Planlegging og organisering av arbeidet til foretakets strukturelle enhet. Strukturell inndeling av organisasjonen
Avitek-bedriften produserer et bredt spekter av forbruksvarer og militærindustri, samt utstyrsdeler og verktøy for deres produksjon. For utvikling av ny og stabil produksjon av nåværende produkter har bedriften design- og teknologiavdelinger som er engasjert i utvikling og implementering av produksjonsteknologier for anleggets produkter. Det ble mottatt en myndighetsordre for produksjon av DH2-kompressorer for husholdningskjøleskap. Fra 1960 til 1990 tok anlegget i bruk hæren og ...
Del arbeid på sosiale nettverk
Hvis dette verket ikke passer deg, er det en liste over lignende verk nederst på siden. Du kan også bruke søkeknappen
Andre relaterte verk som kan interessere deg.vshm> |
|||
| 8153. | Forbedre de kalligrafiske ferdighetene til grunnskoleelever på grunnlag av en systemisk og strukturell tilnærming | 75,28KB | |
| Kalligrafi er kunsten å designe skilt på en uttrykksfull, harmonisk og dyktig måte. En av de viktigste oppgavene for å undervise yngre elever, utpekt av standarden for grunnskoleopplæring, er dannelsen av sterke og stabile kalligrafiske ferdigheter. | |||
| 11672. | FORBEDRING AV ORGANISERING AV INNOVASJONSPROSESSER I SYKLUSKEN "FORSKNING-PRODUKSJON-DIFFUSJON-KOMMERSIALISERING" AV INNOVASJONER PÅ EKSEMPEL PÅ FORETAKET "NOI" BIO-BRØD | 2,82 MB | |
| Moderne problemer med organisering av innovativ aktivitet i bedrifter oppstår på grunn av mangel på egen arbeidskapital, mangel på høykvalitets høyteknologisk utstyr, lav kvalifikasjon og utdanning av personell. | |||
| 614. | Organisering av arbeidet til en autorisert (betrodd) person for arbeidsbeskyttelse av en fagforening i et foretak eller et arbeidskollektiv | 11,92 KB | |
| Organisering av arbeidet til en autorisert tillitsmann for arbeidsbeskyttelse av en fagforening i et foretak eller et arbeidskollektiv. Institutt for kommissærer er opprettet for å organisere offentlig kontroll over overholdelse av de legitime rettighetene og interessene til ansatte innen arbeidsbeskyttelse ved virksomheter av alle former for eierskap, uavhengig av omfanget av deres økonomiske aktivitet, avdelingsunderordning og antall ansatte. Det anbefales ikke å velge autoriserte ansatte som i sin stilling er ansvarlige for ... | |||
| 3604. | Mestre teknologien for strukturert programmering og bruke standardmetoder for å jobbe med todimensjonale arrays i utvikling og opprettelse av et program på Turbo Pascal-språket | 52,5 kB | |
| Mestre metodene for strukturert programmering i utvikling og opprettelse av et program i Turbo Pascal-språket for behandling av todimensjonale arrays. Mestre metodikken for ovenfra-ned-utvikling (design) av programmet ved hjelp av metoden for trinn-for-trinn-detaljering ved hjelp av pseudokode når du løser problemer ved hjelp av en PC. | |||
| 3642. | Mestre teknologien for strukturert programmering og bruke standardmetoder for å jobbe med endimensjonale arrays når du utvikler og lager et program på Turbo Pascal-språket | 45,64KB | |
| Mestre metodikken for ovenfra-ned-utvikling (design) av programmet ved hjelp av metoden for trinn-for-trinn-detaljering ved hjelp av pseudokode når du løser problemer ved hjelp av en PC. Mestre metodene for strukturert programmering i utvikling og opprettelse av et program i Turbo Pascal-språket for behandling av endimensjonale arrays. | |||
| 11483. | FORBEDRING AV DRIFTEN AV PASSASJERSTASJONEN I RETNING | 228,37 KB | |
| Hvis tidligere hyppige brudd på togplanen var assosiert med et høyt belegg av jernbanekapasitet, skyldes dette nå hovedsakelig høy grad av slitasje på rullende materiell og tekniske innretninger, og mangel på reservedeler. | |||
| 11671. | Forbedre arbeidet med personalstyringssystemet | 185,9 KB | |
| Bedriftslederne prøvde å finne måter å løse konflikter på, kompromitterte og etablerte partnerskap mellom administrasjonen og andre ansatte. I dette tilfellet klarte ikke ledere å takle oppgavene til personalledelse. | |||
| 21430. | Prosjektutvikling Forbedring av arbeid innen personalledelse | 96,64KB | |
| I følge denne oppgaven er Organiseringen av arbeidet til personaltjenesten ved universitetet relevant og moderne for å forbedre personalarbeidet ved SPbGUKI. Formålet med oppgaven: analyse av aktivitetene til personalledelse av SPbGUKI og utvikling av et system for attestering av universitetsansatte . Retninger og aktivitetsformer: gjennomføre en systematisk analyse av dynamikken i personellsituasjonen basert på ... | |||
| 19909. | Forbedring av selskapsintern ledelse i organisasjonen | 136,19 KB | |
| Vurder det teoretiske grunnlaget for å forbedre selskapsintern ledelse i bedriften; å analysere forholdet mellom den finansielle og økonomiske situasjonen til foretaket og de organisatoriske formene for intern styring; identifisere manglene ved selskapsintern ledelse i GarantTransCargo LLP; | |||
| 19965. | Forbedre systemet for arbeidsmotivasjon i organisasjonen | 388.3KB | |
| Nazarbayev bemerker at veien til fremtiden er forbundet med å skape nye muligheter for å frigjøre potensialet til kasakhstanere. Utviklingen av landet i det 21. århundre betyr aktive, utdannede og sunne borgere: i forbindelse med dette er det nødvendig å revidere de sosiale pakkene til pedagoger, helsevesen og sosial beskyttelse; For å gjøre dette er det nødvendig å utvikle og implementere en ny modell for godtgjørelse for tjenestemenn, som skal gi en økning i lønn for ansatte ... | |||
Når vi snakker om organisasjonsstruktur, mener vi det konseptuelle opplegget som en gruppe mennesker er organisert rundt, grunnlaget som alle funksjoner støttes på. Organisasjonskartet til en bedrift er i hovedsak en brukermanual som forklarer hvordan en organisasjon er bygget opp og hvordan den fungerer. Mer spesifikt beskriver organisasjonsstrukturen hvordan beslutninger tas i en bedrift og hvem som er dens leder.
Hvorfor er det nødvendig å utvikle bedriftens organisasjonsstruktur?
- Organisasjonsstrukturen gir en klar forståelse av i hvilken retning selskapet beveger seg. En tydelig struktur er et verktøy for å opprettholde orden i beslutningstaking og overvinne ulike uenigheter.
- Organisasjonsstrukturen binder deltakerne. Takket være henne har personer som blir med i gruppen særpreg. Samtidig har gruppen i seg selv visse egenskaper.
- Organisasjonsstrukturen dannes uunngåelig. Enhver organisasjon innebærer per definisjon en form for struktur.
Elementer i organisasjonsstrukturen
Organisasjonsstrukturen til enhver organisasjon vil avhenge av hvem dens medlemmer er, hvilke oppgaver den løser og hvor langt organisasjonen har kommet i sin utvikling.
Uansett hvilken organisasjonsstruktur du velger, vil tre elementer alltid være tilstede i den.
- Kontroll
En bestemt person eller gruppe mennesker som tar beslutninger i en organisasjon.
- Reglene som organisasjonen opererer etter
Mange av disse reglene kan være eksplisitt angitt, mens andre kan være implisitte, men ikke mindre bindende.
- Fordeling av arbeidskraft
Arbeidsdelingen kan være formell eller uformell, midlertidig eller permanent, men i enhver organisasjon vil det uunngåelig være en eller annen type arbeidsdeling.
Tradisjonelle organisasjonsstrukturer
Disse strukturene er basert på funksjonelle enheter og avdelinger. De kjennetegnes ved at kreftene til strategiske og operasjonelle oppgaver er konsentrert på toppnivå.
