hjem Business blogger Prosjektledelse i regionale statlige organer. Prosjektledelse i offentlige myndigheter basert på ED Prosjektledelse i offentlige myndigheter eksempel

Prosjektledelse i regionale statlige organer. Prosjektledelse i offentlige myndigheter basert på ED Prosjektledelse i offentlige myndigheter eksempel

UDC 351(470)
BBK 66.033.141+6

Mål. Studie av modenhetsnivået til moderne prosjektledelse i russiske myndigheter, analyse av verktøyene som brukes i prosjektledelse av offentlige myndigheter. Analyse av erfaringer fra russiske regioner i utvikling, implementering og implementering av kontrolltiltak når det gjelder prosjektledelse.

Resultater og vitenskapelig nyhet. Erfaringen fra føderale og regionale statlige strukturer, så vel som statlige selskaper i utviklingen av prosjektstyringsprinsipper, analyseres. Faktorene som forhindrer forskyvning av den funksjonelle tilnærmingen i forvaltningen av statlige programmer og prosjekter er gitt.

Nøkkelord: statlig prosjekt , modeller for evaluering av modenhetsnivå for prosjektledelse , prosjektledelse i statlige organer .

Den russiske regjeringen innrømmer at så langt et så kraftig verktøy for utvikling av innovasjoner som prosjektledelse ikke blir brukt effektivt nok. For at kolossale budsjettmidler ikke skal brukes sporløst, men jobbe for landets innovative utvikling, trengs det et velfungerende og effektivt standardsett med verktøy for gjennomføring av statlige innovasjonsprosjekter.

Prosjektledelse har blitt brukt aktivt i Russland de siste 10 årene i ulike aktivitetsområder, inkludert (i synkende rekkefølge): statlige og internasjonale prosjekter - 18%; innovasjon og FoU - 18 %; informasjonsteknologi - 16%; industri og transport - 13%; energi (olje, gass, elektrisitet) - 11%; konstruksjon - 8%; sosial sfære - 8%, telekommunikasjon - 5%; andre (media, banker) - 3%.

Det er en todelt situasjon i moderne styring av statlige prosjekter. På den ene siden, innenfor rammen av nesten alle områder av statlige og kommunale myndigheter, godkjennes en rekke programmer og prosjekter i dag. På den annen side forvaltes de hovedsakelig ut fra en funksjonell tilnærming, solid forankret i myndighetenes praksis i vårt land. Og dette til tross for at prosjekttilnærmingen er nødvendig når man overfører gjennomføringen av statlige oppgaver til outsourcing. Bare noen regionale og føderale myndigheter på dette stadiet introduserer prosjektledelsesmetoder i sine aktiviteter. Deres erfaring krever studier og analyser for å utvide omfanget av bruken av prosjektledelse i virksomheten til statlige organer.

Den ledende plassen i utviklingen av prosjektprinsipper i styringen av statlige prosjekter er okkupert av Agency for Strategic Initiatives, Sberbank of Russia, RANEPA, og selvfølgelig pilotnettsteder, delt inn i 2 nivåer etter vedtak fra Rådet for implementering av prosjektledelse i myndighetene til departementet for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen. Pilotsteder på første nivå er departementet for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen, departementet for regional utvikling i den russiske føderasjonen, departementet for industri og handel i Den russiske føderasjonen, Perm-territoriet, Belgorod og Yaroslavl-regionene. Tomsk, Penza, Ulyanovsk og Vologda-regioner er klassifisert som andre-nivå områder. Når det gjelder de mange prosjektene om dannelsen av e-forvaltning og informasjonssamfunnet i Russland, er de fleste av dem innenfor kompetansen til departementet for telekom og massekommunikasjon og blir implementert av Rostelecom. Disse prosjektene utgjør for øvrig hovedtyngden av innovasjoner i offentlig forvaltning.

Resten av prosjektene er under påvirkning av departementet for økonomisk utvikling, som uten tvil bør og faktisk fungerer som en leder blant offentlige avdelinger i implementeringen av prosjektledelse, og stimulerer spredningen av denne tilnærmingen i andre offentlige etater. Viseminister for økonomisk utvikling, Leonid Osipov, er aktivt involvert i tilpasning og implementering i russiske statsstrukturer av prosjektledelsesmetoder som har bevist sin effektivitet i land som Frankrike, Canada, Storbritannia og Singapore.

Nå beskriver Utviklingsdepartementet viktige områder av egen virksomhet i form av prosjekter med formulering av mål, mål, aktiviteter og forholdet mellom dem, noe som sparer tid og budsjettmidler.

Innføringen av prosjektledelse er en strategisk viktig prosess, som absolutt krever grundig oppfølging av hvordan denne tilnærmingen brukes i myndighetene på nåværende tidspunkt. Basert på resultatene av slik overvåking presenterte Leonid Osipov høsten 2013 en rapport om erfaringen med prosjektledelse i utøvende myndigheter og selskaper med statlig deltakelse. Rapporten presenterer en komparativ analyse av hovedindikatorene for implementering av prosjektledelse i utøvende myndigheter på føderalt og regionalt nivå, så vel som i selskaper med statlig deltakelse.

Hovedresultatene av analysen av utviklingsnivået for prosjektledelse i russiske statsstrukturer er demonstrert av det komparative diagrammet vist i figur 1. Men generelt kan følgende konklusjoner trekkes:

Vilkårene for prosjektledelse brukes i 69,2% av føderale utøvende myndigheter (FOIV), 70% av utøvende myndigheter i de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen (OIV av de konstituerende enhetene i den russiske føderasjonen) og i 100% av selskaper med statlig deltakelse;
Metodiske prosjektstyringsverktøy brukes av 15,4% av de føderale utøvende myndighetene, 12,5% av de utøvende organene til de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen og 81,5% av statseide selskaper;
"Prosjektkomité" (et kollegialt organ for koordinering av prosjektledelse i utøvende myndigheter) eller i det minste dets tilsvarende er ikke opprettet i 76,9 % av de føderale utøvende myndighetene, 81,3 % av utøvende organer i den russiske føderasjonens konstituerende enheter og 27,3 % av statseide selskaper;
Et "prosjektkontor" eller tilsvarende er ikke opprettet i 61,5% av de føderale utøvende myndighetene, 68,8% av utøvende organer i de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen og 0% av statseide selskaper.

De fleste myndigheter og statseide selskaper bruker en rekke informasjonsteknologier for prosjektledelse, men på samme tid: 100% av de føderale utøvende myndighetene, 87,5% av de føderale utøvende myndighetene i de konstituerende enhetene i den russiske føderasjonen tyr til enkle verktøy som MS Word og MS Excel. Og bare 7,7% av de føderale utøvende myndighetene og 18,8% av de føderale utøvende myndighetene til de konstituerende enhetene i den russiske føderasjonen bruker MS Project for planlegging. Når det gjelder spesialiserte informasjonsløsninger for prosjektledelse, er det bare rundt 10-20 % av utøvende myndigheter som bruker dem.

Dermed viser de fleste av de 16 undersøkte regionale utøvende myndighetene et lavt nivå av bruk av prosjektprinsipper for aktivitet: organisasjonsstrukturer for prosjektledelse, passende opplæring og motivasjon av ansatte er ikke utbredt. Bedrifter med statlig deltakelse er svært aktive i å utvikle denne tilnærmingen, som er en manifestasjon av en av fordelene med offentlig-privat partnerskap.

Ris. 1. Sammenligning av implementeringsindikatorer for prosjektledelse i føderale utøvende myndigheter, myndigheter i konstituerende enheter i Den russiske føderasjonen og i selskaper med statlig deltakelse

Blant årsakene til at offentlige etater i dag ikke ofte tyr til prosjektaktiviteter, bemerker eksperter enstemmig mangelen på nødvendige ferdigheter og misforståelser av fordelene med prosjektmetodikk, samt den veletablerte praksisen med funksjonell samhandling i departementene og frykten for å tape. kontroll i prosjektledelse. Faktisk, i prosjektledelse involverer implementeringen av statsprogrammet ansatte fra forskjellige funksjonelle avdelinger i kroppen, muligens til og med fra andre avdelinger og organer på andre myndighetsnivåer, og når de bruker outsourcing, også fra utførende organisasjoner. Dette medfører behovet for å bygge ikke-standardiserte organisasjonsstrukturer og kommunikasjonssystemer, fordeling av rettigheter og ansvar, noe som kan bli en ekstremt smertefull og forvirrende prosess for et høyt formalisert arbeid i statsapparatet.

Ikke desto mindre lar den kompetente organisasjonen av prosjektkontoret unngå vanskeligheter av denne typen og samtidig gjøre prosessen med å implementere statsprogrammet og et individuelt prosjekt mer forutsigbar. Som et resultat kan myndighetene mer rasjonelt forvalte økonomiske, materielle og menneskelige ressurser, og ikke bare reagere på omstendighetene som har oppstått, løse spesielle funksjonsproblemer uten å knytte dem til strategien for hele prosjektet. Som bemerket av V.V. Dementiev, basert på analysen av den russiske erfaringen, når du bytter til prosjektledelse, reduseres kostnadene med 15-20%, og oppnåelsen av målene akselereres med 15-30%.

