Головна Перекладач Assessment center як метод оцінки персоналу організації. Асесмент: покрокова процедура та приклади завдань Проведення асесмент центру

Assessment center як метод оцінки персоналу організації. Асесмент: покрокова процедура та приклади завдань Проведення асесмент центру

Асесмент Центр або Центр Оцінки(Assessment Сenter, Ассессмент-центр) – це конгломерат методів для комплексної оцінкиперсоналу під конкретні завдання замовника виходячи з певних критеріїв (компетенцій). Центр Оцінки призначений, передусім, виявлення потенціалу співробітника.

Ассесмент Центр дозволить з точністю 87% вирішити такі завдання:

Відбір найкращого кандидата на вакантну посаду
Виявлення потенціалу співробітника кандидата
Формування кадрового резерву
Складання програм індивідуального розвиткута корпоративних програм навчання персоналу

Компетенції– це набір знань, навичок, особистісних якостейта мотивів, описані мовою спостерігається робочої поведінки.
Існує професійні, управлінські та корпоративні та особисті компетенції.

Професійні компетенції- Це вимоги до професійної поведінки співробітника, описані в індикаторах поведінки. Професійна поведінка розвивається, якщо початковий рівень цих компетенцій не нижче за прийнятний.

Управлінські компетенції– це вимоги до керівників компанії, описані у поведінкових індикаторах. Розвиваються, якщо початковий рівень цих компетенцій не нижче за прийнятний.

Корпоративні компетенції- Це цінності компанії для всіх співробітників, описані мовою поведінки, що спостерігається. Розвиваються за допомогою системи вимог та регулярної оцінки виконання цих вимог.

Особистісні компетенції- Це індивідуальні особливості особистості людини, що виявляються в поведінці. Найчастіше не розвиваються у рамках корпоративного бізнесу (їх зазвичай використовують під час прийому працювати, і навіть формування програм управління талантами).

Модель компетенцій– це опис поведінкових індикаторівза рівнями прояву згідно з прийнятою в Компанії шкалою.

Система компетенцій– це кілька моделей компетенцій, об'єднаних у єдину системувимог до персоналу підприємства. Система компетенцій має містити понад 9 компетенцій загалом.

Які моделі необхідно розробляти у вашій компанії, залежить життєвого циклукомпанії, а головне від цілей оцінки.

Нижче наведено приклад опису однієї компетенції:

Лідерство / Leadership - це вміння зробити так, щоб за тобою захотіли йти

Бере відповідальність за командний результат
Встановлює правила та організує роботу групи
Використовує інформацію про індивідуальні особливості співробітників при постановці завдань та делегуванні повноважень
Приділяє увагу та час розвитку співробітників

Етапи розробки та проведення Центру оцінки

1. Розробка моделі компетенцій

Для того щоб провести оцінку за цією технологією необхідно спочатку вибрати компетенції та розробити модель компетенцій.

Залежно від цілейОцінки використовуються різні моделі. Якщо хочемо оцінити управлінський потенціал співробітника, потрібно побудувати управлінську модель компетенцій. Якщо нам потрібно оцінити рядового співробітника на відповідність на посаді та виробити рекомендації щодо професійного розвитку, потрібно розробити професійну модель. Якщо потрібно вирішити відразу дві задачі, потрібно розробити систему, що складається з професійних і управлінських компетенцій.

Корпоративна модельвикористовується тоді, коли компанія будує проактивну кадрову політику, системно підходить до оцінки, розвитку та кар'єрного просування співробітників у Компанії. У цьому випадку є загальний набір компетенцій для всіх співробітників у компанії, а рівень вимог щодо цих компетенцій залежить від рівня ієрархії в організаційній структурі.

Компетенції можна обирати з «бібліотеки компетенцій» або провести фокус-групу із внутрішніми експертами.

Спочатку вибирається багато корисних компетенцій, потім, методом парних порівнянь залишають кілька найважливіших задля досягнення цілей (професійних, управлінських, чи корпоративних, вкладених у реалізацію місії Компанії).

Приклад моделі управлінських компетенцій:

Лідерство
Співпраця
Мотивація до досягнення
Здатність до розвитку
Прийняття рішень

Модель компетенцій – це опис компетенцій за рівнями прояву згідно з обраною шкалою.

Шкали описують від 4 до 9 рівнів.

Нижче наводимо приклад 5-рівневої шкали:

0 – рівень некомпетентності, визначає неприпустиме поведінка.
1 – рівень обмеженої компетентності, визначає поведінка, у якому співробітник може бути ефективним лише рамках шаблона.
2 – базовий рівень, визначає бажане поведінка у межах компетенції у стандартних ситуаціях.
3 – рівень майстерності, що описує поведінку співробітника в нестандартних ситуаціях підвищеної складності, вимоги до наставників
4 – стратегічний рівень, визначає поведінка з розрахунку довгострокову перспективу, події інтересах Компанії загалом.

