Головна Саморозвиток Централізація інфраструктури інформаційних систем. Оптимальна ІТ-інфраструктура: централізувати чи розподілити

Централізація інфраструктури інформаційних систем. Оптимальна ІТ-інфраструктура: централізувати чи розподілити

З переведення всіх територіальних банків на єдину ІТ-платформу стартувала у 2011 році та була завершена влітку 2015 року. Її цілями були: скорочення термінів виведення ринку банківських продуктів, створення якісно нових умов подальшої централізації та уніфікації операційних та бізнес-функцій, скорочення витрат Ощадбанку на ІТ.

Оцінка Германа Грефа: Як тільки ми збудували наш супер data-center, ми дійшли висновку, що ми абсолютно неконкурентоспроможні

Результати програми централізації

Єдина ІТ-платформа

До реалізації програми в кожному макрорегіоні використовувався свій набір основних банківських платформ від різних розробників, лише білінгових систем налічувалося сім штук. У рамках «Централізація 2.0» у Ощадбанку було створено централізовану ІТ-платформу: «зоопарк» автоматизованих систем територіальних банків замінили на низку уніфікованих систем.

У рамках проекту, зокрема, було створено такі системи:

Автоматизована система Філія-Сбербанк (АС ФС). У ній працюють понад 80 тис. користувачів у всіх територіальних банках Ощадбанку.

Єдина корпоративна система (ЕКС). На момент завершення програми в ній містяться дані 2 млн. рахунків юридичних осіб, 400 тис. кредитних договорів клієнтів-юросіб, 250 кредитних договорів мікробізнесу. На день у системі обробляється до 7 млн розрахункових документів за рахунками юридичних осіб.

Єдиний кредитний портфель приватних клієнтів. У ньому зберігаються дані понад 60 млн. договорів, з яких 15 млн. договорів – діючі. За допомогою системи проводиться близько 80 тис. видач за кредитами на день та 600 тис. погашень за кредитами на день.

Єдиний центр обробки депозитів фізичних осіб(АС еЦОД). Містить дані 630 млн. рахунків, з яких 425 млн. рахунків є діючими. Через систему проводиться близько 290 млн. операцій за рахунками щодня.

Єдиний платіжний сервіс (АС єпс) для здійснення білінгових платежів. Взаємодіє з понад 100 тис. постачальників різних послуг (комунальні служби, дитячі садки, енергетичні компанії та ін.), щодо яких відбувається близько 6 млн. платежів на день.

Єдиний касовий центр (еКЦ), яким користується близько 400 касових центрівОщадбанку у всій країні.

Усі системи базуються на єдиному ЦОДі «Південний порт» . Філії Ощадбанку працюють з ними через тонкий клієнт.

Крім централізації ІТ-інфраструктури територіальних банків «Сбербанк» також стандартизував та уніфікував бізнес-процеси.

Масштаби програми

Програму централізації в Ощадбанку називають безпрецедентною за своїм масштабом. За даними віце-президента, головного архітектора ІТ Ощадбанку Андрія Хлизова, у її рамках було здійснено понад 700 великих впроваджень.

Створення централізованої ІТ-платформи велося силами «Сбербанк-Технології», а загалом у реалізації програми було задіяно понад 32 тис. осіб.

Що ж до фінансування, в одному з випусків газети для співробітників «Сбербанк-Технології» – СБТ Vision Андрій Хлизов повідомляв, що бюджет програми складає більше одного мільярда доларів.

Програма вийшла у фінал конкурсу IPMA International Project Excellence Award 2015 у номінації Mega-Sized Projects (мега-великі проекти), підсумки якого будуть підбиті наприкінці вересня.

Андрій Хлизов підкреслює, що за таких масштабів програму було виконано в рекордні терміни: проект було завершено за чотири роки, тоді як у середньому розробка та впровадження аналогічних програм у світі займає 10-12 років.

Ефекти від програми

Як один з найважливіших результатів централізації в Ощадбанку називають прискорення виведення нових продуктів ринку: якщо раніше їх тираж загалом займав тиждень, тепер у часто - один день.

Говорячи про економічний ефект "Централізації 2.0" у банку наводять дані, що чистий дисконтований дохід (Net Present Value, NPV) програми склав близько 8 млрд руб. Його вдалося досягти за рахунок оптимізації витрат під час здійснення основних бізнес-процесів та скорочення витрат на ІТ. При цьому економічний ефектмайже вдвічі перевищив запланований: спочатку в Ощадбанку очікували отримати 4,6 млрд руб.

Важливим результатом стало скорочення часу технологічного простою ІТ-систем в Ощадбанку. У ході реалізації програми було розроблено технологію онлайн-міграції даних без переривання сервісів банку та гнучким управлінням навантаженням на систему.

В результаті централізації суттєво підвищилася і продуктивність ІТ-систем банку, зазначають у Ощадбанку. Для горизонтального масштабування обробки даних була впроваджена технологія Oracle RAC, яка дозволила розподілити обробку даних територіальних банків кількома вузлами на базі трьох high-end систем IBM Power 795 .

