hjem Arbeid og utdanning Den beste skolerektor er en tidligere lærer, ikke en ekstern leder. Hva vellykkede skolerektorer gjør og hva mislykkede skolerektorer ikke Rektorens rolle i å lære nye ting

Den beste skolerektor er en tidligere lærer, ikke en ekstern leder. Hva vellykkede skolerektorer gjør og hva mislykkede skolerektorer ikke Rektorens rolle i å lære nye ting

UDC 316.354; 373,1 P-90

Puchkova Tatyana Egorovna

direktør for Nizhneolkhovskaya ungdomsskole [e-postbeskyttet]

Skolerektor som en innovativ leder for en utdanningsinstitusjon (personellaspekt)

Merknad:

Artikkelen viser at rektor, som fungerer som innovasjonsleder, står overfor sammenhengende problemer: umuligheten av å danne klare strategiske mål for den innovative utviklingen av en utdanningsinstitusjon og mangelen på de nødvendige menneskelige ressurser som er i stand til å gjennomføre strategiske oppgaver.

Stikkord: utdanningssystem, ungdomsskole, innovasjoner i utdanningen, skolesjef.

I moderne dynamiske forhold er problemet med å øke effektiviteten til utdanning gjennom utvikling av innovative stiler for skoleledelse rettet mot å overføre den til en ny kvalitativ tilstand aktuelt.

Det er behov for effektive måter å regulere det sosiokulturelle rommet til en generell utdanningsinstitusjon, for å utvikle og implementere nye innovative læringsteknologier. Det dannes en felles forståelse i samfunnet om at moderne ledelsesaktiviteter skal utføres av en spesiell type leder - en innovativ leder. Det er ingen tilfeldighet at den profesjonelle aktiviteten til en leder i systemet for allmennutdanning blir stadig mer kreativ, og hans evne til å handle adekvat i situasjoner med høy grad av usikkerhet, ta ikke-standardiserte lederbeslutninger, overvinne stereotypier og revurdere sine personlig opplevelse av samhandling med underordnede får spesiell verdi i det. Men samtidig er det i dag ikke gitt nok oppmerksomhet til analysen av rollen til rektor ved en ungdomsskole i forhold til innovativiteten til lærerpersonalet, noe som gir opphav til problemet med "underutnyttelse" av innovative ressurser i ledelse av en generell utdanningsinstitusjon.

Skoledirektør - en tjenestemann som administrerer skolen som en utdanningsinstitusjon i samsvar med charteret og den russiske føderasjonens lov "On Education". Det er direktøren, ifølge stillingsbeskrivelsen, som er betrodd å sørge for det systematiske pedagogiske (pedagogiske) og administrative og økonomiske arbeidet ved institusjonen. Direktøren er en nøkkelfigur i ledelsen av en generell utdanningsinstitusjon, det er han som tar beslutninger om skoleorganisasjonens arbeid og skaper de nødvendige moralske, psykologiske, materielle og tekniske og andre forhold for dette, bestemmer sammen med personalet, strategien, målene og målene for utdanningsinstitusjonens funksjon og utvikling.

Det skal bemerkes at i tillegg til offisielle oppgaver, er virksomheten til skolelederen i hvert enkelt tilfelle også preget av hans "rollerepertoar", knyttet både til ulike typer ledelseshandlinger og med hans arbeid som spesialist (analytiker). , diagnostiker, planlegger, designer, programmerer, arrangør, leder, leder, koordinator, lærer, forsker). Skolesjefens ledende posisjon i innovative transformasjoner av utdanningsprosessen er svært viktig.

Den moderne skolesjefen må løse hovedoppgaven – å sikre utdanningens ledende, innovative karakter: å stille oppgaver som er viktige i dag og som vil bli enda viktigere i morgen, og finne måter å løse dem på. Direktøren er den første personen i skolen, og denne stillingen forplikter ham til å tenke strategisk, være fremsynt og jobbe med å skape et perfekt styringssystem. Denne formuleringen av spørsmålet forutsetter at skoleledere er profesjonelle og dyktige innovative ledere.

