Стратегическое планирование в процессе управления финансами предприятия. Стратегический финансовый план

Стратегическое планирование финансов позволяет устанавливать долгосрочные цели с учетом показателей предшествующих периодов и прогнозов будущих возможных событий. О том, как это реализуется на практике расскажут вам специалисты «Арбор Прайм».

Задачи стратегического финансового планирования

Для любого типа бизнеса, независимо от сферы деятельности, принимаемая концепция развития должна быть обоснована с позиции потенциальной доходности и возможных рисков. Если же речь идет о стратегическом планировании основной финансовой деятельности также важно и определение необходимого объема денежных ресурсов для обеспечения и реализации принятого плана. Для этого анализируются показатели бухгалтерской отчетности компании за прошлый период, которые в дальнейшем сопоставляются с прогнозами будущих этапов.

Таким образом, главные тактические задачи стратегического финансового и инвестиционного планирования включают в себя:

• определение перспективности деятельности компании в формате количественных и качественных показателей (расходы, прибыль);
• поиск дополнительных и неиспользуемых резервов, за счет которых может быть достигнуто повышение общей доходности;
• обеспечение всех процессов деятельности достаточными источниками финансирования; рационализация использования всех денежных средств организации.

При этом с практической стороны планирование основной финансовой стратегии выполняет следующие функции:

1. соблюдение интересов взаимодействующих сторон (инвесторов, регулирующих госорганов, кредиторов);
2. контроль глобального финансового состояния компании.

Важно. Финансовое планирование и стратегический план составляются на основе прогнозов, определяющих изменение состояния всего комплекса объекта, в зависимости от наиболее вероятных событий. При этом сами прогнозы не являются целью планирования и принятые показатели могут отличаться.

Практическая сторона стратегии

В основе стратегического расчета и финансового планирования на предприятии лежит задача изучения и оценки предполагаемого состояния в длительном периоде (от 3 до 5 лет). Для этого определяется цель, которую необходимо достигнуть, проводится оценка внешней среды и перспектив предприятия, составляется план и анализируется целесообразность его применения. При грамотном подходе в такой план изначально закладывается достаточное обеспечение производственно-хозяйственной деятельности компании, а также достижение определенного уровня доходности и возможные потери.

Особенности составления стратегического плана

Построение стратегического финансового плана начинается с выявления предпосылок и анализа текущего состояния рынка, финансов и потенциала предприятия в целом. При этом составляется три типа документов:

• прогноз прибыли и убытков на будущий период;
• прогноз баланса предприятия, демонстрирующий равновесие его позиции на актуальном рынке;
• прогноз денежных потоков по всем видам деятельности.

На основе прогнозов формируется несколько типов планов, предусматривающих различные варианты исхода:

• агрессивное развитие с большими капиталовложениями;
• планомерное развитие с постепенным увеличением объемов;
• планомерное сокращение с постепенным снижением объемов;
• ликвидация предприятия.

По каждому из них проводится свой анализ стратегического финансового перспективного планирования в трех категориях прогнозов: оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический. Это позволяет проанализировать все возможные версии событий в будущем. Принимая их во внимание, стратегическое финансовое планирование коммерческой организации позволяет предусмотреть эффективные меры, направленные на уменьшение потерь и получение максимальной прибыли.

Важно. В плане приводятся укрупненные показатели актуального и потенциального состояния предприятия по основным направлениям деятельности.

В результате проведенных расчетов и выполненного прогнозирования формируются основные положения для дальнейшего ведения деятельности:

• рациональная программа инвестирования предприятия;
• политика привлечения новых источников денежных средств в компанию;
• целевой коэффициент возможных дивидендных выплат.

Реализация и проблемы стратегического финансового планирования

Для выработки стратегии в организации могут применяться математические (расчетные) и статистические (на основе предшествующих показателей) методы прогнозирования, а также ситуационный анализ. Все три методики имеют определенную степень погрешности в реальных условиях динамики рынка. А потому рекомендуется проведение комплексной оценки.

Реализация результатов на практике выполняется путем составления функциональных и операционных планов, в которых приводятся: правила и нормативы, принятые к применению методики, интегрируемые программы и процедуры, ограничения и рекомендации к действию в определенных ситуациях. Это позволяет оптимизировать деятельность предприятия и контролировать состояние денежных ресурсов в краткосрочных периодах, не отходя от общего плана развития.

Фактически стратегическое планирование распределения финансов на предприятии представляет собой определенный комплекс действий по достижению максимально возможного эффекта от ведения деятельности. Пренебрегая им, многие организации отступают от основных целей, что приводит к дестабилизации ситуации и замедлению темпов развития. Именно поэтому этот этап должен стать вашей основной задачей в ходе выработки эффективной стратегии.

Стратегическое Планирование. Дерево целей

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Курс лекций

Комплексный механизм управления предприятием.

Концепция управления предприятием на основе стратегического планирования возникла в конце 1960–х гг. в связи с ростом кризисных явлений и усилением международной конкуренции.В то время, когда решающим фактором успеха развития организации становится укрепление неопределенности, долгосрочное планирование на основе экстраполяции не срабатывает. Поэтому все внимание стало уделяться формализованным методам анализа. Анализ внутренних возможностей организации; внешних конкурентных сил и поиск внешних возможностей с учетом специфики организации строились с привлечением таких инструментов, как построение сценариев, кривой опыта, портфельной концепции и так далее.