Складності проекту

Переведення територіальних банків на єдину платформу не було гладким. Однією з проблем у ході реалізації програми стала неготовність самого мегаЦОДу до «заливання» систем та обмеженість площ. Про це Андрій Хлизов розповідав у корпоративному виданнідля співробітників "Сбертеха" - СБТ Vision. Виникали й проблеми на програмному рівні: наприклад, під час створення централізованої ІАСК (інтегрована автоматизована системакредитування) фізосіб на платформі Oracle.

Помилка в ПЗ IBM 9 місяців гальмувала програму Ощадбанку

У вересні 2015 року Андрій Хлизов розповів TAdviser, що при впровадженні еКС (єдиний корпоративної системи) Ощадбанку було виявлено серйозну помилку в ОС IBM AIX , використовуваної у проекті, через яку загальмувалися темпи реалізації програми.

Впровадження еКС розпочалося у 2011 році. Як обчислювальна платформа для неї були обрані нові потужні сервери IBM p795 . Дана модель сервера була випущена наприкінці 2010 року і ще не була «обкатана» на проектах масштабу, що можна порівняти з проектом Ощадбанку.

Помилка в ПЗ далася взнаки при збільшенні навантаження на машину в режимі SMT4 (SMT - simultaneous multithreading, SMT4 - 4-потоковий SMT на ядро). Для ЕКС планувалося використовувати три машини IBM p795. Спочатку, наприкінці 2011 року, режим SMT4 було запущено лише на одній із них, і при цьому система нормально працювала, розповідає Хлизов. На той момент до системи були підключені три банки - Західно-Уральський, Західно-Сибірський та Сибірський банки. Однак після того, як до машини підключили ще один банк - Уральський, почалися серйозні проблеми: система почала падати, і, як з'ясувалося - падати на рівні ОС

«Фактично ми зіткнулися з недокументованою помилкою на рівні операційної системи AIX. Остаточно вирішили ми цю проблему лише приблизно за дев'ять місяців, – розповідає головний архітектор ІТ Ощадбанку.

За його словами, оскільки це була ядерна проблема ОС, вирішувалася вона спільно з фахівцями IBM, американськими в тому числі, а також з фахівцями Oracle і Symantec, ПЗ яких також задіяно в системі, і фахівцями банку. На тлі цього була навіть створена спеціальна регламентована підорганізація всередині банку - CritSit (скор. від critical situation) - на яку виносяться проблеми, пов'язані із зовнішніми вендорами і яка розбирає їх на рівні провідних інженерів Ощадбанку.

За словами Андрія Хлизова, у банку була впевненість, що проблему вдасться перемогти, проте ця історія пригальмувала темпи реалізації програми централізації: «Ми прибрали режим SMT4, і ситуація стабілізувалася, після чого майже дев'ять місяців ми в систему більше нікого не додавали».

Після того, як проблема на рівні ОС була вирішена і банк поставив усі оновлення, включаючи оновлення Oracle, Symantec і прикладного ПЗ, режим SMT4 був знову включений і підключення банків до системи продовжилося, сказав Хлизов.

Барківська Т.А.
Група MBA CIO-28
Школа IT-менеджменту
РАНХіГС за Президента РФ

Вступ.

Фінансові показники діяльності великого банку багато в чому залежать від ефективності та якості роботи інформаційних системта служб інформатизації. Для будь-якої великої фінансової організації однієї з головним завданнямє швидка та безперебійна обробка значних потоків інформації.

У зв'язку з цим завдання правильної побудови роботи IT-департаменту та управління інформаційними технологіями набувають особливого значення.

Вкладаючи кошти в програмне забезпечення, комп'ютерне та телекомунікаційне обладнання, розвиток інформаційних систем та створення бази для переходу до нових обчислювальних платформ, банки насамперед прагнуть здешевлення та прискорення своєї роботи.

Якісні та стабільні IT-послуги дозволяють суттєво знизити операційні ризики, збільшити прибутковість банку, підвищити його ринкову вартість та капіталізацію банку.

Завдання багатофіліального роздрібного банку.

Спектр завдань, вирішуваних багатофілійним банком, основним стратегічним напрямом якого обрано розвиток роздрібного бізнесу, досить широкий. Насамперед це:

масштабування єдиних технологій по всій територіальній структурі банку,
зниження витрат на одну операцію, забезпечення безпеки та керованості виконуваних операцій.
можливість оперативного виведення ринку нових продуктів, створення та розвитку найефективнішого продуктового ряду
максимальне скорочення часу та зниження розміру інвестицій, пов'язаних з відкриттям точок присутності банку,
зниження вартості супроводу своєї територіально-розподіленої структури
підтримка максимально широкого спектру каналів продажу послуг та обслуговування клієнтів, що включає як традиційні «особисті» продажі, так і інноваційні канали просування та продажу банківських продуктів.

Централізоване управління ресурсами

Ідеологія централізації ресурсів є загальною тенденцією при організації інформаційної та технологічної підтримкибанківського бізнесу.

