Главная Бухгалтерский учет 21 принцип делегирования по трейси. Делегирование и управление

21 принцип делегирования по трейси. Делегирование и управление

Должность руководителя престижна и имеет массу преимуществ, поэтому многие люди стремятся занять такую должность. Однако вместе с преимуществами приходится принимать и некоторые недостатки руководящей должности. Например, нужно уследить сразу за всем, за каждым членом коллектива, выполнением всего объема задач, результатами и так далее. Это большая ответственность за работу всего коллектива, а не только себя лично. И далеко не каждому под силу с ней справиться. Это может привести к стрессам, к тому, что работе нужно будет уделять гораздо больше времени, забывая об отдыхе и собственном саморазвитии.

Специалист по вопросам успеха, саморазвития и управления Брайан Трейси написал книгу, с которой стоит ознакомиться всем руководителям – «Делегирование и управление». В ней идет речь о наиболее важных принципах, которые стоит соблюдать управляющему. Всего таких принципов 21, о каждом из них рассказано в отдельной небольшой главе. Автор не пишет ничего лишнего, только то, что необходимо для раскрытия темы.

Можно постепенно шаг за шагом вносить изменения в свою работу, а можно выбрать некоторые наиболее подходящие варианты. И даже небольшие нововведения позволят увидеть, как сильно изменятся результаты. Подход, который описан в данной книге, даст возможность руководителю делегировать задачи, контролируя качество их исполнения, и освободить время для собственного развития и поиска новых решений, чтобы работа была более эффективной.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Делегирование и управление" Трейси Брайан бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Перед вами книга о делегировании от мирового эксперта по эффективности и достижениям Брайана Трейси. Ее особенность — в максимально ясном изложении принципов, которые можно применять на любых уровнях управления. 21 принцип эффективного делегирования и методы, которые можно применять немедленно.

Из этой книги вы узнаете, как правильно ставить задачи, как следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение, чтобы в итоге найти время для собственного профессионального роста.

Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха. Он ведет курсы и семинары в разных странах мира, включая Россию, пишет книги. Его бестселлер «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь» продан более чем миллионным тиражом и переведен на 40 языков. Клиентами Брайана Трейси уже стали около 1000 компаний, среди которых Coca-Cola, Hewlett Packard и Motorola. Более 500 000 человек подписаны на страницу Трейси в Facebook.

Для всех, чья работа связана с делегированием полномочий. Для тех, кто привык действовать по принципу «проще все сделать самому», но хочет изменить ситуацию и развиваться, а не вязнуть в пучине поручений. Для тех, кто прочитал бестселлер Брайана Трейси « ».

Отрывок из книги:

Введение

Делегирование полномочий — один из основных навыков эффективного руководителя. Не умея эффективно и грамотно делегировать, невозможно реализовать собственный управленческий потенциал.

искусство управления — это, как говорят, достижение результатов силами других людей. В определение заложена идея эффективного делегирования подчиненным задач, обязанностей и ответственности. Способность и желание делегировать полномочия — весьма значимый фактор продвижения по карьерной лестнице и успеха в бизнесе.

У многих руководителей возникают сложности с делегированием. Зачастую они не хотят или не способны передавать свои функции, существенно уменьшая собственные шансы на успех. Поскольку единственный выход в этом случае — сделать все самому, то таким руководителям в конце концов приходится лично нести огромный груз ответственности и служебных обязанностей. В результате они оказываются не в состоянии принести своей компании желаемую и возможную пользу.

Преимущества делегирования полномочий

Делегирование обладает рядом преимуществ и очень полезно. Оно позволяет вам расширить рабочую зону: вот это вы можете сделать лично, вот это — проконтролировать, а вот этим — управлять. Значит, в течение рабочего дня вы можете сосредоточить свои усилия на немногих задачах, которые можете выполнить только вы.

Передав часть полномочий, вы количественно и качественно повышаете свою результативность. А ведь именно это — в большей степени, чем что-либо другое, — определяет ваш доход, должность и уровень личной удовлетворенности работой.

Но вдобавок вы сумеете повысить компетенцию и профессиональные способности подчиненных, раскрыть их потенциал.