В нашей стране некоторое развитие стратегическое направление получило в 1970–е гг. В то время, естественно, речь не велась о конкурентных преимуществах предприятия, а разработка стратегии сводилась к функциональным стратегиям. Механизм стратегического менеджмента, направленный в большей степени на внешнюю среду предприятия, пытались приспособить к проблемам его внутреннего совершенствования. Примерами использования инструментария стратегического управления в нашей стране являются программно–целевой подход и методы сетевого планирования. Программно–целевое планирование основано на «дереве целей »: устанавливается цель развития системы, разрабатываются различные варианты ее достижения, отбираются наиболее эффективные и на их основе формируются целевые программы . Методы, сходные с программно–целевым планированием, применялись еще при разработке плана ГОЭЛРО.

Слова «стратегический фактор», «стратегическое решение», «стратегически важный» имеют в контексте управления предприятием смысл «существенно важный для получения результата», «поворотное, судьбоносное решение» и так далее. Для стратегических решений в отличие от тактических прежде всего характерна необходимость выбора из ряда взаимоисключающих (альтернативных) вариантов действий; крупные масштабы изменений при переходе от одной альтернативы к другой; необходимость сопоставить и комплексно оценить различные аспекты, факторы и критерии, необходимость сделать принципиальный выбор и т. д. При этом, если главный, стратегических выбор сделан, то дальше остаётся конкретизировать, детализировать программу работ и контролировать её реализацию, так чтобы достигнуть намеченного результата. Это тоже необходимые задачи, но уже не такие масштабные, не требующих принципиальных решений. Такие задачи называют тактическими, текущими, они сравнительно легко решаются в повседневной практике.

При осуществлении стратегического управления весьма часто основной упор делается на стратегическое планирование. Однако стратегический план сам по себе еще не гарантирует его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшая составляющая стратегического управления – это реализация подобного стратегического плана . Организация в принципе не сможет реализовать стратегическое управление, если у нее есть хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для осуществления этой стратегии. Таким образом, эффективность компании зависит не столько от разработки стратегии, сколько от обеспечения ее реализации.

Многолетний опыт организации стратегического управления в западных компаниях показал, что непременным условием превращения его в действенный инструмент корпоративного управления является его интеграция с основными управленческими подсистемами – бюджетирования, операционного планирования, информационного обеспечения , вознаграждения управляющих. Речь фактически идет о том, чтобы превратить стратегическое управление в стержневой инструмент внутрифирменного контроля, к которому приладились и адаптировались другие системы контроля, спроектированные таким образом, чтобы способствовать реализации стратегии. Приоритет стратегического управления объясняется при этом тем обстоятельством, что это единственный из всех механизмов контроля, который ориентирован прежде всего на внешние объективные условия хозяйствования. Стратегическое управление не подгоняется под желаемый результат, а само является инструментом выработки целей.

Таким образом, центральное место в стратегическом плане предприятия занимают цели и критерии их достижения . Это важнейший элемент стратегического управления, обеспечивающий возможности управления по результатам, мотивации персонала, сопоставления и оценки вариантов решений, и в конечном счете - концентрации сил на приоритетных направлениях деятельности, обеспечивающих успех; контроль хода работ по результатам.

Таким образом, комплексный механизм управления предприятием помимо подсистем стратегического планирования и бюджетирования должен включать блок разработки операционных планов , определяющих набор мероприятий для достижения стратегических целей.

В процессе реализации операционных планов в результате влияния факторов внешней среды и неточного, а иногда и неверного поведения исполнителей (факторы внутренней среды) неизбежно происходят отклонения от запланированного. Эти отклонения приводят к необходимости контролировать текущее состояние компании и осуществлять такое управление, при котором тактические и стратегические планы были бы реализованы. Информационное обеспечение указанных процессов осуществляется с использованием системы управленческой отчетности , представляющей собой канал обратной связи.

В целом, рассматриваемый комплексный механизм управления с участием подсистем стратегического планирования, операционного планирования, бюджетирования, управленческой отчетности и прогнозирования, образует замкнутый контур управленияи может быть представлен в виде схемы, приведенной на рисунке 1.

Рисунок 1 – Комплексный механизм управления предприятием

В данной системе формулировка целей и разработка стратегического плана (блок 2) происходит в результате некоторого стимула (блок 1), желания изменить ситуацию в нужном направлении на основе имеющегося (накопленного) опыта управления. Для формулировки целей и разработки стратегического плана производится сбор данных о внутренней и внешней среде компании, осуществляется прогноз поведения среды и проведения операций (блок 3). Подсистема стратегического менеджмента, как было показано выше, призвана обеспечить целевой характер в деятельности предприятия. Для стратегического планирования можно отвести значительный промежуток времени, и его поэтому можно провести с большей тщательностью и с проработкой многих альтернатив.

Далее производится поиск альтернативных стратегий, способов действий (конкретных мероприятий и инициатив, их финансовых параметров), по достижению поставленных целей (блок 4); выясняются и устанавливаются критерии выбора альтернативных стратегий (блок 5). В процессе поиска альтернатив одновременно разрабатываются как операционные планы, так и бюджеты – это позволяет в последующем оценивать варианты по всему наборов критериев, как финансовых, так и нефинансовых.

Операционные планы и бюджеты в данной системе служат своего рода «мостом» между стратегией и тактикой, первичным механизмом перевода стратегических целей в текущие действия. Они концентрируются на тех же целях и ключевых факторах успеха, которые определены в стратегическом плане предприятия. Таким образом, процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с операционными планами и бюджетами, поскольку без четкого понимания причинно–следственных связей между тактикой и целями сложно утверждать, что сегодняшние действия обеспечат желаемые результаты компании в будущем.