Централізований підхід до управління дозволяє знижувати ризики, пов'язані з шахрайськими операціями, підвищувати оперативність управління фінансовими потоками, точно та оперативно оцінювати досягнутий. фінансовий результат, надавати клієнтам інваріантний щодо їхнього місця знаходження банківський сервіс на сучасному рівні, знижувати витрати на технічну підтримку, зокрема і зміст технічного персоналу.

Концепція ITSM

Основна ідея ITSM (Information Technology Service Management) полягає у необхідності переходу від традиційної моделі, коли головною метою IT-служби є підтримка власне IT-інфраструктури до схеми, орієнтованої на обслуговування основного бізнесу компанії.

Ця схема заснована на 2-х передумовах:

результати роботи ІТ-підрозділу надаються у вигляді набору послуг
основною формою організації роботи ІТ-служби є комплекс процесів

Під послугою розуміється основна форма надання цінності замовникам. Послуги відповідають вимогам замовника. Продукти, що створюються в результаті проектної діяльностіабо придбані на ринку, поповнюють пул ресурсів ІТ-служби та використовуються надалі для надання послуг.

Розглянуто історію розвитку ITSM як концепції та основні методики, створені для реалізації цієї концепції:

CobiT (Контрольні Об'єкти для Інформаційних та Сумежних технологій)
USMBOK,
MOF, підхід Microsoft
ITUP, підхід IBM
FITS, спрощена версія ITIL для викладання у ВНЗ
eTom, що є типовою моделлю для телекомунікаційних компаній

Методики керування діяльності IT.

У теоретичній частині роботи як основні методики були розглянуті методики портфельного управління та методики ITIL, як бібліотеки кращих практикдля застосування підходу ITSM.

Об'єкт дослідження.

Як об'єкт дослідження обрано великий банк, що має територіально-розподілену структуру, представлений у 48 російських регіонах, пріоритетним напрямком розвитку якого обрано роздрібний бізнес та робота з малим та середнім бізнесом.

Окрім активного розвитку роздрібного бізнесу одним із основних завдань, поставлених керівництвом, є скорочення операційних витрат. У зв'язку з цим поставлено завдання укрупнення філій – більша частинафілій змінюють свій статус і стають операційними офісами, що дозволяє зосередити частину бізнес та облікових процесів у філіях, що залишилися.

При цьому плани бізнесу розвитку роздрібу припускають не скорочення, а, навпаки, збільшення загальної кількості точок обслуговування – додаткових офісів або мобільних точок продажу.

Через розташування точок обслуговування банку у різних часових поясах інформаційні системи мають бути доступні практично цілодобово.

Завдання централізації IT-служби

На підставі дослідження було сформульовано основні завдання, що стоять перед IT-департаментом:

Управління інцидентами та управління змінами.

Розглядаються 2 процеси з підходу ITIL – управління інцидентами та управління змінами. Метою опрацювання процесу управліннями змінами було насамперед запровадження релізного підходу щодо встановлення нових завдань та поширення цього підходу на оновлення всіх інформаційних систем банку. Інциденти на момент початку проекту фіксувалися у спеціальній системі, проте це стосувалося лише виникнення проблем із обладнанням, причому не у всіх випадках, та проблем у деяких інформаційних системах. Потрібна була формалізація існуючого процесу та поширення його на всі інформаційні системи банку.

Було зроблено практичні кроки - формалізовано та переглянуто процеси та регламенти роботи співробітників, сформовано нові та уточнено старі ролі співробітників, виділено нове структурний підрозділІТ-департаменту, що відповідає за управління релізами. Було доопрацьовано існуючу автоматизовану систему Service Desk, розроблено, формалізовано та налаштовано нові маршрути проходження заявок. Загалом перший етап пройшов успішно.

Слід зазначити, що в процесі реалізації проекту, окрім організаційних та технічних проблем, необхідно подолати та психологічний бар'єр. Причому це стосується відносин усередині IT-підрозділів, відносин між підрозділами всередині IT-департаменту та насамперед між IT-департаментом та співробітниками бізнес-підрозділів, оскільки в банку було прийнято працювати «за дзвінком».

В результаті проекту централізації обладнання передбачається скорочення співробітників IT в централізованих філіях і другою фазою проекту стає організація додаткового підрозділу 1 лінії підтримки у філії в Новосибірську для супроводу бізнес-користувачів в інших часових поясах.

Здійснено розрахунок необхідної кількості співробітників на підставі статистики виникаючих інцидентів.

Проект централізації та віртуалізації серверів.

Наявне обладнання у філіях фізично та морально застаріло, не підтримує віддалене управління та є не уніфікованим – є різними моделями серверів та системних блоків, що ускладнює моніторинг та виправлення несправностей.

Було опрацьовано 4 варіанти рішення:

Переміщення обладнання з філій та розміщення їх у єдиному дата-центрі. Для розміщення наявного обладнання поточних площ недостатньо.
Переміщення обладнання з філій та розміщення їх на віддаленому майданчику. Склад робіт даного варіанту включає переміщення серверів з філій у віддалений ЦОД та закупівлю та впровадження обладнання термінального доступу для користувачів філій.
Оренда віртуальних серверів та серверів термінального доступу регіональних користувачів у провайдера зовнішнього ЦОДу. Даний варіант передбачає повну відмову від існуючого серверного обладнання у філіях та перехід на орендовані обчислювальні потужності.
Переведення серверного парку в регіонах на віртуальні сервери на базі власних обчислювальних потужностей та розміщення обладнання у зовнішньому ЦОДі. Даний варіант передбачає закупівлю необхідного обладнаннядля віртуалізації регіональних серверів; віртуалізацію регіональних серверів на закуплене обладнання з подальшим перенесенням рішення у віддалений ЦОД.