For at aktiviteten til lederen skal være effektiv, må han være i stand til å: analysere teamets tilstand; forstå motivene til oppførselen til deres underordnede; oppmuntre underordnede til produktivt arbeid, stimulere deres profesjonelle vekst; skape de mest gunstige forholdene i teamet for produktivt arbeid; gi oppgaver til underordnede slik at de forstår hva som forventes av dem og streber etter å oppfylle det; effektivt overvåke arbeidet til underordnede; vurdere deres underordnede, deres evner og

interesser; forebygge og løse konflikter i teamet; bygge forretningskommunikasjon med underordnede i samsvar med deres individuelle egenskaper og situasjon. Og dette er ikke en fullstendig liste over personalledelsesoppgaver som er tildelt direktøren. Lederens aktiviteter vil være produktive i tilfelle effektiv styring av utdanningssystemet som et utviklende sosiokulturelt miljø i miljøet. Derfor, uten et godt lag, er han ingen og ingenting. Det vil være mange innovative ideer, men det vil ikke være noen til å implementere dem. Derfor samler rektor på skolen alltid kunnskapsrike og forståelsesfulle mennesker rundt seg, danner et sammensveiset team. Skolelederen er selv ansvarlig for personalet, han har rett til selvstendig å danne bemanningstabellen. Men systemet med opplæring av personell og skolens økonomiske situasjon oppfordrer ikke lærere til å komme til skolen. Skolen har rett til å "bestille" fremtidige lærere ved et spesialisert universitet for seg selv, utarbeide et spesialprogram for dem, dvs. lære opp personer som passer inn i denne spesielle lærerstaben, som vil passe for akkurat denne skolen, men i orden å kompetent danne denne sosiale orden, trenger også en seriøs kvalifikasjon.

Lærerpersonalet har alltid slike spredte egenskaper i henhold til hovedkriteriene, så det er vanskelig å samle de som forstår og vet, egnet i karakter. Kvaliteten til en god regissør er evnen til å forme et kreativt arbeidende team «ut av det som var». Slik at alle føler seg trengt av skolen, direktøren, samfunnet og selvfølgelig seg selv.

Studien om dette problemet ble utført på grunnlag av ungdomsskole nr. 2 i Shchigry, Kursk-regionen, skoler nr. 1, 2, 3, 5, 6 i Kurchatov, Kurchatov-regionen, Amosovskaya ungdomsskole i Medvensky-distriktet og Nizhneolkhovskaya ungdomsskole i Khomutovsky-distriktet Kursk-regionen. Metode for innsamling av primærinformasjon - avhør. Undersøkelsen var fullført. Oppnåelsesnivået for hver skole er omtrent 90 %.

I praksis ser vi at 60 % av respondentene har mer enn 20 års erfaring i en utdanningsinstitusjon, 23 % av lærerne har erfaring fra 15 til 20 år, 10 % – 10-15 år, og 3 % har erfaring fra 5 -10 år og så mange de samme lærerne med arbeidserfaring opp til 3 år. Mer enn 65 % av skolens ansatte, tatt i betraktning overvekten av kvinner, er personer i førpensjonsalder (over 50 år). Og på landsbygda er det mer enn 80%. Det er generelt vanskelig for eldre å endre arbeidsstilen radikalt, dette viser resultatene fra undersøkelsen. Resultatene av svarene på spørsmålet "Tror du at noen av ideene dine kan forbedre det utdanningsmiljøet du jobber i betydelig?" er som følger: 20 % mener at de kan forbedre det pedagogiske miljøet betydelig, 40 % mener at de kan gjøre det mer sannsynlig, 20 % vil helst ikke klare det, 5 % svarte at de ikke kunne forbedre utdanningsmiljøet og 15 % syntes det var vanskelig å svare på. På spørsmålet om muligheten for "fødsel" av en slik idé i fremtiden, ble svarene fordelt som følger: 28% er sikre på at de i fremtiden kan ha ideer som positivt vil endre miljøet de jobber i, 65% anser fremveksten av slike ideer som usannsynlig, og 8 % utelukket muligheten for slike ideer. Dette innebærer konklusjonen at om lag % av lærerstaben på skolen har et høyt nivå av orientering mot implementering av innovative, transformative aktiviteter, samt en vilje til å endre det nåværende sosiokulturelle miljøet i utdanningsinstitusjonen deres. Lærere er klare til å øke effektiviteten av utviklingen av elevenes kreative evner ved å inkludere i pedagogiske aktiviteter både typer arbeid som er generelt akseptert, og typer arbeid som stimulerer den kreative aktiviteten til barnet. Men i tillegg til beredskap blir det ikke tatt noen reelle tiltak. Spesielt ga kun en fjerdedel av respondentene sitt ubetingede samtykke til forslaget om å delta i utviklingen av et program for organisering av utdanningsløpet. 20 % takket ja til å gi noen råd og forslag, de andre 20 % takket ja til å delta på den måten de kunne, uten å kreve mye tid. 17 % uttrykte tvil om behovet for dette arbeidet og 19 % nektet rett og slett å delta. i det. Dermed er lærerstaben på en moderne skole rettet mot å løse de taktiske oppgavene som høyere myndigheter satte dem (og spesielt de som ble satt til dem for 20 år siden), men mange av dem er ikke i stand til å stille oppgaver for fremtiden på egenhånd .