I denne forbindelse oppstår spørsmålet om føderale og regionale myndigheter er klare for interne transformasjoner, og embetsmenn for å endre ideer om personlig ansvar for gjennomføring av prosjekter.

Erfaring fra russiske regioner

I russisk praksis er det presedenser for vellykket implementering av prosjektstyringsprinsipper i regionale myndigheter og statlige selskaper, samt erfaring med å opprette prosjektkontorer. Dette skaper grunnlag for analyse og utvikling av standardtilnærminger til prosjektledelse i offentlig forvaltning.

Det skal bemerkes at pilotregionene har alle nødvendige forutsetninger for dette, inkludert kvalifisert personell for gjennomføring av prosjekter og erfaring med implementering av enkeltelementer i prosjektledelse.

I Belgorod-regionen er det derfor opprettet prosjektkontorer ikke bare på fagnivå, men også i kommuner, regelverket er utviklet, og statlige programmer blir sett på som porteføljer av prosjekter med klare resultatindikatorer. Når det gjelder dannelsen av organisasjonsstrukturen til prosjekter, opprettes vanligvis en ledergruppe og en prosjektarbeidsgruppe på grunnlag av prosjektlederen. Den personalpolitiske avdelingen i Belgorod-regionen er autorisert til å implementere prosjektstyringssystemet, og hovedutøver er prosjek(prosjektkontoret). På prosjektinitieringsstadiet registreres initiativtakers søknad hos Personalavdelingen. Deretter tas beslutningen om det fremtidige prosjektet samlet i avdelingens sakkyndige kommisjoner. Hvis beslutningen er positiv, blir det generelle konseptet for prosjektgjennomføringen vedtatt og hele prosjektet planlegges, noe som gjenspeiles i de etablerte skjemaene - prosjektpasset og prosjektledelsesplanen.

Det er vanskelig å se bort fra at det er vanskelig å forestille seg moderne prosjektledelse uten bruk av informasjonsverktøy for prosjektgjennomføring. Derfor er alle prosjekter registrert i databasen til det generelle elektroniske dokumenthåndteringssystemet "Electronic Government of the Belgorod Region", ved hjelp av hvilken hele fremdriften for gjennomføringen av hvert prosjekt spores av kontrollpunkter. Alle utøvende myndigheter både på regionalt og kommunalt nivå arbeider i databasen. For øyeblikket er 1233 prosjekter registrert i den, 622 prosjekter blir implementert, 204 er implementert, og resten er på det tidkrevende utviklingsstadiet. De fleste prosjektene er sosiale, det er mer enn 465 enheter, etterfulgt av økonomiske - 304, deretter tekniske - 238 og organisatoriske -187.

Som erfaringene fra Belgorod-regionen viser, gjør prosjekttilnærmingen det mulig å koble tjenestemenns ytelse med deres materielle og moralske insentiver. I tillegg sikrer det optimal fordeling av tid, menneskelige og materielle ressurser, bidrar til å forbedre kvaliteten på interavdelingenes samhandling for å oppnå et felles og forståelig resultat for alle. Innføringen av prosjektledelse gjør det mulig å redusere arbeidstiden med 20-50% og minimerer samtidig budsjettoverskridelser.

Prosjekttilnærmingen kan brukes som et optimalt verktøy for gjennomføring av offentlig-private partnerskapsprosjekter. Et storstilt prosjekt, INOTomsk'2020, implementeres i Tomsk-regionen, som krever effektiv koordinering av alle deltakere - myndigheter, universiteter, store bedrifter, statlige selskaper, basert på en prosjekttilnærming.

I nær fremtid planlegges det å vurdere muligheten for å replikere prosjektledelsesmetodikken basert på en analyse av erfaringene fra pilotregioner.

Vurdere modenhetsnivået til prosjektledelse

Det finnes en rekke modenhetsvurderingsmodeller, hvorav de fleste er knyttet til passende standard:

en modenhetsmodell på fem nivåer av Harold Kertzner eller Project Management Maturity Model (PMMM), som lar deg utvikle en plan for utvikling av prosjektledelse i en organisasjon etter prosessområder: innhold, tid, prosjektrisiko, etc.
ORMS er en utvikling av PMI Project Management Institute for å vurdere modenheten til prosjektledelse basert på PMBok. Modellen har en høy applikasjonskompleksitet på grunn av skapernes ønske om universalitet, resultatene av analysen for denne modellen er redusert til en rapport om implementerte og ikke-implementerte beste praksis.
P3M3 (ThePortfolio, Program, andProjectManagementMaturityModel) er en modenhetsmodell for styring av prosjekter, programmer og prosjektporteføljer, som ble utviklet av OGC Department of State Trade og lar deg vurdere organisasjonens evner, og deretter bestemme riktig utviklingsstrategi for prosjektet nærme seg.
PRINCE2-modenhetsmodell (P2MM) Den er avledet fra P3M3-modellen fra samme utvikler, men i forhold til vurderingen av implementeringsnivået av PRINCE2-standarden av en organisasjon.

Det skal bemerkes at de analytiske evnene til modenhetsmodeller som styringsverktøy er begrenset, mens kompleksiteten, kompleksiteten og subjektiviteten til en slik vurdering er ganske høy. Kanskje er denne faktoren avgjørende for at departementet for økonomisk utvikling ikke fokuserte for mye på å foreta en bred vurdering av modenhetsnivået i prosjektledelsen, men begrenset seg til å gjennomføre omfattende overvåking.

Et av forsøkene til russiske forskere, Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D., er imidlertid en modell for å vurdere utviklingsnivået for verktøy og kultur for prosjektledelse i regjeringen (Figur 2).

I samsvar med denne modellen er det russiske offentlige forvaltningssystemet i en overgangstilstand fra første nivå til andre. Spesielt kan tilstedeværelsen av et prosjektkontrollsystem og en felles prosjektledelsesmetodikk bemerkes, og det utvikles også systematiske opplæringsprogrammer for prosjektlederopplæring for alle tjenestemenn.

Ris. 2. En modell for å vurdere modenhetsnivået til en organisasjon innen prosjektledelse i offentlige organer (utviklet av forfatterne basert på utviklingen til Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D.)

Statseide selskaper er ledende på implementering

prosjektledelsesmetodikk

Det tredje modenhetsnivået for prosjektledelse i implementeringen av innovative prosjekter demonstreres av Sberbank of Russia, som er tvunget til å løse problemer som er iboende i offentlige avdelinger. Blant funksjonene ved aktivitet som er vanlig med statlige organer, kan man skille ut et stort antall prosjekter innen informatisering (mer enn 350 prosjekter i sentralkontoret og regioner), deres store budsjetter, lav binding til ROI (Return Of Investmen) , og territoriell distribusjon. Dette krevde en restrukturering av ledelsesprosessene fra selskapet og introduksjonen av en ny løsning for prosjektstyringsautomatisering basert på HP PPMC-plattformen. Erfaringen fra Sberbank of Russia har vist at det enhetlige automatiserte prosjektstyringssystemet "AS Center for Project Management" gir koordinert styring av hele omfanget av prosjektarbeid og tillater å løse problemer som også er relevante for myndigheter, nemlig:

gjennomføre en omfattende vurdering av virkningen av totalen av gjennomførte prosjekter på oppnåelsen av strategiske mål;
eliminere urimelige og ukontrollerte endringer i mål, innhold og budsjett;
optimalt allokere ressurser mellom prosjekter;
evaluere effektiviteten av prosjektresultater;
endre atferden og mentaliteten til prosjektledere;
øke tilfredsheten til interne kunder;
skape en kunnskapsbase om prosjektledelse for å forbedre ferdighetene til prosjektledere i fremtiden.

Statseide selskaper bruker stort sett moderne teknologier, inkludert prosjektledelsesmetodikk. En ny trend i 2014 er implementering av infrastrukturprosjekter av statlige selskaper sammen med private partnere gjennom opprettelse av spesielle prosjektselskaper (SPV). Prosjektselskapet gjennomfører, på bakgrunn av avtale med statlige selskaper, dette prosjektet. Den planlagte vedtakelsen av loven om offentlig-privat partnerskap bidrar også til utviklingen av denne retningen. En slik modell gjør det på den ene side mulig å omgå begrensningene for tidspunkt for prosjektgjennomføring i budsjettlovgivningen, på den andre siden å utøve gjeldende kontroll og overvåking av fremdriften i prosjektet gjennom statskundens egenandel i SPV .

Det kan antas at prosjektledelseserfaringen vil være tilpasset behovene til russiske myndigheter langs kjeden fra utenlandske selskaper som opererer i Russland i samsvar med internasjonale prosjektledelsesstandarder, til innenlandske virksomheter og statseide selskaper, og til slutt til myndighetene. .

Men på en eller annen måte er det nødvendig å institusjonalisere prosjektledelsen. I denne forbindelse, så vel som for å overvinne problemene med implementeringen av prosjektledelse, angitt i rapporten fra departementet for økonomisk utvikling, 14. april 2014, de etterlengtede retningslinjene for implementering av prosjektledelse i utøvende myndigheter ble offentliggjort.