Det finnes flere typer tradisjonelle strukturer.
- Lineær organisasjonsstruktur
Den enkleste strukturen noensinne. Det er preget av tilstedeværelsen av en viss kommandokjede. Beslutninger går ned fra topp til bunn. Denne typen struktur passer for små organisasjoner som små regnskapsfirmaer og advokatfirmaer. Den lineære strukturen gjør det enkelt å ta beslutninger.
Fordeler:
- Den enkleste typen organisasjonsstruktur.
- Som et resultat av tøff ledelse dannes tøff disiplin.
- Raske beslutninger fører til rask og effektiv handling.
- Det er klarhet i makt- og ansvarsstrukturene.
- Siden kontrollen ligger hos én sjef, kan han i noen tilfeller være fleksibel.
- Det er gode karrieremuligheter for folk som gjør kvalitetsarbeid.
Ulemper:
- Det er muligheter for å påvirke avdelingslederen.
- Et konstant problem er mangelen på spesialisering.
- Avdelingslederen kan være overarbeidet.
- Kommunikasjon utføres kun fra topp til bunn.
- En sjef med makt kan misbruke den til egen fordel.
- Avgjørelser tas av én person.
Linje personalorganisasjon
En slik struktur er preget av tilstedeværelsen av linjeledere og avdelinger som faktisk ikke har rett til å ta beslutninger. Deres hovedoppgave er å bistå linjeleder i utførelsen av individuelle lederfunksjoner. Beslutningsprosessen i en slik struktur går langsommere.
Fordeler:
- Lar ansatte utføre oppgaver raskt.
- Hjelper ansatte å ta på seg ansvarlige roller og spesialisere seg i spesifikke roller.
- Hjelper linjeledere med å fokusere på spesifikke oppgaver.
- Med organisatoriske endringer er risikoen for motstand minimal.
- Ansatte føler at deres bidrag blir verdsatt.
Ulemper:
- Det kan oppstå forvirring blant ansatte.
- Ansatte har ikke nok kunnskap til å fokusere på resultatet.
- For mange nivåer av hierarki.
- Ansatte kan være uenige, noe som bremser arbeidet.
- Mer kostbar struktur enn en enkel linjeorganisasjon på grunn av tilstedeværelsen av avdelingsledere.
- Avgjørelser kan ta for lang tid.
Funksjonell struktur
Denne typen organisasjonsstruktur klassifiserer mennesker i henhold til funksjonen de utfører i yrkeslivet.
Fordeler:
- Høy grad av spesialisering.
- Tydelig kommandokjede.
- Klar forståelse av ansvar.
- Høy effektivitet og hastighet.
- Ikke behov for dobbeltarbeid.
- Alle funksjoner er like viktige.
Ulemper:
- Kommunikasjon møter flere barrierer.
- Fokus er på menneskene, ikke organisasjonen.
- Avgjørelser tatt av en enkelt person er kanskje ikke alltid til fordel for organisasjonen.
- Etter hvert som en bedrift vokser, blir det vanskeligere å utøve kontroll over aktivitetene i den.
- Mangel på teamarbeid mellom ulike avdelinger eller enheter.
- Siden alle funksjoner er atskilt, kan det hende at ansatte ikke vet hva som skjer med kolleger.
Divisjonsstruktur
Dette inkluderer typene strukturer som er basert på de ulike divisjonene i organisasjonen. De grupperer ansatte basert på produkter, markeder og geografiske steder.
- Produkt (vare) struktur
Denne strukturen er basert på å organisere ansatte og jobbe rundt ulike produkter. Hvis et selskap produserer tre forskjellige produkter, vil det ha tre forskjellige divisjoner for disse produktene. Denne typen struktur er best egnet for butikker med mange produkter.
Fordeler:
- Strukturelle enheter som ikke fungerer kan enkelt lukkes.
- Hver enhet kan styres som en egen strukturell enhet.
- Rask og enkel beslutningstaking.
- Større uavhengighet for beslutningstakere.
- Individuelle produkter får individuell oppmerksomhet avhengig av problemene som oppstår.
- Organisasjonen er preget av høy produktivitet og effektivitet.
Ulemper:
- Siden hver strukturell enhet arbeider uavhengig, kan ikke organisatoriske mål nås.
- Usunn konkurranse mellom interne divisjoner.
- Et stort antall organisasjonsnivåer hindrer forretningsutvikling.
- Alle enheter kan ikke være like.
- Markedsføring av individuelle produkter kan variere mye i pris.
Markedsstruktur
Ansatte grupperes basert på markedet der selskapet opererer. Et selskap kan ha fem forskjellige markeder, i henhold til denne strukturen vil hver av dem være en egen divisjon.
Fordeler:
- Ansatte kan kommunisere med kunder på det lokale språket.
- De er tilgjengelige for kunder.
- Problemer i et bestemt marked kan løses isolert.
- Siden folk er ansvarlige for et spesifikt marked, blir oppgavene fullført i tide.
- Ansatte spesialiserer seg på å jobbe i et bestemt marked.
- Nye produkter for spesialiserte markeder kan bli introdusert.
Ulemper:
- Det kan være sterk konkurranse blant ansatte.
- Beslutninger kan føre til konflikter.
- Det er vanskelig å definere produktivitet og effektivitet.
- Alle markeder anses kanskje ikke like.
- Det kan være mangel på kommunikasjon mellom overordnede og ansatte.
- Ansatte kan misbruke sin autoritet.
- Geografisk struktur
Store organisasjoner har kontorer på ulike steder. Organisasjonsstrukturen i dette tilfellet følger sonestrukturen.
Fordeler:
- God kommunikasjon mellom ansatte på samme sted.
- Lokale arbeidstakere er mer kjent med det lokale næringsmiljøet og kan tilpasse seg geografiske og kulturelle forhold.
- Kunder føler seg bedre knyttet til lokale ledere som kan snakke språket deres.
- Rapporter om arbeidet til enkeltmarkeder.
- Beslutninger tas nøye.
- Nye produkter eller produktmodifikasjoner kan introduseres for å møte behovene til et bestemt område.
Ulemper:
- Det kan være usunn konkurranse mellom ulike geografiske områder.
- Selskapets etikk og prinsipper kan variere fra region til region.
- Det kan være tidkrevende å spore ytelsen og fortjenesten for hvert område.
- Det kan være dårlig kommunikasjon mellom ansatte i ulike regioner.
- Samhandling mellom ansatte i ulike regioner vil kanskje ikke fungere.
Matrisestruktur
Det er en kombinasjon av produkt- og funksjonelle strukturer. Den kombinerer fordelene med begge strukturene for større effektivitet. Denne strukturen er den mest komplekse av de eksisterende. Et særtrekk ved matrisestrukturen er at ansatte er underordnet to eller flere ledere på samme nivå.
Det er en funksjonell matrise. I denne typen matrisestruktur holder prosjektledere styr på de funksjonelle aspektene ved prosjektet. De har imidlertid svært begrenset makt, lederen for funksjonsenheten styrer faktisk ressursene og prosjektet.
Fordeler:
- Ansatte jobber ikke i midlertidige jobber.
- Leder for funksjonsenheten leder prosjektet.
- Lederen for funksjonsenheten er ansvarlig i tilfelle noe går galt.
- Jo mer prosjektlederen kommuniserer med ansatte, jo bedre resultater.
- Prosjektlederen kan virkelig gjøre en forskjell uten å ha kontroll.
- Beslutningstaking er konsentrert i hendene på lederen av den funksjonelle enheten.
Ulemper:
- Prosjektlederen kan møte apati fra ansatte.
- Prosjektlederen har ikke full makt.
- Ved å være ute av kontroll kan ansatte vise mindre ytelse for hele avdelingen.
- Prosjektlederen har svak makt, som ikke lar ham kontrollere ansatte.
- Prosjektlederen har ingen kontroll over arbeidsbelastningsstyring og oppgaveprioritering.
- Prosjektleder kan ikke gi rapport om arbeidet.