Selv om det i et lite antall kommer også unge kadrer til skolen, og erstatter de pensjonerte veteranene fra skoleutdanningen. Det er imidlertid ingen vesentlige endringer i dem heller. For det første møter en ung lærer umiddelbart motstanden fra "erfarne" kolleger som ønsker å leve som vanlig, ikke vil endre noe. For det andre er unge lærere veldig sårbare: når de kommer til skolen, står de overfor et stort antall problemer, hvis løsning krever de ferdighetene de rett og slett ikke har. Og langt fra alltid har en ung spesialist en mentor som du kan henvende deg til for å få hjelp, ta et "kurs med en ung fighter".

Når vi organiserer arbeidet med lærerstaben for å danne et innovativt sosiokulturelt miljø i en utdanningsinstitusjon, må direktøren etter vår mening stole på institusjonens oppdrag. Direktøren setter standardene for arbeidet ved skolen, fastsetter de grunnleggende verdiene som all virksomhet til utdanningsinstitusjonen er basert på. Fra hans synspunkter, posisjon, personlighet avhenger av hvordan skolen vil bli. Men i dag er skoleledere tvunget til å jobbe i en usikkerhetssituasjon: det er ingen klare retningslinjer for aktivitet, og de strategiske målene for utvikling av skoleopplæringen er ikke berettiget. Spesielt fokuserer staten i sine programdokumenter utviklingen av det generelle utdanningssystemet på individualisering, på dannelsen av praktiske ferdigheter og grunnleggende ferdigheter, og setter samtidig oppgaven med å tilby kvalitetsutdanning som oppfyller kravene til innovative utvikling av økonomien, de moderne behovene til samfunnet og enhver borger. Men hvordan det henger sammen - det er ingen forklaringer. Derfor, selv om direktøren til og med prøver å sette oppgaver for fremtiden, har han ingen anelse om hvordan fremtiden til skolen som sosial institusjon er, i hvilken retning den beveger seg. I de fleste tilfeller er skoleledere i prinsippet ikke i stand til å utvikle en strategi for utvikling av institusjonen sin, og selv om de kunne gjøre det, ville de bli tvunget til å gjøre det «med lukkede øyne».

På den ene siden er ikke skolesjefen, som fungerer som en innovativ leder, i stand til fullt ut å bestemme de strategiske målene for utviklingen av sin utdanningsinstitusjon i dag. Dette forklarer mangelen på muligheter for å samle lærerstaben rundt en felles idé. På den annen side er den eksisterende menneskelige ressursen ikke i stand til å implementere de strategiske planene til direktøren fullt ut. Det er denne motsetningen som i dag er hovedfaktoren som hindrer den innovative utviklingen av skolen.

Den nasjonale utdanningssatsingen «Vår nye skole» sier at direktørens rolle i den nye skolen vil endres: Frihetsgraden og ansvarsnivået bør øke. Hvorfor er dette viktig og hva må forbedres i systemet for avansert opplæring for rektorer, fortalte Konstantin Ushakov, sjefredaktør for magasinet Principal of School, til RIA Novosti i et intervju.

Konstantin Mikhailovich, i dag blir regissører i økende grad oppfattet som ledere og i mindre grad som lærere. Hva er oppgavene til en skolesjef?

Hovedoppgaven til lederen for enhver organisasjon, inkludert direktøren for skolen, er integrering og opplæring av personell. En god direktør bør ansette best mulig, og lære opp de som allerede jobber.

I dag snakkes det mye om kompetanse, overfagskompetanse hos elever, men de er ikke oppdratt innenfor rammen av ett fag, dette er et resultat av gruppeinnsats, og det må opprettes en gruppe. Skolegrupper er for det meste delt, hver lærer er kun engasjert i sitt eget fag. Og hvis noen kan løse problemene som stilles, er det direktøren.

– Hva hindrer direktører i å engasjere seg i teamene deres?

