Введение

Предмет логистики очень сложен и неоднороден, чем он и отличается от наук, изучающих смежные виды функционального менеджмента.

Определение логистики следует трактовать как теорию и практику управления процессами движения совокупности материальных. Финансовых, трудовых, правовых и информационных потоков в структурах рыночной экономики. Основная концептуальная идея логистики состоит в необходимости приспособления фирмы к изменяющейся рыночной обстановке, расходуя при этом как можно меньше в данных условиях средств.

Критерии эффективности логистической системы

Логистическое управление в значительной степени воздействует на состояние финансово-экономического и правового обеспечения в рыночных условиях многообразных хозяйственных связей. Это, прежде всего, относится к рынку транспортных услуг, организации и функционированию складского хозяйства, к развитию транспортных служб в посреднических организациях и на предприятиях.

Эффективность логистической системы характеризуется набором показателей работы данной системы при заданном уровне логистических издержек. Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям Логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность. Под ключевыми показателями результативности логистической деятельности, понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

· общие логистические издержки;

· качество логистического сервиса;

· продолжительность логистических циклов;

· производительность;

· возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели являются ключевыми или комплексными показателями эффективности Логистической системы. Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют также общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенч-маркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели. Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля. Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе. В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

· затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

· ущербы от логистических рисков;

· затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п. Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20--40 %), транспортные расходы (15--35 %), расходы на административно-управленческие функции (9--14 %). За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

· неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;

· наличием в отечественном бизнесе "двойной" бухгалтерии, "черного нала", закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;

· отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах "услуга" и "сервис".

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.

2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.

3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.

4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.

5. Сервис -- деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения "параметров измерения" качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

Комплексный показатель -- производительность (результативность) ЛС -- определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в ЛС, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в ЛС

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/ продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

· число обработанных заказов в единицу времени;

· грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;

· отношение типа "вход-выход" для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;

· отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;

· отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;

· логистические издержки в дистрибьюции на единицу объема продаж и т.п.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п. В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности). Показатель "логистическая результативность" по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю "ресурсоотдача", характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.

Комплексный показатель -- возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру -- характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:

· складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);

· транспортные подразделения различных видов транспорта;

· транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);

· ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;

· телекоммуникационная система;

· информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Усиление конкуренции в сочетании с медленным экономическим ростом практически во всех отраслях вынуждает фирмы сосредотачивать больше усилий на логистической деятельности предприятия. Как результат, появляется все большее количество подходов к логистическому контролю по средствам оценки показателей логистической деятельности. Применение систем оценки логистических показателей в компании решает такие основные задачи, как мониторинг и контроль логистических операций и их оперативное управление.

Показатели мониторинга дают возможность проследить динамику работы логистических систем в прошлом. К таким показателям относятся показатели уровня сервиса, элементы структуры логиситических издержек и многие другие.

Показатели контроля предоставляют данные о текущих результатах деятельности. Данные показатели необходимы для корректировки логистического процесса, в случае отклонения от установленных нормативов. Примером таких показателей может служить отслеживание повреждения грузов при их доставке.

Целью управляющих показателей является улучшение качества работы персонала. Примером использования таких показателей является введение на предприятии сдельной оплаты труда.

Ключевые показатели эффективности (KPI) - это показатели деятельности компании, помогающие в достижении стратегических и тактических целей. Использование данных показателей даёт компании возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегий.

Хорошо разработанная система KPI даст компании возможность:

• - Осуществлять стратегическое планирование логистики и контролировать достижение её целей.
• - Комплексно оценивать деятельность логистики, основываясь на постоянном контроле управленческого анализа наиболее значимых аспектов (общие логистические затраты, отношения с клиентами, производительность, качество продукции и другие).
• - Проводить анализ внутренних бизнес-процессов компании.
• - Сравнивать динамику логистических показателей и оценивать достигнутые результаты.
• - Определять важнейшие факторы успеха логистической деятельности компании и концентрироваться на них.
• - Увеличивать скорость принятия логистических решений на основе сформулированных приоритетов.

При разработке и внедрении системы логистических показателей каждой компании стоит определить области применения данных показателей и их диапазон. Диапазон может варьироваться от общего процесса в целом до отдельных логистических операций.