Det er også en prosjektmatrise, når prosjektleder er hovedansvarlig for arbeidet, mens leder for funksjonell enhet kan gi metodiske råd og fordele ressurser.
PC 1. Delta i planlegging av sentrale produksjonsindikatorer.
PC 2. Planlegg utførelsen av arbeid av utøvere.
PC 3. Organisere arbeidet til arbeiderkollektivet.
PC 4. Kontroller fremdriften og evaluer resultatene av arbeidet
utøvere.
PC 5. Vedlikeholde godkjent rapporterings- og regnskapsdokumentasjon.
1. Stillingsbeskrivelser. Regler og prinsipper for utvikling av arbeidsoppgaver til ansatte.
2. Bestem prisen for "beef stroganoff"-retten i henhold til følgende data:
3. Ledelsesstiler. System av metoder for å administrere en strukturell enhet
4. Tegn et grovt organisasjonskart for å administrere en stor restaurant
5. Prinsipper og typer planlegging av arbeidet til brigaden (laget).
6. Bestem prisen for retten "grønnsaksgryte med ris" i henhold til følgende data:
7. Driftsplanlegging ved virksomhetene i restaurantvirksomheten.
8. Bestem prisen for "ostekaker med gulrøtter"I henhold til følgende data:
| Navn på produkter | Investeringssats for 1 porsjon | Norm For 100 porsjoner kg | pris, gni. per 1 kg | Råvarekostnad |
| cottage cheese | ||||
| Gulrot | ||||
| semulekrypp | ||||
| Margarin | ||||
| egg | 1\5 | |||
| sukker | ||||
| mel | ||||
| matolje | ||||
| rømme | ||||
| Utbytte 230 g | ||||
| Markup 250 % | ||||
| Måltidspris |
9. Menyplan, definisjon, samlingsrekkefølge, funksjoner
10. Bestem fortjenesten som gjenstår til disposisjon for bedriften hvis bruttofortjenesten i henhold til planen var 800 000 rubler, og den faktiske økte med 5%.
11. Funksjoner til næringsmiddelindustribedrifter
12. Bestem prisen for retten "stekt karpe"I henhold til følgende data:
13. Metoder og stadier for å ta effektive ledelsesbeslutninger i standard og ikke-standard situasjoner.
14. Lag et omtrentlig diagram over organiseringen av den teknologiske prosessen til bedriften med en full produksjonssyklus.
15. Produksjonsprogram. Beregning av råvarer og produkter, produksjon av ferdige kulinariske produkter i samsvar med produksjonsprogrammet.
16. Bestem prisen for retten "stekt hestmakrell"I henhold til følgende data:
17. Stressmestring. Årsaker og måter å lindre stress.
18. Beregn timeproduktiviteten til arbeidskraft i bedriften, hvis omsetningen for året utgjorde 60 000 000 rubler, er gjennomsnittlig antall ansatte 25 personer, antall dager bedriften jobber er 253, arbeidsdagen er 8 timer.
19. Hovedaktivitetene til foretak i næringsmiddelindustrien Planleggingskostnader og produksjonskostnader for foretakets strukturelle enhet.
20. Bestem prisen på retten "stekt torsk" i henhold til følgende data:
21. Daglig inntaksark, prosedyren for behandling av dokumenter ved utlevering av produkter til kulinarisk butikken
22. Bestem fortjenesten som gjenstår til disposisjon for bedriften hvis bruttofortjenesten i henhold til planen var 600 000 rubler, og den faktiske økte med 2%.
23. Klassifisering av personell i serveringssteder. Rettigheter og plikter for ansatte.
24. Bestem prisen for retten "stekt stør" i henhold til følgende data:
25. Kjennetegn på hurtigmatbedrifter, høyt spesialiserte bedrifter.
26. Fyll ut en faktura for mottak av produkter til frysehuset (5 stk).
27. Måter å redusere kostnadene til den strukturelle enheten i organisasjonen.
28. Fyll ut regnskapsbilagsfaktura for mottak av produkter til grønnsaksbutikken (5 stk)
29. Prinsipper for etablering av industriell infrastruktur
30. Fyll ut regnskapsbilagsfaktura for mottak av hot shop-produkter (5 stk)
31. Organisering av produksjon og teknologiske prosesser for offentlige cateringprodukter
32. Bestem lønnen til en kokk av den fjerde kategorien som er påløpt og utstedt for hånden, hvis prisen til en kokk av den første kategorien er 140 rubler, er tollkoeffisienten for den fjerde kategorien 1,8. Kokken jobbet 15 skift à 11,5 timer.
33. Organisering av arbeid og teknisk utstyr. Hovedteknologiske linjer og arbeidsplasser i produksjonsverksteder
34. Bestem lønnen til en kokk av den fjerde kategorien som er påløpt og utstedt på hånden, hvis prisen for en kokk av den første kategorien er 140 rubler, er tollkoeffisienten for den fjerde kategorien 1,8. Kokken jobbet 10 skift à 11,5 timer.
35. Industriell infrastruktur og dens egenskaper. Hovedteknologiske linjer og arbeidsplasser i strukturelle divisjoner
36. Bestem lønnen til en ingeniør - teknolog påløpt og utstedt på hånden, hvis lønnen hans er -27 500 rubler, er det 21 arbeidsdager i en måned. Ingeniøren jobbet faktisk 16 dager.
37. Arbeidstakerens ansvar for skade påført arbeidsgiver. Innholdet i ansvarsavtalen.
38. Bestem lønnen til en ingeniør - teknolog påløpt og utstedt på hånden, hvis lønnen hans er -27 500 rubler, er det 21 arbeidsdager i en måned. Ingeniøren jobbet faktisk 12 dager. (inkludert personlig inntektsskatt)
39. Ansvar. Typer ansvar
40. Bestem lønnen til en ingeniør - teknolog påløpt, hvis lønnen hans er -27 500 rubler, er det 24 arbeidsdager i en måned. Ingeniøren jobbet faktisk 17 dager. (inkludert personlig inntektsskatt)
41. Analyse av produksjonsstrukturen til bedrifter med forskjellige produksjonssykluser
42. Fyll ut regnskapsbilaget Krav til pantry for produkter til varmbutikk (5 stk)
43. Prosedyren for å fylle ut dokumenter for mottak av råvarer og varer fra leverandører.
44. Fyll ut regnskapsdokumentet Krav til pantry for produkter til frysehuset (5 stk)
45. Metoder for vurdering av kvalitet i offentlige serveringssteder
46. Fyll ut regnskapsdokumentet Krav til pantry for produkter til konfektbutikken (5 stk)
47. Metode for å evaluere effektiviteten til den strukturelle enheten (teamet).
48. Les situasjonsoppgaven og bestem styringsmetodene som brukes i hver situasjon, vurder årsakene til deres ineffektivitet (effektivitet). Trekk dine egne konklusjoner.
En ansatt i økonomiavdelingen i selskapet kom stadig for sent på jobb. Lederen respekterte ham som en kompetent spesialist som gjorde jobben sin godt, men han forsto at konstant forsinkelse irriterte andre ansatte og var uforenlig med arbeidsdisiplin. Lederen ringte den ansatte og advarte om at dersom forsinkelsene ikke stoppet, ville han bli irettesatt. Forsinkelsene fortsatte, irettesettelse ble kunngjort, men ingenting endret seg. Det neste trinnet til lederen er å frata den ansatte bonusen basert på resultatene av arbeidet for året. Den ansatte var opprørt, da han utførte arbeidet sitt effektivt og i tide
49. Dokumentasjon av frigjøring av råvarer, produkter, halvfabrikata fra lager til produksjon. Prosedyren for å fylle ut dokumenter.
50. Beregn timebasert arbeidsproduktivitet ved bedriften, hvis omsetningen for året utgjorde 90 000 000 rubler, er gjennomsnittlig antall ansatte 30 personer, antall dager bedriften jobber er 253, arbeidsdagen er 8 timer.