Regissøren har rett og slett ikke krefter til dette. Han er for opptatt med annet arbeid: møter en til to ganger i uken, utallige brev som daglig må besvares til høyere myndigheter, inspektører.

Direktørens fullmakter ved lov er enorme, men det er ingen muligheter for gjennomføring av dem. Pendelen må svinge i den andre retningen - en økning i reelle krefter og større uavhengighet for den første personen på skolen. Direktøren burde jobbe mer med teamet. Men han trenger mer tid til det.

– Skal direktøren undervise?

Jeg er ikke sikker på at i denne forbindelse skal regissøren være en modell. Dette er rett og slett umulig hvis undervisningsmengden din er liten og halvparten av timene byttes ut - direktøren er stadig nødvendig for ulike møter. Å opprettholde et høyt nivå av profesjonalitet under slike forhold er vanskelig.

Evnen til å lære voksne er en helt annen teknikk, og dette synes jeg er viktigere. Dette er den første ferdigheten og den første evnen til å velge fremtidige regissører.

– «Ressørene» blir ikke undervist noe sted, de kan bare forbedre ferdighetene sine på kurs. Er dette systemet effektivt?

Vi har, synes jeg, et stort gap mellom systemet for videregående opplæring og skolen. Du kan si så vakre ting du vil som elevene vil like, men resultatet av arbeidet til kurslæreren skal ikke være en høy grad av tilfredshet hos elevene, men hva som vil skje med dem når de kommer tilbake til skolen. Kurs er "ikke ansvarlig" for det endelige resultatet.

– Og hvordan kan man spore resultatene – mestret direktøren kunnskapen eller ikke?

Det bør være en mellomskolestøttetjeneste som kan gi bistand, spesielt på organisasjonsnivå - gi råd.

Vi har ikke teknologier for å diagnostisere organisatoriske problemer. Organisasjoner, som mennesker, blir syke, og sykdommer må diagnostiseres. Men dette er nesten umulig å gjøre fra innsiden, og bare en spesialist utenfra kan si hva som er feil i skolen og hva som kan forbedres i arbeidet.

For eksempel sykdommen med oppløsning av teamet - når hver lærer er stengt innenfor veggene på kontoret sitt og bare er opptatt med faget sitt. Dette problemet kan bare bli lagt merke til av en "ytre" person. Men det finnes ingen verktøy for denne typen diagnose, ingen organisasjonskonsulenter. Det er få av dem i næringslivet.

Metodologene ved regionale videregående opplæringsinstitutter kan gi bistand i ett eller annet fag, men de løser ikke organisatoriske problemer.

Selvfølgelig er arbeidet kostbart, og krever spesielle kvalifikasjoner. Uten føderal, regional, kommunal støtte vil disse strukturene ikke eksistere - skolene kan ikke betale spesialister for denne typen konsulentbistand.

Vår nye skole-initiativet sier at direktører skal kunne studere i sine naboregioner. Er disse praksisplassene nyttige?

Praksisplasser er et stort steg opp fra hva det en gang var, da det så ut til at jo mer lærere og direktører ville lytte til forelesninger, jo bedre. Men effekten er ikke merkbar, og forståelsen kommer at forelesninger ikke er den mest effektive måten å jobbe med lærere på. Profesjonelle lærer best av fagfolk.

Men å bygge en god praksisplass er teknologisk sett ikke så lett – og dette er neste trinn i arbeidet. Over hele verden, hvor det er gjort fremskritt innen utdanning, antas det at den mest effektive opplæringen er på stedet, nemlig på skolen. Og turer et sted er en ferie som bare er bra i sjeldne tilfeller.

– Er det verdt det å invitere en ekstern leder til direktørstillingen?

Ledelsesteknikker, uavhengig av omfang, er generelt de samme. Ja, på 1990-tallet ble outsidere regissører, men det er få slike eksempler. Likevel er det vanskelig å styre en organisasjon uten å forstå dens kontekst, funksjonene i dens konstruksjon. Når en person går gjennom alle stadiene nedenfra (fra læreren til rektor og direktør), forstår han essensen av det som skjer mer presist og dypere.

Materialet ble utarbeidet av Elena Kuznetsova (SU-HSE), spesielt for RIA Novosti

Rektor er nøkkelpersonen i skolen. Og suksess på skolen avhenger av hvem som leder den. I dag, når skolesjefer jobber i en markedsøkonomi, må de ta mange viktige ledelsesbeslutninger hver dag – fra å finne måter å tjene penger på til å finne måter å forbedre kvaliteten på utdanningen. Spørsmålet oppstår - hvem er han, den effektive lederen for den moderne skolen?