Приклад опису компетенцій за рівнями прояву відповідно до обраної шкали мовою поведінкових індикаторів

Бал	Рівень	Опис поведінкових індикаторів
4	Стратегічний	На додаток до рівня 3 Встановлює такі правила роботи групи, за яких дає можливість кожному проявити себе, залишаючись при цьому лідером Забезпечує ухвалення групового рішення, яке орієнтоване не лише на «тут і зараз», а й на майбутнє
3	Рівень майстерності	На додаток до рівня 2 Мотивує групу на виконання мети, надихає, впливає на налаштування групи Орієнтує інших учасників групи на активну роботу у групі Пропонує рішення, яке приймає група
2	Базовий	Бере ініціативу він Взаємодіє з кожним членом команди, ґрунтуючись на індивідуальних особливостяхособистості Націлює групу на досягнення результату, повертає групу до результату Організує роботу групи, пропонує прийоми та процедури роботи групи Бере відповідальність за результат на себе Сприяє вирішенню конфлікту
1	Обмежений	Бере ініціативу він за вимогою інших учасників групи, за вказівкою найактивнішого члена групи Виявляє ініціативу, але не може домогтися уваги учасників Організовує роботу окремих учасників групи Важко обґрунтувати свою думку при спробі організувати роботу групи
0	Некомпетентний	Чинить неконструктивний вплив на команду, перебиває, критикує, знецінює позицію інших Виявляє байдужість до результатів групової роботи Самоусувається від організації групової роботи, діє лише за вказівками Не вступає у взаємодію з учасниками групи Провокує конфлікти у групі

Ассессмент-центр - успішна західна методика оцінки персоналу набуває все більшого поширення на російських підприємствах. Технологія передбачає перевірку ділових навичок і умінь, і навіть особистісних характеристик співробітника, необхідні вирішення завдань, відповідних конкретної посади.

Історичний екскурс

Вперше технології, іменовані нині асесмент-центр, були використані в армії Британії. У 40-ті роки 20 століття молодим офіцерам пропонувалося вирішувати бойові завдання у вправах, що імітують бій. Пізніше за цією методикою почали готувати розвідників Центрального розвідувального управлінняСША.

Моделювати бізнес-завдання першою розпочала компанія American Telephone and Telegraph. Для підготовки співробітників AT&T збудував спеціальний будинок. Саме ця споруда і дала назву найуспішнішій технології роботи з персоналом 21 століття. «The Assessment Centre» - таке найменування мало історичну споруду.

Протягом десятків років методика ассесменту зарекомендувала себе як найбільш ефективна. Висновки, отримані внаслідок застосування техніки, найбільш наближені до реальних результатів. За дослідженнями Британського психологічного суспільства, достовірність результатів центру оцінки 65-70%. Для порівняння результати звичайної співбесіди з кандидатом оцінюються лише на рівні 5-19%.

Галузь застосування

У перекладі російською мовою слово асесмент означає оцінку. У російському варіанті найпоширеніша назва методики - центр оцінки. Спочатку техніка застосовувалась для відбору кандидатів на відповідальні посади. Надалі сфера застосування методу значно розширилася. Наразі ассесмент-центр практикують:

з метою оцінки відповідності компетенцій співробітника ідеальної моделі компетенцій на відповідній посаді;
виявлення можливості працівників до кар'єрного зростання;
на формування кадрового резерву підприємства;
для складання індивідуальних програм підвищення кваліфікації працівників.

Під компетенцією розуміють набір якостей (умінь, навичок, мотивів), сприяють досягненню цілей на конкретному робочому місці. Особливість перевірки відповідності працівника методом асесмент-центру – виявлення потенційних можливостей людини, а не оцінка минулих заслуг.

Суть методу

Ассессмент-центр - це комплекс оціночних заходів, що виявляє успішність людини в професійної діяльності. Критерії закладені моделлю компетенцій. Тестові вправи оформляються як індивідуальних занять, ділових ігор, дискусій та інших завдань.

Повна процедура у класичному варіанті займає 1-2 дні. Оцінку проходять кілька працівників чи претендентів на посаду, поставлені у рівні умови. Спеціально підготовлені експерти спостерігають за поведінкою учасників. Для контролю результатів можливе ведення зйомки проходження завдань.

Згідно російському стандартуцентру оцінки, що моделює вправу містить не більше 5 компетенції. У оптимальному варіанті- 3 компетенції на завдання. За підсумками спостереження експерти оцінюють учасників. Кінцеві результати оформлюються після обговорення та узгодження думок спостерігачів.

Компоненти асесмент-центру формуються виходячи із запитів компанії, а також тимчасових та фінансових ресурсів.

Ділова гра

Головною складовою методики центру оцінки є ділова гра. Вона моделює бізнес-ситуації, характерні для функціоналу посади, компетенції якої оцінюються. Для ділової гри характерні:

життєвість ситуації;
повторення завдань та процедур, що є сутністю гри;
наявність конфлікту;
існування прихованих резервів.

Бізнес-кейси виявляють здатність людини працювати в команді, вміння згладжувати конфліктні ситуаціїі займати роль, що відповідає знанням та вмінням.

Оцінюються лідерські якостіучасників, а також відповідність заданих цілей результатам гри. Перевіряється здатність розподіляти час за етапами завдання.

Основа ділової гри - припущення про схожість поведінкових характеристик у різних ситуаціях. Тобто передбачається, що поведінка людини в грі буде такою ж, як і в реальності. Ділова гра може використовуватися як оцінки якостей людини, так навчання і розвитку певних компетенцій.

Інші групові вправи у центрі оцінки

Розвиток технології спричинив появу великої кількості нових вправ, що дозволяють оцінити ті чи інші компетенції кандидатів чи співробітників. Розглянемо деякі з них.

"Групова дискусія". Колективу із кількох осіб пропонується проблемна ситуація. За встановлений період слід обговорити положення, виявити можливі варіантирозвитку та виробити вирішення проблеми.

"Мозковий штурм". Потрібно знайти якнайбільше розв'язків задачі. Крім очевидних варіантів необхідно виявити неявні відповіді. При мозковий штурмне допускається критика варіантів інших учасників.

"Поштова скринька". Колективу пропонуються матеріали як офіційних паперів, листів, записок. Необхідно проаналізувати інформацію, що міститься в них, і запропонувати вирішення викладених проблем.