De ble utviklet gjennom hele 2013 av Council for Implementation of Project Management in Executive Organs under Ministry of Economic Development basert på en analyse av russisk og internasjonal erfaring med implementering av prosjektledelse i statlige organer. De metodiske anbefalingene, enhetlige for hele landet, er utformet for å gi avdelinger ferdige og fleksible verktøy som ikke bare vil hjelpe til å gjennomføre prosjekter mer effektivt, men også til å samhandle med hverandre i gjennomføringen av felles aktiviteter og samarbeide med tiltrukket entreprenører på grunn av forening av tilnærminger. Det er imidlertid nødvendig å teste og evaluere effektiviteten til de utviklede prinsippene for prosjektledelse i myndighetene på regionalt og føderalt nivå.

Konklusjon

Således, i den moderne offentlige administrasjonen i Russland, bestemmes implementeringen av prosjektledelse av en rekke faktorer:

målene er i utgangspunktet kun skissert, og det er behov for å justere dem etter hvert som mellomresultatene er oppnådd, deres kvantitative og kvalitative vurdering er vanskelig;
tidspunktet og varigheten av prosjektet avhenger av sannsynlige faktorer eller er bare skissert og deretter gjenstand for avklaring;
prosjektkostnadene er som regel ikke optimalisert og avhenger av budsjettallokeringer;
ressurser tildeles etter behov innenfor grensene av det mulige;
det er en administrativ formalisme der innovasjoner introduseres som bare ser moderne ut uten en skikkelig analyse av deres effektivitet under spesifikke forhold;
endringer i lovgivning skjer uten grunnleggende reformer;
organisasjonskultur sørger ikke for risiko og innovasjon;
det er en treghet hos embetsmenn som bare oppfatter initiativer som kommer ovenfra.

Disse og andre faktorer forhåndsbestemmer listen over problemer, hvis løsning vil tillate utvidelse av bruken av prosjektledelse i russiske myndigheter og selskaper med statlig deltakelse:

Mangel på en detaljert metodikk for gjennomføring av prosjektledelse og grunnlag for lovregulering av prosjektledelse i utøvende myndigheter;
Prosjektledelse brukes ikke som et verktøy for å nå strategiske mål;
Den stive organisasjonsstrukturen i utøvende myndigheter tillater ikke dannelse av team for gjennomføring av prosjekter i samsvar med oppgavene;
Mangel på prosjektledelsesspesialister, statstjenestemenn er ikke opplært i prosjektligningsmetoder og deres lave motivasjon;
Behovet for enhetlig, fleksibel og tilgjengelig programvare for å støtte prosjektaktiviteter.

Imidlertid vil ingen lederinnovasjon bringe sin effekt i et uforberedt miljø. Innføringen av innovative informasjons- og ledelsesteknologier bør ledsages av en endring i selve organisasjonskulturen og motivasjonen til offentlig ansatte.

Litteratur

Om godkjenning av retningslinjene for implementering av prosjektledelse i utøvende myndigheter: Bestilling fra departementet for økonomisk utvikling i Russland datert 14. april 2014 nr. 26R-AU [elektronisk ressurs] // Referanserettssystem "ConsultantPlus" URL: http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_162120/ ConsultantPlus (åpnet 20.04.2014)
Om utkastet til føderal lov "Om det grunnleggende i offentlig-private partnerskap i den russiske føderasjonen": Dekret fra regjeringen i den russiske føderasjonen nr. 331-r datert 12. mars 2013 [elektronisk ressurs] // ConsultantPlus juridiske referansesystem. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.41808252/40808252/40803019/495082562 )
Referat fra møtet i rådet for implementering av prosjektledelse i føderale utøvende myndigheter og offentlige myndigheter i den russiske føderasjonens konstituerende enheter datert 17. juni 2014 [elektronisk ressurs] // Nettstedet til departementet for økonomisk utvikling i den russiske føderasjonen Tilgangsmodus-URL: (åpnet 20.04.2014)
Nettstedet "Rossiyskaya Gazeta" [elektronisk ressurs]. URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (åpnet 20.08.2013)
Dementiev V.V. Prosjektledelse i systemet for strategisk ledelse // Budsjett 2012. Nr. 9. C. 32-35 [elektronisk ressurs]. URL: http://bujet.ru/article/200687.php(Dato for tilgang 20.08.2013)
Sergachev V. A. Prosjektledelse i Belgorod-regionen // Budsjett. 2012. nr. 7. S. 48-50.
Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Studie av praksisen med prosjektledelse i offentlige myndigheter og lokalt selvstyre (på eksempel fra Vladimir-regionen) // Økonomi og ledelse. 2012. nr. 8(93). S.96-100.

Bibliografi

Ved godkjenning av metodiske anbefalinger om implementering av prosjektledelse i offentlige organer: Order of MEDT of Russia datert 14. april 2014 nr. 26P-AU // Referanserettssystem “ConsultantPlus” URL: http://www.consultant.ru/document /cons_doc_LAW_162120 / Consultant Plus
Om prosjektet til den føderale loven "On the basics of public-private partnership in the RF": RF Government Order datert 12. mars 2013 nr. 331-r // Referanserettssystem "ConsultantPlus" URL: http://base .consultant. ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.418082519850206/04/02 referanse
Registrering av møtet i rådet om implementering av prosjektledelse i føderale utøvende maktorganer og statlige organer i RF datert 17. juni 2014 // Nettsted for RF Ministry of Economic Development Access mode-URL: http://www.economy .gov.ru/wps/wcm/connect/economylib4/mer/ activity/sections/councilintrprojmanag/ 2014062610 (referansedato 20/04/2014)
Nettstedet "Rossiyskaya gazeta". URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (referansedato 20/08/2013)
Dementiev V.V. Prosjektledelse i systemet for strategisk ledelse // Budsjett 2012. Nr. 9. S. 32-35. URL:http://bujet.ru/article/200687.php (referansedato)
Sergachev V.A. Prosjektledelse i Belgorod-regionen // Budsjett. 2012. nr. 7. S. 48-50.
Sinyavskiy D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Forskning av praksis for prosjektledelse i offentlige organer og lokalt selvstyre (eksemplisert av Vladimir-regionen) // Ekonomika i upravleniye. 2012. nr. 8(93). S.96-100.

Funksjonelle egenskaper ved det russiske ledelsessystemet for offentlige prosjekter

Hensikt. Forskning av modenhetsnivået til moderne prosjektledelse i de russiske maktorganene, instrumentariumanalyse brukt i prosjektledelse på deler av maktorganer. Analyse av de russiske regionenes erfaring med utvikling, realisering og avholdelse av kontrollerende operasjoner i prosjektledelse.

metoder. Forfatterne anvender metoder for statistisk analyse, komparativ analyse og ekspertundersøkelse av offentlige ledere fra offentlige myndigheter i RF-fagene.

Resultater og vitenskapelig nyhet. Forfatteren analyserer erfaringene til føderale og regionale offentlige strukturer og statlige selskaper i utviklingen av prosjektprinsipper for ledelse.

stikkord:

Nøkkelord

PROSJEKT / PROSESS / PROSJEKTLEDELSE / PROSJEKTLEDELSESSYSTEM / STATSMYNDIGHET/ PROSJEKTKONTOR / PROSJEKTUTVALG / RETNINGSLINJER / STANDARDER FOR PROSJEKTLEDELSE/ PROSJEKT / PROSESS / PROSJEKTLEDELSE / OFFENTLIGE MYNDIGHETER / PROSJEKTKONTOR / PROSJEKTKOMITE / METODISKE RETNINGSLINJER / STANDARDER FOR PROSJEKTLEDELSE

merknad vitenskapelig artikkel om økonomi og virksomhet, forfatter av vitenskapelig arbeid - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

Artikkelen diskuterer aspektene ved implementering prosjektstyringssystemer i statlige myndigheter. Relevans prosjektledelse på grunn av nye utfordringer for det offentlige forvaltningssystemet i Russland. Under moderne forhold blir det utøvende apparatets evne til å gjennomføre de planlagte prosjektene og oppgavene og nå de målene som er satt i tide og innenfor de fastsatte budsjettene, kritisk. Metoder prosjektledelse designet for å mobilisere og strukturere organisasjonens ressurser for å nå prosjektmål. Prosjektledelse basert på prosjekttilnærmingen har en rekke fordeler, også nevnt i artikkelen. gjenstand prosjektledelse er et prosjekt som et spesielt organisert sett med arbeider rettet mot å løse et spesifikt problem eller å oppnå et spesifikt mål, hvis gjennomføring er begrenset i tid, og er også forbundet med forbruket av spesifikke økonomiske, materielle og arbeidskraftige ressurser. Derfor er det nødvendig å skille prosjektaktiviteter fra organisasjonens totale aktiviteter. For å gjøre dette analyserer artikkelen det teoretiske grunnlaget for design- og prosessaktiviteter, identifiserer hovedtrekkene og forskjellene deres. For riktig konstruksjon prosjektledelse prinsipper for systemorganisering er formulert prosjektledelse og områdene der designmetoder er mest vanlige er gitt. Avslutningsvis bemerkes hovedfordelene ved å implementere prosjekttilnærmingen.