51. Delegering av myndighet i brigaden. Innholdet i formene for arbeidsstimulering
52. Beregn timebasert arbeidsproduktivitet ved bedriften, hvis omsetningen for året utgjorde 120 000 000 rubler, er gjennomsnittlig antall ansatte 30 personer, antall dager bedriften jobber er 253, arbeidsdagen er 8 timer.
53. Metoder for å overvåke overholdelse av den teknologiske prosessen med matlaging og salg av retter.
54. Bestem fortjenesten som gjenstår til disposisjon for bedriften hvis bruttofortjenesten i henhold til planen var 456 000 rubler, og den faktiske økte med 3,5%.
55. Teambygging, valg av ansatte, teamroller og teknikker.
Systemet for motivasjon av personellet i den strukturelle enheten
56. Lag et grovt diagram av organisasjonsstrukturen for å administrere en liten kafé.
57. Mottak av produkter, råvarer til produksjon. Kilder og leverandører av varer.
58. Fyll ut dokumentet "Inventarliste".
Kriterier for evaluering:
karakter "5" (utmerket) utstilt for:
Gjennomføring av alle oppgaver på billetten;
Ingen faktafeil;
Refleksjon i svaret av eget ståsted;
karakter "4" (bra) utstilt for:
Utføre oppgaver på en billett med mindre feil;
Logisk presentasjon av materialet;
Refleksjon i svaret av eget ståsted;
karakter "3" (tilfredsstillende) utstilt for:
Delvis oppfyllelse av oppgaver på billetten;
Brudd på den logiske sekvensen i presentasjonen av materialet;
Tilstedeværelsen av faktafeil i svaret;
karakter "2" (utilfredsstillende) utstilt for:
For manglende fullføring av oppgavene spesifisert i billetten;
Satt sammen av _______________ I.Yu. Fedotov
N.S. Belichko
"____" __________________ 2014
Et sett med praktiske oppgaver til eksamen (kvalifisering)
INNHOLD
Introduksjon……………………………………………………………………….………3
Kapittel 1. Organisatoriske strukturer for ledelse………………………………5
1.1. Konseptet med ledelsesstrukturen og dens divisjoner…….…..5
1.2. Krav til konstruksjon av rasjonelle strukturer i styringsapparatet og faktorene som bestemmer dem………………………………………….. .…….7
Kapittel 2. Strukturer av kontrollsystemer……………………………………… 11
2.1. Lineær organisasjonsstruktur……………………….…11
2.2. Lineær - hovedkvarterets organisasjonsstruktur……… ………..12
2.3. Divisjonsledelsesstruktur……………………………………….13
2.4. Brigade (tverrfunksjonell) ledelsesstruktur...14
2.5. Prosjektledelsesstruktur……………………………….…16
2.6. Matrise (program - mål) styringsstruktur. ……17
2.7. Flerdimensjonal organisasjonsstruktur………………………..…20
Kapittel 3. Strukturelle inndelinger………………… …………………..…….26
3.1. Essensen og rollen til strukturelle enheter………………..26
3.2. Typer strukturelle inndelinger………………………….….27
Konklusjon……………………………………………………………….………………….32
Referanser……………………………………………………………………….33
Søknader……………………………………………………………………….34
Introduksjon
Overgangen til markedsforhold gjorde russiske virksomheter avhengige av en rekke faktorer, som de ikke opplevde under driften av det administrative kommandostyringssystemet. Den høye dynamikken i økonomiske prosesser og endringer i den moderne verden, globaliseringen av verdensøkonomien, usikkerheten og uforutsigbarheten til miljøfaktorer har stilt høye krav til driften av styringssystemene til russiske virksomheter, noe som kommer til uttrykk i behovet for å styrke delegering av myndighet og ansvar til individuelle ansatte, øke nivået av personalets motivasjon, og fokus på forbrukernes (klient) forespørsler. I denne forbindelse øker betydningen og rollen til reguleringen av ledelsen av et foretak og dets strukturelle inndelinger.
Innføringen av moderne metoder og tilnærminger til ledelse som kan tilfredsstille kravene ovenfor er komplisert av betydelige forskjeller mellom ledelsesmodellen som finnes i de fleste russiske bedrifter og de avanserte modellene til økonomisk utviklede land. En av de viktigste forskjellene ser ut til å være organiseringen av arbeidet til innenlandske foretak i henhold til et funksjonelt-hierarkisk prinsipp, i motsetning til prosesstilnærmingen til ledelse som er tatt i bruk av de fleste ledende foretak rundt om i verden (til tross for at orienteringen av aktiviteter på forretningsprosesser kreves også av standardene i ISO 9000-serien:2000). Denne omstendigheten forårsaker problemer med markedsførings- og forsyningsaktiviteter, konkurranseevnen til russiske industribedrifter og en nedgang i produksjonsvolumer.
For tiden, i Russland, diskuteres spørsmålene om å introdusere en prosesstilnærming til ledelse og anvendelsesområder for å forbedre effektiviteten til styringssystemene til industribedrifter mye. En av de grunnleggende retningene for deres utvikling, så vel som løsningen av disse problemene, er strømlinjeforming og systematisering, introduserer klarhet i aktivitetene til strukturelle divisjoner og hele bedriften som helhet, manifestert i opprettelsen av et system med styringsforskrifter basert på på prosesstilnærmingen, som for tiden er formelle og ikke oppfyller kravene.
Kapittel 1. Organisatoriske strukturer i ledelsen
1.1. Konseptet med styringsstrukturen og dens divisjoner
En viss organisasjon ble observert selv på stadiet av det individuelle arbeidet til en håndverker. Det stammer fra de gjentatte gjentatte produksjonsfunksjonene utført av håndverkeren for å oppnå det endelige målet med arbeidet hans. Den bærekraftige implementeringen av produksjonsfunksjoner utgjør den enkleste formen for organisering av produksjonsprosessen, dvs. dens opprinnelige struktur, som fortsatt eksisterer i en latent tilstand. Grunnlaget for dette fenomenet var kooperativ produksjon, hvis utvikling førte til tildeling av ledelsesfunksjoner som danner organisasjonsstrukturen.
Dermed var hovedfaktoren i dannelsen av organisasjonsstrukturen for produksjonsstyring arbeidsdelingen, fremveksten av ledelsesfunksjoner. Felles arbeid, samarbeid av arbeidsstyrken ga opphav til en ny type relasjoner som har utviklet seg som et forhold mellom deltakere i produksjonsprosessen, mellom ledere og underordnede.
På stadiet av maskinproduksjon var det en fullstendig separasjon av ledelsesfunksjoner. Ledere fullstendig frigjort fra produksjonsfunksjoner dukket opp. Det er indirekte kontroll ved hjelp av uttalelser, rapporter, rapporter etc. Tilbakemelding etableres. Alt dette, og spesielt veksten i produksjonsskalaen, bidro til den raske utviklingen av organisatoriske styringsstrukturer.
Strukturen til produksjonsstyring er underordningen av ledelsesmessige forhold mellom kontroll- og administrerte undersystemer i kontrollsystemet. Det er preget av sammensetningen og informasjonssammenkoblingen av uavhengige enheter eller individuelle utøvere plassert i sekvensiell underordning og utstyrt med visse rettigheter og forpliktelser.
Antall lenker i strukturen bestemmer nivåene. Strukturer kan være ett-nivå og multi-level. Avhengig av deres natur av forbindelser, er de delt inn i lineære, funksjonelle og kombinert. Hver strukturell underavdeling er preget av kvantitative og kvalitative parametere.
Virksomheten til strukturelle avdelinger og eksekutorer er regulert av spesielle bestemmelser (instrukser) som definerer funksjonene til hvert styrende organ, fordelingen av rettigheter og plikter mellom dem, og innenfor avdelingen - hver eksekutør. Når man danner organisasjonsstrukturer, er hovedoppmerksomheten gitt til å gi dem dynamikk slik at de kan tilpasse seg stadige endringer i det indre miljøet.
Vitenskapen har slått fast at det er en grense for hvor mange strukturelle enheter eller ansatte som kan være underordnet ett ledelsesfag. På veien til effektiv ledelse er det en informasjonsbarriere som bestemmer grensene for kompleksiteten til volumet av økonomiske oppgaver som er tilgjengelige for løsning med en gitt struktur og tekniske styringsmidler.