Як і ділові ігри, групові вправи показують поведінкові показники людини у колективі, його вміння працювати коїться з іншими і займану роль. Окрім оцінки компетенцій кандидатів, колективні завдання можуть використовуватися для виявлення якостей, що потребують розвитку, щоб підвищити успішність роботи, а також для навчання співробітників.

Індивідуальні завдання

Поряд із груповими вправами, у центрі оцінки кандидатам пропонуються індивідуальні завдання. Як і колективні завдання вони мають виявляти рівень компетенцій, необхідні професії чи посади. Індивідуальні вправи можуть передувати заняття у групах або використовуватися одночасно з ними.

"Тестування". Кандидат відповідає на велику кількість питань. Результати тесту покажуть, наскільки учасник готовий до вирішення бізнес-ситуацій.

"Доповідь". Учасник готує виступ на тему. Потім «доповідь» представляється слухачам. Після закінчення виступу доповідач відповідає на запитання на тему.

"Презентація". Кандидат готує невеликий виступ себе, намагаючись показати потрібні фірмі якості. Слухачі можуть поставити додаткові запитання.

"Аналіз даних". Учасник самостійно аналізує надану інформацію та пропонує рішення.

Додатково перевіряючі можуть проводити інтерв'ю, консультації, анкетування учасників.

Хто може проводити assessment center

Компетенції працівників мають право оцінювати фахівці, які пройшли підготовку. Це можуть бути працівники кадрової службиПідприємства чи запрошені експерти. Власні оцінювачі мають великі організації, фінансові ресурси яких дозволяють тримати штат спостерігачів. Керівники, які не планують вкладати кошти у підготовку внутрішніх експертів, запрошують консультантів із боку. Під час підготовки потрібної кількості оцінювачів слід враховувати, що під час проведення центру оцінки, один експерт може спостерігати лише за трьома учасниками.

Ассессмент-центр передбачає різні ролі оцінювачів:

Насправді одна людина може виконувати різні ролі.

Етапи проведення центру оцінки

Assessment centre – це тривалий комплексний процес. У ньому можна виділити такі етапи:

підготовка центру-оцінки;
проведення оціночних заходів;
формування звітів;
зворотний зв'язок за результатами асессмент-центру.

Оціночні заходи детально розглянуті раніше у статті. Зупинимося на підготовці до асесмент-центру та заключних етапів.

Підготовчий етап

Результати оцінки залежать від підготовки заходу. Підготовчий процес може тривати від двох тижнів до 3 місяців. На першому етапі необхідно визначити цілі оцінки, розробити моделі компетенцій або оновити існуючі.

Профіль компетенцій готується з прикладу успішних співробітників компанії, і навіть напрацьованого досвіду експертів.

Відповідно до ідеальної моделі розробляються вправи, для виявлення та оцінки компетенцій. Потім розробляється сценарій асесмент-центру. На підготовчому етапі проводять навчання оцінювачів у складі працівників роботодавця. Найчастіше цю роль виконують керівник компанії, менеджери персоналу, безпосередні начальники працівників, що оцінюються.

Звіти та зворотний зв'язок

Після проведення assessment centre експерти готують звіти щодо кожного учасника. Оцінюються сильні та слабкі стороникандидатів. Залежно від цілей оцінки готуються рекомендації замовнику.

Результати обговорюються як із замовником асесменту, так і з усіма учасниками. Кандидатам надаються результати оцінки, за якими вони можуть визначити напрямки подальшого розвиткудля вироблення необхідних компетенцій. Центр оцінки є потужним стимулюючим чинником навчання працівників. Індивідуальний підхід гарантує зацікавленість учасників підвищення кваліфікації. Експерт показує співробітнику зони зростання та приховані резерви.

Пропонуємо скористатися послугами компанії «Авантаж» під час підбору персоналу в Санкт-Петербурзі. Великий досвід роботи на ринку праці та задоволені клієнти – наша візитна картка.

Будь-який господарюючий суб'єкт, який використовує працю найманих працівників, рано чи пізно зіткнеться з необхідністю оцінки своїх підлеглих з метою аналізу ступеня їх профпідготовленості та визначення потенціалу, необхідного для кар'єрного росту. Способів та прийомів даного оцінювання багато, але одним із найефективніших є методика комплексної оцінки або ассесмент-центр.

Для чого необхідно проводити оцінку персоналу

Оцінювання співробітників - основа розробки та реалізації дієвої системи їх координування та контролінгу. Вона дозволяє управлінцю з більшою продуктивністю реалізовувати такі кадрові процедури:

добір штатних одиниць;
внутрішні переклади;
підбір резерву у розвиток підприємства;
контролінг;
підвищення кваліфікації; перепідготовка співробітників;
мотивація підлеглих;
оптимізація СОТ;
складання навчальних програм для штатних одиниць.

З її допомогою виявляються та перевіряються:

виконання співробітниками свого функціоналу та його ефективність;
особистісні та поведінкові особливості працівника, його сильні та слабкі сторони, оптимальні ділянки роботи для кожного, аналіз яких дозволить збільшити трудову ефективність;
компетентність підлеглих, їх відповідність посаді чи готовність виконання нової роботи;
зіставність персональних досягнень зі стандартними;
можливості для кар'єрного зростання підлеглих, необхідна йому навчальна програма;
що відбулися з підлеглими зміни (на краще чи гірше).

Підсумки оцінювання дозволяють говорити про задоволення, незадоволення та суттєве перевищення трудових стандартів тими чи іншими співробітниками, що дозволить приймати управлінські рішення щодо них (підвищувати, звільняти, працювати над поліпшенням їх навичок або підвищення якості знань, формувати гідний кадровий резерв).