Решение (блок 6) – это всегда выбор. В данном случае это выбор из множества возможных альтернативных стратегий в соответствии с принятым критерием или что же самое, выбор оптимального плана из множества альтернативных планов (операционных и финансовых), направленных на достижение одной и той же цели.

Третий этап управления – исполнение операционных планов (блок 7), означает реализацию мероприятий и получение желаемых результатов. При этом неопределенные обстоятельства (возмущения) нарушают принятую линию поведения (принятые планы). Это приводит к постановке ряда задач принятия решения, направленных на то, чтобы поставленные цели все же были достигнуты.

Отметим, что решение последовательности задач в процессе выполнения планов, направленных на достижение целей, составляет существо так называемого оперативного управления .

Четвертый и пятый этапы цикла управления: оценка результата, доведение до менеджмента управленческих отчетов (блок 8) и рекомендаций на будущее (блок 9).

Очевидно, что способность компании достигать поставленные цели зависит от степени взаимной интеграции и согласованности всех элементов рассмотренного комплексного механизма управления. В этой связи, основные резервы повышения эффективности системы стратегического планирования лежат в ее интеграции с корпоративным бюджетированием, операционным планированием, управленческой отчетностью и прогнозированием в комплексный механизм управления, представляющий собой замкнутый управленческий контур.

Стратегические разрывы. Система сбалансированных показателей.

Большинство компаний (не только российских) испытывают серь­езные трудности при реализации выработанных стратегий. Согласно данным исследова­ния Гарвардской бизнес–школы среди компаний перечня Global–1000, можно выделить следующие основные причины провалов в реализации стратегии :

1) неверная реализация стратегических целей компании.

97% случаев проваленных стратегических планов и целей - их неправильная реализация;

2) персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью.

93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании;

3) распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании.

Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельно­сти, а не целями предприятия;

4) контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения биз­неса показатели.

Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей;

5) мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых по­казателей.

Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стра­тегических целей компании;

Отметим еще одну особенность системы сбалансированных показателей: включенные в нее критерии эффективности носят количественно измеримый характер. Это позволяет широко использовать количественные методы. В частности, можно рассматривать эти критерии как координаты, в которых для описания стратегии можно использовать траекторный подход : совокупность значений показателей стратегических карт, характеризующих эффективность компании, определяет ее состояние в любой момент времени (точку в пространстве показателей). Любой вариант развития компании может быть описан совокупностью ее состояний в различные моменты времени (например, в месячном/ квартальном разрезе), т. е. совокупностью точек в пространстве показателей стратегических карт (рисунок 4) .

Если на этапе целеобразования желаемая траектория развития выбрана, то при разработке тактических планов (операционных планов и бюджетов) при учете ограничений она играет роль целевой установки: максимально продвинуться по траектории к ее конечной точке. Другими словами, операционные планы и бюджеты призваны обеспечить достижение заданных значений показателей, а если это невозможно, то приблизиться к ним, сохраняя намеченные траекторией пропорции развития . В первом случае цель достигнута, в последнем – полученное решение необходимо проанализировать и, возможно, пересмотреть, уточнить целевую установку (траекторию).

Рисунок 4 – Траекторное описание целей

По мнению, стратегическое и тактическое планирование отличаются друг от друга типом используемых целевых установок :

При стратегическом планировании производится постановка целей организации (цель – это желаемый результат деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени);

Тактическое планирование предполагает формирование задач, необходимых для достижения целей (задача – это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата). Очевидно, что задачи должны быть определены на каждый минимальный плановый период, что обеспечит целевую ориентацию всех видов тактических планов.

Таким образом, цель становится задачей, если указан (задан, принят) срок ее достижения и конкретизированы количественные характеристики желаемого результата.

В общем случае цель выступает как более общая категория, чем задача; следовательно, можно положить, что цель достигается в результате решения ряда задач и в связи с этим задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Траекторный подход к описанию стратегии, реализованный в системе сбалансированных показателей, позволяет увязывать цели и задачи организации в отдельные временные периоды, устраняя нестыковки между стратегическим и тактическим уровнями управления.

В теории управления выделение стратегического и оперативного уровней соответствует схеме двухэтапной оптимизации : на стратегическом уровне определяется программная траектория, которая обеспечивает достижение заданных целей (при условии отсутствия внешних возмущений) с минимальными затратами ресурсов; а оперативное управление призвано при заданных ресурсах обеспечить максимально возможную точность достижения цели.

Для того, чтобы разработанная стратегия развития компании легла в основу оперативного управления, она должна быть документально оформлена в стратегическом бизнес–плане . Процедура стратегического бизнес–планирования включает разработку и периодическое (например, ежеквартальное) обновление бизнес–плана развития компании, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии. В указанном случае бизнес–план выполняет роль ключевого инструмента, обосновывающего затраты (инвестиции) на проекты развития, результаты которых появляются в долгосрочном периоде, и дающего возможность оценки изменения сроков реализации каждого инвестиционного проекта и его результата с точки зрения достижения поставленных целей при сокращении расходов.

Стратегическое планирование -- процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия. Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется прибыль и оптимизируется его финансовая структура.

В современных условиях стратегическое финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.

Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как будучи составной частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта. Финансовая стратегия включает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика, которая служит общим ориентиром при принятии всех финансовых решений организации по конкретным направлениям деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.д. Принятая финансовая политика определяет и все управленческие решения. Например, политика финансирования создания нового продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибыли только в данную разработку.

Основу стратегического планирования составляет прогнозирование, которое воплощает стратегию компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. В отличие от планирования в задачи прогнозирования не входит реализация разработанных прогнозов на практике. Основу прогнозирования составляют обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей.

Стратегическое финансовое планирование включает разработки трех основных прогнозных финансовых документов:

• * отчета о прибылях и убытках;
• * движения денежных средств;
• * бухгалтерского баланса.

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. После составления этого прогноза определяют стратегию финансирования предприятия. Ее суть заключается в определении источников долгосрочного финансирования, формировании структуры и затрат капитала, выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

Перспективное (стратегическое) финансовое планирование предполагает разработку финансовой стратегия и финансовой политики корпорации.

Понятие "стратегия" (греч. strategia означает искусство ведения войны) вошло в число управленческих терминов в 1950-е гг. В настоящее время под стратегией понимается детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Финансовая стратегия (ФС) – долгосрочная финансовая программа развития корпорации. Она позволяет финансовой службе корпорации оптимизировать финансовые ресурсы. На рис. 9.4 показано место финансовой стратегии в стратегическом планировании деятельности корпорации. Ее относят к функциональным стратегиям, учитывающим основные элементы базовой стратегии.

Рис. 9.4.

Финансовая стратегия корпорации включает следующее.

• 1. Временной горизонт. Он зависит от продолжительности периода, принятого для формирования общей стратегии развития корпорации. Должен учитывать предсказуемость развития экономики и рыночной конъюнктуры, отраслевую принадлежность корпорации и стадию жизненного цикла.
• 2. Исследование факторов внешней среды и рыночной конъюнктуры. Факторы внешней среды, влияющие на деятельность корпорации, представлены на рис. 9.5. Анализируется конъюнктура отраслевого, товарного, финансового и других сегментов рынка и факторы, ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью.
• 3. Постановка стратегических целей и задач финансовой деятельности корпорации. Цель функционирования корпорации – достижение устойчивого развития. Путем формулировки задач достигается ее конкретизация и учитываются особенности финансового развития в будущем. Поставленные задачи должны быть реализуемы и обеспечивать достаточный объем финансовых ресурсов и высокую рентабельность капитала при приемлемом уровне финансовых рисков.

Рис. 9.5.

• 4. Формирование альтернатив. Из многообразия предложенных целей и задач осуществляется выбор наиболее приемлемых по критерию соотношения доходности и риска с учетом будущих перспектив.
• 5. Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации ФС. Конкретизация стратегии по периодам предполагает распределение задач в соответствии с периодом реализации и их согласование с общей стратегией корпорации, прогнозируемыми изменениями рыночной конъюнктуры. Разработка мероприятий по периодам реализации стратегии предполагает разработку финансовой политики, формирование центров ответственности, определение прав, обязанностей, ответственности руководителей за результаты. Влияние на реализацию стратегии оказывают факторы, приведенные на рис. 9.6.
• 6. Оценка реализуемости ФС предполагает наличие:
  • возможностей корпорации при формировании необходимого объема финансовых ресурсов;
  • квалифицированного топ-менеджмента, его приверженность поставленным целям, заинтересованность в реализации стратегии;
  • на финансовом рынке инструментов формирования эффективного инвестиционного портфеля;

Рис. 9.6.

• организационных и технических возможностей;
• соответствующего уровня информационного и технологического обеспечения финансового менеджмента.
• 7. Пересмотр ФС в зависимости от изменения факторов внутренней и внешней среды.

Реализация финансовой стратегии корпорации обеспечивает:

• оптимизацию источников финансирования корпорации и ее финансовую устойчивость;
• интересы собственников и инвесторов в части повышения рыночной стоимости;
• укрепление имиджа во внешней среде.

Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой стратегии корпорации . (Подробно рассмотрена в гл. 6.) Ее формирование носит многоуровневый характер. Например, в рамках политики управления активами могут быть разработаны политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.

Стратегическое финансовое планирование предполагает разработку прогноза доходов и расходов, движения денежных средств и баланса.

Прогноз доходов и расходов отражает операционную деятельность корпорации. Цель составления – определение результатов деятельности в процессе внедрения бизнес-идеи. Его основу составляют ассортиментная программа, смета затрат на производство и продажу товаров, величина амортизационных отчислений и бюджет расходов на оплату труда. В нем отражается прибыль, получаемая после вычета налогов. По своему содержанию он соответствует форме 2 бухгалтерской отчетности, рассмотренной в гл. 5. При его составлении прогнозируются только доходы и расходы по основному виду деятельности, прочие доходы и расходы спрогнозировать сложно. Данный прогноз составляется на весь горизонт планирования. Первый год реализации проекта в данном документе отражается в разбивке по месяцам, второй и третий – по кварталам, все последующие – по годам.

Следующим составляется прогноз движения денежных средств. Он включает данные по предполагаемым доходам и расходам от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности корпорации, т.е. показывает формирование и отток денежной наличности, а также их остаток (табл. 9.2). Итоговая величина отражает сальдо оборота денежных средств. В нем отражается фактическое поступление денежных средств из соответствующих источников.