Relaterte temaer vitenskapelige artikler om økonomi og virksomhet, forfatteren av vitenskapelig arbeid - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

Prosjektledelse som et verktøy for å forbedre effektiviteten til statlige utøvende organer
2016 / Sergey Kozhevnikov
Funksjoner ved implementering av prosjektledelse i offentlige myndigheter i republikken Sakha (Yakutia)
2018 / Andreeva Rosalia Nikolaevna, Sinyaeva Olga Yurievna
Implementering av prosjektledelse i aktivitetene til myndighetene i regionen som en mekanisme for å øke investeringsattraktiviteten
2016 / Tlisov Azamat Borisovich, Kiseleva Natalya Nikolaevna
Forbedre prosjektledelse i Russland
2017 / Dobrosotsky V.I.
Utvikling av systemet for designkompetanse til embetsmenn
2018 / Ramazanov Kamil Nazhmutdinovich
Prosjektledelse modenhetsvurdering
2018 / Markov O.A., Loginov M.P.
Implementering av prosjektledelse i statsmaktens utøvende organer som en mekanisme for effektiv ressursforvaltning
2015 / Safonova Olesya Nikolaevna, Anchihrov Evgeny Alekseevich
Prosjektledelsens rolle i å forbedre aktivitetene til regionale myndigheter
2016 / Medvedeva O.P.
Problemstillinger og utsikter for utvikling av prosjektledelse i russiske myndigheter
2017 /
Vurdering av modenhetsnivået til organiseringen av prosjektaktiviteter i utøvende myndigheter i Den russiske føderasjonen: analyse av metodikken
2019 / Alexey Vladimirovich Ruchkin

Aspektene ved å implementere systemet for prosjektstyring i offentlige myndigheter vurderes i artikkelen. Prosjektledelsens aktualitet er fastsatt av nye utfordringer i systemet for offentlig administrasjon i Russland. Utøvende organers evne til å gjennomføre de planlagte prosjektene og oppgavene og nå de fastsatte målene i tide og innenfor det fastsatte budsjettet, blir avgjørende viktig under moderne forhold. Prosjektledelsesmetodene er ment å mobilisere og strukturere organisasjonens ressurser for å nå prosjektmålene. Prosjektledelsen på grunnlag av prosjekttilnærming besitter en rekke meritter som også er nevnt i artikkelen. Prosjektstyringsobjektet er et prosjekt som et spesielt organisert kompleks av arbeider rettet mot å løse den bestemte oppgaven eller nå det bestemte mål som ikke er tidsbegrenset, men også er knyttet til forbruk av konkrete økonomiske, materielle og arbeidskraftige ressurser. derfor er det viktig å skille prosjektaktiviteten fra den samlede organisasjonens aktivitet. For det formålet analyserer artikkelen det teoretiske grunnlaget for prosjekt- og prosessaktivitet, definerer deres viktigste særegenheter og forskjeller. For riktig oppbygging av prosjektledelse er organisasjonssystemprinsippene formulert og de mest utbredte sfærene for ledelsesmetoder er nevnt. Avslutningsvis er de viktigste fordelene med implementering av prosjekttilnærminger angitt.

Teksten til det vitenskapelige arbeidet om temaet "Organisering av prosjektledelse i offentlige myndigheter"

UDC 338.2 JEL M38

Organisering av prosjektledelse i offentlige myndigheter

VASILIEV ARTEM IGOREVICH,

PhD-student, Institutt for statlig og kommunal administrasjon, Finansuniversitetet, Moskva, Russland [e-postbeskyttet]

PROKOFIEV STANISLAV EVGENIEVICH,

Doktor i økonomisk vitenskap, professor, avdelingsleder for statlig og kommunal

Management, Financial University, Moskva, Russland

[e-postbeskyttet]

KOMMENTAR

Artikkelen tar for seg aspekter ved implementeringen av prosjektstyringssystemet i statlige myndigheter. Relevansen av prosjektledelse skyldes nye utfordringer for det offentlige forvaltningssystemet i Russland. Under moderne forhold blir det utøvende apparatets evne til å gjennomføre de planlagte prosjektene og oppgavene og nå de målene som er satt i tide og innenfor de fastsatte budsjettene, kritisk. Prosjektledelsesmetoder er utviklet for å mobilisere og strukturere organisasjonens ressurser for å nå prosjektmål. Prosjektledelse basert på prosjekttilnærmingen har en rekke fordeler, også nevnt i artikkelen. Objektet for prosjektledelse er et prosjekt som et spesielt organisert sett med arbeider rettet mot å løse et spesifikt problem eller oppnå et spesifikt mål, hvis gjennomføring er begrenset i tid, og er også forbundet med forbruk av spesifikke økonomiske, materielle og arbeidskraftige. ressurser. Derfor er det nødvendig å skille prosjektaktiviteter fra de overordnede aktivitetene til organisasjonen. For å gjøre dette analyserer artikkelen det teoretiske grunnlaget for design- og prosessaktiviteter, identifiserer hovedtrekkene og forskjellene deres. For kompetent konstruksjon av prosjektledelse er prinsippene for organisering av prosjektstyringssystemer formulert og de områdene der prosjektmetoder er mest vanlige er gitt. Avslutningsvis bemerkes hovedfordelene ved å implementere prosjekttilnærmingen.

Nøkkelord: prosjekt; prosess; prosjektledelse; prosjektstyringssystem; statlig organ; prosjektkontor; prosjektkomité; departementet for økonomisk utvikling; retningslinjer; prosjektledelsesstandarder.

Prosjektledelsesorganisasjon i offentlige myndigheter

Andreårs masterstudent, Institutt for offentlig administrasjon og finanskontroll,

[e-postbeskyttet]

Doktor i økonomi, professor, leder, Institutt for offentlig administrasjon og finanskontroll,

Finansuniversitetet, Moskva, Russland

[e-postbeskyttet]

Aspektene ved å implementere systemet for prosjektstyring i offentlige myndigheter vurderes i artikkelen. Prosjektledelsens aktualitet er fastsatt av nye utfordringer i systemet for offentlig administrasjon i Russland. Utøvende organers evne til å gjennomføre de planlagte prosjektene og oppgavene og nå de fastsatte målene i tide og innenfor det fastsatte budsjettet er i ferd med å bli avgjørende viktig under de moderne forhold. Prosjektledelsesmetodene har til hensikt å mobilisere og strukturere organisasjonens ressurser for å nå prosjekter mål. Prosjektledelsen på grunnlag av prosjekttilnærming besitter en rekke meritter som også er nevnt i artikkelen. Prosjektstyringsobjektet er et prosjekt som et spesielt organisert kompleks av arbeider rettet mot å løse den bestemte oppgaven eller nå det bestemte mål som ikke er tidsbegrenset, men også er knyttet til forbruk av konkrete økonomiske, materielle og arbeidskraftige ressurser. følgelig er det viktig å skille prosjektaktiviteten fra den samlede organisasjonens aktivitet. For det formål analyserer artikkelen de teoretiske grunnlagene for prosjekt- og prosessaktivitet, definerer deres viktigste særegenheter og forskjeller. For riktig oppbygging av prosjektledelse er organisasjonssystemprinsippene er formulert og de mest utbredende sfærene for forvaltningsmetoder er nevnt.

Nøkkelord: prosjekt; prosess; prosjektledelse; offentlige myndigheter; prosjektkontor; prosjektkomité; departementet for økonomisk utvikling; metodiske retningslinjer; prosjektledelsesstandarder.

På det nåværende stadiet implementerer og bruker regjeringen i den russiske føderasjonen aktivt programmåltilnærmingen i offentlig administrasjon. Essensen er at nå er landets utviklingsstrategi støttet av målindikatorer, som igjen blir forvandlet til en liste over kjørbare statlige programmer som dekker alle aspekter av livet til samfunnet og staten som helhet. Hvert statlig program inneholder en sammenkoblet liste over store aktiviteter - prosjekter. For å nå målene som er satt og under moderne forhold å bruke budsjettmidler mer effektivt, er det nødvendig å introdusere og bruke nye styringsverktøy.

Et slikt verktøy er prosjektledelse. Over hele verden har prosjektledelsesmetoder vist sin relevans og effektivitet. Den russiske føderasjonens regjering, etter å ha dannet budsjettprosessen i henhold til programprinsippet, skapte dermed forutsetningene for utvikling av praksisen med prosjektplanlegging.

ledelse i russiske statlige organer. Tross alt er det statlige programmet systemet med prosjekter. På dette stadiet er det behov for å forbedre offentlige myndigheters aktiviteter på en hensiktsmessig måte ved å innføre effektive prosjektstyringsteknologier.

Dessuten gjenspeiles bruken av prosjektledelsesmetoder som et nøkkelverktøy for å forbedre effektiviteten til regjeringen i Den russiske føderasjonen og føderale utøvende organer i hovedaktivitetene til regjeringen i Den russiske føderasjonen for perioden frem til 20181. I sin tale til den føderale forsamlingen2, presidenten i Den russiske føderasjonen V.V. Putin trakk frem prosjektledelse som et av nøkkelverktøyene for effektiv ledelse i offentlige organer. Og etter resultatene fra St. Petersburg International Economic Forum, instruerte presidenten3 å opprette prosjektkontorer også i regionene.