Залежно від ефективності способи кадрового дослідження розташовуються наступним чином:

оцінка за допомогою ассесмент-центру (або центру оцінки, як його ще називають);
структуроване інтерв'ю;
профтестування;
тестування навичок;
особистісний тестинг;
неструктуроване інтерв'ю;
рекомендації.

Найбільш дієвим та всеосяжним методом є перший.

Суть асессмент-оцінки, її нормативне регулювання

Ассессмент-центр (далі – АЦ) - оцінна методика, основу якої лежить спостереження кваліфікованими оцінювачами (асесорами) за поведінкою оцінюваних суб'єктів у змодельованих робочих ситуаціях чи ході виконання ними різних завдань, зміст яких зумовлено проблематикою роботи на тій чи іншій посади. Фахівці фіксують його, обговорюють та оцінюють для визначення профпридатності працівника.

Хоча АЦ і близький до тестування через наявність стандартизації, відмінність полягає в нормативах реалізації процедур та елементах оціночної системи (критеріях, шкалах).

Спочатку метод застосовувався у 30-х роках минулого століття для поповнення кадрами німецької та британської армій. Тоді оцінювалися дії військових у штучно створених ситуаціях для аналізу наявних у них навичок та підготовленості.

У бізнес-середовищі методика стала активно застосовуватися з 1956 року. У цей час найбільша телекомунікаційна американська корпорація АТ&Т звела будівлю спеціально для її реалізації, яку назвав ассесмент-центр. Незабаром так став називатись і сам спосіб оцінювання.

Розповсюдження в Російської Федераціївін отримав у 90-ті роки через відсутність результативності старих методик.

Алгоритм його проведення є строго регламентованим. Так, національні стандарти є у таких державах:

Росія;
Німеччина;
Великобританія;
Індонезія.

Щодо стандарту для РФ, то він був розроблений та прийнятий у 2013 році, ініціатором чого стала Національна конфедерація «Розвиток людського капіталу» за підтримки закордонних фахівців.

Причини популярності центру оцінки персоналу, рівень валідності

Затребуваність методу обумовлена такими факторами:

При грамотному його проведенні та практичному застосуванніотриманих результатів можна суттєво підвищити конкурентоспроможність суб'єкта господарювання на ринку кадрів, що важливо, оскільки людський ресурс, На сьогоднішній день, по праву вважається найбільш цінним.
Він дозволяє залучити висококваліфікованих професіоналів, створивши всередині компанії такі умови, які їх зацікавили.
У його проведення можна сформувати необхідне ставлення працівників до компании-работодателю.
Кадрова забезпеченість методу та його комп'ютеризація. Експерти в цій галузі проходять навчання, постійно вдосконалюють свої навички та знання, що дозволяє їм виконувати роботу ефективніше порівняно із звичайними кадровими клерками, а технологічна оснащеністьє ключем для більш об'ємної і глибокої діагностики.
Витрати на проведення порівняно невеликі, особливо для великих суб'єктів бізнесу, і включають оплату праці експертів, зовнішніх консультантів, розробку та реалізацію системи завдань.
Висока результативність та валідність, тобто ступінь достовірності (70-90 %).

Результативність ассесмент-центру досягається за рахунок наступного:

Істотна тривалість оцінювання (від кількох годин до тижня, що залежить від кількості компетенцій, що оцінюються, і цілей проведення асессменту персоналу). Наприклад, при аналізі придатності топ-менеджерів оцінюються понад 10 управлінських компетенцій, після чого відбувається узгодження оцінок (загальні виставляються спостерігачами не у вигляді середнього арифметичного, а залежно від результативності обговорення нюансів дослідників).
Його об'ємність та точність. На відміну від інших оціночних методик, підсумками яких є індекси та відносні дані, даний методдозволяє отримати достовірну та всеосяжну картину.
Аформальність оцінювання.
Мінімальний суб'єктивізм через залучення кількох спостерігачів, особливо якщо суб'єкт вдається до послуг сторонньої оцінюючої компанії, а чи не особистого оцінювача.
Відсутність трактування результатів, поганих чи хороших через те, що є індикаторами потенційних можливостей.

Емпірично доведено, що метод ефективний не тільки при працевлаштуванні нових кадрів, але і для аудиту або атестації працюючих, а також для прийняття інших управлінських рішень. Це зумовлюється його типологією.

Типологія методу

Прийнято виділяти такі типи АЦ:

традиційний – оцінюються компетенції співробітників;
стратегічний - розробка стратегії дій та орієнтованості трудової діяльностігосподарюючого суб'єкта для його розвитку;
командоутворюючий – оцінка злагодженості та ефективності команди управлінців та фахівців;
розвиваючий – спрямований на розробку умов розвитку підлеглих;
персональний – комплексна оцінка управлінця.

Переваги та недоліки ассесмент-центру

Даний оціночний метод, як і будь-який інший, не тільки має низку переваг, а й не позбавлений недоліків.

До плюсів відносяться:

чітке розуміння підлеглими стратегії наймача;
об'єктивність, всебічність та глибина оцінки штатних одиниць;
виявлення співробітників, готових розвиватися і чиє навчання доцільно виділяти кошти, тобто грамотне планування витрат за працівників;
легкість сприйняття програми досліджуваними, довіра до неї, зрозумілість результатів, доступність зворотного зв'язку, який можна використовувати для самовдосконалення;

Недоліками (переважно для компаній, не зацікавлених у розвитку свого кадрового ресурсу) вважається:

більш висока, порівняно з тестуванням чи співбесідою, вартість;
проведення оцінювання у робочий час.