En god direktør er sikker på å oppnå uavhengig regnskap og full reguleringsfinansiering for sin utdanningsinstitusjon. Han vil helt sikkert utvikle et godtgjørelsessystem, men med sine egne individuelle skolekarakteristikker. Han vil definitivt opprette eller sette i gang fremveksten av et offentlig styringsorgan (for eksempel et godt foreldreutvalg), og finne sponsorer.

For utvikling av innovativ aktivitet på skolen er det nødvendig å ha en kompetent, dyktig mestring av nye teknologier av direktøren. Først når regissøren forstår av sin egen erfaring hvor viktig og praktisk det er å bruke moderne teknologier i arbeidet sitt, vil dette bli en uunnværlig betingelse for å endre holdningen i utviklingen av disse teknologiene av teamet.

En effektiv leder for en moderne skole må følge med i tiden: sette opp oppgaver som er viktige i dag og som vil bli enda viktigere i morgen, og, viktigst av alt, være i stand til å finne måter å løse dem på.

En moderne regissør vet hvordan man jobber med et barn og med foreldre og lærere. For å gjøre dette må han være lærer og arrangør, ha juridisk og økonomisk kunnskap. Han må ta vare på lærerens rolle i teamet sitt, bidra til å forbedre lærernes kvalifikasjoner, skape forhold for avsløring av deres kreative evner. For å skape komfortable læringsforhold i skolen trenger han kunnskap om pedagogikk, psykologi og ulike metoder. Undervisningsarbeid, til tross for stor arbeidsmengde, er nødvendig, pga. det hjelper med å styrke relasjonene til lærere og elever.

Rektor ved skolen må ha visse personlige egenskaper som sikrer at ledelsesaktiviteter lykkes. Disse er toleranse, takt, oppdragelse, indre harmoni, optimisme.

Obligatorisk for lederen er hans emosjonelle

balanse og stresstoleranse. Lederen må kontrollere følelsene sine uavhengig av humøret og alltid være positiv.

Den moderne direktøren skal ta vare på skolens prestisje. Dette er ulike distrikts-, regionale konkurranser, konferanser, seminarer, mesterklasser og forbindelser med samfunnet. Hvis mulig, gi skolen muligheten til å være en eksperimentell plattform på enkelte områder, arrangere internasjonal utveksling av studenter. Skolens fremtid avhenger av hvor godt skolen hører den.

Det psykologiske klimaet i skolen spiller en viktig rolle. Direktøren overvåker det mellommenneskelige forholdet mellom lærer og elev. Elever bør vurdere skolen som sitt "andre hjem" og lærere som sine mentorer-venner. Lederen bør organisere et eget hvilerom for lærere og for barn.

Det er selvfølgelig ikke lett å være en moderne regissør. Bare en sterk, integrert, kreativ, talentfull, ærlig, intelligent person kan inneha en slik stilling.

Forberedt av:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

Underdirektør for pedagogisk arbeid, lærer i geografi, KSU "Ufullstendig ungdomsskole nr. 31"

byen Petropavlovsk, Nord-Kasakhstan-regionen

Lederens (direktørens) rolle i ledelsen av en moderne skole.

Skolelederen (rektor) er en nøkkelfigur innen utdanningsfeltet, som bestemmer suksessen for gjennomføringen av de pågående endringene i utdanningen. I følge mange eksperter innen pedagogisk ledelse er direktøren for en moderne skole en effektiv leder med slike egenskaper som: kompetanse; omgjengelighet; respekt for underordnede; mot til å ta avgjørelser; evne til å løse problemer kreativt.

En effektiv leder (rektor) for en skole er:

en kreativ person som er i stand til å overvinne stereotypier og finne utradisjonelle måter å løse problemene skolen står overfor, skape og bruke innovative ledelsesteknologier;

en person som hele tiden jobber med seg selv, med sine profesjonelle og personlige egenskaper;

en strateg som ser utsiktene til å utvikle skolen sin i flere år fremover;

en person som inspirerer lærerstaben med sitt eksempel.

Direktør for Centre for Leadership Research ved Institute of Education ved University of London, professor Alma Harris mener at det er mange ferdigheter og kompetanser som en moderne leder (rektor) på en skole bør ha, men det viktigste er evnen til å danne et lærerteam. Det er læreren som jobber direkte med eleven, og derfor må direktøren tro på læreren, stole på hans mening og innrømme at han kan forstå noen problemstillinger bedre enn ham.