I et statlig organ (som i enhver annen organisasjon), to

1 Hovedaktivitetene til regjeringen i den russiske føderasjonen for perioden frem til 2018 (ny utgave) ble godkjent av styrelederen for regjeringen i den russiske føderasjonen D. Medvedev 14. mai 2015 http://government.ru/media /files/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf.

2 Årlig tale til presidenten i Den russiske føderasjonen til den føderale forsamlingen (for 2016) http://kremlin.ru/events/president/news/50864.

3 Ordre fra presidenten i Den russiske føderasjonen datert 14. juli 2015 nr. Pr-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assignments/o^ge/50024.

typer aktiviteter som skiller seg vesentlig fra hverandre: prosess (operativ) og prosjekt. Prosessaktivitet har en syklisk, repeterende karakter. Oftest opprettes en organisasjon for å gjennomføre spesifikke prosesser. En prosess er en regelmessig gjentatt sekvens av operasjoner som bruker ressurser og skaper et resultat som er verdifullt for forbrukeren. Og tvert imot, for utvikling, modernisering, forbedring av visse indikatorer, kreves det kvalitativt nye transformasjoner, som utføres gjennom gjennomføring av prosjekter. Et prosjekt er et engangssett med aktiviteter, begrenset i tid, og skaper et endelig unikt resultat når mange prosjekter kombineres, prosjektprogrammer dannes, inkludert statlige programmer.

For å kompetent administrere prosjektaktivitetene til organisasjonen, er det nødvendig å kunne skille mellom konseptene prosess og prosjekt. I tabellen. 1 presenterer en komparativ beskrivelse av disse to kategoriene.

Imidlertid er implementeringen av enhver forretningsprosess et prosjekt. For eksempel, hvis en bedrift ikke hadde noen erfaring med å gjennomføre anbud, vil organiseringen av denne prosessen (konkurranseutsetting for levering av varer eller levering av tjenester) være et prosjekt for det. Samtidig består prosjektet av sammenhengende sekvensielle prosesser, for eksempel:

Prosjekt igangsettelse;

Prosjektplanlegging;

Prosjektgjennomføring;

Overvåking og koordinering;

Gjennomføring av prosjektet.

For statlige organer, hvis virkeområde omfatter et stort mangfold av funksjoner, mål og målsettinger, er det ekstremt viktig å fastslå hvor grensen mellom prosjekt- og prosessaktiviteter går. I dag er et av de presserende problemene fortsatt utilstrekkelig høy effektivitet hos myndighetene. Ofte er arbeidet til ansatte i myndigheten å utføre en endeløs strøm av ulike oppdrag og oppgaver. Det er vanskelig å forstå og forstå i denne strømmen hvilken hensikt den eller den orden tilhører. Hovedgevinsten ved innføring av prosjektledelse er en økning i sannsynligheten for å nå de fastsatte målene.

mål og minimering av risiko, tydelig strukturering av aktiviteter og budsjetteffekt, fordi prosjekttilnærmingen bidrar til å planlegge økonomiske kostnader mer nøyaktig.

La oss fremheve funksjonene ved prosjektledelse som er iboende i offentlig sektor:

1) utføre aktiviteter innenfor en streng juridisk ramme;

2) ansvarlighet overfor høyere myndigheter;

3) finansiering av prosjekter på bekostning av budsjettressurser;

4) offentlig rapportering og offentlig kontroll;

5) ambisiøse prosjektmål;

6) allsidighet, arkivmessig betydning og omfang av statlige prosjekter;

7) fokus på den sosiale effekten, og ikke på å oppnå fordeler ved å investere økonomiske ressurser.

Prosjektledelse som konsept inkluderer et sett med metoder, verktøy og teknikker rettet mot å nå målet med prosjektet samtidig som det balanseres mellom mengden arbeid, ressurser (penger, arbeidskraft, tid, materialer), kvalitet og risiko. For å innføre en enhetlig metodikk for gjennomføring av prosjektaktiviteter i bedrifter, brukes ulike standarder. For eksempel er det:

Internasjonale standarder for prosjektledelse (ledelse):

ISO 10006:2003, Kvalitetsstyringssystemer - Retningslinjer for kvalitetsstyring i prosjekter; adoptert i Russland som GOST R ISO 10006-2005 "Kvalitetsstyringssystemer. Retningslinjer for kvalitetsstyring i design”;

ISO 21500:2012, Veiledning om prosjektledelse (akseptert i Russland som GOST R ISO 215002014 "Veiledning om prosjektledelse");

Nasjonale standarder med utvidet bruksgeografi:

ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide);

PRINCE2(Projects IN a Controlled Environment);

ISEB Project Management Syllabus;

Oracle Application Implementation Method (AM);

Nasjonale prosjektledelsesstandarder (Russland):

Tabell 1

Komparative kjennetegn ved prosessen (forretningsprosessen) og prosjektet

Prosessprosjekt for sammenligningsalternativer

Syklisk syklisk Unik

Hva regulerer ytelsen? Forretningsprosessforskrifter, retningslinjer Prosjektcharter, prosjektplan

Kontroll av gjeldende utførelse Basert på resultater, i noen tilfeller - på avvik i tid ved mellomtrinn i prosessen Til tid, budsjett, ressurser

Utførelsesleder Prosessleder (eier) Prosjektleder

Risikointensitet Lav Betydelig

Optimalisering av utførelse Ja, hvis det er brudd på prosessen Nei, men justeringer er mulig i løpet av utførelse

Kontinuerlig koordinering av handlinger til utøvere Nei Ja

Metodisk grunnlag for ledelse Prosesstilnærming til ledelse, TOM, ISO 9000 mv. Prosjektledelse, PMBOK m.m.

Kilde: .

GOST R 54869-2011 “Prosjektledelse. Krav til prosjektledelse;

GOST R 54870-2011 “Prosjektledelse. Krav til prosjektporteføljestyring”;

GOST R 54871-2011 “Prosjektledelse. Krav til programledelse.

I 2013, for å introdusere og utvikle prosjektledelse i offentlige myndigheter, ble rådet for implementering av prosjektledelse i føderale utøvende myndigheter og offentlige myndigheter for emnene i Den russiske føderasjonen opprettet. Rådet inkluderer representanter for statlige myndigheter i Den russiske føderasjonen, kommersielle organisasjoner, vitenskapelige og utdanningsinstitusjoner. For statlige organer utviklet Rådet for implementering av prosjektledelse i utøvende myndigheter metodologiske anbefalinger for implementering av prosjektledelse i utøvende myndigheter (metodologiske anbefalinger) (se ordre fra departementet for økonomisk utvikling i Russland nr. 26R-AU datert 14. april , 2014

I følge eksperter fra departementet for økonomisk utvikling i Russland vil anvendelsen av tilnærmingene fastsatt i de metodiske anbefalingene sikre oppnåelse av mål samtidig som tidsrammen minimeres, øke effektiviteten til ressursene som brukes, og sikre åpenhet, gyldighet og aktualitet av vedtak som er tatt. I tillegg vil verktøysettet til de metodiske anbefalingene hjelpe avdelingene til å samhandle mer effektivt i gjennomføringen av felles aktiviteter og samarbeide med involverte kontraherende organisasjoner.

Metodeanbefalingene inneholder tilnærminger, prinsipper, prosedyre for implementering av prosjektledelse og standardmaler for regulatoriske metodiske dokumenter for implementering i utøvende myndigheter; i tillegg formaliseres styringsprosesser som må implementeres eller modifiseres ved overgangen til et prosjektorientert styringssystem.

Verdien av Retningslinjene ligger også i at de har bestått alle kontroller og godkjenninger av juridisk karakter, og dette er ekstremt viktig for statlige strukturer. Offentlig myndighet kan trygt anvende bestemmelsene i dokumentet uten frykt for spørsmål fra juridiske avdelinger.

Figuren viser en modell av et prosjektorientert system foreslått av Utviklingsdepartementet. Som det følger av figuren, foreskriver de metodiske anbefalingene å skille mellom hoved- og hjelpeprosesser. Hovedprosessene inkluderer:

1. Strategisk ledelse.

2. Taktisk ledelse.

3. Prosjektledelse (prosessledelse og operasjonell ledelse er ikke kjerne innenfor rammen av prosjektledelse, derfor er de ikke vurdert i retningslinjene).

1. Motivasjonsstyring av prosjektdeltakere.

2. Kompetansestyring av deltakere i prosjektaktiviteter.

3. Organisasjonsstøtte til prosjektaktiviteter.

4. Teknologisk støtte til prosjektaktiviteter.

En hjelpeprosess er faktisk en blokk med deloperasjoner innenfor en bestemt retning som fyller hvert trinn i implementeringen av prosjektledelse.