Таблица 9.2

Разделы прогнозного отчета о движении денежных средств

Виды деятельности
Текущая (основная, операционная)	Выручка от реализации продукции (работ, услуг), перепродажи товаров, полученных по бартерному обмену. Поступления от погашения дебиторской задолженности. Авансы, полученные от покупателей и заказчиков	Оплата приобретенных товаров, работ, услуг и кредиторской задолженности. Выдача авансов на приобретение товаров, работ, услуг. Оплата труда. Выплата дивидендов, процентов. Расчеты по налогам и сборам
Инвестиционная	Выручка от реализации внеоборотных активов, продажи ценных бумаг и прочих финансовых вложений. Поступления от погашений займов, предоставленных другим организациям. Получение дивидендов и процентов	Оплата приобретенных внеоборотных активов и финансовых вложений. Выдача авансов на приобретение внеоборотных активов и финансовых вложений. Предоставление займов другим организациям. Вклады в уставные (складочные) капиталы организаций
Финансовая	Поступление от эмиссии долевых ценных бумаг, займов и кредитов, предоставленных другими организациями	Погашение займов, кредитов, обязательств по финансовой аренде

При осуществлении грамотного планирования прогноз движения денежных средств позволяет оценить будущие притоки и оттоки за определенный период, поддерживать остатки на оптимальном уровне, избежать избытка и дефицита.

При прогнозировании денежных потоков применяются два метода.

1. Прямой метод основан на отражении денежных средств, поступивших от покупателей и выплаченных поставщикам через расчетный счет, кассу или денежные эквиваленты. Он может использоваться для контроля за процессом формирования прибыли и получения выводов относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам. В долгосрочной перспективе дает возможность оценить ликвидность корпорации, а также показывает степень покрытия инвестиционных и финансовых потребностей имеющимися финансовыми ресурсами.

Недостатком метода является то, что он не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения абсолютного размера денежных средств корпорации.

2. Косвенный метод предусматривает построение денежных потоков па основе данных финансовой отчетности: баланса, отчета о финансовых результатах. Используется для построения денежных потоков проектов большой продолжительности. К его недостаткам относят недостаточную точность (особенно для проектов со сложной структурой расчетов) и неудобство для моделирования ситуаций и сценарного анализа.

Денежный поток от инвестиционной деятельности рассчитывается на основании необходимого объема инвестиций. Для их оценки изучается потребность в капитальных вложениях согласно проектно-сметной документации и внеоборотных активах, а также источники финансирования.

Денежный поток от финансовой деятельности определяется как разность между суммой поступлений от продажи собственных акций, полученных кредитов и займов, и суммой уплаты процентов за предоставленные средства, погашения основного долга, выплаты дивидендов.

Результатом суммирования потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности является чистый денежный поток.

Он позволяет определить темпы роста рыночной стоимости корпорации.

Для оценки качества чистого денежного потока применяется коэффициент достаточности чистого денежного потока (КДЧДП):

где ЧДП – чистый денежный поток; ПЗТМЦ – прирост запасов товарно-материальных ценностей; ОД – сумма основного долга; ДУ – дивиденды и проценты к уплате.

При КДЧДП = 1 приток денежных средств равен оттоку, при КДЧДП < 1 приток недостаточен, при КДЧДП > 1 избыточен.

Оценка финансового положения корпорации проводится путем расчета ликвидного денежного потока (изменения в чистой кредитной позиции) (ЛДП), являющегося показателем дефицитного или избыточного сальдо денежных средств.

где ДК – долгосрочные кредиты; КК – краткосрочные кредиты; ДС – денежные средства; Н и К – начало и конец периода.

Он характеризует абсолютную величину денежных средств, получаемых от собственной деятельности корпорации (основной и инвестиционной), показывает влияние займов и кредитов на эффективность деятельности корпорации с точки зрения генерирования денежного потока.

От точности и достоверности прогноза отчета о движении денежных средств зависит результат принятия решения, поэтому построение денежных потоков проводят на основе проверенных данных.

Обязательным документом, разрабатываемым в рамках финансового плана, является прогнозный баланс. Он дает возможность финансовому менеджеру оценить, как будет выглядеть финансовое положение через некоторое время (год, два и т.д.). Прогнозный баланс позволяет:

• выявить неблагоприятные финансовые последствия принимаемых решений;
• оценить финансовые коэффициенты с учетом требований рынка;
• выявить финансовые источники и обязательства;
• проверить правильность расчетов.

Существует несколько методов составления прогнозного баланса.

• 1. Метод пропорциональной зависимости статей баланса от объема продаж (метод процента от продаж ) предполагает изменение статей баланса пропорционально объему продаж. Он является наиболее простым, но его прогнозы не всегда точны. Процедура составления прогнозного баланса следующая:
• 1) определяется прирост объема продаж в прогнозируемом периоде;
• 2) выявляются статьи, изменяющиеся пропорционально объему продаж, и увеличиваются на прирост объема выручки от продаж. Долгосрочные обязательства и собственный акционерный капитал признаются неизменными;
• 3) полученные значения статей актива и пассива суммируют, и проверяют на соблюдение балансового равенства;
• 4) выявляют необходимость корректировки баланса, для чего определяют потребность в дополнительном внешнем финансировании как разницу между потребностью в приросте активов, пассивов и нераспределенной прибыли. Полученная величина принимается для корректировки баланса и приведения его к балансовому соответствию.
• 2. Методы с использованием математическою аппарата.
• 1) метод простой линейной регрессии – выявляет вид зависимости между объемом продаж и каждым показателем баланса. На ее основе составляется прогноз значений этих показателей;
• 2) метод криволинейной зависимости – предполагает, что между показателями и объемом продаж существуют зависимости криволинейного характера, на основе которых строится баланс;
• 3) метод множественной зависимости позволяет учитывать влияние не только объема продаж, но и других факторов на статьи баланса.