Оценочные показатели в логистике подразделяются на внешние и внутренние. Система оценки по внутренним показателям помогает сравнить друг с другом прошлые и текущие результаты деятельности, а так же с намеченными целевыми нормативами. Данные показатели внутренней оценки часто используются предприятиями, так как хорошо известны источники информации и их легко собрать. Внутренние логистические показатели подразделяются на:

а) Издержки.

Основное отражение результатов логистической деятельности находится в фактической величине издержек, связанным с выполнением фактических задач. О эффективности логистической деятельности можно судить сравнивая фактические издержки компании с прошлыми и с ожидаемыми. Величина логистических издержек в компании, как правило, представлена общей суммой затрат или затрат на единицу продукции (удельные издержки). Основными показателями логистических издержек, применяемых на предприятиях, являются показатели, приведённые в таблице 1 (см. таблицу 1)

Таблица 1 - КПЭ издержек компании

Наименование показателя	Методика расчета
Общие логистические затраты	Сумма затрат, связанных с выполнением логистических операций
Удельные логистические затраты	Общие затраты / количество произведённой продукции
Доля издержек в продажах	(Общие затраты / выручка) * 100
Затраты на входящие и исходящие поставки на долю продаж	(Сумма затрат на поставки / Выручка) * 100%
Складские расходы на долю продаж	(Расходы на складирование / Выручка) * 100%
Административные расходы на долю продаж	(Административные расходы / Выручка) * 100%
Затраты на оплату труда на долю продаж	(Заработная плата всех сотрудников компании / Выручка) * 100%
Прибыльность продукта	(Прибыль / Выручку) * 100%
*Рассчитано по Казарина Л.А. Логистические издержки: проблемы учета и оценки // Вестник ТГПУ, № 9 (72),2007:

б) Обслуживание потребителей.

Данные внутренние показатели можно охарактеризовать как сервисные показатели. Они дают возможность проследить способность фирмы удовлетворять запросы и нужды потребителей. К таким показателям относятся: (см. таблицу 2)

Таблица 2 - КПЭ обслуживания потребителей компании

Наименование показателя	Методика расчета
Упущенные продажи	Предъявленный клиентами платежеспособный спрос / фактические продажи в периоде
Уровень сервиса по ассортименту товара	Количество наименований товаров/Количество максимально возможных наименований
Ошибки при отгрузке	Количество ошибок при отгрузке в год
Своевременность доставки, %	(Количество товара доставленного в срок/Общее количество доставленного товара)*100%
Продолжительность цикла исполнения заказа	Срок исполнения одного заказа
Количество претензий от потребителя	Количество претензий в год
*Рассчитано по Казарина Л.А. Логистические издержки: проблемы учета и оценки // Вестник ТГПУ, № 9 (72),2007

в) Управление активами.

Предметом оценки управления активов является эффективность использования капитала компании. Данный капитал подразделяется на вложенный в оборудования и сооружения и оборотный (вложенный в запасы). Оценка управления активами дает возможность проследить скорость оборачиваемости ликвидных активов, а так же успешность, с которые основные средства окупают вложенные инвестиции. К основным таким показателям относятся: (см. таблицу 3)

Таблица 3 - КПЭ управления активами компании

Наименование показателя	Методика расчета
Оборачиваемость запасов	Расход / Средний остаток
Затраты на создание и поддержание запасов	Затраты на хранение +Стоимость размещения заказа + Стоимость заказа
Запас товарной продукции	Запас на конец периода / Прогноз продаж на следующий период / Число дней в периоде
Срок обращения запасов	Объем продаж в периоде / Средний объём запасов
Запасоёмкость	Остаток запасов на начало периода учёта / товарооборот
Рентабельность основных средств	(Чистая прибыль / Величина основных средств) * 100%
Рентабельность инвестиций	(Прибыль за год / капитал в работе) * 100%
*Рассчитано по Кальницкий А.А. Логистические затраты в системе отчетности предприятий // Контроллинг. 2012.№ 5

г) Производительность.

Внутренние показатели производительности очень важны для любой компании. Производительность определяется как отношение между конечным результатом работы компании и объёмом ресурсов, потребляемых для выполнения заказа. К показателям логистической производительности относятся показатели, представленные в таблице 4 (см. таблицу 4).

Таблица 4 - КПЭ производительности продукции

д) Качество.