Сегодня руководители работают на пределе возможностей: им необходимо сделать гораздо больше того, на что в действительности хватает времени. Чтобы сделать нечто важное, руководитель должен передать другим то, что могут сделать они. Такова простая истина деловой жизни.

Делегированию можно научиться

К счастью, делегирование полномочий относится к числу навыков, которые можно развить. Приобретая любой навык, вы сначала узнаете, как именно что-то делается, а затем закрепляете умение практикой, пока оно не становится привычкой. Это как управлять автомобилем.

Большинство руководителей никогда не учились делегировать. Пробуя что-либо новое, поначалу всегда чувствуешь себя не в своей тарелке. Но чем больше вы будете практиковаться, тем скорее все получится.

Эта книга поможет вам овладеть навыком делегирования и значительно повысить собственную эффективность. Вы познакомитесь с основными принципами, которые следует применять, чтобы развить этот навык. Все предлагаемые методы, техники и стратегии проверены временем и доказали свою эффективность.

Если вы станете регулярно применять их, то через какое-то время к вам начнут обращаться как к одному из лучших специалистов по делегированию.

Глава 1

Развивайте ваш самый ценный ресурс

Ваш самый ценный ресурс в бизнесе — это ваши подчиненные, выполняющие работу под вашим руководством. Это гораздо более ценный актив, чем компьютеры или офисная площадь. Отличные руководители — те, кто способен добиться от подчиненных наибольшей эффективности.

Ваша цель как руководителя — получить максимальную отдачу от вложений в персонал. До 85% операционного бюджета любой компании, особенно сервисной, тратится на заработную плату сотрудников. Вопрос в том, получаете ли вы максимальный возврат этих расходов. Делегирование — один из способов этого добиться.

Обычный человек в среднем работает на 50-60% своих возможностей. То есть в среднестатистической компании не задействуется половина потенциала работников. Эффективная компания — та, в которой сотрудники задействуют все больше и больше своих потенциальных возможностей для достижения общих целей.

Стимулируйте развитие подчиненных

Ваша задача как руководителя — стимулировать профессиональный рост подчиненных. На вас возложена ответственность заботиться о них, способствовать их развитию. Со временем повышается ценность только одного ресурса — человеческого. Техника и оборудование устаревают и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может расти в зависимости от того, как ими руководят и как используют их способности. Делегирование полномочий — великолепный инструмент, при помощи которого можно бросить интеллектуальный вызов сотрудникам, побудить их стремиться достичь большего, добиваясь весомых результатов и пользы для компании.

Однако самое важное то, как делегирование позволяет вам реализовать собственный потенциал. Замечательное открытие: ваш потенциал как руководителя и лидера компании практически безграничен при условии, что вы способны раскрыть таланты и способности других людей, делегируя им задачи и ответственность и эффективно их контролируя.

В рабочей ситуации есть два варианта. Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой. Способность заставить другого человека сделать эту работу, а точнее, поручить эту работу кому-то, кто справится, позволяет вам сконцентрироваться на том, что должны сделать лично вы. В большей степени, чем что-либо другое, способность эффективно передать полномочия определяет вашу карьеру и продвижение по служебной лестнице, уровень дохода, статус, положение, престиж и успех в качестве руководителя.

Глава 2

Мифы, мешающие эффективному делегированию

Руководители часто воздерживаются от делегирования из-за нескольких мифов об управлении. Они могут соответствовать действительности или не иметь оснований, но в любом случае представляют собой психологические блоки конкретного руководителя. О некоторых из этих мифов, или блоков, вы, возможно, знаете, а о некоторых не подозреваете. каждый раз, когда вы видите человека, не способного передать полномочия, причина, скорее всего, мифологическая.

Миф 1: На делегирование нет времени

Иногда люди бывают настолько завалены работой и обязанностями, что кажется, будто у них нет времени сесть и объяснить суть происходящего кому-то еще. Единственное, чего они хотят, — справиться с работой как можно быстрее.

В некоторых случаях они могут передавать часть функций кому-то другому, но при этом не удосуживаются потратить время, чтобы ввести этого человека в курс дела, объяснив, что именно и зачем необходимо выполнить. Они, как правило, говорят что-то вроде: «Сделай это и это к такому-то времени». И считают подобное распоряжение делегированием. Они ошибаются. Это отказ от обязанностей.