Использование данной группы методов осуществляется при наличии специализированных программных продуктов.

3. Специализированные методы основаны на разработке отдельных прогнозных моделей для каждой переменной величины. К ним относится проектирование баланса на основе прогноза размера каждой статьи. Так прогнозируются суммы по каждому из активов, кредиторской задолженности, размеру прибыли, определяются дополнительные источники финансирования при выявлении дефицита либо проводятся расчеты, связанные с инвестированием средств при избыточности ресурсов.

Качество разработанных прогнозных документов зависит от достоверности прогнозов основных показателей хозяйственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна как заниженная, так и завышенная оценка потребности в финансовых ресурсах, в связи с чем необходимо предусматривать дополнительные финансовые резервы.

Пример 9.2

Разработаем финансовый план проекта но открытию торгового павильона сети "XXX".

Цель проекта : получение кредита на закупку современного торговотехнологического оборудования, для создания корпоративного стиля и имиджа.

Краткое содержание проекта : открытие нового павильона. Для этого необходима закупка и установка торгово-технологического оборудования, преимущественно холодильного.

Основные показатели проекта:

• общий объем инвестиций – i млн руб.;
• банковский кредит – 600 тыс. руб.

Обеспечение ресурсами: товары, энергообеспечение, персонал, связь, торговые площади – 100%.

Стадия готовности: стадия разработки документации.

Подписан контракт с фирмой ООО "Волготоргсервис" на поставку торгово-технологического оборудования.

Источник погашения кредита – средства от продажи товаров.

Погашение заемных средств предусматривается в течение двух лет после завершения установки оборудования и начала работы торговой точки.

Гарантии погашения кредита: поручительство.

Описание ситуации и задание для решения

Результаты исследования в регионе показали, что в павильоне можно реализовать в среднем 120 кг мясных изделий в день. Поэтому будет закупаться 240 кг мясных изделий из расчета завоза продукции раз в два дня.

Ассортимент предлагаемой продукции должен быть рассчитан на разные группы потребителей. В связи с этим предполагаемый ассортимент и объемы реализации приведены в табл. 9.3.

В штате предполагается задействовать трех человек: директора магазина и двух продавцов. Заработная плата продавца составит 20 тыс. руб., директора – 40 тыс. руб. ежемесячно.

Для реализации проекта планируется осуществить этапы, приведенные в табл. 9.4.

Таблица 9.3

Планируемый ассортимент продукции и объемы ее реализации

Таблица 9.4

График реализации основных мероприятий и их стоимость

	Этап проекта	Стоимость, тыс. руб.	Длительность	Период оплаты
	Оформление документов		1-й месяц (3 дня)
	Текущий ремонт		1-й месяц (15 дней)
	Закупка и монтаж оборудования		1-й месяц (15 дней)
			2-й месяц (14 дней)
	Согласование в госорганах		1-й месяц (14 дней)
	Сертификация		1-й месяц (14 дней)
	Закупка мясных продуктов		1-й месяц (2 дня)

В процессе осуществления деятельности планируется применять общую систему налогообложения. Финансовый план рассчитывался при следующих допущениях (табл. 9.5).

Таблица 9.5

Исходная информация по проекту

	Показатели	Значения
Общая информация
	Продолжительность проекта, год
	Банковский кредит, руб.
	Стоимость собственного капитана, %
	Стоимость заемного капитала, %
	Годовой темп роста доходов и расходов, %
	Коэффициент выплаты доходов на вложенный капитал, %
Издержки проекта , за мес.
	Аренда помещения, руб.
	Электроэнергия, руб.
	Водоснабжение, канализация, вывоз мусора, руб.
	Транспортные расходы, руб.
Налоги
	Налог на прибыль, %
	Страховые взносы, %

Решение.

• 1. Рассчитаем план продаж при условии, что торговая надбавка составляет 45% (табл. 9.6). Исходная информация для расчетов представлена в табл. 9.3. В процессе расчетов необходимо учесть, что НДС на продукты питания составляет 10%. Исключением являются деликатесы, облагаемые по ставке 18%. Каждый день планируется закупать продукции на 22 835 руб. без НДС, а реализовывать на 33 110,75 руб.
• 2. Рассчитаем расходы на оплату труда в месяц. Из табл. 9.7 видно, что данные затраты составят 104 тыс. руб.
• 3. Определим общую величину затрат, включаемых в себестоимость (табл. 9.8). Проведем расчеты при условии, что амортизация на купленное оборудование будет начисляться линейным способом в течение 5 лет существования проекта.

В первый год помимо этих затрат на себестоимость также необходимо списать расходы по текущему ремонту помещений в размере 420 тыс. руб. Таким образом, себестоимость за первый год составит 10 575 тыс. руб.

В дальнейшем по условию примера расходы и доходы будут расти на 4% в год, за исключением величины амортизационных начислений.

• 4. Коммерческие расходы по проекту предполагаются в размере 150 тыс. руб., которые направлены на рекламу. Они будут списаны в первом году.
• 5. Управленческие расходы включают в себя заработную плату директора магазина и затраты на оформление документов, сертификацию, согласование в государственных органах. В первый год они составят 671 тыс. руб. (52 12 + 12 + 25 + 10). Со второго года к этой категории будет относиться только заработная плата директора, которая будет увеличиваться на 4%.
• 6. Составим график обслуживания долга (табл. 9.9). При этом будем руководствоваться следующими соображениями:
  • погашение кредита происходит равными долями в конце каждого года;
  • проценты но кредиту выплачиваются банку в момент погашения основной части долга.