Качественные показатели определяют эффективность не отдельных операций, а их набора. Измерить качественные показатели трудно из-за неоднородности оцениваемых операций. К логистическим показателям качества относятся: (см. таблицу 5)

Таблица 5 - КПЭ качества продукции

Таким образом, можно сделать вывод, что внутренние оценочные показатели характеризуют результативность операций, необходимых для обслуживания покупателей. Оценка данных показателей и сопоставление их с нормативами, а так же результатами прошлых лет, необходима для повышения эффективности работы компании.

Внешние оценочные показатели применяются чаще всего только крупными логистическими компаниями. Данные показатели необходимы для исследования и выявления потребительских ожиданий, а так же освоения передового опыта других отраслей.

Так как ключевые показатели эффективности являются измерениями результата и затрат, в компании они успешно могут применяться для планирования и контроля деятельности логистики. Перед началом деятельности компания разрабатывает плановые показатели KPI. После осуществления деятельности компания должна измерить и фактическое отклонение показателей эффективности от планового. Если компанией будут выявлены серьёзные отклонения, стоит провести анализ деятельности и разработать комплекс корректирующих мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что логистическая деятельность очень важна для любой компании. Как было выявлено, логистика для компании это инструмент повышения конкурентоспособности, возможность снижения затрат компании, повышения качества обеспечивающих процессов, а так же повышение доходности активов организации.

Российская федерация

Тюменская область

Ханты-мансийский автономный округ - Юрга

Департамент образования и науки

Сургутский государственный университет

Ханты-Мансийского автономного округа

Факультет управления

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

Тема: "Показатели эффективности логистической системы"

Выполнил:

студент 2365 гр. 5 курса

Факультет управления

Рыбин Андрей Сергеевич

Проверил:

Исаков Алексей Константинович

Сургут, 2010

Введение

2. Качество логистического сервиса

3. Продолжительность логистических циклов

4. Производительность

5. Возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру

Заключение

Используемая литература

Введение

Логистическое управление в значительной степени воздействует на состояние финансово-экономического и правового обеспечения в рыночных условиях многообразных хозяйственных связей. Это, прежде всего, относится к рынку транспортных услуг, организации и функционированию складского хозяйства, к развитию транспортных служб в посреднических организациях и на предприятиях.

Эффективность логистической системы характеризуется набором показателей работы данной системы при заданном уровне логистических издержек. Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность. Под ключевыми показателями результативности логистической деятельности, понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях.

Ключевые показатели эффективности логистической системы

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

В терминологическом словаре ELA есть понятие "Logistics key performance indicators" (KPI) - ключевые показатели результативности логистической деятельности, под которыми понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

1. общие логистические издержки;

2. качество логистического сервиса;

3. продолжительность логистических циклов;

4. производительность;

5. возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели в дальнейшем мы будем называть ключевыми или комплексными показателями эффективности ЛС.

Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенч-маркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности ЛС называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

1. Общие логистические издержки

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в ЛС.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

· затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

· ущербы от логистических рисков;

· затраты на логистическое администрирование.

Для расчета величины постоянных издержек на хранение и содержание единицы товара в запасе за определенный период постоянные затраты за этот период относят к единице общего объема складской емкости (Q скл):

Руб/ед*год, (1)

где Q скл - общий объем (емкость) склада. Единица размерности емкости склада должна соотносится с единицей измерения хранимого товара - м 2 , м 3 , т., шт. и т.д.

Тогда постоянные затраты за время хранения запаса определятся:

где Q зак - величина запаса на складе за рассматриваемый период, соответствует размеру заказа - ОРЗ, ед.

· величину приведенных затрат определяют по следующей формуле:

Зп=Сэ+Ст+К/Т (3)

где, Зп - приведенные затраты по варианту;

Сэ - готовые эксплуатационные расходы;

Ст - годовые транспортные расходы;

К - полные капитальные вложения в строительство

распределительных центров, приведенных по фактору времени

по норме дисконта;

Т - срок окупаемости варианта.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Существует несколько методов оценки. Любой из них, предполагает сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более подробно.

Метод затрат. Он основан на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ. Путем сравнения затрат в комплексе и по всем направлениям в соответствии со стоимостными критериями и поставленными целями определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возможность внесения необходимых поправок и дополнений в деятельность службы логистики.

Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности службы логистики при его применении носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации

Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные на выполнение определенного объема работ; количество персонала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции.

Метод сервиса. По этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений конечной готовой продукции в результате погрузки-разгрузки, транспортировки и складского хранения).

Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях возрастающей конкуренции, как на внутренних, так и на международных рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности функционирования службы логистики.

Стандарты оценки эффективности.