Возможно, вы слышали выражение: «Никогда не хватает времени, чтобы сделать все правильно, но всегда находится время, чтобы переделать». В компаниях или отделах, где управление не на высоте, всегда находится время на исправление ошибок, возникших в первую очередь из-за неправильного делегирования полномочий.

На самом деле времени для эффективного делегирования достаточно всегда. Прямо сейчас перестаньте говорить, что у вас нет времени, чтобы четко сформулировать задачу. Помните: потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты.

Миф 2: Сотрудники недостаточно компетентны

Зачастую руководители склонны недооценивать способности своих подчиненных. Но единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников — поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы.

Ваши сотрудники удивят вас. Словно по волшебству у членов вашей команды обнаружатся такие таланты и компетенции, о которых вы и не подозреваете. когда вы начнете полнее задействовать их способности, не только они будут получать большую отдачу от своей работы, но и у вас как руководителя получится гораздо больше, что положительно скажется на вашей карьере.

Миф 3: Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай сам

Эта ошибка, доведенная до логического предела, гарантирует полный крах управленческой стратегии. Если вы искренне убеждены, что всё должны делать сами, и при этом хотите, чтобы все было готово в срок и на приемлемом уровне, в конце концов у вас окажется все больше работы и все меньше времени. Этот миф заставляет вас топтаться на месте, вынуждая постоянно выполнять текущие повседневные задачи вместо того, чтобы эффективно управлять.

Неспособность сделать шаг от выполнения работы к управлению — основная причина, по которой люди не становятся руководителями. Ваш естественный порыв — вернуться в собственную зону комфорта и начать делать что-то вместо того, чтобы делегировать полномочия. Постоянно напоминайте себе: ваша работа — управлять, а не делать самостоятельно.

Миф 4: Если вы что-то поручаете другим, люди думают, будто вы «не в теме»

Очень часто руководители эгоистичны. их самооценка привязана к работе. Они хотят, чтобы про них думали: они постоянно контролируют ситуацию и всегда знают, что происходит. Потому и отказываются от делегирования.

Миф 5: Если вы специалист в каком-то деле, то должны заниматься им сами

У многих уходят месяцы и годы на развитие навыков, благодаря которым они двигаются вперед, получают повышение по службе и становятся руководителями. Ловушка в том, что качественное выполнение данного конкретного вида работы создает зону комфорта, в которую вы постоянно стремитесь вернуться, чтобы заниматься привычным делом.

В этом случае правило довольно простое. Вы должны передать другим все, в чем достигли мастерства и что можете легко выполнить, и двигаться дальше к чему-то новому. Работа над какой-то задачей побудила вас двигаться вперед. Однако теперь этому стоит обучить кого-то другого. Вы не должны заниматься простыми и рутинными делами, которые может сделать кто-то другой.

Применяйте «правило 70%». Если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы.

По своей природе человек склонен привыкать к выполнению работы, доставляющей удовольствие. Благодаря ей он добился того, что имеет сегодня, и он никак не может отойти от нее. Однако вместо этого нужно передать выполнение дел, с которыми вы справляетесь с легкостью, чтобы у вас была возможность взяться за задачи, требующие больших интеллектуальных усилий, новых навыков и способностей.

Глава 9

Семь основных принципов эффективного делегирования

Цель этой книги — предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.

Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Первый основной принцип эффективного делегирования — необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.

Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса. В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой.

Просто удивительно, сколько компаний терпят значительные убытки и даже распадаются из-за того, что совет директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для данной работы. Этот руководитель мог демонстрировать великолепные достижения на прошлом месте работы, в другой компании и в другой области, но в данной конкретной ситуации не может добиться тех результатов, которые от него требуются.

Делегируйте постепенно

Второй принцип эффективного делегирования: передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу целиком. Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел. На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам помимо прочего нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек.

Пусть подчиненные знают, что полностью отвечают за выполнение важной работы. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Стимулируйте участие и обсуждение

Пятый принцип, которого вам следует придерживаться, это делегировать полномочия, стимулируя активное участие подчиненных в обсуждении. Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они ее воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.

Делегируйте полномочия и ответственность

Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.

Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займет работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет, и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как и все остальное.

Книга делегирование и управление рассказывает об одном из ключевых умений успешного руководителя — делегирование полномочий.