На практиці приховані збитки від проведення неефективних співбесіди або тестів набагато вищі за ціну методики.

Принципи та правила даного способу кадрової оцінки

Для того, щоб підтвердити свою ефективність, методика ассесмент-центру персоналу повинна проводитись:

комплексно;
незалежно та неупереджено;
однозначно.

Всім випробуваним надаються рівні умови для демонстрації навичок, у своїй фіксується лише видиме поведінка без аналізу причин.

Крім того, слід усунути фактори, що впливають на результати оцінки, мінімізувати можливість піддослідних піддослідних під спостерігачів і спеціально проявляти себе нетиповим чином.

Усі завдання повинні мати інструкцію про порядок дій та поведінку, що виключає різні трактування.

Заборонено зупиняти оцінюваних у момент виконання завдання для делегування ним іншого.

Хто має право проводити оцінку

Оцінка може проводитись:

одним спеціалістом-універсалом (внутрішнім чи запрошеним);
експертною командою.

Так, внутрішніми консультантами, часто, мають у своєму розпорядженні великі компанії, що мають кошти для утримання оцінювачів. Запрошенням стороннього експерта займаються управлінці, фінансові можливості яких не настільки великі, але є потреба отримати достовірні результати.

У другому випадку в оцінці беруть участь:

Етапи проведення оцінки

Проведення оцінки персоналу включає певні етапи:

Етап 1. Підготовчий

На даному етапі між експертами та адміністративним органом відбувається обговорення та визначення:

цілей оцінювання;
його процедур;
його критеріїв.

Так, від поставленої мети буде залежність суттєвість тих чи інших оціночних критеріїв, вибір методів ассессмент-центру, склад експертної групи та, безпосередньо, кінцевий результат.

Після цього проводиться формальна підготовка: визначаються терміни оцінки, критерії, про неї інформується колектив, видаються внутрішні розпорядження.

Тут важливо чітко визначитися з часом проведення всієї процедури загалом та кожного її етапу окремо, із задіяними ресурсами та необхідним до виконання обсягом роботи. Так, витрачений час варіюватиметься в залежності від:

кількості піддослідних (в ідеалі, не більше 10 осіб);
глибини оцінювання;
складу та підготовленості експертної групи, необхідності залучення інших фахівців;
нестандартності критеріїв, потреби у розробці принципово нового інструментарію.

Паралельно із цим виявляються компетенції. Існує два підходи до цього:

замовником надається набір компетенцій, якими слід оцінити кадри;
вони виявляються та описуються фахівцями самостійно, виходячи з аналізу посади.

Компетенція має на увазі сукупність характеристик поведінки, що вимагаються від підлеглого для ефективного виконання своїх функціональних обов'язків. Тобто, з погляду HR, це певний набір якостей (або, в іноземній практиці, performance). Він також необхідний для успішної роботи, як і отримані в процесі навчання знання та навички, оскільки дозволяє реалізовувати теорію на практиці.

Прикладами компетенцій є лідерські якості, здатність до командної роботи, прийняття рішень та взяття відповідальності, клієнтоорієнтованість, комунікативні якості.

Дефініція компетенцій, яку спирається ассессмент-центр, може відрізнятися від звичного значення. Наприклад, компетенція «вміння командної роботи»має на увазі адаптивність співробітника до роботи в колективі. Ті, хто не володіють цією якістю, можуть, на думку колег і керівництва, бути цілком «компетентними» у своїй роботі, але, при цьому, профнепридатними з погляду оцінювання.

Стандартна процедура включає оцінку піддослідних по 5- 10 компетенціям, представлених у вигляді шкали з описом з метою розуміння рівня розвитку кожної із здібностей.

Після цього підбираються оцінні методи, що дозволяють достовірно та точно характеризувати підлеглого за певними критеріями.

Основна вимога до набору оціночних методів – їх оптимальне поєднання, що забезпечує отримання обсягу інформації, достатнього для формулювання висновку. У зв'язку з цим Головна задачаполягає у підборі процедур, що дозволяють оцінити одночасно кілька критеріїв з різних боків та різними способами.

Після цього видаються внутрішні розпорядження у компанії та про оцінку інформуються співробітники.

Від працівників необхідно отримати письмову згоду на обробку персональних даних.

Етап 2. Безпосереднє проведення асессмент-центру

У ході виконання випробуваними завдання експертами ведеться їх спостереження, збирається інформація про кожному, вимірюються їх поведінкові прояви. Щодо компетенцій, кожна дія може бути класифікована як позитивна або негативна. Після цього вони зіставляються, старанно обробляються і виводиться підсумкова оцінка за якістю.

Склад прийомів (процедур), що реалізуються на даному етапі:

ділова гра – моделювання бізнес-ситуації (переговорів, роботи із залучення клієнтів, курування проекту) за заздалегідь складеним сценарієм під керівництвом спостерігача, що є основою методу. Учасники повинні виробити персональне чи колективно групове рішення, знайти вихід, виявити креативність, досягти поставленого завдання короткий строк. За обговоренням стежить експертна група, зокрема, ведучий та спостерігач. Останній формує думку про рівень компетенції співробітників, розумові та організаторські здібності, а також дає оцінку їх дій за наступною схемою: спостереження - опис - класифікація - оцінка. Ведучий повинен забезпечувати незалежність останньої, припиняти обговорення серед спостерігачів під час виконання завдань випробуваними. Дослідження НК РЧК, проведене в Росії, показало, що найбільш популярними серед вітчизняних респондентів є аналітичні кейси (88,5%) та рольові ігри (86,7%). Тест і інтерв'ю після моделювання випадків дозволяють об'єднати в одне ціле оцінки і зробити результат, що вийшов, особливо точним;

Ігри краще проводити в середині асессмент-центру для того, щоб учасники адаптувалися та не відчували впливу зовнішніх умов.