Практика выработала стандарты, в соответствии с которыми компании оценивают деятельность службы логистики и их менеджеров. К ним относятся;

• 1. Постоянный контроль запасов товаров в текущем году и нахождение возможности их сокращения на складах предприятия и в системе распределения.
• 2. Обслуживание потребителей, но уровне 92% доступности продукта и готовности его к отгрузке в течение 5 дней со дня принятия заказа.
• 3. Постоянное поддержание расходов на деятельность службы логистики на предприятии на уровне 3,5% от объема продаж в текущем году.
• 4. Доля всех видов транспортных расходов до 2,5% от объема продаж в текущем году и 2,4% в следующем году.
• 5. Сокращение различных повреждений товаров при погрузке-разгрузке до 10% от объема продаж в текущем году.
• 6. Поддержание высокой точности исполнения заказов по времени и необходимой комплектации товаров на уровне 98%.

Повышение эффективности управления логистикой

Фирмы стремятся различными средствами и путями повысить эффективность управления логистикой, например, ориентированием на достижение намеченных целей, повышением заинтересованности сотрудников, использованием аналитических средств.

Ориентирование на достижение намеченных целей предполагает использование технических систем инжиниринга для проектного планирования и контроля результатов принятых решений. Такие системы существуют в виде пакетов и компьютерных программ. В настоящее время разработаны системы по конкретным направлениям деятельности отдельных служб предприятия: “рабочее место бухгалтера”, “рабочее место менеджера”.

Повышение заинтересованности сотрудников предполагает мотивацию к наилучшему выполнению доверенной работы. Важно создать нормальный жизненный и рабочий микроклимат в коллективах, чему способствует удовлетворение работой, поощрение за оригинальность принятых решений, за добросовестный труд и преданность фирме.

Использование аналитических средств позволяет моделировать процессы -- экономические (происходившие ранее на фирме, а также опыт других компаний), имитационные (ситуации, которые возможно возникнут в будущем, и варианты выхода из этих ситуаций). Экономические и имитационные модели должны быть легко доступны сотрудником фирмы и разработаны в виде компьютерных программ.

В повышении эффективности управления службой логистики на фирме значительную роль играет и соблюдение перечисленных ранее стандартов. Путем сопоставления их с полученными результатами в количественном выражении, сравнением с планируемыми оценивается деятельность сотрудников службы логистики.

Методические подходы к повышению эффективности логистической деятельности предприятия. В современных условиях можно выделить три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия.

Первый, усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.

Второй - достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта, заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия. Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

• 1) большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;
• 2) географический разброс различных подразделений предприятия;
• 3) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;
• 4) отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации. Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:

СП + СОБ min,

где СП - издержки производства;

СОБ - издержки обращения.

Эффективность логистической деятельности, организуемой по соответствующему каналу, может быть определена по формуле:

где R - норма прибыли процесса товародвижения;

S - торговая выручка предприятия;

CТД - издержки товародвижения.

Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности логистики следует считать: интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм; экономическое обеспечение снабжения, производства, и сбыта; определение наиболее экономичных размеров отгрузок; выбор способов перевозок и видов транспорта; выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.

При оптимизации логистических процессов необходимо учитывать ряд проблем комплексного характера к выдвижению и решению следующих вопросов:

в какой мере затраты, связанные с сокращением времени товародвижения, компенсируются как увеличением выручки от возросшего объема продажи, так и экономией на издержках содержания товарных запасов?

допустить ли предприятию снижение уровня обслуживания при уменьшении издержек товародвижения и одновременное увеличение риска сокращения выручки или отдать предпочтение заключению максимально возможного числа сделок за счет роста издержек товародвижения и содержание больших постоянных товарных запасов?

насколько целесообразно (с учетом используемого вида транспорта, маршрута перевозки и других факторов) складировать товар по месту производства, на рынке сбыта или в каком-либо другом пункте?

избрать ли с целью снижения издержек товародвижения тактику производства товаров на постоянном “экономичном” уровне или складировании излишков в периоде низкой конъюнктуры или варьировать объем производства применительно к спросу даже при более высоких удельных затратах на производство продукции?

Важное значение для оптимизации процессов товародвижения имеет использование взаимосвязи между транспортными расходами и издержками содержания товарных запасов, возникающих при перемещении товаров.