For å styre produksjonen opprettes et apparat som inkluderer ulike kategorier av ansatte: ledere, spesialister og tekniske utøvere. Det er styringsfunksjoner og funksjoner til strukturelle enheter. Ledelsesfunksjoner generelt er en objektiv nødvendighet for en virksomhet som et administrert objekt. Funksjonene til strukturelle enheter uttrykker det spesifikke innholdet i ledelsesaktiviteter og innflytelsessfæren i produksjonen. De tjener som grunnlag for dannelsen av strukturelle divisjoner i bedriften.
Den strukturelle underavdelingen av forvaltningsapparatet er dens administrativt adskilte del, som utfører en, flere eller flere styringsfunksjoner. Avhengig av antallet kan de utføres av en eller flere strukturelle enheter som spesialiserer seg på denne typen funksjoner. Funksjoner som er uforenlige av aktivitetens art tildeles individuelle ansatte.
Understrukturen til produksjonsstyringsapparatet forstås som antall, sammensetning av dets divisjoner, ledelsesnivåer i et enkelt sammenkoblet system. Det er vanligvis avbildet i form av et diagram. Hvis den i tillegg til de strukturelle også gjenspeiler produksjonsenhetene og deres forhold, representerer en slik ordning bedriftens organisasjonsstruktur. Antall lenker på samme nivå bestemmes horisontalt, og antall trinn (nivåer) i deres underordning bestemmes vertikalt. Ledelseskoblinger inkluderer ledere som leder flere strukturelle divisjoner, strukturelle divisjoner selv og individuelle spesialister som utfører visse funksjoner eller deler av disse funksjonene. Trinnene til kontrollapparatet er dets horisontale nivåer i deres sekvensielle underordning fra topp til bunn. Det første (nedre) trinnet i bedriften er produksjonsstedet. Jo mer kompleks strukturen er, jo flere kontrolltrinn. Kvalifisering og offisiell sammensetning av lederansatte og antall avhenger også av arbeidsvolumet.
1.2. Krav til konstruksjon av rasjonelle strukturer i styringsapparatet og faktorene som bestemmer dem
Strukturen i forvaltningsapparatet uttrykker arbeidsdelingens form. Effektiviteten av kontrollsystemets påvirkning på det kontrollerte avhenger av hvor godt det er bygget.
Det første kravet til strukturen i forvaltningsapparatet er effektivitet. Dette betyr at kontrollløsningen må nå det kontrollerte objektet før neste endring i produksjonstilstanden skjer. Ellers vil løsningen ikke være nødvendig.
Et annet krav er pålitelighet, det vil si at strukturen til kontrollapparatet skal sikre absolutt pålitelighet og uavbrutt overføring av informasjon. Den må være fleksibel nok til å raskt kunne tilpasse seg disse endringene i produksjonen.
Hvert styringssystem bør ha et lite antall horisontale ledd og vertikale trinn, men dette minimum skal sikre best styringseffektivitet, dvs. at styringssystemet må oppfylle kravet til optimalitet.
En viktig indikator på kvaliteten på styringsstrukturen er dens effektivitet, når den største effekten oppnås til lavest mulig kostnad for å vedlikeholde apparatet. Ledelsens organisasjonsstruktur påvirkes av ledelsens mål, prinsipper, metoder og funksjoner. La oss vurdere dem.
Målet krever tildeling av enheter som er ansvarlige for gjennomføringen.
Prinsipper og metoder - opprettelse eller utvidelse av strukturelle inndelinger. For eksempel implementeres kollegialitetsprinsippet ved hjelp av et teknisk råd som fungerer under direktøren, som har til oppgaver blant annet å diskutere problematiske spørsmål og utvikle løsninger. Overgangen til markedsrelasjoner krever utvikling av spesifikke programmer og implementering av dem på bedriftsnivå. Å styrke de sosiopsykologiske ledelsesmetodene krevde opprettelse av spesielle tjenester.
Men størst innflytelse på ledelsesstrukturen utøves av ledelsesfunksjoner, deres sammensetning, innhold og volum. Derfor bør etableringen av deres liste og innhold som er nødvendig for å nå målene gå foran konstruksjonen av styringsapparatet. Det er nødvendig å følge prinsippet om "forrang til funksjonen og det styrende organets sekundære natur".
Å danne en struktur betyr å tildele bestemte funksjoner til avdelinger i det administrative apparatet. Dersom funksjonene utvikler seg, innebærer dette utvikling av styringsstrukturen.
Vitenskapelige og teknologiske fremskritt fører til fremveksten av nye funksjoner og at eksisterende funksjoner visner bort. I denne forbindelse bør dannelsen av strukturen til det administrative apparatet være basert på en dyp analyse av funksjonssystemet.
Mer perfekte styrende organer skapes, mellom hvilke funksjoner fordeles. På de øvre ledelsesnivåene, funksjonene til langsiktig planlegging og prognoser, og på de lavere nivåene - operativ og nåværende planlegging.
Ledelsesstrukturen endres med utviklingen av produktive krefter og produksjonsforhold, så vel som med en økning i det kognitive nivået av regelmessigheten til disse relasjonene. For å fortsette linjen mot å skape de mest effektive organisasjonsstrukturene, deres dynamikk og integritet, er det nødvendig å vedvarende implementere tiltak rettet mot deres effektivitet, pålitelighet og økonomi.
Ved utvikling av bedriftsstyringsstrukturen tas det også hensyn til faktorer som antall ansatte, produksjonsvolum, nivå av mekanisering og automatisering, type og type produksjon, mengde og typer utstyr, organisering av arbeidskraft og produksjon, produktspekter. For eksempel reduserer en økning i nivået på mekanisering og automatisering av produksjon funksjonen til operasjonell planlegging og styring, reduserer normene for teknologisk vedlikehold av utstyr, og gjør det mulig å etablere antall hoved- og hjelpearbeidere, forbruk av materialer , og elektrisitet. Og dette bestemmer i sin tur antallet og kvalifikasjonssammensetningen til tekniske, økonomiske og administrative enheter.
Ledelsesstrukturen er også avhengig av sentralisering av ledelsesfunksjoner, noe som reduserer antall avdelinger. Konsentrasjonen av produksjon og konsolidering av bedrifter bidrar til differensiering av funksjoner mellom ulike nivåer i styringssystemet. Det er hensiktsmessig å løse funksjonene langsiktig planlegging, teknisk omutstyr, kapitalkonstruksjon sentralt, på de øvre nivåene i styringssystemet, og operasjonelle styringsspørsmål - på de lavere nivåene. Differensieringen av problemer løst sentralt og desentralisert gjenspeiles i strukturen til forvaltningsapparatet. Dermed førte desentraliseringen av utviklingen av planlagte indikatorer på en gang til utvidelsen av de økonomiske tjenestene til bedrifter.
Strukturen i styrende organer påvirkes også av nivået på metodisk og organisatorisk arbeid. Riktig organisert arbeid og bruk av avanserte metoder øker produktiviteten i lederarbeidet. I dette tilfellet er forbedring av dokumentasjon og arbeidsflyt, den vitenskapelige definisjonen av informasjonsflyt av stor betydning.
Spesialiseringen av lederarbeid med en tydelig avgrensning av rettigheter og plikter til avdelinger og tjenestemenn har også en positiv effekt på lederstrukturen.
Kapittel 2. Strukturer av kontrollsystemer
Ledelsesstrukturer i mange moderne virksomheter ble bygget i samsvar med prinsippene for ledelse formulert på begynnelsen av det tjuende århundre. Den mest komplette formuleringen av disse prinsippene ble gitt av den tyske sosiologen Max Weber (begrepet rasjonelt byråkrati):
- prinsippet om hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere og er underordnet det;
prinsippet om korrespondanse av krefter og ansvar for ledere til deres plass i hierarkiet, som følger av det;
prinsippet om arbeidsdeling i separate funksjoner og spesialisering av arbeidere i henhold til funksjonene som utføres; prinsippet om formalisering og standardisering av aktiviteter, for å sikre ensartethet i utførelsen av deres oppgaver av ansatte og koordinering av ulike oppgaver;
prinsippet om upersonlig ytelse av ansatte av deres funksjoner som følger av det;
prinsippet om kvalifikasjonsutvelgelse, i henhold til hvilket ansettelse og oppsigelse fra arbeid utføres i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav.