Для кожного варіанта зроблено розрахунок витрат та порівняння параметрів.

Параметр оцінки	Варіант 1	Варіант 2	Варіант 3	Варіант 4
Капітальні витрати	29 502 240.00р.	16 743 440.00р.		35 394 000.00 грн.
Операційні щорічні витрати		27 000 000.00 грн.	58 404 000.00 грн.
Консолідація обладнання на єдиному майданчику
Відмовостійкість
Масштабованість
Централізованість управління
Уніфікація обладнання
Новизна обладнання

В результаті оптимальним визнано 4-й варіант, тому що він знижує до мінімуму надалі операційні витрати на підтримку рішення.
Як платформу для віртуалізації було обрано платформу VMware.

Специфікою багатофілійного банку, представленого у всіх російських регіонах, є робота точок обслуговування в різних часових поясах, що вимагає майже цілодобової доступності інформаційних систем. Розв'язанням цього завдання може стати побудова другого ЦОД за Уралом.

Крім того, необхідне додаткове детальне опрацювання ризиків, пов'язаних з каналами зв'язку.
Також наголошується, що одним із найважливіших завдань будь-який фінансової компаніїє забезпечення високого рівня інформаційної безпеки, оскільки інфраструктура банку має відповідати стандартам, що пред'являються міжнародними платіжними системами та законодавством щодо безпеки персональних даних.

У зв'язку зі зміною структури мережі мережі план віртуалізації та впровадження обладнання термінального доступу має бути складений з урахуванням плану укрупнення філій, наданим бізнесом.

Висновки

Цілей централізації в банку можливо досягти тільки проводячи комплекс заходів, що включають централізацію обладнання, централізацію інформаційних систем централізацію організаційної структурита реорганізації бізнес-процесів. Причому завдання виходять далеко за межі IT-департаменту та вимагають всебічного включення бізнесу.

Тенденція побудови централізованих систем відображає стратегічний напрямок розвитку інформаційних технологійв банківському бізнесіі буде превалювати в найближчому майбутньому.

Віртуалізація дозволяє створити кероване масштабоване централізоване інфраструктурне рішення.

При побудові ЦОД особливу увагу слід надавати питанням інформаційної безпеки.

Після розробки та формалізації процесів управління інцидентами та управління зміни зменшився час простою бізнес-підрозділів, пов'язаний із несправностями інформаційно-технологічної структури банку, покращилося обслуговування користувачів, встановилася практика регулярної звітності перед керівниками банку.

Однак слід зазначити, що недостатнє залучення бізнес-замовника до проектів впровадження ITSM з точки зору опису узгодження IT-послуг є причиною того, що говорити про те, що IT-підрозділ став сервісною організацією, поки що зарано.

| 27.04.2015

Під впливом економічної кризи роботу з оптимізації та скорочення витрат ведуть практично всі гіганти металургійної галузі. Не є винятком і Новолипецький металургійний комбінат. Ми порушили кілька питань Вадиму Урьясу, віце-президенту з інформаційних технологій НЛМК.

Які найцікавіші проекти в галузі ІТ реалізовані минулого року на НЛМК?

Минулого року на порядку денному була організація ІТ-служби. Компанія «НЛМК-ІТ», що входить до групи НЛМК, розпочала роботу ще в 2012 році, а до 2014-го до її складу увійшли ІТ-служби всіх російських підприємствНЛМК: від Новолипецького металургійного комбінату до "Алтай-Коксу". Ми провели велику роботу з підвищення внутрішньої ефективності, оптимізації бізнес-процесів та управління новою компанією, а також з централізації інфраструктури. Адже бізнес виграє від злагодженої та ефективної роботиІТ. Минулий ріктакож увійде до нашої історії як рік впровадження хмарних технологій. Ми віртуалізували всю інфраструктуру, за рахунок чого вона стала більш надійною та економною. Приватна хмара, яку ми використовуємо, дозволяє заощаджувати близько 25% фізичних серверів. Ще одним вирішеним завданням слід назвати міграцію системи ERP на платформу SAP HANA. Робота на новій базі даних розширить коло можливостей, які ми тепер здатні надати групі НЛМК. Завершивши реорганізацію на російських підприємствах, ми розпочали її на європейських

Як позначився економічна кризана ІТ-проектах НЛМК?

Наша компанія почувається досить добре і впевнено. Ми планів поки що не змінювали і проекти не зупиняли. Продовжуємо розвиватися відповідно до розробленої раніше стратегії, але паралельно розробляємо нову на найближчі три роки.

Тобто, ви не скорочуєте ІТ-бюджет?