De siste årene har det skjedd betydelige endringer i den kasakhiske skolen. Det er en metning av utdanningsprosessen med moderne pedagogisk, teknologisk utstyr, læremidler og pedagogiske komplekser.

Innovative pedagogiske teknologier blir introdusert i utdanningsprosessen, og ikke på nivået for å erstatte individuelle deler, men på nivået av konseptuelle endringer som krever opplæring av kvalifiserte lærere i en ny formasjon.

Skolebarn i det 21. århundre skiller seg betydelig i utvikling fra skolebarn i det tjuende århundre. Under disse forholdene endres funksjonene og rollen til skolens leder (rektor) betydelig. På den ene siden er rektor en effektiv leder, siden rektor i dag må utføre mange lederfunksjoner - administrere budsjettet, samhandle med publikum, samhandle med toppledelsen, etc. Organisasjonsledelsesevner blir viktigere og viktigere for hver dag som går, og direktøren har ikke tid til å beskjeftige seg med pedagogikk.

Peter Drucker, grunnleggeren av moderne ledelse, basert på mange års observasjon, kom til en paradoksal konklusjon: "sterke fagfolk", utmerkede spesialister på sitt felt, blir sjelden gode ledere. Dette skyldes det faktum at ledelse er en veldig spesiell type profesjonell aktivitet, hvis resultat er direkte relatert til den personlige effektiviteten til en person.

På den annen side, innenfor rammen av stor frihet, må direktøren for en moderne skole, i tillegg til ledelsesteori, forstå moderne pedagogiske paradigmer, prioriteringer og lovende pedagogiske teknologier.

Mange eksperter mener at det ikke spiller noen rolle hvilken utdanning en skoledirektør har, men han må ha pedagogisk erfaring: "Enhver skoledirektør bør "stå ved maskinen", ved tavlen i klasserommet - ha undervisningserfaring. Ellers vil han ikke kunne være en effektiv skolerektor. Han kan kanskje forvalte skolebudsjettet godt, men han vil ikke være direktør for skolen, i ordets rette forstand.

Et lignende synspunkt deles av direktøren for Centre for Leadership Research ved Institute of Education ved University of London, professor Alma Harris: «Moderne direktører må være i stand til å effektivt, rasjonelt og intelligent styre skolen. Men en skole som opplever alvorlige vanskeligheter, bare en god leder er ikke nok. Hun trenger en direktør som ved eksempel kan vise hva en god leksjon er, for på problemskoler er det som regel få gode lærere, og det er rett og slett ingen steder for lærere å få eksempler på god undervisningspraksis. Regissøren må kunne gjøre alt selv i denne situasjonen.

I praksis, når direktøren har mange lederoppgaver og andre oppgaver, er det vanskelig å kreve at han skal være en effektiv leder og en effektiv innovatør når det gjelder pedagogiske teknologier. I følge en rekke forskere er det i dag fire hovedtyper skoleledere (rektorer):

"demokratisk bedriftsleder";

"demokratisk leder"

Samtidig er to av dem mest vanlige: "autoritær bedriftsleder" og "autoritær leder", den mest populære er "autoritær bedriftsleder".

Dessverre er en slik kombinasjon, når regissøren både er en talentfull lærer og en effektiv leder, bare mulig i idealet. Forfatterskoler ligger tett på det, hvor regissøren selv er en generator av innovasjoner. Ifølge eksperter er «det personlige eksemplet og de personlige relasjonene som regissøren bygger, nøkkelen. En god leder som ikke liker mennesker, en god leder som ikke er lærer, kan ikke drive en skole."

For det meste blir ikke effektive ledere født, men laget. Du kan få kunnskap og ferdigheter om effektiv ledelse ved å gjennomgå spesiell opplæring. Dette kan imidlertid også oppnås gjennom egenutdanning. I alle tilfeller er det nødvendig med passende motivasjon: personlige ambisjoner (jeg er ikke verre enn andre), ønsket om å gjøre karriere (soldaten som ikke vil bli general er dårlig), skolepatriotisme (skolen min er bedre), ønsket om å tjene penger (du jobber bedre - du får mer).

I moderne tid er lederen (rektor) en koordinator, en samfunnsbygger, en bærer av alt nytt, progressivt og demokratisk. Med utgangspunkt i ulike ledelsesprinsipper bruker lederen en individuell tilnærming til lærere i sitt arbeid, og tar hensyn til den menneskesentriske tilnærmingen.