2.1. Lineær organisasjonsstruktur
Grunnlaget for lineære strukturer er det såkalte "mine"-prinsippet for konstruksjon og spesialisering av styringsprosessen i henhold til de funksjonelle undersystemene til organisasjonen (markedsføring, produksjon, forskning og utvikling, økonomi, personell, etc.). For hvert delsystem dannes det et hierarki av tjenester («mine»), som penetrerer hele organisasjonen fra topp til bunn (vedlegg 1). Resultatene av arbeidet til hver tjeneste blir evaluert av indikatorer som karakteriserer oppfyllelsen av deres mål og mål. Følgelig bygges et system for motivasjon og oppmuntring av ansatte. Samtidig blir sluttresultatet (effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til organisasjonen som helhet) så å si sekundært, siden det antas at alle tjenester til en viss grad jobber for å oppnå det.
Denne strukturen har en rekke fordeler som gjør det mulig å administrere raskt og effektivt. Det er det enkleste: den har én kommunikasjonskanal (vertikalt), hver underordnet har bare én sjef. Dette bidrar til tydelig og effektiv ledelse, øker lederens ansvar for effektiviteten av arbeidet til koblingen han leder.
Men denne strukturen er typisk for små bedrifter, der utvalget av problemer som skal løses er ubetydelig og det er få produksjonsbånd. Når produksjonsskalaen er større, og omfanget av problemer som skal løses øker, øker det tekniske og organisatoriske nivået, den lineære strukturen viser seg å være ineffektiv, siden lederen ikke kan alt og derfor ikke kan klare seg godt.
2.2. Lineær - hovedkvarterets organisasjonsstruktur
Denne typen organisasjonsstruktur er utviklingen av en lineær struktur og er designet for å eliminere den viktigste ulempen forbundet med mangelen på strategiske planleggingskoblinger. Linjehovedkvarterstrukturen inkluderer spesialiserte enheter (hovedkvarter) som ikke har rett til å ta beslutninger og administrere eventuelle underordnede enheter, men som kun hjelper den aktuelle lederen med å utføre visse funksjoner, primært funksjonene strategisk planlegging og analyse. Ellers tilsvarer denne strukturen en lineær (vedlegg 2).
Fordeler med en lineær stabsstruktur:
- dypere enn i det lineære, studie av strategiske spørsmål;
noe lossing av toppledere;
muligheten for å tiltrekke eksterne konsulenter og eksperter;
for å styrke hovedkvarterenheter med funksjonelt lederskap, er en slik struktur et godt første skritt mot mer effektive organiske ledelsesstrukturer.
- utilstrekkelig klar ansvarsfordeling, siden personene som forbereder beslutningen ikke deltar i gjennomføringen av den;
tendenser til overdreven sentralisering av ledelsen;
ligner på en lineær struktur, delvis - i en svekket form.
2.3. Divisjonsledelsesstruktur
På slutten av 1920-tallet ble behovet for nye tilnærminger til organisering av ledelse klart, assosiert med en kraftig økning i størrelsen på foretak, diversifisering av deres aktiviteter (diversifisering) og komplikasjonen av teknologiske prosesser i en dynamisk endring. miljø. I denne forbindelse begynte divisjonsstyringsstrukturer å dukke opp, først og fremst i store selskaper, som begynte å gi en viss uavhengighet til deres produksjonsenheter, og overlot utviklingsstrategien, forskning og utvikling, finans- og investeringspolitikk, etc. til ledelsen av selskapet. I denne typen strukturer ble det forsøkt å kombinere sentralisert koordinering og kontroll av aktiviteter med desentralisert styring. Toppen av innføringen av divisjonsstyringsstrukturer skjedde på 60-70-tallet (vedlegg 3).
Nøkkelfigurene i ledelsen av organisasjoner med divisjonsstruktur er ikke lenger ledere for funksjonelle avdelinger, men ledere som leder produksjonsavdelinger (divisjoner). Strukturering etter divisjoner utføres som regel i henhold til ett av kriteriene: etter produserte produkter (produkter eller tjenester) - produktspesialisering; ved å fokusere på visse grupper av forbrukere - forbrukerspesialisering; på betjente territorier - regional spesialisering. I vårt land har lignende styringsstrukturer blitt mye introdusert siden 60-tallet i form av opprettelse av produksjonsforeninger.
2.4. Brigade (tverrfunksjonell) ledelsesstruktur
Grunnlaget for denne styringsstrukturen er organiseringen av arbeidet i arbeidsgrupper (team). Formen for brigadeorganiseringen av arbeidet er en ganske gammel organisasjonsform, det er nok å minne om arbeiderartellene, men først fra 80-tallet begynte dens aktive bruk som en organisasjonsstyringsstruktur, i mange henseender direkte motsatt av den hierarkiske typen av arbeid. strukturer. Hovedprinsippene for en slik ledelsesorganisasjon er:
- autonomt arbeid i arbeidsgrupper (team);
uavhengig beslutningstaking av arbeidsgrupper og horisontal koordinering av aktiviteter;
utskifting av stive ledelsesbånd av en byråkratisk type med fleksible bånd;
involvering av ansatte fra ulike avdelinger for å utvikle og løse problemer.
I en organisasjon bygget etter disse prinsippene kan funksjonelle enheter være bevart (vedlegg 4) eller fraværende (vedlegg 4). I det første tilfellet er ansatte under dobbel underordning - administrativ (til lederen for funksjonsenheten de jobber i) og funksjonell (til lederen av arbeidsgruppen eller teamet de er medlem av). Denne organisasjonsformen kalles tverrfunksjonell, på mange måter er den nær matrisen. I det andre tilfellet er det ingen funksjonelle enheter som sådan, vi vil kalle det selve brigaden. Dette skjemaet er mye brukt i organiseringen av prosjektledelse.
Fordeler med en brigade (tverrfunksjonell) struktur:
- reduksjon av det administrative apparatet, økning i ledelseseffektivitet;
fleksibel bruk av personell, deres kunnskap og kompetanse;
arbeid i grupper skaper forutsetninger for selvforbedring;
muligheten for å bruke effektive metoder for planlegging og styring;
redusere behovet for generalister.
- komplikasjon av interaksjon (spesielt for en tverrfunksjonell struktur);
vanskeligheter med å koordinere arbeidet til individuelle team;
høy kvalifikasjon og ansvar for personell;
høye kommunikasjonskrav.
2.5. Prosjektledelsesstruktur
Det grunnleggende prinsippet for å bygge en prosjektstruktur er konseptet med et prosjekt, som forstås som enhver målrettet endring i systemet, for eksempel utvikling og produksjon av et nytt produkt, introduksjon av ny teknologi, bygging av anlegg, etc. Aktiviteten til et foretak betraktes som et sett av pågående prosjekter, som hver har en fast start og slutt. For hvert prosjekt tildeles arbeidskraft, økonomiske, industrielle osv. ressurser som styres av prosjektleder. Hvert prosjekt har sin egen struktur, og prosjektledelse inkluderer å definere sine mål, danne en struktur, planlegge og organisere arbeidet og koordinere handlingene til utøvere. Etter at prosjektet er fullført, faller prosjektstrukturen fra hverandre, dens komponenter, inkludert ansatte, flytter til et nytt prosjekt eller slutter (hvis de jobbet på kontraktsbasis). Prosjektledelsesstrukturen kan i form tilsvare både en brigadestruktur (tverrfunksjonell) og en divisjonsstruktur, der en bestemt avdeling (avdeling) ikke eksisterer permanent, men i løpet av prosjektets varighet.