Одна з її головних цілей стратегії Групи НЛМК – лідерство з ефективності виробництва. ІТ - важливий інструмент у досягненні цієї мети, їх розвиток не повинен зупинятися. Наведу приклад. Для того, щоб контролювати стабільність роботи агрегатів та виявляти відхилення, ми використовуємо контрольні картки – графіки, які описують певні технологічні параметриобробки виробу на кожному агрегаті Система збирає дані з контрольних карток, і, якщо відбувається відхилення, показує, що саме сталося - вибудовує таким чином ланцюжок зворотнього зв'язкутехнологічного та ремонтного персоналу. Це дозволяє прискорити діагностику, скоротити час на ремонти та, відповідно, заощадити ресурси та підвищити продуктивність агрегатів.

Що був процес централізації ІТ-активів?

Централізація здійснювалася у два етапи. На першому етапі, який розгортався у 2013 році, ми об'єднували ІТ-служби всіх російських підприємств Групи НЛМК: Стойленського ГЗК у Білгородській області, Новолипецького меткомбінату, ВІЗ-Сталі у Єкатеринбурзі, НСММЗ у Свердловській областіта інших. Але зібрати всіх в одну структуру мало, потрібно ще дати інструменти керування, які теж треба централізувати. На другому етапі ми займалися концентрацією всієї інфраструктури в кінцевому числі місць, щоб не потрібно тримати штат адміністраторів на кожному із заводів. Адміністраторам треба було дати «очі», тобто забезпечити їх системами моніторингу.

Адже що таке централізація ІТ-інфраструктури? Це означає, наприклад, що із 20 поштових систем треба залишити одну. Користувачам це зручно, оскільки вони можуть приїхати на інше підприємство чи інше місто і їм не знадобиться отримувати логін та пароль. Айтішникам теж зручно, адже спрощується процес управління та моніторингу. Зрештою, підвищується і сама надійність систем - не забуватимемо, що найслабшою ланкою завжди є людський фактор. Айтішнік каже, що ідеальна система, в якій немає жодного користувача, а користувач вважає ідеальною ту систему, де немає жодного айтішника.

Які зміни в інфраструктурі зроблено під час централізації? Від яких систем чи рішень довелося відмовитись?

Ми ні від чого не відмовлялися. Централізація стосується сервісів, а чи не систем. Системи як працювали, і залишилися. Є дві централізовані системи: SAP – для великих та «1С» для дрібних. Серед систем наступного рівня – MES. Я їх не можу централізувати, оскільки вони пов'язані з конкретними агрегатами. Але я можу до певної міри уніфікувати платформу, хоча в цьому не завжди є сенс – ось чому MES-системи є локальними для кожного підприємства. Проте є можливість централізовано керувати серверами. Зовсім інша справа - послуги, їх централізувати можна і необхідно. Це комунікатор, електронна пошта, корпоративний портал, онлайновий пакет для роботи з документами і т. д. Історично так склалося, що кожне підприємство розгортало свої власні сервіси, а ми їх зібрали та централізували. На інформаційні системи витрачається одна третина інфраструктури, але в послуги приблизно дві третини, оскільки вони ресурсомісткі. Взяти ту ж пошту: обсяг її сховищ вимірюється сотнями терабайтів.

Чи це пов'язано з тим, що люди зберігають багато непотрібної інформації в поштовому обліковому записі?

Всі люди різні. В одних стіл чистий, в інших він завалений паперами. При цьому не можна сказати, що той, у кого стіл завалений, працює гірше чи неправильно. Просто йому так зручніше.

Аналогічна ситуація із поштою. Наше завдання зробити так, щоб воно працювало у всіх користувачів за будь-яких умов. Якщо у людини на столі багато паперів – купіть їй великий стіл. Якщо у нього накопичилося багато листів - розширте йому поштову скриньку, а не кажіть, що можна зберігати не більше певної кількості гігабайт. Питання на тему ліквідації безладу з паперами на робочому столі: чи розглядали ви використання хмарних засобів дляспільної праці

з документами? Ми підготувалися до впровадження Microsoft Office

365. Ця система допомагає вирішити проблему індивідуального «заворушення». Однак запускати її поки що не стали з міркувань внутрішнього характеру.

Наскільки зараз вам актуальна тема імпортозаміщення в ІТ? Питання заміщенняімпортної продукції російськими аналогами для нас гостро не варто, але в той же час через девальвацію рубля подорожчали багато програмних продуктів та обладнання, імпортна частка в яких - близько 90%. Тому ми виходимо з таких позицій: якщо на ринку є повноцінна альтернативаросійського виробництва

, то ми її розглядаємо. Паралельно спілкуємося із низкою зарубіжних виробників про ціну.

Чи з усіма вендорами вдається домовитись про фіксацію цін?

Далеко не з усіма. За моїми спостереженнями, розумніша політика у європейських постачальників, ніж у їхніх американських колег.

Як сьогодні вибудовані відносини у ІТ та бізнесу у вашій компанії?