Таблица 9.6

План продаж, руб.

Наименование	Закупочная цена за кг, руб.	Объем продаж в день, кг	Закупаемая продукция на день без НДС, руб.	Выручка за день без НДС, руб	Закупаемая продукция на день с НДС, руб.	Выручка за день с НДС, руб.
Колбаса вареная в/с – "Молочная"
Колбаса вареная 1-го сорта – "Чайная"
Полукопченая – "Краковская"
Полукопченая – "Армавирская"
Сосиски в/с
Сосиски 1-го сорта
Мясные деликатесы – грудинка
Мясные деликатесы – шейка

Таблица 9.7

План расходов на оплату труда, тыс. руб.

Таблица 9.8

Затраты, включаемые в себестоимость, руб.

	Статья затрат	Величина затрат
	Аренда помещения
	Электроэнергия
	Водоснабжение, канализация, вывоз мусора
	Расходы на оплату труда продавцов
	Страховые взносы
	Затраты на закупку продукции	22835 30 = 685 050
	Транспортные расходы
	Амортизация оборудования	300 000/(5 12) = 5000

Таблица 9.9

График погашения кредита

7. Сформируем прогноз финансовых результатов. Для этого заполним табл. 9.10. Для упрощения расчетов будем анализировать данные на конец соответствующего года. Подробный алгоритм приведен в гл. 5.

Таблица 9.10

Прогноз финансовых результатов по проекту

Себестоимость продаж
Валовая прибыль (убыток)
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Проценты к уплате
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
Чистая прибыль (убыток)

8. Составим прогноз движения денежных средств (табл. 9.11). Для этого перенесем в графу поступления, выручку за каждый год. В графе "Платежи" отразим затраты на покупку продукции и услуг, на оплату труда продавцов и директора, налога на прибыль организаций. В данной строке нс отражаются величина годовых амортизационных отчислений и проценты за кредит, взятый на покупку оборудования.

Поступлений от инвестиционной деятельности у организации не предполагается. Платежи но инвестиционной деятельности в данном случае будут связаны с приобретением имущества на сумму в 300 тыс. руб. и уплатой процентов по кредиту. На практике отраженная сумма процентов в данном разделе должна быть поделена между платежами по основной и инвестиционной деятельности, поскольку банковский кредит превышает сумму приобретаемого оборудования. Для простоты расчетов отразим ее в данном разделе полностью.

Финансовая деятельность предполагает поступления в размере 1 млн руб., из которых 600 тыс. руб. являются долгосрочным кредитом. Платежи по финансовой деятельности связаны с погашением кредита в течение двух лет и выплатой доходов собственникам капитала.

• 9. Для того чтобы убедиться в том, что у организации имеются все необходимые ресурсы для реализации проекта, составим прогнозный баланс (табл. 9.12). Данный шаг является наиболее трудоемким. Расчет прогнозных статей баланса проводится следующим образом.
• Значение статьи "Уставный капитал" определяется как разница между общим объемом инвестиций по проекту и величиной банковского кредита.
• Значение статьи "Нераспределенная прибыль" определяется как сумма прибыли отчетного периода в предыдущем году и нераспределенной прибыли того же года.
• Величина статьи "Заемные средства" формируется за счет банковского кредита. Данные по ней переносятся из графика погашения кредита.
• Поскольку предполагается покупать мясные изделия за наличный расчет, то кредиторской и дебиторской задолженностей не возникает, не предполагается задержка расчетов и с прочими кредиторами (по налогам).
• Суммарное значение пассивов баланса проекта рассчитывается путем суммирования всех вычисленных компонент.
• Величина статьи "Основные средства" формируется как сумма затрат на закупку оборудования, его доставку и монтаж. При этом каждый следующий год их величина становится меньше на величину амортизационных отчислений.
• Последними подлежат оценке денежные средства. Поскольку величины суммарных активов и пассивов совпадают, среди активных статей остается неизвестным только значение денежных средств. Она рассчитывается как разница между валютой баланса и суммой известных счетов актива.

Прогнозный отчет о движении денежных средств

Таблица 9.11

Операционная деятельность
Поступления
Сальдо денежных потоков от текущих операций
Инвестиционная деятельность
Поступления
Платежи – всего
в том числе:
в связи с приобретением, созданием, модернизацией, реконструкцией и подготовкой к использованию внеоборотных активов
проценты по долговым обязательствам, включаемым в стоимость инвестиционного актива
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций
Финансовая деятельность
Поступления – всего
в том числе:
получение кредитов и займов
денежных вкладов собственников (участников)
Платежи – всего
в том числе:
уплата дивидендов и иных платежей по распределению прибыли в пользу собственников (участников)
в связи с погашением (выкупом) векселей и других долговых ценных бумаг, возврат кредитов и займов
Сальдо денежных потоков от финансовых операций
Сальдо денежных потоков за отчетный период

Таблица 9.12

Прогнозный баланс

ВНЕОБОРОТНЫЕ
Основные средства
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Дебиторская задолженность
Денежные средства и денежные эквиваленты
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
ИТОГО АКТИВ
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
Нераспределенная прибыль
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность
Проценты но кредиту
Задолженность по налогам
ИТОГО ПАССИВ

• Приказ Минэкономики РФ "Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)" от 1 октября 1997 г. № 118

Стратегическое планирование - это процесс выбора долговре­менных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей организации.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйст­вующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение ее стоимости, максимизируется прибыль и оптимизируется структура капитала. С помощью страте­гического финансового планирования можно достигнуть:

1) оптимального распределения и использования производст­венных, финансовых и трудовых ресурсов;

2) достижения организацией господствующего положения на рынке;

3) адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее преимуществ, оценки потенциальных рисков.