Эффективность логистической системы - это показатель (или система показателей), который характеризует уровень качества функционирования логистической сис темы при заданном уровне общих логистических затрат. С точки зрения потребителя, который является конечным звеном логистической цепи, эффективность логистической системы определяется уровнем качества обслуживания его заказ .

Растущие заинтересованность в повышении эффективности всей логистической цепи предъявляет повышенные требования и к системе оценочных показателей, которая в данном случае должна обеспечивать интегральную оценку логистических процессов.

Чаще всего основным критерием такой эффективности считают минимизацию логистический. расходов. Без сомнения, ориентация на минимизацию расходов является актуальной, но при условии достижения необходимого уровня логистического сервиса. Поэтому популярность приобрела многокритериальная оценка эффективности функционирования логистической системы .

Наиболее распространенными являются следующие критерии оценки: расходы, удовлетворение потребителей / качество, время, активы .

Расходы . Фактическая величина расходов, связанных с выполнением определенных логистических операций, в наибольшей степени отражает результаты логистической деятельности. Величину расходов, как правило, выражают или общей грошовой? суммой расходов или денежной суммой в расчете на единицу продукции (удельные затраты), либо долей в объеме продаж. За рубежом анализ логистических затрат обычно осуществляется в процентном отношении к ВВП (для страны в целом) или объема продаж готовой продукции фирмы (отрасли). Сущность логистических затрат и их состав подробнее будет рассмотрен нами ниже.

Удовлетворение потребителей / качество. Следующая группа логистических показателей относится к обслуживанию потребителей. Эти показатели характеризуют способность фирмы: достичь полного удовлетворения запросов своих клиентов.

К итоговых показателей этой группе относятся совершенное заказ, удовлетворение потребителей и качество продукции.

Среди современных подходов к оценке совокупной эффективности всех операций, направленных на удовлетворение потребителей, наиболее интересной является концепция совершенного заказа. Совершенное заказ - это высший критерий качества ло гистичних операций, поскольку "совершенно заказ" выступает мерилом общей эффективности всей интегрированной деятельности фирмы, а не отдельных функций. Этот показатель характеризует, насколько равномерно и бесперебойно происходит выполнение заказа на всех этапах, то есть насколько налажено весь многоэтапный процесс управления заказом и не возникают в нем сбои.

Совершенное заказ - это организация работы, которая соответствует таким нормативам :

1) полная доставка всех изделий по всем заказанным товарным позициям;

2) доставка в необходимый потребителем срок с допустимым отклонением * И день;

3) полное и аккуратное ведение документации по заказам;

4) безупречное соблюдение согласованных условий поставок (качественная установка правильная комплектация, готовность к использованию и отсутствие заказов).

Сегодня лучшие логистические организации демонстрируют уровень совершенного заказа в 55-60% всех своих операций, тогда как большинству других не удастся достичь и 20% .

Удовлетворение потребителя оценивается его восприятием сроков выполнения заказа (длины функционального цикла), элементов совершенного выполнения заказа и способности фирмы реагировать на состояние заказа и запросы (претензии) предъявляемых. Важным показателем удовлетворения потребителей являются:

доставка до назначенного срока - доля заказов, выполненных в назначенного срока или раньше;

расходы гарантийного обслуживания - уровень средних фактических затрат на гарантийное обслуживание в доходе;

Время реакции на претензии потребителей и их удовлетворения: время реакции претензии - средний срок между поступлением заявки от клиента и его контактом с соответствующим представителем компании; время удовлетворения претензий - средний срок до полного удовлетворения требований клиента.

Качество продукции характеризуют: частота повреждения продуктов, стоимость испорченных продуктов, количество претензий, количество возвратов товаров от потребителей, стоимость возвращенных товаров.

Время . Временные показатели степени способности фирмы быстро реагировать на запросы потребителей. Другими словами говоря, они фиксируют, время проходит от подтверждения клиентом намерения совершить покупку до момента, когда продукт поступает в распоряжение покупателя.

Ключевыми показателями времени выполнения заказов являются:

длительность производственного цикла от заказа на поставку ресурсов до выпуска готового продукта - кумулятивный срок внешних и внутренних поставок, необходимых для создания готового к отправке продукта, если при поступлении от потребителя заказ на этот продукт отсутствовал имеющийся запас и не был размещен заказ на поставку производственных компонентов;

время реакции цепи поставок - теоретический время, необходимое для выявления и фиксации важных изменений рыночного спроса, внесение соответствующих корректировок в оперативные планы и увеличение производства продукции на 20%;

выполнение производственного плана - средняя фактическая частота полного (+ 5%) соблюдения календарных планов выпуска продукции.