Як віце-президент з інформаційних технологій я курирую проектну та оперативну роботу НЛМК-ІТ. Взаємини з бізнесом вибудовуються лише на рівні проектної діяльності. Спочатку обговорюються спільні плани та потреби, надалі вони трансформуються у проекти, у яких обов'язково мають бути два керівники - від ІТ та бізнесу. У нас реалізуються проекти з фінансів, збуту, постачання, виробництва, ремонту - словом, практично всі теми присутні. Чи використовуються ввиробничих процесів

на НЛМК мобільні рішення? Так. Наприклад, у нас давно використовуються так звані мобільні ремонти. Поки що відбуваються у цехах холодного прокату. Чергові бригади центрутехнічне обслуговування та ремонтів оснащені мобільними пристроями для збору даних. Фахівці техобслуговування, обходячи агрегати, фіксують наявність чи відсутність відхилень, аоперативно бачать, де потрібне їхнє втручання. Цей проект дозволив зменшити аварійні простої обладнання на 20%. Нинішнього року ми плануємо реалізувати мобільний інтранет на виробництві, залучати робітників до інформаційного обміну. Люди готові використовувати мобільні пристрої на виробництві. Нинішнє покоління виросло комп'ютерну еру.

Робочий у цеху з планшетом уже став реальністю на ваших підприємствах?

Так звичайно. З 18 000 користувачів інформаційних систем 12 000 – це робітники. Знання комп'ютера - обов'язковий елемент, який входить до всіх програм підготовки робочих кадрів. Майстрові цеху без комп'ютера взагалі нікуди.

Самі айтішники теж залучені до виробничих процесів?

У нас є освітня програма"Металургія для неметалургів", яку мають освоїти всі працівники ІТ-служби. Є частина айтішників, пов'язаних з автоматизацією безпосередньо металургійних процесів, але вони скоріше виробничники та технологи, ніж айтішники. Але й ті, хто працює в офісі, мають знати специфіку виробництва.

І останнє питання: на який термін розраховано ІТ-стратегію у вашій компанії?

На три роки. Орієнтуватися на більший термін складно, оскільки технології розвиваються дуже швидко.

11.06.2014, Ср, 17:06, Мск

Надійність, безпека, керованість, гнучкість та ефективність – ось п'ять параметрів, якими визначається ІТ-інфраструктура. Вони, як правило, не заперечуються. Найрізноманітнішими можуть бути підходи до створення ІТ-інфраструктури та її управління. Обговорення актуальних проблем, характерних для ринку інфраструктурних рішень, була присвячена конференція «ІТ-інфраструктура: оптимальний розвиток», організована CNews Conferences та CNews Analytics. Вона відбулася 10 червня 2014 р.

ІТ-інфраструктура – це не тільки дата-центри та хмари, які сьогодні будують багато компаній. До складу інфраструктурних ІТ-рішень входять і структурована кабельна система, мережі зберігання даних, телефонія, автоматизовані робочі місця, і навіть особисті пристрої користувачів, якими ті користуються в рамках концепції BYOD. Дата-центри зазвичай передбачають централізацію ресурсів, проте, на думку Марини Аншина, голови комітету зі стандартів спілки ІТ-директорів Росії, централізація – це не завжди добре. В ІТ теж діє правило не класти всі яйця в один кошик. За відсутності грамотної організаційної та функціональної структури бізнесу централізація ІТ-інфраструктури просто неефективна.

На інфраструктуру впливає безліч показників – від поточного стану компанії та її ринкового становища до бюджету та «технологічності» як ІТ-, так і бізнес-співробітників. Вимоги до ІТ-інфраструктури та ІТ загалом є багаторівневими SLA (угода про рівень послуг). Бізнес цікавить лише верхній рівень, тобто взаємодія з ІТ-сервісами, на більш низьких рівнях SLA існує у зв'язках "сервіси - програмне забезпечення" або "прикладні платформи - системне ПЗ".

Середній та великий бізнесдосить часто воліє розвивати власну інфраструктуру, а не мігрувати до хмар. Причини лежать не тільки у сфері безпеки (сьогодні це вже не головна проблема), скільки в геополітиці, особливостях оподаткування та досить важливому питанні, що робити з існуючою інфраструктурою. Якщо все-таки ухвалюється рішення про перехід у хмару, то і в Росії, і в ближньому зарубіжжі, за оцінками хмарних провайдерів, вже існує інфраструктура, яку досить легко можна інтегрувати із внутрішньокорпоративними системами. Максим Березін, керівник віртуального дата-центру компанії «Крок», зокрема, спростував думку про те, що хмарні ресурси є лише для тестових середовищ. За внутрішньою статистикою компанії до 80% ресурсів дата-центрів «Крок» обслуговує так зване Production-середовище. Основні користувачі хмар – це фінансові та рітейлові компанії (на них припадає 50%). Найближчі плани «Крок» пов'язані з переходом СГД на флеш-пам'ять, погодинну тарифікацію та нову білінгову систему, що дозволяє генерувати детальні звіти про ресурси, що споживаються.