Organisatorisk støtte til prosjektaktiviteter er ansvarlig for administrativ støtte til funksjonen av prosjektledelsen ved å opprette prosjektroller, spesialiserte strukturelle enheter og kollegiale organer innenfor organisasjonsstrukturen til den utøvende myndigheten - Prosjektkomité, Prosjektkontor.

Prosjektkomiteen er et rådgivende organ som tar strategiske og taktiske ledelsesbeslutninger når det gjelder planlegging og overvåking av gjennomføring av prosjekter, oppnå milepæler og indikatorer for utøvende myndighet.

Prosjektkontoret er en strukturell enhet med ansvar for det metodiske og

organisatorisk støtte av prosjektledelse i organisasjonen, taktisk og operativ planlegging og kontroll av prosjektporteføljen, implementering og utvikling av informasjonssystem for planlegging og overvåking av prosjekter, utforming av konsolidert rapportering på programmer/prosjekter.

Formålet med å styre motivasjonen til prosjektdeltakerne er å forbedre kvaliteten på prosjektgjennomføringen ved å øke effektiviteten til prosjektdeltakerne. Som en del av denne prosessen bestemmes nøkkelprestasjonsindikatorer (KPIer) for prosjektet som helhet, en aktivitetsblokk, en spesifikk deltaker, deres evaluering, fastsettelse av bonuskoeffisienter, beregning av bonuser og organisering av betaling.

Kompetansen til deltakere i prosjektaktiviteter forvaltes for å danne nødvendig kompetanse og kunnskap blant personalet, samt utvikle en prosjektkultur i organisasjonen.

Hovedoppgaven til teknologisk støtte for prosjektaktiviteter er opprettelse og vedlikehold av et informasjonssystem for prosjektledelse - et automatisert system opprettet for å minimere kostnader, øke hastigheten på arbeidet og sentralisert regnskap og lagring av informasjon.

På hvert trinn i organiseringen av et prosjektstyringssystem i et statlig organ, innenfor rammen av hver hjelpeprosess, implementeres et sett med aktiviteter som er sammenkoblet og nødvendige for videreutvikling av systemet. I retningslinjene er prosedyren for implementering av prosjektledelse beskrevet i tredje del, men disse operasjonene er ikke formelt gruppert etter stadier.

I kjernen er retningslinjene en omfattende metodikk for å organisere et prosjektstyringssystem i offentlige myndigheter. For hele forvaltningssektoren er dette utvilsomt det viktigste steget mot utvikling av prosjektledelse i staten.

Det er verdt å merke seg at prosjektstyringssystemet (SPM) som en høyere og mer kompleks form

Modell av et prosjektorientert styringssystem (i henhold til metodologiske anbefalinger fra departementet for økonomisk utvikling)

organisering av prosjektledelse lar deg sentralisere prosjektledelsesprosesser, strukturere dem, markere beste praksis og replikere dem.

For kompetent konstruksjon av prosjektledelse bør hele prosessen med å organisere systemet i utøvende myndigheter stole på følgende prinsipper.

Innføringen av SPU er et prosjekt. Følgelig, som alle andre prosjekter, bør SPM utvikles ved bruk av designteknikker.

Etterfølge. Prosjektstyringssystemet implementeres i etapper, med tildelte oppnåelige tidsfrister.

Fokuser på klare resultater. Resultatene av aktiviteter for opprettelse av SPM bør ha en dedikert nytte og praktisk anvendelighet: Prosjektkomité, Prosjektkontor, Project Management Information System (PMIS), trent personell, målkort, motivasjon, dokumentmaler, forskrifter, etc.

Visse retninger (for hjelpeprosesser).

De utviklede løsningene bør støttes i alle arbeidsblokker: organisasjon - motivasjon - opplæring - 1T.

Gradvis komplikasjon. I det innledende stadiet er det nødvendig å lage og øve på enkle teknikker, gradvis komplisere systemet, legge til nye elementer og forbindelser til det.

Iterasjon. Godkjenning av utviklinger, identifisering av feil, korrigering av dem og fiksing av resultatet.

Integritet. Løsninger henger sammen og har en synergistisk effekt.

Enkelhet. Orientering mot ensretting, typifisering av løsninger uten tap av effektivitet.

Fleksibilitet. Elementer i systemet kan tilpasses endrede organisatoriske, teknologiske og eksterne forhold.

Nytte. Det implementerte prosjektstyringssystemet skal øke effektiviteten

og ytelsen til den offentlige myndigheten.

Avslutningsvis bør det bemerkes at selv om prosjektledelse er anerkjent som et svært effektivt verktøy for å implementere store, unike oppgaver, er det verdt å nærme seg implementeringen veldig nøye, siden prosjektledelse

dyrere enn vanlig, krever ekstra arbeidskraft, tid, spesielle ferdigheter og kunnskap. Det er ekstremt viktig å først finne ut hvor prosjekttilnærmingen vil være effektiv, og hvor den tvert imot vil bli en ekstra belastning og byrde. Det er ikke nødvendig å forvandle hver liten oppgave til et helt prosjekt, å engasjere seg i et prosjekt

tabell 2

Stadier av implementering av et prosjektstyringssystem i en offentlig etat

(generell visning)

1. FORBEREDENDE STAPP

Utnevnelse av en person som er ansvarlig for implementering av et prosjektstyringssystem i et statlig organ Fastsettelse av formålet med å opprette en SPM Arbeidsveiledning Utarbeide et veikart: stadier av arbeidet, resultater, ansvarlig, vilkår (avansert planlegging) Prosjektstart

2. ORGANISERING AV PROSJEKTLEDELSESSYSTEMET

(1T)

Organisering av arbeidet til prosjektkomiteen, prosjektkontoret og deres integrering i organisasjonsstrukturen til det statlige organet. Utvikling av regulatoriske dokumenter (ordre, prosedyrer). Register over prosjekter vedlikeholdt av statlig organ. Utvalg av pilotprosjekter, oppstart av utvikling av prosesser Utvikling av et sett med key performance indicators (KPIer). Utarbeidelse av normative dokumenter Opplæring av embetsmenn involvert i implementeringen av SPM på pilotkretsen Utvikling av funksjonskrav for Project Management Information System (PMIS). Organisering av anskaffelse av tjenester for implementering av ISPU (valg av entreprenør i henhold til føderal lov-44). Lage en prototype layout

3. ARBEID STC PÅ PILOTEN

Organisasjonsstøtte Deltakermotivasjonsledelse Kompetanseledelse Teknologisk støtte

Støtte til pilotprosjekter. Utvikling og godkjenning av metodikken på pilotprosjekter. Utvikling av Prosjektutvalg og Prosjektkontor Utvikling av SPU motivasjonsblokk. Godkjenning på pilotprosjekter og deres team Organisering av opplæring av ledere og team av prosjektpiloter Utvikling og implementering av første versjon av ISPU. Samle tilbakemeldinger og fiks feil

4. REPUBLIKASJON

Organisasjonsstøtte Deltakermotivasjonsledelse Kompetanseledelse Teknologisk støtte

Kobling av nye prosjekter. Utvikling av prosjektkontortjenester: detaljert planlegging, risikoer, analytisk rapportering Avklaring og godkjenning av forskriftsmessig SPM Opplæring av prosjektteam, vurdering (kontrollkutt) og utvikling av kompetanse i PI-støtten fra ISPM innen 2. og påfølgende stadier av implementering. Overføring av ISPU til kommersiell drift

ledelse av hensyn til selve prosjektledelsen.

Mange interne utviklingsprosjekter for å forbedre effektiviteten til organisasjonen er mer vellykket implementert ved hjelp av prosjektledelsesmetoder. Derfor er de viktigste fordelene med prosjekttilnærmingen:

Forbedre kvaliteten og effektiviteten til ansattes arbeid gjennom produktive prosjektledelsesmetoder og effektiviteten av personalkontroll;

Forutsigbarhet av tidspunktet og resultatene av arbeidet, siden prosjektet har en plan og tidsplan for implementeringen;

Evnen til raskt å justere målene, målene og følgelig, om nødvendig, taktikken til prosjektet;

Evnen til raskt å koble nykommere og partnere til prosjektet;

Optimalisering av tidspunktet for problemløsning;

Effektivisering av samhandling mellom prosjektdeltakere.

Fordelene med prosjekttilnærmingen til prosjektledelse har gjort den til en av de mest ettertraktede metodene for ledelse. Prosjektledelsesmetoder kan og bør derfor brukes i prosjektvirksomheten til statlige organer.

LITTERATUR

1. Prokofiev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. Prosjektfinansiering: essens og mening // Internetttidsskrift "NAUKOVEDENIE". 2014. nr. 6. [Elektronisk ressurs] URL: http://naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf.

2. Gagarsky V. A. Prosess- og prosjektledelse // Portal "Profesjonell prosjektledelse". [Elektronisk ressurs] URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp.

3. Nikolaev A.A., Dunaeva A.I., Udachin N.O. Forbedring av prosessene for prosjektledelse i den russiske føderasjonen // Internett-tidsskrift "NAUKOVEDENIE". 2014. Nr. 3..