Стратегическое финансовое планирование в современных усло­виях охватывает период времени от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку за­висит от экономической стабильности и возможности прогнозиро­вания объемов финансовых ресурсов и направлений их использова­ния. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития организации.

Элементами стратегического планирования являются финансо­вая стратегия организации и прогноз ее финансовой деятельности, выбор целей и миссии, сферы деятельности, целевых показателей бизнеса и на этой основе разработка корпоративной стратегии.

Финансовая стратегия предполагает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения, что оказывает влияние на общую страте­гию организации. Изменение ситуации на финансовом рынке вле­чет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития организации и направлены на максимизацию ее рыночной стоимости.

Важный момент при разработке финансовой стратегии - опре­деление периода ее реализации, на который воздействует ряд фак­торов:

> динамика макроэкономических процессов;

> тенденции развития отечественного финансового рынка (с учетом зависимости от мировых финансовых рынков);

> отраслевая принадлежность организации и специфика произ­водственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая по­литика - общий ориентир при принятии всех финансовых реше­ний организации по конкретным направлениям деятельности: ин­вестиционной, налоговой, амортизационной, дивидендной, эмис­сионной и т.д. Например, политика финансирования создания но­вого продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибы­ли в данную разработку.

Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспекти­ве. Большое значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска.

Основу стратегического планирования составляет прогнозиро­вание, которое является воплощением стратегии компании на рын­ке. Прогнозирование состоит в оценке возможного финансового состояния организации на длительную перспективу.

Оно предполагает разработку альтернативных финансовых пока­зателей и параметров, использование которых позволяет выбрать оп­тимальный вариант развития финансового положения организации.

В процессе прогнозирования осуществляются обобщение и ана­лиз имеющейся информации, моделирование возможных вариантов развития событий и расчет финансовых показателей для выбранных моделей.

В отличие от планирования задачей прогнозирования не являет­ся реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвидение возможных изменений. Ме­тоды и способы прогнозирования должны быть достаточно дина­мичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Перечень показателей прогноза значительно отличается от по­казателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет более детально проработан.

Отправной момент прогнозирования - признание факта ста­бильности изменений основных показателей деятельности хозяйст­вующего субъекта от одного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационной базой прогнозов является бух­галтерская и статистическая отчетность организации.

Один из самых важных элементов стратегического планирова­ния - выбор целей организации. Этот процесс начинается с выбо­ра миссии. Основная цель организации, отражающая причину ее существования, определяется как миссия организации. Она опреде­ляет правила деятельности организации с учетом внешних условий функционирования и позволяет осветить главные вопросы: что, как и для кого производится организацией, какие технологии исполь­зуются при этом. Если организация верно реализует свою миссию, то она непременно получает прибыль, необходимую для обеспече­ния ее устойчивого роста.

На основе сформулированной миссии организации определяют свои цели. Стратегическая цель находит выражение и реализацию в стратегическом плане и тесно взаимосвязана с финансовыми целя­ми организации. В стратегическом планировании различают три стадии: рост, устойчивое состояние, зрелость (сбор «урожая»), на которых финансовые цели серьезно различаются.

Рост - это стадия, которую организация проходит в самом на­чале своего жизненного цикла, и финансовой целью на ней являет­ся рост доходов и объемов продаж в целевом сегменте.

На стадии устойчивого состояния большинство организаций ста­вят перед собой финансовые цели, связанные с обеспечением при­были (доход от основной деятельности, валовая прибыль).

Стадия зрелости характерна для организаций, находящихся на том этапе своего развития, когда пора «собирать урожай», получен­ный от инвестиций на предыдущих стадиях. Основная цель - до­биться максимального возврата вложенных денежных средств. Фи­нансовой задачей на этой стадии будет увеличение денежного пото­ка от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале.

Другой элемент стратегического планирования - выявление сферы деятельности организации, позволяющей определить приори­тетность отдельных видов ее деятельности.

Целевые показатели бизнеса - следующий элемент стратегиче­ского планирования. Они представляют собой совокупность крите­риев, на достижение которых будет направлена работа финансовых менеджеров: доля рынка, рентабельность, рост прибыли, величина экономической добавленной стоимости.

Корпоративная стратегия как завершающий элемент стратеги­ческого планирования направлена на достижение целей организа­ции и является выражением общих подходов к бизнесу, которые впоследствии будут отражены в финансовых планах.

При стратегическом планировании важно своевременно задей­ствовать сбалансированную систему показателей (ССП). При этом также важно правильно трансформировать миссию организации в конкретные задачи и показатели ССП.

После составления этого прогноза определяют стратегию фи­нансирования организации. Ее суть заключается в следующем:

> в определении источников долгосрочного финансирования;

> в формировании структуры и затрат капитала;

> в выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кре­дитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

Основной механизм реализации финансовой стратегии - теку­щие и оперативные финансовые планы, позволяющие обеспечить текущее руководство деятельностью организации.