker vi om nyutdannede fra utdanningsinstitusjoner).
2. Sekundær tilpasning- tilpasning av ansatte med yrkeserfaring (som regel endre objektet for aktivitet eller yrkesrolle, for eksempel når du flytter til lederrangering).

Tilpasningsperiode kan deles inn i tre stadier:

Bekjenningsstadiet

På dette stadiet lærer en ny spesialist organisasjonens mål og mål, miljøets mikroklima, sammenligner dem med sine mål, forventninger og ideer om denne organisasjonen. På slutten av dette stadiet må den ansatte tydelig forstå om denne organisasjonen og arbeidsplassen passer ham eller om han gjorde en feil.

Administrasjonen utfører på sin side følgende arbeid i forhold til den nyansatte:

• bekrefter til slutt riktigheten av beslutningen om å melde arbeidstakeren inn i staten;
• sikrer en rask overgang fra spesialisten til fullverdig ytelse av funksjonene som er tildelt ham;
• avslører potensialet til den ansatte;
• bestemmer til slutt yrkeskategoriene til en nyansatt og påfølgende individuell utvikling i prosessen med videre arbeid.

Alle de ovennevnte problemene må løses i løpet av prøvetiden eller praksisperioden til en nyansatt.

tilpasningsstadiet

Tilpasningstiden til en ansatt kan dekke en periode fra én måned til ett år. Dens spesifikke varighet avhenger direkte av hjelpen han får av hans nærmeste leder, personaltjeneste, kolleger og underordnede. I denne perioden må nykommeren "passe" inn i laget.

Assimileringsstadiet

I løpet av denne perioden går den ansatte gjennom stadiet med fullstendig tilpasning, takler sitt jobbansvar fullt ut, kan selv skissere ytterligere målinnstillinger, blir et fullverdig medlem av teamet.