4. Morgunova N.V., Filimonova N.M. Metodiske tilnærminger til evaluering av beste praksis for anvendelse av prosjektledelsesmetoder av offentlige myndigheter // Russian Journal of Entrepreneurship. 2013. nr. 23 (245). C. 10-19.

5. Shestopalov P.L. Akkurat første gang // Budsjett. 2015. nr. 8. S. 74-77.

6. Efremov V. S. Prosjektledelse: modeller og metoder for beslutningstaking // Ledelse i Russland og i utlandet. 2001. Nr. 6.

7. Materialer til den offisielle nettsiden til departementet for økonomisk utvikling. [Elektronisk ressurs] URL: http://economy.gov.ru.

8. Retningslinjer for bruk av prosjektledelse for å løse problemene med å forbedre investeringsklimaet i den russiske føderasjonens konstituerende enheter, utviklet av den autonome ideelle organisasjonen Agency for Strategic Initiatives to Promote New Projects. [Elektronisk ressurs] URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf.

9. Krasnov A. S. Fødsel av prosjektkultur // Budsjett. 2015. nr. 8. C. 32-35.

10. Moiseev I.V. Prosjektledelse av implementering av strategier // Byudzhet. 2015. Nr. 12. S. 54. [Elektronisk ressurs] URL: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872.

1. Prokofyev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. .ru/PDF/02EVN614.pdf (på russisk).

2. Gagarsky V. A. Processnoe i proektnoe upravlenie. Portal "Professional upravlenija proektami" - Portal "Project Management Professional", 2010. Tilgjengelig på: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (på russisk).

3. Nikolaev A.A., Dunayev A.I., Udachin N. O. Sovershenstvovanie processov proektnogo upravlenija v Rossijskoj Federacii . Internett-zhurnal "NAUKOVEDENIE" - Internett-magasinet "Science of science", 2014, nr. 3..

4. Morgunova N.V., Filimonova N.M. Rossijskoe predprinimatel "stvo - Russian Entrepreneurship, 2013, nr. 23 (245), s. 10-19. Tilgjengelig på: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (på russisk).

5. Shestopalov P.L. S pervogo raza pravil "no . Bjudzhet - Budsjett, 2015, nr. 8, s. 74-77 (på russisk).

6. Efremov V.S. Proektnoe upravlenie: modelli i metody prinjatija reshenij. Management v Russia i za rubezhom - Ledelse i Russland og i utlandet, 2001, nr. 6 (på russisk).

7. Materiell offisiell "nogo sajta Ministerstva jekonomicheskogo razvitija. Tilgjengelig på: http://economy.gov.ru (på russisk).

8. Metodicheskie rekomendacii po primeneniju proektnogo upravlenija pri reshenii zadach uluchshenija investicionnogo klimata v sub#ektah Rossijskoj Federacii, razrabotannye avtonomnoj nekommercheskoj organizaciej “Agentsticiative strategie po prohvizhiciativi prohvizhvokti prohvi” Tilgjengelig på: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (på russisk).

9. Krasnov A.S. Rozhdenie proektnoj kul "tury. Bjudzhet - Budsjett, 2015, nr. 8, s. 32-35 (på russisk).

10. Moiseev I. V. Proektnoe upravlenie realizaciej strategij. Bjujet - Budsjett, 2015, Nr. 12, s. 54 (på russisk).

Fra prosessledelse til prosjektledelse

Tidligere var myndighetenes virksomhet mer prosessorientert. Hovedoppgaven til prosjektledelsen er å gå bort fra prosessen og komme til resultatet. Innføring av prosjektledelse () skal øke effektiviteten i ressursbruken og samhandlingen mellom myndigheter og andre organisasjoner, samt øke åpenheten, gyldigheten og aktualiteten til beslutninger, det vil si sikre oppnåelse av planlagte resultater.

For dette formål, den 14. april 2014, utarbeidet departementet for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen dekret nr. 26R-AU, som godkjente metodiske anbefalinger for implementering av prosjektledelse i utøvende myndigheter. I form av anbefalinger er det vanskelig å ta hensyn til spesifikke spesifikke organisasjoner, prosjekter og programmer. Dessuten er den nåværende versjonen av anbefalingene fokusert på implementering av prosjektledelse i én organisasjon, selv om vi ifølge vår erfaring med samhandling med offentlige etater burde snakke om å organisere arbeidet til alle EPOer i regionen. Men for å komme i gang er disse anbefalingene nok. La oss gå direkte til dem.

Det er fire nivåer i styringssystemet til den utøvende myndigheten: strategisk, taktisk, operativt og operativt. Hvert nivå er preget av sin egen planleggingshorisont og kontrollfrekvens. En mer detaljert modell av et prosjektorientert styringssystem er presentert i vedlegg nr. 2 til anbefalingene.

Ved overgang til et prosjektorientert system må følgende prosesser implementeres eller endres:

prosjektledelse;
administrere motivasjonen til prosjektdeltakere;
styring av kompetansen til deltakere i prosjektaktiviteter;
organisatorisk støtte til prosjektaktiviteter;
teknologisk støtte til prosjektaktiviteter.

De viktigste prosjektstyringsverktøyene er:

Prosjektpass (reflekterer nøkkelinformasjon om prosjektet - mål, mål, resultater, suksesskriterier, gjennomføringsperiode, risiko osv.).
Prosjektplan (inkluderer aktiviteter, milepæler for prosjektet, koblinger mellom dem, ansvarlige utførere, tidspunkt for gjennomføring av aktiviteter og oppnåelse av milepæler - Gantt-diagram).
Rapporter om prosjektet (eksempler på rapporter er presentert i vedlegg til retningslinjene).

Et verktøy for teknologisk støtte til prosjektaktiviteter er et informasjonssystem for prosjektledelse.

Om gjennomføring av prosjektledelse

Det er verdt å ta hensyn til matrisen for implementering av prosjektstetter kø (vedlegg nr. 9 til anbefalingene). Den viser funksjonaliteten til en bestemt modul og rekkefølgen av dens implementering. Fordelingen av funksjonalitet i køer utføres i henhold til prinsippet "fra enkel til kompleks". Oppdelingen av arbeid i køer gjør det ikke bare mulig å fremheve resultatene som er viktige for RIA, men også å korrigere dem under implementeringen.

Generelt er den foreslåtte tidsrammen for implementering av prosjektledelse ett år, og ytterligere et år er avsatt til utvikling av løsningen.

EDMS-funksjoner for prosjektledelse

Hvordan kan erfaringen de har fått og de allerede implementerte dokumenthåndteringssystemene (EDMS) hjelpe offentlige etater?

Metodiske anbefalinger sammen med eksisterende erfaring med implementering av EDMS bør gi en synergistisk effekt i overgangen av OIV til prosjektledelse, mens ferdige løsninger kan brukes som et verktøy for implementering av slik styring. Og selv om ingen løsning mest sannsynlig har all funksjonaliteten som er oppført i anbefalingene, kan du velge den mest passende og bygge et prosjektstyringssystem i din region på grunnlag av det.

For å vurdere anvendeligheten til et bestemt system, vil "Matrise for implementering av PMIS-moduler etter kø" hjelpe. Du trenger bare å legge til kolonner for hver løsning til den og merke tilstedeværelsen eller fraværet av moduler fra listen foreslått i anbefalingene i dem.

På samme måte kan vi sammenligne to løsninger på DIRECTUM-plattformen (vist i tabellen). Den nødvendige funksjonaliteten leveres delvis av de grunnleggende systemfunksjonene (en modul for lagring av prosjektdokumenter og vedlikehold av en kunnskapsbase for prosjekter, en administrasjonsmodul, etc.).

Et eksempel på å sammenligne to tekniske løsninger i henhold til matrisen for implementering av PMIS-moduler etter kø

Moduler	Undermoduler	Kø	Innhold i modulen	DIREKTUM. Prosjektdokumentflyt»	Akelon-prosjekter
1. Prosjektsertifiseringsmodul	Sertifisering av prosjekter	1	TS Projects (30 detaljer + 2 tabelldeler med 4 kolonner)	+	+
2. Tidsstyringsmodul	Ved kontrollhendelser	1	TS Prosjektplan Rapport «Milepælsplan» TM Prosjektinitiering TM Godkjenning av prosjektdokumenter	±	+
2. Tidsstyringsmodul	Kalender-nettverksplanlegging	2	Prosjektplanrapport - Integrasjon med prosjekt	—	+
3. Modul for ytelsesstyring	Legge inn indikatorer, regnskap for planlagte verdier	1	TS Prosjektresultater	—	—
3. Modul for ytelsesstyring	Sporing av de faktiske verdiene til indikatorer	1		—	—
4. Personalledelsesmodul	Vedlikeholde registre over brukere, avdelinger, prosjektroller og deres sammenligning (tilgangsmatrise). Kontakter til prosjektdeltakere	1	TC-prosjektroller	+	+

Løsning «DIRECTUM. Prosjektarbeidsflyt "etter vår mening egner seg som grunnlag for å sluttføre systemet" for seg selv. I denne løsningen er ikke kortene overbelastet med informasjon, og stadiene og rollene følger anbefalingene.

Fordelen med Akelon Projects-løsningen er funksjonaliteten til kalender og nettverksplanlegging.