Et av alternativene for en menneskesentrisk tilnærming til de sosiopsykologiske og kulturetiske aspektene ved ledelse er systemet til Dale Carnegie, satt av ham i de berømte 10 reglene:

1. Begynn med ros og oppriktig anerkjennelse av samtalepartnerens verdighet.

2. Pek på andres feil, ikke direkte, men indirekte. Direkte kritikk er ubrukelig, siden det gjør deg defensiv.

3. Snakk først om dine egne feil, og kritiser deretter samtalepartneren.

4. Still samtalepartneren spørsmål i stedet for å beordre ham noe.

5. Gi folk muligheten til å redde prestisje.

6. Vær raus med ros.

7. Skap et godt rykte for folk, som de vil strebe etter å opprettholde og rettferdiggjøre.

8. Oppmuntre. Gi inntrykk av at feil er enkle å fikse, gjør alt du oppmuntrer folk til å virke enkelt for dem.

9. Få folk til å nyte å gjøre det du vil.

10. La folk redde ansiktet.

"Effektiv leder" er et betinget begrep som betegner en ideell leder som kjenner ledelsesteoriens grunnleggende bestemmelser, som vet hvordan man effektivt implementerer dem i praksis, og som er preget av høy faglig kompetanse. En effektiv leder i det moderne samfunn er en som vet hvordan man skal sette og løse problemer på riktig måte.

Det er nok av metoder og opplæring for hvordan du kan bli en effektiv skoledirektør - velg etter din smak. For eksempel metodene til Peter Drucker, som mener at for å bli en vellykket leder, må man først og fremst lære å klare seg selv, fordi "ledelsesevner er forskjellige for alle mennesker, men de som kan klare seg selv, sine handlinger og beslutninger administrerer andre på en vellykket måte."

Referanser:

Bolshakov A.S. Ledelse. Opplæringen. - St. Petersburg: "Peter Publishing House", 2000. - 160 s.

Intraskoleledelse: Spørsmål om teori og praksis. Ed. T.I. Shamova. - M., 1991. - s. 352

Isaev I. F. Skole som et pedagogisk system: Grunnleggende om ledelse. - M.; Belgorod, 1997. - s. 286

Kustobaeva E. Direktørens lederkultur: tilstrekkelig egenvurdering. Offentlig utdanning. - 2002. - Nr. 1.

Pedagogikk. Ed. P.I. Pidkasistogo. - M., 1998. - s. 452

Ledelse av en moderne skole: En veiledning for direktøren for skolen. Ed. M. M. Potashnik. - M., 1992. - s. 298

Polyakova Yulia Vladimirovna

"Jeg tror at egenskapene til en leder

bør bedømmes etter hvor godt han kan

organisere et stort antall mennesker og

hvor effektivt kan han oppnå

de beste resultatene fra hver av dem,

smelter sammen til ett."

A. Morita

Skolen, i alle tiders tradisjoner, blant forskjellige folkeslag, har alltid vært i søkelyset. Suksessen avhenger i stor grad av hvem som administrerer den. For tiden er rollen til skolesjefen, som ikke bare må kunne organisere utdanningsprosessen, men også gjøre den kostnadseffektiv, spesielt aktuell. I dag, når skolesjefer jobber i en markedsøkonomi, må de ta mange viktige ledelsesbeslutninger hver dag – fra å finne måter å tjene penger på til å finne måter å forbedre kvaliteten på utdanningen. Spørsmålet oppstår - hvem er han, den effektive lederen for den moderne skolen?

I følge materialet fra pressekonferansen "På vei til en ny skole. Regissørens rolle i moderniseringen av generell utdanning":

I.I. Kalina, viseminister for utdanning og vitenskap i den russiske føderasjonen: "Nøkkelfiguren på skolen er rektor, som samler lærere og skaper forutsetninger for effektivt arbeid."

MEG OG. Kuzminov understreket at «det personlige eksemplet og de personlige relasjonene som regissøren bygger er nøkkelen. En god leder som ikke liker mennesker, en god leder som ikke er lærer, kan ikke drive en skole."

N.N. Pryanishnikov: «Å være skoledirektør er mye vanskeligere enn en moderne bedriftsleder: færre ressurser, men flere oppgaver

K.M. Ushakov: en av hovedoppgavene til direktøren er "å utarbeide oppdraget til organisasjonen og gjøre det til en personlig sak for alle", fordi pedagogisk arbeid ikke er mulig uten å forstå oppdraget.