Активы . Предметом оценки активов является эффективность использования капитала, вложенного в сооружения и оборудование, а также оборотного капитала, связанного с запасами. Оценка управления активами показывает, насколько быстро вращаются оборотные активы (в том числе запасы) и насколько успешно основные средства окупают вложенные в них инвестиции.

Ключевыми диагностическими показателями использования активов являются:

Точность прогнозов - ретроспективная оценка на основе ближайшего по времени трехмесячного периода безошибочных в среднем прогнозов спроса;

Старения запасов - затраты в связи со старением запасов в процентах от их средней стоимости;

Типичными показателями эффективности использования логистических активов также являются: длительность операционного цикла, оборачиваемость запасов (в оборотах и днях), рентабельность совокупных активов, рентабельность оборотного капитала, рентабельность основного капитала, рентабельность инвестиций и т.д.

Перечисленные абсолютные логистические показатели сами по себе имеют небольшое значение, однако они могут быть использованы для сравнения :

с абсолютными стандартами - лучшими результатами, которых вообще можно достичь;

с целевыми стандартами , установленными на основе целей, которые являются реальными и достижимыми;

с прошлыми стандартами , когда анализируются результаты, полученные в прошлом;

Стандартам конкурентов, когда изучаются результаты работы конкурентов.

Для измерения эффективности логистической системы часто применяют финансовые показатели , которые пользуются большой популярностью, поэтому еще просты в расчетах, выглядят убедительно, позволяют системно подходить к анализируемым проблем и проводить сопоставление полученных результатов. Однако у них есть свои недостатки, в первую очередь связаны с тем, что они скорее отражают прошлые результаты, а не текущие, медленно реагируют на изменения, зависят от ряда бухгалтерских приемов и не учитывают ва: Клив аспектов логистики. Время финансовые показатели могут показать, что что-то идет не так, но не показывают, что именно идет не так или как это можно скорректировать.

Поэтому в последние годы значительное внимание привлек к себе новый подход к определению эффективности логистической системы - концепция "диаграмм сбалансированных преимуществ" . Эта концепция основана на учете ключевых показателей эффективности, большей частью не обязательно финансовых, которые предоставляют руководству компании более совершенные средства достижения стратегических целей по сравнению с методами, использующими традиционные оценки, в значительной степени ориентированы на измерение финансовых показателей. При этом ключевые показатели эффективности определяются непосредственно стратегическими целями компании.

Для построения такой диаграммы предлагается использовать четырехступенчатый процесс:

1) формулировка стратегии управления логистической цепочкой;

2) выявление реально измеряемых параметров достигнутого успеха;

3) определение процессов, влияющих на конечные результаты;

4) определение основных драйверов эффективности этих процессов.

В приведен ей схеме предполагается, что тремя основными проявлениями успеха является качество, скорость и дешевизна. Эти цели имеют большое значение тому, что сочетают в себе оценки эффективности с точки зрения представления покупателя о качестве с внутренними показателями использования ресурсов и активов.

Поскольку "то, что поддается измерению подвергается и управлению", то неизбежно, что после проведения подобных измерений внимание руководителей будет направлена на решение этих ключевых проблем.

Еще один подход к оценке эффективности логистической деятельности и улучшения функционирования логистической цепи заключается в понимании структуры логистических процессов . Такой подход заключается в составлении карты процесса - схемы потоков, возникающих при поступлении заказа от покупателя и заканчиваются поставкой товара.

Составление карты процессов, которые происходят в логистической цепи, является первым шагом на пути к пониманию возможностей повышения их эффективности за счет реинжиниринга. В основе подобного реинжиниринга лежит идея о существовании времени, "что увеличивает ценность" (время, затраченное на выполнение действий, еще создают выгоды для потенциальных покупателей), наряду с существованием времени, "что не увеличивает ценность" (время, затраченное на осуществление деятельности, отказ от выполнения которой не приведет к снижению выгод для покупателя).

Эффективность логистической цепи соответствии с этим методом может быть определена как

где Элл - эффективность логистической цепи; ЧЦ - время, увеличивает ценность;

Члл - временная длина логистической цепи.

Эта величина нередко составляет менее 10%. Для повышения данного показателя эффективности, прежде всего, необходимо добиться всестороннего понимания анализируемых логистических процессов и сократить время, которое не увеличивает ценность.