З тим, що хмарний підхід (IaaS) забезпечує краще управління фінансовими та організаційними ризиками, згоден і Станіслав Спірков, головний менеджер DEAC. Він переконаний, що ІТ-керівництво отримує необхідні ресурси на вимогу, фінансовий директорефективніше управляє та контролює операційні витрати, а бізнес-керівництво переносить акценти з капітальних витрат на розвиток та забезпечення безперервності бізнес-процесів. Саме така схема, за словами Марії Шиліної, керівника дирекції з проблем ЖКГ Аналітичного центру при Уряді РФ, необхідна у житлово-комунальному господарстві нашої країни, щоб і жителі, і органи влади, і бізнес спиралися на стабільний достовірний інформаційний базис. Однак сьогодні хмарні провайдери не бачать в учасниках ринку ЖКГ (а це понад 200 тис. організацій) партнера, але тим часом і цьому ринку необхідна допомога з боку ІТ-фахівців у розробці єдиних функціональних вимог до ІТ-систем та формування єдиних правил та стандартів, аналогічних тим, що прийняті Американським національним інститутомстандартів та технологій (NIST).

Комітет економічного розвитку, промислової політики та торгівлі (КЕРППіТ) є одним з ключових органів виконавчої влади Санкт-Петербурга, що регулюють політику економічного розвитку міста. До його завдань входить вирішення питань, що стосуються різних областей життєдіяльності північної столиці: від організації державного замовлення до розвитку зовнішньоекономічної діяльностіта підтримки робіт з надання різноманітних послуг населенню міста.

Завдання

Діяльність КЕРППіТ безпосередньо пов'язана з активним використанням інформаційних технологій (ІТ). Наразі в організації офіційно зареєстровано 18 великих інформаційних систем (ІС), внесених до загальноміського Реєстру інформаційних ресурсівта інформаційних систем.

ІТ-інфраструктура КЕРППіТ включає кілька десятків серверів, розташованих на трьох територіально розподілених по місту майданчиках. Загальна кількість користувачів зараз становить близько 350 осіб. Найбільш затребуваними у роботі є інформаційні системи державного замовлення, моніторингу соціально-економічного розвитку та споживчого ринку, електронного документообігу, кадрового та бухгалтерського обліку. Підтримка та розвиток ІТ-інфраструктури здійснюється співробітниками відділу ІТ.

У 2007 році керівництвом Комітету перед відділом ІТ було поставлено завдання підвищення рівня доступності контрольованих ІВ, їх стійкості до відмов, надійності функціонування ІТ-інфраструктури в цілому, а також підвищення ефективності роботи відділу ІВ без збільшення штату та зміни складу співробітників. Для досягнення поставленої мети було прийнято рішення про створення централізованої системи управління ІТ-інфраструктурою та реорганізацію роботи відділу ІТ з урахуванням кращого світового досвіду.

Серед факторів, що впливають на вибір рішення, було визначено такі:

вимогливе ставлення користувачів до ІТ, зумовлене активним використанням співробітниками Комітету інформаційних систем та високими вимогами, що пред'являються до якості ІТ-послуг, що надаються, та своєчасності надання технічної та консультаційної підтримки;
різноманітність парку ПК, програмного забезпечення, встановлений у підрозділах Комітету;
жорстко обмежений бюджет ІТ.

Для вирішення поставлених завдань та організації робіт із впровадження керівництвом Комітету було прийнято рішення про залучення стороннього консультанта. Результатом проведеного тендеру стала співпраця з компанією «Інфосистеми Джет», перед фахівцями якої було поставлено такі завдання:

автоматизувати основні операції з контролю та управління ІТ-ресурсами;
забезпечити можливість проактивного виявлення та локалізації проблемних ситуацій;
реалізувати сервісний підхід під управлінням ІТ-інфраструктурою.

Фахівці компанії «Інфосистеми Джет» провели обстеження ІТ-інфраструктури, вивчили підходи до експлуатації системи. Було визначено основні об'єкти моніторингу: сервера, активне мережне устаткування, системи забезпечення безперебійного електроживлення, і навіть ОС, СУБД, додатки (Lotus Notes, Citrix та інших.).

У складі системи управління ІТ були виділені підсистеми, що вирішують такі завдання:

моніторинг активного мережевого обладнання;
моніторингу серверів та додатків;
управління робочими місцями.

Системи керування ІТ забезпечує виконання наступних функцій:

контроль працездатності та продуктивності активного мережевого обладнання:

виявлення позаштатних ситуацій у мережній інфраструктурі;
забезпечення можливості графічного відображення топології мережі;
збір та агрегація даних про значення контрольованих параметрів активного мережевого обладнання;
облік та інвентаризація активного обладнання;

контроль серверів та додатків:

контроль доступності та продуктивності серверного обладнання, ОС, СУБД та додатків;
кореляційну обробку параметрів моніторингу на рівні програмних агентів (для серверів), з метою виключення незначної, дублюючої інформації;
виконання автоматичних коригуючих дій, включаючи запуск програм, об'єкті управління,
графічне відображення дерева сервісів у вигляді карти взаємопов'язаних об'єктів всіх елементів ІТ-середовища (мережа, сервери, додатки, бази даних), що забезпечують функціонування заданої ІТ-послуги (тобто оцінка доступності ІТ послуг та пріоритезація робіт в залежності від ступеня впливу проблеми на ІТ-послугу);
генерування звітів про роботу ІТ-інфраструктури, які представлені у вигляді власне звітів (у формі таблиць або текстів) або у формі графів (графічне представлення показників функціонування об'єктів моніторингу);

У контур системи керування серверами та додатками включені всі основні ІС.