Брайан Трейси — Об Авторе

Брайан Трейси — яркий пример человека, который добился всего сам с нуля!

Он профессиональный мотивационный спикер, лектор, глава тренинговой компании Brian Tracy International и конечно же миллионер.

Делегирование и управление — Саммари книги

Основной же закон эффективного управления таков: чтобы вам как руководителю сделать лучше то, что можете только вы, нужно делегировать те полномочия, с которыми справятся ваши подчинённые.

Научиться грамотно управлять другими людьми – вот главная задача современного руководителя. И чем быстрее вы освоите это искусство, тем больших результатов достигнете. Но обо всём по порядку.

О главном ресурсе

Ваш самый главный актив – это люди. Благодаря им компания движется вперед. Не техника и не офисные помещения приносят вам прибыль, а именно люди.

На зарплату работникам тратится значительная часть бюджета компании, поэтому ваша задача как руководителя – окупить эти вложения.

Согласно исследованиям, работники используют потенциал в среднем на 50%, отсюда вытекает ваша главная задача – получить максимальную отдачу, а сделать это можно с помощью делегирования.
Вы должны способствовать раскрытию потенциала каждого работника. А связь здесь такая: вы вкладываете максимум в подчинённого, он развивается, работает с большей продуктивностью, а следовательно, приносит пользу компании и лично вам. Именно поэтому так важно тратить больше средств не на технику, а на развитие персонала.

О заблуждениях

Грамотно делегировать полномочия зачастую мешают заблуждения:

у меня нет времени на делегирование
мои подчинённые не слишком компетентны
я сам сделаю лучше, чем кто-либо
люди подумают, что я некомпетентен
я профессионал в этом деле и должен заниматься этим сам

С чего начать?

Как и в любой другой работе, перед тем как начать процесс делегирования, сначала нужно продумать план действий. Полезным будет составить список желаемых результатов и наметить последовательность шагов. Не допускайте типичной ошибки многих руководителей – сначала делегировать, а затем подумать.

Вы должны спросить себя: должен ли я решить эту задачу сам либо мне нужно делегировать ее подчинённому или отдать на аутсорсинг? Если вы лучше и быстрее других справляетесь с какой-либо проблемой, сделайте это сами. Если же вы решили делегировать задачу, максимально ответственно подойдите к выбору сотрудника: идеально, если он в прошлом с успехом решал такую же проблему. Он обязательно должен справиться с задачей быстро, эффективно и в рамках бюджета. Также помните, что решать проблемы вашей организации должны не обязательно ваши же сотрудники: сейчас достаточно компаний на рынке, которые предлагают свои услуги во всех отраслях.

Об управленческой модели «Фабрика»

Хорошего руководителя отличает способность ясно мыслить. А в этом отлично помогают разнообразные ментальные модели. Рассмотрим одну из наиболее продуктивных, которая называется «Фабрика». Суть ее состоит в том, что вы рассматриваете каждого подчинённого по аналогии с фабрикой. На каждой фабрике ведется производственная деятельность, но всегда итог – это выпуск продукции. И вы должны оценивать сотрудников по тем результатам, которые они показываю.

Когда люди не уверены, что правильно поняли своего начальника, они стараются не совершать лишних усилий из-за опасения допустить ошибку. Именно поэтому так важно чётко формулировать задачи и доводить их до сотрудников. Всегда анализируйте, правильно ли вы озвучили задачу, указали ли вы желаемый результат, качество и бюджет. Когда подчинённые точно знают, чего от них хочет руководитель, их мотивация повышается, а производительность – увеличивается.

Об области ключевых результатов

Для того чтобы грамотно управлять другими, вы в первую очередь сами должны чётко понимать, что нужно делать.

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы подбирать подходящих вашей компании людей и грамотно ими управлять. Именно при соблюдении этого условия вы внесёте ощутимый вклад в развитие компа.

Зафиксируйте письменно, какие задачи должен решать каждый ваш подчинённый и каких результатов достигать. Спросите себя: «За что мы платим ему зарплату?» Затем донесите до каждого сотрудника информацию о его обязанностях и критериях оценки, по которым вы будете судить об их результативности. Только тогда, когда у вашего подчинённого есть понимание сути его работы и знание стандартов, он начинает работать продуктивнее.