тести психологічної, професійної та загальної спрямованості - дозволяють зібрати відомості про якості, що впливають на поведінку підлеглого в організації та зумовлюють його продуктивність як кадрової одиниці;

Повинне бути виключено двозначне трактування питань. Вони повинні бути конкретними та припускати єдино правильну відповідь з кількох варіантів, що допоможе краще систематизувати результати та уникнути помилок.

інтерв'ю з експертом – націлено на збирання, як правило, фактологічних даних про працівника. У ході бесіди фахівцем з'ясовуються завдання та інтереси працівника, його очікування, пани щодо подальшої роботи в компанії та алгоритм дій задля досягнення цілей.

персональний аналіз запропонованих прикладів – пропозиція випробовуваному вибрати модель поведінки у тій чи іншій ділової ситуації;
самопрезентація учасника команді спеціалістів;
біографічне анкетування;
опис робітничих досягнень;
експертне спостереження, виходячи з якого формуються кожному за оцінюваного;
Кругова оцінка (оцінка 360 ⁰) – оцінка учасника його колегами, які беруть участь у вирішенні робочих моментів. Для її проведення складаються спеціальні опитувальники із переліком характеристик.

Перші чотири процедури – основні. В цілому ж, прийоми в кожному окремому випадку можуть відрізнятися в залежності від мети, поставленої клієнтом, параметрів, що оцінюються, і того, що з їх допомогою досліджується. Вибір багато в чому визначається фінансовими ресурсамизамовника та відбувається на підготовчому етапі.

Приклади ділових ігор:

Типологія тестів:

Індивідуальні - використовуються для оцінки психофізіологічних характеристик та особистісних особливостей. Зручні, оскільки можуть проводитися одночасно з великою кількістю учасників. Мають стандартні оціночні шкали та ключі, що полегшує визначення результату. Фахівець, який працює з даним методом, повинен мати навички інтерпретації підсумків.
Психологічні (психодиагностические) тести – застосовуються отримання інформації про якості, які впливають поведінка особистості. Їх використання дозволяє зіставити результативність різних кандидатів між собою та з групою.

Етап 3. Підбиття підсумків та фідбек

Найдовша стадія. Після того, як завершується попередній етап, експерти, що спостерігають за грою або іншою процедурою, проставляють учасникам оцінки по всіх необхідних компетенціях, формуючи, тим самим, їх портрети, в яких чітко проглядається рівень розвитку їх здібностей. При цьому постановка балу має бути аргументована.

Підсумки підбиваються в процесі спільної дискусії між усіма фахівцями групи та документуються у вигляді звіту для керівництва щодо кожного оцінюваного. У ньому вказуються сильні та слабкі сторони підлеглого, рівень його здібностей та інші характеристики, а також даються рекомендації щодо особистісного розвиткута визначаються можливості кар'єрного зростання. Тобто, крім кількісних оцінокВін містить ще й якісні.

Для того щоб отримані результати були максимально ефективно використані, бажано супровід звіту при його передачі керівному органуабо особам, відповідальним за прийом кадрових рішень.

Під час презентації важливо враховувати кілька моментів:

після ретельного ознайомлення зі звітом управлінець може ставити питання, які цікавлять, які краще оперативно роз'яснити, надавши додаткові відомостіза ними або визначивши завдання для додаткового аналізу окремих критеріїв;
в ході бесіди можуть бути прийняті рішення, не пов'язані з початковою метою ассессмент-центру.

Після цього або паралельно з презентацією зі співробітниками проводяться особисті бесіди експертів для надання фідбека, вказівки на недоліки та складання персональних рекомендацій щодо саморозвитку. Це посилює їхню мотивацію та зацікавленість у підвищенні продуктивності.

Що оцінюється протягом АЦ

Хоча кожна посада має на увазі свої компетенції,в більшості випадків за п'ятибальною шкалою оцінюються такі критерії:

інтелектуальний;
емоційний;
комунікаційний;
самооцінка;
лідерські якості.

Низхідні показники шкали такі:

Досконала некомпетентність - підлеглий як халатно ставиться до своєї роботі, а й немає бажання змінюватися чи розвиватися;
Короткочасна некомпетентність – компетенцію можна розвивати;
Середня оцінка - співробітник здатний до нормальній роботіу звичайних ситуаціях;
Висока компетенція - підлеглий здатний ефективно працювати навіть у нестандартних ситуаціях;
Компетенція лідера - учасник поводився спокійно навіть у непередбачених ситуаціях і, при цьому, координував роботу підлеглих.

Таким чином, ассесмент-центр - найбільш дієвий спосібкадрового оцінювання. Він універсальний і може використовуватися як у великих промислових об'єктах зі штатом понад тисячу осіб, так і невеликих фірмахз чисельністю не більше кількох десятків співробітників. Крім оцінювання рівня компетенцій підлеглих, дозволяє визначити їх профпридатність і виявити можливих управлінців на формування резерву. При цьому кожен з учасників АЦ через зворотний зв'язок дізнається про свої сильні та слабкі місця, а також отримує консультації щодо визначення потенційних зон зростання.

Одним із етапів проходження конкурсу на вакансію у серйозних компаніяхє ассесмент центр, АЦ (assessment centre), або, інакше, центр оцінки.