Moderne krav til utdanning endrer rektors stilling som leder. Nå trenger du kunnskap om økonomistyring og skoleøkonomi. Dette krever strategisk tenkning, men også god kunnskap om læringsprosessen. Kombinasjonen av disse egenskapene vil forbedre kvaliteten på utdanningen, som er hovedoppgaven til den moderne skolen.

En effektiv leder for en moderne skole løser hovedoppgaven - å sikre utdanningens proaktive natur: å sette oppgaver som er viktige i dag og som vil bli enda viktigere i morgen, og viktigst av alt, å kunne finne måter å løse dem på .

Skoleledelse er ikke bare nødvendig for effektiv ledelse av personell, for å koordinere deres aktiviteter for å oppnå målene, målene, beslutningene som er tatt, samt for å organisere kontroll og analyse av gjennomføringen. I sammenheng med raskt pågående endringer i utdanning, er det nødvendig å kjenne deres essens og natur, juridisk støtte og endringer i lovverket som regulerer utdanning. For effektive endringer i utdanningsfeltet er rektor en nøkkelfigur. Skjebnen til russisk utdanning og til syvende og sist Russlands fremtid avhenger av dets evne til å akseptere og implementere hovedideene om modernisering.

Styreren leder barn, foreldre og lærerpersonale. For å gjøre dette må han være lærer og arrangør, ha juridisk og økonomisk kunnskap. Han må ta vare på lærerens rolle i teamet sitt, bidra til å forbedre lærernes kvalifikasjoner, skape forhold for avsløring av deres kreative evner. For å skape komfortable læringsforhold i skolen trenger han kunnskap om pedagogikk, psykologi og ulike metoder. Undervisningsarbeid, til tross for stor arbeidsmengde, er nødvendig, pga. det hjelper med å styrke relasjonene til lærere og elever.

Enhver leder må også ha spesielle personlige egenskaper som sikrer suksess med ledelsesaktiviteter. Effektiviteten til skolen avhenger av stilen til teamledelse. I ledelsesstilen manifesteres lederens personlige egenskaper. Lederen, ved å utvikle og forbedre sine personlige egenskaper, endre lederstilen, kan øke effektiviteten til utdanningsinstitusjonen.

Den profesjonelle kompetansen til skolelederen i dag, mer enn noen gang, inkluderer ledelsesmessige, pedagogiske, kommunikative, diagnostiske og forskningsmessige kvaliteter, effektiviteten av arbeidet hans bestemmes av nivået på dannelsen av faglig kunnskap og ferdigheter, graden av utvikling av faglig betydningsfulle personlige egenskaper som er nødvendige for gjennomføring av lederfunksjoner for å nå tiltenkte mål.

En av de viktigste personlighetstrekkene til en leder er selvtillit. Lederen vet alt, vet hvordan, kan! Og hvis han ikke vet, så vil han finne det ut, han vil finne en vei ut, han vil kunne. Hva betyr en trygg leder for en underordnet? Dette er for det første at man i en vanskelig situasjon kan stole på en slik leder, med en slik leder er det lettere å tenke på morgendagen, han gir en viss psykologisk trøst, gir og øker motivasjonen for arbeid.

Obligatorisk for lederen er hans emosjonelle

balanse og stresstoleranse. Lederen må kontrollere sine følelsesmessige manifestasjoner. Han er konstant omgitt av mennesker, og med dem alle, uavhengig av humør og personlig sinn, må han ha jevne, forretningsforbindelser. I tillegg kan følelsesmessig ubalanse redusere en persons selvtillit, og dermed hans forretningsaktivitet.

Det er få mennesker som er født ledere, talentfulle ledere. Men det er mulig å bli slik - det ville være et ønske, et ønske om kunnskap, bruk av nye teknologier, effektivitet, og viktigst av alt, toleranse for andre. En klok leder forstår at det viktigste han har er hans underordnede. Han foretrekker dem fremfor andre mennesker. Lederen oppnår noe bare takket være sine underordnede. Og derfor er en av hovedoppgavene for effektiviteten av arbeidet til en leder evnen til å forstå mennesker, deres kunnskap og karaktertrekk. "Ledelse er utvikling, innvirkning på mennesker," sa Lawrence Eppley, president for American Management Association for mange år siden. Det er ikke noe mer å legge til dette.