О трех качествах эффективного руководителя

Согласно опросам, эффективный руководитель обладает тремя качествами: он внимателен, чётко формулирует задачи и предоставляет свободу. Остановимся на этих качествах подробнее.

Внимательность означает, что начальник интересуется жизнью своих подчинённых. Он знает о семьях своих сотрудников, говорит с ними не только о работе, ценит в первую очередь личность, а не просто работника, проявляет заботу о самочувствии.

Лучших руководителей отличает также ясность, т.е. умение чётко доносить задачи до подчинённых.

Помимо этого, они предоставляют свободу сотрудникам делать работу так, как те считают нужным, и не стоят над душой. Для подчинённых важно, чтобы начальник дал им конкретное задание, делегировал ответственность и не отвлекал. В этом случае люди чувствуют себя комфортно и готовы проявить свои лучшие стороны, чтобы решить задачу максимально эффективно.
Если вы заметили, что не подходите под описание идеального руководителя хотя бы по одному пункту, это знак, что нужно срочно совершенствоваться.

О принципах делегирования

Чтобы начать применять полученные знания на практике. Для этого рассмотрим семь основных принципов делегирования:

1. Выберите подходящего сотрудника. Это значит, что компетенция вашего подчинённого должна соответствовать сложности решаемой задачи. Он должен быть достаточно мотивирован и быть способным справиться с этим заданием.

2. Делегируйте постепенно. Пусть ваш сотрудник шаг за шагом демонстрирует прогресс. В противном случае из-за резко свалившейся огромной ответственности человек может наделать ошибок.

3. Делегируйте задачу полностью. Ваш сотрудник должен чувствовать, что отвечает за проект целиком и что вся ответственность лежит на нём.

4. Определите ожидаемый результат. Чем более конкретными и измеримыми будут планируемые результаты, тем ваш подчинённый будет более мотивирован.

5. Поощряйте участие и обсуждения. Когда человек активно обсуждает какую-то проблему, он тем самым показывает, что заинтересован в ее решении. Поощряйте их задавать вопросы, участвовать в составлении плана, делиться идеями.

6. Делегируйте согласно степени ответственности. Вы всегда должны чётко понимать, сколько ресурсов понадобится для решения какой-либо задачи. Если задача масштабная, определите, к кому ваш подчинённый может обращаться за помощью.

7. Предоставьте исполнителю свободу. Не нужно постоянно контролировать его. Здесь вам пригодится управление по отклонениям. Суть его заключается в том, что человек, которому вы делегировали задачу, должен обращаться к вам лишь в тех случаях, когда что-то пошло не по плану. В остальных случаях он должен действовать на своё усмотрение.

Про обучение

Один момент, о котором чаще всего забывают руководители: ваши подчинённые не знают столько, сколько знаете вы. Поэтому роль учителя еще никто не отменял. Обучать нужно всех: и стажёров, и выпускников с красным дипломом, и специалистов с большим опытом работы. Это естественно, что человек может чего-то не знать: он мог никогда в жизни не сталкиваться с этим или на его предыдущей работе процесс был организован по-другому.

Обучение – это ни в коем случае не отвлекающая функция, а самый что ни на есть важный инструмент. Уделив время обучению сейчас, в будущем вы избежите множества проблем и переделывания работы. Делегируя сотруднику какую-либо задачу, скажите: «По моему опыту, самый оптимальный вариант решения этой проблемы – сделать так-то и так-то. Вы начнёте с этого и в ходе выполнения работы получите такой-то результат».

Также не забывайте развивать уверенность в своих подчинённых. Подбадривайте их, говорите, что верите в них. Доказано, что люди, которых хвалят, выполняют свою работу лучше, чем те, которых постоянно критикуют. Ожидайте от сотрудников лучшего – и их мотивация увеличится.

О делегировании решений

Лидеры по натуре всегда сами ищут решения проблем, в то время как «середнячки» – пытаются найти виноватых. Ваша цель как руководителя – помочь вашим сотрудникам стать компетентными специалистами, способными самостоятельно принимать решения. Станьте сами примером для окружающих: перестаньте копаться в прошлом и искать виноватых – думайте, как эффективно решить проблему. Именно такой тип мышления присущ успешным руководителям.