Oppsummer

Valget av hvordan man skal nå målene for RIA og typen styringssystem forblir hos organisasjonen og brukerne.

Offentlige organer har tatt i bruk informasjonssystemer i lang tid og setter seg i oppgave å vurdere alternativer for å implementere prosjektstyring innenfor rammen av dagens system. I noen regioner er det vellykkede praksiser for å innføre prosjektstyringsmekanismer, og det er nødvendig å bruke denne erfaringen riktig i andre.

Resultatet vil bli positivt påvirket av involvering av spesialister med vellykket erfaring i de innledende stadiene. Spesielt selskaper som implementerer EDMS er i utgangspunktet fokusert på prosjektarbeid, og allerede under implementeringen av systemet vil det være mulighet for å prøve prosjektledelse. Samtidig bør man ikke glemme risikoen forbundet med juridiske restriksjoner og politikken for importsubstitusjon. I fremtiden fullfører eksterne spesialister arbeidet, overfører kompetanse og en fungerende løsning til OIV-spesialister.

Til tross for alle de grunnleggende forskjellene i det grunnleggende om aktivitet mellom næringsliv og statlige organer, kan prosjektledelse som en form for arbeidsorganisering brukes i arbeidet til statlige organer. Forståelse av fordelene med prosjektledelse eksisterer på høyeste nivå, og derfor, i hovedaktivitetene til regjeringen i Den russiske føderasjonen for perioden frem til 2018, er det tenkt en delvis overgang til prosjektledelse i offentlige myndigheter.

Relevansen av implementering av prosjektledelse i myndighetene

Global praksis viser at forretningsbedrifter alltid reagerer raskere og mer fleksibelt på innovasjonsprosesser som foregår i landet og verden, siden deres konkurranseevne og profitt ofte avhenger av dette. Statlige organer som ikke har eksternt press fra konkurrenter behandler endringer med mistillit. Under moderne forhold er det imidlertid nødvendig å øke effektiviteten av aktivitetene til statlige organer når det gjelder å sette mål og deres rettidig implementering.

For å fremme denne prosessen opprettet det russiske departementet for økonomisk utvikling i 2013 et råd for implementering av PE i offentlige organer, som også inkluderte representanter for næringsliv, utdanning og vitenskap. De metodiske anbefalingene utviklet av ham bestemmer følgende mål for implementeringen av PU:

oppnåelse av planlagte resultater på kortere tid;
mer effektiv ressursbruk, inkl. statlige og lokale budsjetter;
gyldighet, aktualitet og åpenhet i beslutningstaking;
forbedring av vertikal og horisontal kommunikasjon innen og mellom avdelinger.

Fraværet innenfor rammen av statlige og lokale målrettede programmer og underprogrammer av et slikt element som et prosjekt med et spesifikt sluttprodukt, klare tidsfrister og planlagt finansiering utvisker essensen av disse programmene, og reduserer dem ofte til gjennomføring av såkalte "aktiviteter". ", hvis hensiktsmessighet ikke er åpenbar. I tillegg "glipper" interdepartementale komplekse prosjekter ofte på grunn av mangelen på riktig samhandling, arbeidsgrupper er generelt ineffektive, så sammenkoblingsrollen til prosjektlederen, utstyrt med full makt, vil være viktig.

Ikke mindre relevant er spørsmålet om å introdusere prosjektledelse i lokale myndigheter, der det virkelige resultatet av arbeidet blir evaluert ikke bare av høyere myndigheter og reguleringsmyndigheter, men også direkte av innbyggere i territoriene.

Funksjoner ved anvendelsen av prinsippene for PP i statlige organer

Innføring av prosjektledelse i regjeringer over hele landet er i seg selv et storstilt prosjekt. Derfor må implementeringen også deles inn i påfølgende stadier:

organisatorisk (systemdannelse, fordeling av funksjoner);
metodisk (utvikling av bestemmelser, forskrifter og annen dokumentasjon);
teknologisk (oppretting av et informasjonssystem felles for alle EOI);
opplæring (vurdering og godkjenning av kompetanse, opplæring av spesialister).

Alle prosjekter i myndighetene (statlige eller kommunale) er delt inn i tre typer:

prioritet - nøkkelinitiativer kontrollert personlig av kroppens hode;
intern - implementert av avdelingene til OIV;
ekstern - implementert av eksterne organisasjoner under kontroll av myndigheten.

Ved implementering av PU brukes nasjonale standarder GOST R 54869-71-2011, så vel som påviste spesialiserte planleggingsverktøy brukes - dataprogrammer MS Project, Spider Project, Primavera og andre.

For å organisere arbeidet på ulike nivåer opprettes TsOIV og regioner (grunnleggende, ledelsesmessige eller strategiske). De inkluderer kuratorer som samhandler med hverandre fra teamene til kunden og entreprenøren og følgelig industri- og prosjektledere. Kontorer utfører følgende funksjoner:

delta i dannelsen av mål og indikatorer for gjennomføringen av planen;
utarbeide dokumentasjon og tidsplan;
gi styring av prosjektporteføljer, koordinere innsatsen til forskjellige utøvere, løse problematiske problemer;
identifisere og vurdere risikoer, reagere umiddelbart på dem;
kontrollere implementeringen av prosesser i alle stadier og overholdelse av deres standarder;
gi kontraktsaktiviteter, akseptere resultatene av aktiviteter;
Ansvarlig for dokumenthåndtering og rapportering.

Det bør bemerkes egenskapene til prosjektledelse som er karakteristiske for offentlige myndigheter og skiller dem fra implementeringen av initiativer fra forretningsstrukturer:

behovet for å operere i et svært begrenset juridisk miljø, spesielt når det gjelder anskaffelser og overholdelse av anbudsprosedyrer;
tiltrekke økonomiske ressurser fra statlige og lokale budsjetter;
ansvarlighet overfor høyere myndighetsnivåer;
offentlig kontroll og offentlig rapportering;
skala, betydning og allsidighet av ideer;
fokus er ikke på økonomisk profitt, men på den sosiale effekten.

Bruk av en ny, mer moderne type forvaltningsvirksomhet kan gi en merkbar økonomisk effekt i form av å forbedre kvaliteten og effektiviteten i arbeidet, øke investeringsattraktiviteten til staten som helhet og dens regioner, skape arbeidsplasser og øke BNP. . En annen positiv side ved dette er økningen i myndighetenes effektivitet og åpenhet, dannelsen av et gunstig administrativt miljø.

Problemer i prosessen med å implementere prinsippene for prosjektledelse og måter å overvinne dem på

Vanskeligheter med å introdusere prosjektstyringsprinsipper i virksomheten til offentlige myndigheter og lokale myndigheter oppstår oftest på grunn av utilstrekkelig fleksibilitet og overregulering av strukturer, mangelen på riktig utdannede spesialister og motstand mot eventuelle endringer fra ansatte på alle nivåer.

På det nåværende stadiet er hovedutfordringene for innovasjon:

byråkrati og fokus på overholdelse av alle nødvendige formelle prosesser, og ikke på å oppnå det endelige resultatet;
misforståelse og manglende vilje til endringer initiert av bruk av PU;
manglende evne til å forutsi og arbeide proaktivt, problemer begynner å bli løst først etter at de oppstår;
konsentrasjon av makt, som fører til en overveiende autoritær lederstil, som undertrykker ansattes initiativ;
utilstrekkelig kompetanse hos personell til å arbeide i henhold til planer og deres negative motivasjon (ekstra arbeidsbelastning ofte uten materielle insentiver).

For å overvinne tregheten til lederne av den gamle formasjonen og modernisere strukturene til offentlig sektor og lokalt selvstyre, er det nødvendig å være spesielt oppmerksom på følgende aktivitetsområder:

kontinuerlig opplæring av ansatte, både ledende og menig, i retning av å øke spesifikk kompetanse for å løse visse faglige oppgaver;
sertifisere personell i henhold til moderne ledelsesstandarder;
øke motivasjonen til ansatte (materiell og moralsk) basert på resultatene av personlig effektivitet og den generelle suksessen til virksomheten, organisere tilbakemeldinger fra utøvere med ledere;
når du implementerer PM-prinsipper i en organisasjon, gå fra enkle initiativer til komplekse multikomponentforetak;
registrere resultatene av hvert trinn, bestemme ulempene og fordelene, gjør de nødvendige endringene i passet og ta opp igjen;
opprettholde integriteten til initiativet på tvers av alle arbeidsområder (fra igangsetting til aksept og sluttrapport);
tydelig fordele roller og ansvar mellom ansatte for å unngå dårlig utførelse av tildelte funksjoner.

For å forhindre svikt i tidsfrister og dårlig utførelse av arbeidet, anbefales det i begynnelsen å involvere erfarne ledere med erfaring i vellykket implementering av prosjekter på outsourcing-vilkår for å administrere statlige initiativer.

Samtidig bør teamet inkludere spesialister fra utøvende myndigheter for å tilegne seg nødvendig kompetanse. Det er best å starte med gjennomføring av pilotprosjekter og deretter utvide erfaringen til andre design.