Співбесіда у форматі асесмент центру, що це?

Центр оцінки або асесмент співбесіду проводять, як правило, на фінальних етапах, коли вже визначився пул фіналістів, і роботодавець хоче вибрати найкращого. Асесмент – досить дорога процедура для компанії, а для кандидата – це можливість оцінити свої компетенції та якості глибоко та не упереджено. Тому, пройшли ви вдало чи ні, досвід залишиться з вами, що не маловажливо для наступного кроку.

Асесмент центр може проводитись внутрішніми силамикомпанії, а може бути запрошений фахівець з сторонньої компанії(Наприклад, Екопсі, SHL, DDI).

Ассесмент співбесіди. Що оцінюємо?

Основним завданням цього заходу є оцінити компетенцію кандидата. Компетенції заздалегідь ретельно вибираються, обговорюється їхня першорядність і важливість. Як правило, для асесмента вибирають 5+- компетенцій, які є першочерговими для успішного виконання завдань у компанії. За допомогою такого методу можна оцінити потенціал кандидата, його сильні та слабкі сторони. Це найточніший метод оцінки, який дає повну картину кандидата.

Потім розробляються завдання з чіткими та зрозумілими критеріями оцінки. Після проведення асессменту фахівець бере кілька днів на розшифровку результатів.

Центр оцінки в середньому триває від кількох годин до одного робочого дня, саме стільки потрібно часу, щоби кандидат максимально розкрився і показав реальний рівень компетенцій.

Усі завдання, які людина має виконати, сконструйовані таким чином, що на прикладі вирішення конкретних завдань можна побачити та оцінити одразу кілька параметрів.

Центр оцінки може включати:

Не обов'язково всі складові, описані вище, зустрінуться вам під час асесменту, часто цей захід включає інтерв'ю та ділові ігри.

Як проходить асесмент

Асесмент є різновидом групової співбесіди і схожий на бізнес тренінг, де кандидат бере участь у ділових іграх та виконує завдання. Під час проведення АЦ моделюються близькі до реальності бізнес кейси, вирішуючи які кандидат виявляє ті чи інші якості.

Розглянемо приклад аналітичної презентації

Асесор дає завдання, пояснює, на що чекають від кандидата і чітко фіксує час, а потім залишає кандидата одного. Кандидат отримує матеріал, з якого йому треба вирішити бізнес завдання. Наприклад, він отримав статистику про розвиток різних ринків, і йому треба скласти пропозицію про вихід на конкретний ринок із якимось продуктом. Або він отримує опис роботи компанії за останні 2 роки, дані про співробітників, звіт про прибутки та збитки, інші вступні. Йому потрібно запропонувати рішення, яке допоможе вивести компанію із кризи.

Через визначений часасесор повертається і починає перевіряти результат роботи, тобто слухати презентацію кандидата, яка міститиме аналіз даних та якесь рішення. А спостерігачі в цей час фіксують інформацію, яку надає кандидат: на скільки грамотно оцінив ситуацію, чи використав надану аналітику, на скільки переконливо каже, доносячи свою ідею та ін.

Розглянемо приклад парної рольової гри

Кандидат отримує завдання від асесору, в якому описано ситуацію, де задіяні 2 співробітники: кандидат (керівник) та підлеглий (роль підлеглого може грати сам асесор). Є опис заслуг підлеглого, його поведінки, важливість для компанії та відділу. Керівнику (нашому кандидату) слід дати йому зворотний зв'язок після невиконаного доручення, яке мало наслідки.

Асесор знову видаляється і дає час кандидату підготувати бесіду. Коли відведений час на підготовку виходить, ведучий повертається до кімнати і між ними розігрується діалог. Спостерігачі тим часом описують стиль керівництва кандидата, як і відреагував на ту чи іншу фразу підлеглого та інших.

Розглянемо приклад групової рольової гри

Кандидат отримує опис ситуації, де він грає роль керівника відділу продажів по конкретному регіону. За останні три місяці продажі впали на Х%, і йому разом із керівниками відділу маркетингу, закупівель, клієнтського сервісу треба розробити план. Причини падіння продаж зрозумілі, є певні вступні. Кожен із учасників має свою позицію (грає роль, заздалегідь вивчає матеріал), є учасник, з яким найважче домовитися, у якого інша точка зору, є той, хто підтримає кандидата під час бесіди, а є той, хто буде інертний, не буде брати участь у обговоренні. Завдання кандидата-закінчити зустріч, маючи на руках план дій на найближчий квартал, з яким погодилися б усі учасники зустрічі.

Через певний час, який дається на вивчення ситуації та даних, до кімнати повертається асесор з іншими керівниками відділів, і починається обговорення.

Спостерігачі у цей час фіксують, наскільки добре зрозумів ситуацію кандидат, як відстоює свою позицію, чи він чує інших, чи залучає пасивних учасників та ін.

Спостерігачі

На будь-якому етапі до співбесіди може приєднатися внутрішній HR, який також зацікавлений у почути, як кандидат вирішує певні завдання. Зазвичай на асесмент центрі присутні 1-2 спостерігачі на кожного кандидата, які не втручаються у процес і не ставлять запитань, вони зазначають важливі моменти, свої думки.

Спостерігачі грають важливу рольу центрі оцінки. Їхнє завдання максимально докладно зафіксувати та описати поведінку кандидата під час виконання завдань, використовують технологію НОКО – спостереження, опис, класифікація, оцінювання. Спостерігачі можуть бути співробітниками сторонньої компанії, яка проводить асесмент, або внутрішні співробітникикомпанії, що займають керівні позиції. Таким чином, у менеджерів з'являється можливість познайомитися з кандидатом до його працевлаштування.