Fordeler med en prosjektledelsesstruktur:
- høy fleksibilitet;
reduksjon i antall ledere i forhold til hierarkiske strukturer.
- svært høye kvalifikasjonskrav, personlige og forretningsmessige egenskaper til prosjektlederen, som ikke bare må administrere alle stadier av prosjektets livssyklus, men også ta hensyn til prosjektets plass i selskapets prosjektnettverk;
fragmentering av ressurser mellom prosjekter;
kompleksiteten i samspillet mellom et stort antall prosjekter i selskapet;
komplikasjon av prosessen med utvikling av organisasjonen som helhet.
2.6. Matrise (program - mål) styringsstruktur
En slik struktur er en nettverksstruktur bygget på prinsippet om dobbel underordning av utførende: på den ene siden til den direkte lederen av funksjonstjenesten, som gir personell og teknisk bistand til prosjektlederen, på den annen side til prosjektet eller målprogramleder, som er utstyrt med nødvendig myndighet for å gjennomføre styringsprosessen. Med en slik organisasjon samhandler prosjektlederen med 2 grupper av underordnede: med faste medlemmer av prosjektteamet og med andre ansatte i funksjonelle avdelinger som rapporterer til ham midlertidig og om et begrenset spekter av saker. Samtidig bevares deres underordning til de direkte sjefene for underavdelinger, avdelinger og tjenester. For aktiviteter som har en klart definert begynnelse og slutt, dannes prosjekter, for pågående aktiviteter - målrettede programmer. I en organisasjon kan både prosjekter og målrettede programmer eksistere side om side. Et eksempel på en matriseprogram-målstyringsstruktur (Toyota) er gitt i vedlegg 5. Denne strukturen ble foreslått av Kaori Ishikawa på 70-tallet og fungerer, med mindre endringer, den dag i dag, ikke bare hos Toyota, men også hos mange andre .bedrifter rundt om i verden.
etc.................
Planlegging av en organisasjon består i å løse oppgaver knyttet til de formelle aspektene ved opprettelsen og funksjonen av en organisasjon: organisasjonsstruktur, ledelsesstruktur, rettigheter og plikter, sammensetning av organisatorisk og administrativ dokumentasjon og organisering av kontorarbeid osv. Faktorer som påvirker planleggingsprosessen er delt inn i fire grupper: ytre miljø, arbeidsteknologi; strategi for valg av mål for organisasjonen; ansattes oppførsel, avhengig av behov, kvalifikasjoner, motivasjon. Dette kapittelet diskuterer organisasjonsstrukturer som er typiske for kommunikasjonsorganisasjoner og aktuelle trender i institusjonsstrukturen innen telekommunikasjon.
Organisasjonsstrukturen gjenspeiler rekkefølgen på sammenkoblingen av avdelinger. En strukturell enhet, eller delsystem, er en gruppe mennesker som ved hjelp av hensiktsmessige midler skal utføre funksjoner av beslektet karakter.
Sekvensen for å utvikle en organisasjonsstruktur ligner på planleggingsprosessen. Først må ledere gjennomføre inndelingen av organisasjonen i brede områder, deretter sette seg konkrete mål – akkurat som de i planleggingen først formulerer generelle mål, og deretter utarbeider konkrete regler.
Den viktigste og vanligste er den lineære skalaen, eller lineær-funksjonelle, organisasjonsstrukturen (figur 1.3). Prosesser i enhver organisasjon kan deles inn i to grupper: hoved- og hjelpegrupper. I kommunikasjonsorganisasjoner er hovedprosessene knyttet til overføring av meldinger: mottak av en applikasjon (ordre) for overføring av melding fra avsender, overføring av melding, levering av melding til mottaker, opprettelse av kanaler og stier, vedlikehold av utstyr, fremskaffelse av utstyr med strømforsyning. Hjelpeprosesser er delt inn i to grupper. Den første gruppen er knyttet til ressurstilførsel (personell, økonomi, materiell osv.), den andre er knyttet til ledelsesfunksjoner (planlegging, markedsføring, kontorarbeid osv.). Hovedprosessene foregår i linjeinndelingene, mens hjelpeprosessene foregår i hovedkvarteret. Det er en navnekonvensjon for divisjoner. Lineære underavdelinger kalles vanligvis "verksteder", "seksjoner"; hovedkvarterenheter - "avdelinger", "tjenester". Navnet skal også indikere funksjonene som utføres, for eksempel "byttebutikk", "planavdeling". Lineære underavdelinger rapporterer til sjefingeniøren - første nestleder i organisasjonen; ansatte - til lederen av organisasjonen, som igjen tilhører den lineære gruppen, siden den er ansvarlig for virksomheten til organisasjonen som helhet.
Figur 1.3-Lineær stabsstruktur
Med veksten av organisasjonen er det et problem som kalles kontrollskalaen. Essensen av dette problemet er som følger. Ved fordeling av mennesker og arbeid er det nødvendig å ta en beslutning om bemanningen og arbeidsomfanget til enheter, hvis ledelse kan overlates til en person. Det er imidlertid et maksimalt antall beslutninger som en gitt leder med sine kunnskaper og ferdigheter kan ta med tilstrekkelig effektivitet på en begrenset tid. For å bestemme den optimale skalaen for håndterbarhet, brukes en situasjonsbestemt tilnærming, som er basert på analysen av slike faktorer som likhet, territoriell avstand, arbeidets kompleksitet og kvalifikasjonsnivået til underordnede og lederen. En annen gruppe faktorer er relevante for toppledelsen og organisasjonen: graden av klarhet i delegering av myndighet, graden av klarhet i å sette mål, hyppigheten av endringer i organisasjonen, graden av objektivitet i måling av ytelse, kommunikasjonsteknikk, hierarkisk nivå, nivå av behov for personlig kontakt med underordnede o.l.
Som en retningslinje for å bestemme skalaen for kontrollerbarhet, anbefales det å ta gjennomsnittsverdier. For toppledelsen bør antallet underordnede, for eksempel varamedlemmer eller avdelingsledere, ikke overstige syv. I underleddet kan skalaen for håndterbarhet nå 20-30 personer. Den store forskjellen i omfanget av kontrollerbarhet på ulike nivåer i den administrative pyramiden skyldes forskjeller i rettighetene som utøves, samt arten av informasjonsutveksling. Den utbredte bruken av informasjonssystemer for teamkontrakter gjør det mulig å øke omfanget av håndterbarhet.
Grensene satt av skalaen for håndterbarhet i løpet av veksten av organisasjonen tvinger ledelsen til å øke antall nivåer i hierarkiet - den tradisjonelle ledelsesstrukturen, i henhold til hvilken instruksjoner fra topplederen går til midten og lavere - nivåledere, og fra dem til utøverne. Den vertikale veksten av organisasjonen forsterker bare manglene i linje-stab-strukturen, noe som til slutt fører til en reduksjon i den totale effektiviteten til organisasjonen.
En løsning på dette problemet er divisjonsstrukturen i organisasjonen (figur 1.4). Det er tilrådelig å bruke en slik struktur i tverrfaglige organisasjoner, organisasjoner med avdelinger i forskjellige regioner, organisasjoner som implementerer komplekse innovative prosjekter.
Figur 1.4-Divisjonsstruktur
I kommunikasjonsbransjen er det mindre vanlig, men fortsatt brukt, for eksempel i designorganisasjoner, en matrisestruktur (fig. 5.3). En slik struktur er bare mulig i organiske organisasjoner. Med en slik organisasjonsstruktur øker rollen som horisontale bånd. Prosjektleder bestemmer hva som skal gjøres og når, og avdelingslederne - hvem og hvordan skal gjøre arbeidet. Ansvaret for utførelse av disse arbeidene og de tilsvarende rettighetene er ikke fordelt like tydelig som i andre typer strukturer.
Figur 1.5-Matrisestruktur
Beslutningen om valg av organisasjonsstruktur tas av toppledelsen. Utfordringen er å velge den strukturen som passer best til organisasjonens mål og mål, samt interne og eksterne faktorer som påvirker den. For tiden vurderer velfungerende organisasjoner regelmessig graden av tilstrekkelighet til deres organisasjonsstrukturer og endrer dem som kreves av eksterne forhold.