управління серверами та робочими місцями:

облік (інвентаризація) апаратних та програмних ресурсів ІТ-інфраструктури;
контроль віддалених установок та інсталяції ПЗ;
дистанційне керування комп'ютерами (функція Remote Control).

Доступ до інформації моніторингу здійснюється з єдиної консолі оператора.

Для побудови централізованої системи моніторингу фахівцями КЕРППіТ та компанії «Інфосистеми Джет» було обрано програмне забезпечення компаній Hewlett-Packard та Microsoft.

На даний момент моніторинг ІТ-інфраструктури КЕРППіТ здійснюється цілодобово. Організовано контроль мережі передачі даних, серверного обладнання, ПЗ та програмних комплексів, розгорнуті на віддалених майданчиках. Автоматизовано підготовку щоденних звітів, в яких відображаються дані про роботу обладнання, зокрема, відомості про недоступність тих чи інших сервісів та збоїв у роботі підсистем. Дані звітів зберігаються на сервері системи та доступні за будь-який період з початку її функціонування. Система регулярно формує звіти про склад обладнання та ПЗ, що необхідно при плануванні змін, модернізації обладнання та впровадженні нових ІТ-послуг.

Реалізація проекту розпочалася у травні 2007 р. Робота була розрахована на шість місяців, але зацікавленість керівників та ІТ-фахівців КЕРППіТ у результатах проекту та активну участь у його реалізації дозволили завершити проект на два місяці раніше запланованого терміну — у серпні 2007 р.

Особливу увагу приділили навчанню фахівців відділу ІТ Комітету. Воно здійснювалося у два етапи. На першому за рекомендацією компанії "Інфосистеми Джет" співробітники відділу пройшли навчання на спеціалізованих курсах виробників ПЗ. А на другому – фахівці компанії «Інфосистеми Джет», які здійснювали встановлення програмних продуктів, в ході проекту організували практичне навчання основним способам та методам роботи з системою.

Роботи з настроювання та апробації системи проводилися фахівцями ІТ-відділу одночасно. Це дало змогу оперативно вносити необхідні змінивсіх етапах робіт, і, отже, скоротити час застосування рішення.

В результаті проекту замовник отримав ефективну систему управління ІТ, яка дозволяє контролювати та наочно оцінювати поточний стан та роботу всіх елементів ІТ-інфраструктури організації. Її використання дозволило досягти таких результатів:

підвищити стійкість роботи інформаційних систем організації;
автоматизувати діяльність персоналу відділу ІТ з моніторингу та управління конфігурацією ІТ-інфраструктури;
скоротити час локалізації та усунення проблемних ситуацій;
отримувати консолідовані звіти про функціонування системи та забезпечити збереження цієї інформації протягом тривалого часу;
здійснювати обґрунтовану пріоритезацію виконуваних робіт;
забезпечити керівництво відділу ІТ оперативною та статистичною інформацією про роботу ІТ-інфраструктури.

У рамках проекту було вирішено завдання підвищення захищеності робочих місць користувачів ІТ за рахунок централізованого розповсюдження «дозволеного» програмного забезпечення та призначених для нього пакетів оновлень. Це дозволило значно зменшити навантаження на персонал відділу ІТ.

Після завершення проекту фахівці компанії «Інфосистеми Джет» здійснювали сервісну підтримку системи управління ІТ КЕРППіТ: виконували роботи з перевірки, оцінки функціонування, а також, за запитами замовника, «доналагодження» розгорнутої системи.

Розвиток проекту

Фахівцями компанії «Інфосистеми Джет» було проведено обстеження організації діяльності з управління та експлуатації ІТ-інфраструктури КЕРППіТ. В результаті було дано оцінку поточного рівня зрілості процесів діяльності відповідно до стандарту CobIT, визначено основні напрямки подальшого розвиткуу рамках впровадження сервісного підходу до управління ІТ. Зокрема, було дано висновок про те, які процеси управління ІТ є основними, критичними для роботи Комітету та потребують уваги та підтримки. Було визначено, які з процесів та у якому обсязі необхідно впроваджувати та деталізувати для забезпечення функціонування ІС в умовах розвитку системи, зміни навантаження, підвищення рівня вимог користувачів до якості її роботи.

У 2008 році КЕРППіТ Уряду СПб та компанія «Інфосистеми Джет» планують продовжити співпрацю. Наразі визначено такі завдання розвитку ІТ-інфраструктури організації:

розвиток системи управління ІТ у частині моніторингу ІВ та надання послуг;
створення та інтеграція у систему управління ІТ автоматизованої підсистеми Service Desk;
оптимізація діяльності з управління інцидентами та роботами та підвищення рівня зрілості процесів управління ІТ в цілому,
створення та впровадження підсистеми обліку ІТ-інфраструктури.