Глибинне інтерв'ю

Часто за бажанням компанії на асессменті проводять глибинне інтерв'ю. З нього може розпочатися АЦ. Таке інтерв'ю проводиться незалежним фахівцем – психологом чи навіть психіатром. Результатом такої розмови є психологічний портрет кандидата. Асесмент центр-стресовий, але дуже результативний методоцінки, що приносить користь не тільки компанії, а й кандидату.

Інтерв'ю з компетенцій

Являє собою структуровану бесіду, віч-на-віч. Відмінними рисами є жорсткі часові рамки, уточнення, увага до деталей.

Оцінка та зворотний зв'язок

Після завершення АЦ спостерігачі та ведучий обговорюють поведінку кандидата та виставляють оцінки. Цей процес зводить нанівець ризик суб'єктивної оцінки, що дозволяє максимально точно оцінити якості та потенціал людини.

Після оцінки компанія, яка проводить асесмент, надає письмовий звіт щодо кандидата внутрішнього HR, а після цього кандидат отримує зворотний зв'язок.

Асесмент-центр

Асесмент-центр(assessment) - один із методів комплексної оцінки персоналу, заснований на використанні взаємодоповнюючих методик, орієнтований на оцінку реальних якостей співробітників, їх психологічних та професійних особливостей, відповідності вимогам посадових позицій, а також виявлення потенційних можливостей спеціалістів. На сьогоднішній день ассесмент-центр є найбільшим надійним методомоцінки компетенцій співробітників (надійною - лише тривалі спостереження за людиною у реальній роботі).

Оцінка учасників проводиться за допомогою спостереження їхньої реальної поведінки в ділових іграх. Зовні метод схожий на тренінг: учасникам пропонуються ділові ігри та завдання, але їхня мета - не розвиток умінь та навичок, а рівні для всіх можливості виявити свої сильні та слабкі сторони. У кожному завданні за кожним учасником закріплено експерта. Він докладно фіксує поведінку свого підопічного, яка відноситься до компетенції, що спостерігається.

Склад процедур асесмент-центрів:

інтерв'ю з експертом, під час якого йде збір даних про знання та досвід співробітника;
психологічні, професійні та загальні тести;
коротка презентація учасника перед експертами та іншими учасниками;
ділова гра (під керівництвом спостерігача група співробітників чи кандидатів розігрує бізнес-ситуацію за заздалегідь підготовленим сценарієм);
біографічне анкетування;
опис професійних досягнень;
індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (бізнес-прикладів) - учаснику пропонується вибрати певну стратегію та тактику дій у запропонованій ситуації;
експертне спостереження, за результатами якого складаються рекомендації кожного співробітника.

Метод виник у країнах Другої світової війни. У Великій Британії його використовували для набору молодших офіцерів, а США - для підбору розвідників. Згодом його взяли на озброєння бізнес-організаціями, і в даний час на Заході практично кожна велика компаніязастосовує цей метод оцінки персоналу. У Росії її метод почав застосовуватися з початку 1990-х років.

Посилання

Wikimedia Foundation.

2010 .

Дивитись що таке "Асессмент-центр" в інших словниках: Система оцінки персоналу це набір кількох інструментальних систем, міцно пов'язаних основними функціями управління персоналом: Підбір та розстановка персоналу Мотивація, компенсації та пільги Навчання та розвиток Робота зкадровим резервом

… ВікіпедіяАЦ - аналого цифровий Словник: С. Фадєєв. Словник скорочень сучасної російської. З. Пб.: Політехніка, 1997. 527 з. АЦ аналітичний центр за Президента РФ РФ АЦ аукціонний центр …

Словник скорочень та абревіатур

Сюди перенаправляється запит «вправа». На цю тему потрібна окрема стаття. Або підбір персоналу це бізнес-процес, що є одним з основних обов'язків HR менеджерів або рекрутерів. Також підбір персоналу основна послуга, що пропонуєтьсякадровими агенціями

. Зміст 1 Вибір кандидата 2 … Вікіпедія Підбір персоналу це один із основних обов'язків HR менеджерів або рекрутерів. Також підбір персоналу – основна послуга, що пропонується кадровими агентствами.Правильний вибір

кандидата може допомогти у збільшенні продуктивності, прибутку та ... Вікіпедія

Цей термін має інші значення, див. Компетенція. Компетенція (від латів. competere відповідати, підходити) це особистісна здатність спеціаліста (співробітника) вирішувати певний клас професійних завдань. Також … Вікіпедія

Підбір персоналу або рекрутинг це бізнес-процес, що є одним з основних обов'язків HR менеджерів або рекрутерів. Також підбір персоналу основна послуга, пропонована кадровими агенціями та спеціалізованими інтернет ... Вікіпедія

Фармакоекономіка – нова самостійна наука, яка вивчає в порівняльному плані співвідношення між витратами та ефективністю, безпекою, якістю життя при альтернативних схемах лікування (профілактики) захворювання. Комплексний… … Вікіпедія

Книги

Організаційна психологія. Людина та організація, Д. Геберт, Л. фон Розенштіль. Книга німецьких вчених Дітера Геберта та Лутца фон Розенштиля – це повний сучасний підручник з організаційної психології. Автори докладно розглядають мотивацію та асесмент персоналу,…
Оцінка персоналу. Підручник та практикум , Анна Романівна Сардарян. У підручнику розкрито теоретичні основиоцінки персоналу: поняття та сутність оцінки персоналу, її роль у кадровий менеджмент, технологія проведення оціночних процедур Особливу увагу…