De moderne realitetene til å administrere organisasjoner inkluderer organisasjoners anerkjennelse av reglene for eierstyring og selskapsledelse. Det antas at på 1800-tallet var entreprenørskap motoren for økonomisk utvikling, på 1900-tallet var det ledelse, og i det 21. århundre overføres denne funksjonen til bedriftsledelse. Corporate governance er et sett med strukturer og prosesser som gir retning og kontroll over et selskap.
Behovet for å utvikle slike regler, som i hovedsak er internasjonale styringsstandarder, forklares med behovet for å tjene den globale investeringsprosessen. For dette formål, på 1990-tallet i forrige århundre har mange land gått over til internasjonale standarder for finansiell rapportering, som øker åpenheten i de økonomiske resultatene til selskaper for investorer, og frigjør dem fra vanskelighetene med å forstå indikatorer knyttet til nasjonale regnskapsstandarder. Samtidig ble globale investeringsstandarder vedtatt, rettet mot å hjelpe investorer med å vurdere effektiviteten til investeringsinstitusjoner og tjenestene som tilbys. Utviklingen av prinsipper for eierstyring og selskapsledelse ble en del av prosessen med å øke graden av åpenhet i forretningsaktiviteter og innføringen av klare og forståelige standarder for oppførselen.
Dokumentet «Principles of Corporate Governance» ble vedtatt i 1999 av rådet for Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (OECD). Dette dokumentet er signert av alle OECD-medlemsland, inkludert Russland. Dette dokumentet inneholder en detaljert forklaring på hvilke spesifikke problemstillinger som bør reguleres av nasjonale standarder for eierstyring og selskapsledelse og hvordan man kan øke investorenes (aksjonærers) rolle i ledelsen av selskaper. I Russland ble den nasjonale corporate governance-standarden "Code of Corporate Conduct" vedtatt i 2002 på et møte i koordineringsrådet for eierstyring og selskapsledelse.
Praksisen med bedriftsadferd bør gi: - aksjonærer en reell mulighet til å utøve sine rettigheter knyttet til deltakelse i et aksjeselskap; - Likebehandling av aksjonærer som eier like mange aksjer av samme type. Alle aksjonærer bør kunne oppnå effektiv beskyttelse i tilfelle brudd på deres rettigheter;
Strategisk styring av selskapets aktiviteter av styret og effektiv kontroll fra dets side over virksomheten til selskapets utøvende organer, samt ansvarlighet for styremedlemmer overfor aksjonærene;
Selskapets utøvende organer muligheten til rimelig, samvittighetsfullt, utelukkende i selskapets interesser, effektivt å administrere selskapets nåværende aktiviteter, samt ansvarligheten til de utøvende organene overfor styret i selskapet og dets aksjonærer ;
Rettidig offentliggjøring av fullstendig og pålitelig informasjon om selskapet, inkludert dets finansielle stilling, økonomiske indikatorer, eierskap og ledelsesstruktur for å sikre muligheten for å ta informerte beslutninger av selskapets aksjonærer og investorer;
Effektiv kontroll over selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter for å beskytte rettighetene og legitime interesser til aksjonærene.
Utøvelsen av bedriftsadferd bør ta hensyn til rettighetene til interesserte parter, herunder selskapets ansatte, fastsatt ved lov, og oppmuntre til aktivt samarbeid mellom selskapet og interessenter for å øke selskapets eiendeler, verdien av aksjer og annet verdipapirer i selskapet, og skape nye arbeidsplasser.
Retningslinjene inneholder anbefalinger om beste praksis for bedriftsadferd, som imidlertid ikke er bindende. Mange spørsmål knyttet til bedriftsadferd ligger utenfor det lovgivende området og er etisk snarere enn lovlig.
Retningslinjene gir veiledning om organisasjonsstrukturer. Derfor bør organisasjonsstrukturen til et aksjeselskap ha et styre, og det anbefales å opprette komiteer i dens sammensetning for foreløpig behandling av de viktigste spørsmålene innenfor styrets kompetanse: den strategiske planleggingskomiteen, revisjonsutvalget, personal- og godtgjørelsesutvalget, utvalget for løsning av bedriftskonflikter.
Den institusjonelle strukturen til telekommunikasjonsindustrien er for tiden dominert av divisjonsprinsippet som Svyazinvest-beholdningen er bygget på.
Utviklingen av globale markeder, inkludert markeder for kommunikasjonstjenester, har ført til fremveksten av såkalte nettverksorganisasjoner med nye ledelsesformer. Dette er komplekse organisasjonsstrukturer som oppstår på grunnlag av multilaterale avtaler, partnerskap og strategiske allianser av strategiske forretningsenheter basert på det såkalte kjerneselskapet. Strukturen til en slik organisasjon kan representeres som et hjul, der navet (hovedorganisasjonen) er forbundet med eiker - informasjonskoblinger med felgen (strategiske partnere). Nettverksparadigmet forutsetter at hver del av prosessen eller individuelle funksjoner må utføres av en uavhengig, spesialisert, effektivt administrert struktur. Dermed dannes nettverksorganisasjoner for å øke spesialisering og konkurranseevne. Bransjene der slike strukturer først dukket opp er preget av følgende: teknologinivået er høyt, produktene endres raskt, deres uavhengige produksjon av individuelle deltakere er nesten umulig, salgsmarkedene går ofte utover landets grenser. De samme tegnene er typiske for telekommunikasjonsbransjen, hvor nye organisatoriske relasjoner også finner sted. Den økonomiske effekten av å skape en strategisk allianse ligger i den større produksjonsevnen til tjenesten og effektiviteten av samhandling mellom avdelinger, samt å øke konkurranseevnen til foreningen sammenlignet med individuelle deltakere. I følge sosiale prioriteringer vurderes det som bedre å tillate en allianse på grunn av økningen i det teknologiske nivået på tjenestetilbudet, som betyr produksjon av en tjeneste til lavest mulig kostnad.
Sammen med denne statiske effekten kan vi også snakke om en dynamisk effekt – evnen til å tilby nye tjenester som ikke kan organiseres på noen annen måte. Dette er svært viktig for tjenestemarkedet på grunn av operatørenes store teknologiske kapasitet. Strategiske allianser blir evaluert på deres evne til å overvinne fragmenteringen av nasjonale markeder og forbedre samhandlingen mellom operatører i det pan-europeiske eller andre rom. Dette er også viktig, siden det gjør det mulig å overvinne den historiske fragmenteringen av nasjonale kommunikasjonstjenestemarkeder, noe som begrenser utvidelsen av markedene. Nytten en bruker henter fra et slikt samlet marked er for eksempel knyttet til antall abonnenter som blir tilgjengelige for ham.
Stadige trender som har dukket opp de siste årene i utviklingen av organisasjonsstrukturer for bedriftsledelse er forbundet med en rekke årsaker. For det første blir forbrukernes behov mer og mer homogene når det gjelder produkter, uavhengig av hvor en person bor, og samtidig mer og mer homogene når det gjelder kvaliteten. For det andre, takket være innsatsen fra organisasjoner som WTO, ITU, reduseres handelsbarrierer stadig. For det tredje gir globaliseringen av markedene nesten usårbare konkurransefortrinn. Disse trendene er basert på teknologiske endringer, først og fremst infotelekommunikasjon, som gjør det mulig og effektivt å administrere en bedrift og kommunisere med brukere, uavhengig av landegrenser. Det skal bemerkes at med alle de mulige alternativene for organisasjonsstrukturer for virksomhetsstyring i telekommunikasjonsindustrien, er de uunnværlige betingelsene for dannelsen: overholdelse av nasjonale statlige interesser; sikre tilgjengeligheten av hele spekteret av moderne telekommunikasjonstjenester for befolkningen og næringslivet; utvikling av en moderne kommunikasjonsinfrastruktur, opprettholde dens integritet og håndterbarhet for å sikre bærekraftig økonomisk vekst; integrering av Russland i det globale infokommunikasjonsrommet.