Предложите своим сотрудникам четырёхэтапный процесс решения проблем:

— изложите свои мысли письменно. Доказано, что в половине случаев, когда человек чётко опишет проблему на бумаге, он сможет решить ее сам, без посторонней помощи;
— определите причины. Почему возникла проблема? Что к этому привело? Пусть человек составит список. Чем яснее он опишет ситуацию, тем больше шансов будет решить проблему;
— наметьте пути решения. Пусть человек запишет все возможные, с его точки зрения, способы решения данной проблемы;
— примите решение. Человек должен сам определить тот способ решения проблемы, который он считает правильным, и аргументировать своё мнение.

Пусть ваш подчинённый обращается к вам только после того, как прошёл все четыре этапа. Руководители, принявшие этот принцип на вооружение, отметили, что у них освободилось более 70% времени, которое они раньше тратили на обсуждение вариантов решения проблем.

Об ответственности

Делегировать – не значит пустить решение задачи на самотёк. Это лишь подразумевает, что вы не должны постоянно стоять над душой человека, выполняющего задание.

Делегирование – это ни в коем случае не отказ от обязанностей. Вы по-прежнему несёте ответственность за результат перед своим начальством.

Устраивайте периодические «хождения в народ»: интересуйтесь, как дела у ваших сотрудников, получайте обратную связь, не бойтесь отвечать на вопросы подчинённых. Так вы узнаете, кто и как справляется с какими задачами, не перегружен ли кто-то работой, не сидит ли кто-то без работы, у всех ли хватает опыта, чтобы выполнять какие-либо задания. Будьте готовы изменить какую-то задачу или поручить дело другому сотруднику. Реальность такова, что данные и условия могут меняться очень быстро, и нужно уловить момент, когда стоит вносить коррективы.

О мотивации

Мотивация – важнейший фактор, который движет людьми. Каждому нужно ощущать свою значимость и знать, что его ценят. Поэтому, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно, соблюдайте пять основных правил:
— принимайте своих сотрудников такими, какие они есть, цените их жизненные принципы и установки;
— искренне улыбайтесь людям;
— следите за своим поведением, старайтесь показывать пример;
— благодарите подчиненных, делайте им комплименты, хвалите за заслуги;
— внимательно слушайте, когда к вам обращаются.
Последнему пункту нужно уделить особое внимание, здесь тоже существует ряд принципов:
— не перебивайте говорящего, дайте ему высказать мысль до конца;
— перед тем как ответить, сделайте небольшую паузу;
— уточняйте, задавайте вопросы; если что-то недопоняли, спрашивайте: «Что вы имеет в виду?»;
— повторяйте услышанное – перефразируйте слова собеседника, чтобы убедиться, что вы всё правильно понимаете.

Следуйте рассмотренным выше правилам и ваши сотрудники будут считать вас лучшим боссом на свете.

Пять основных принципов успешного управления

1. Помните, что только вы ответственны за свою работу, за работу своих подчинённых, за делегирование задач и контроль за их исполнением.

2. Относитесь к подчиненным как к семье: не забывайте, что им тоже нужна поддержка, совет, обратная связь.

3. Относитесь к людям доброжелательно.

4. Обращайтесь с подчинёнными так, как вы хотели бы, чтобы с вами обращался ваш начальник.

5. Всегда помните, что самый главный ресурс компании – это ее сотрудники.

Ваш успех будет зависеть от того, насколько грамотно вы как руководитель будете делегировать полномочия, а затем в доброжелательной форме контролировать ход выполнения работы.

Тема делегирования полномочий не так проста, как может показаться на первый взгляд. Она в той или иной степени затрагивает сразу несколько аспектов — управление и планирование, мотивацию персонала, механизмы обратной связи и т д. Для многих делегирование кажется невозможным из-за тех мифов, которыми обросла тема. Но Брайан Трейси как раз пытается в своей книге эти мифы развенчать. Например, по поводу одного из самых распространенных мифов — о том, что сотрудники недостаточно компетентны для выполнения части задач, он пишет: «Единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников — поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы».

Брайан Трейси рассматривает делегирование как учебную методику, возможность обеспечить профессиональную подготовку следующему поколению сотрудников и помочь потенциальным руководителям. Поэтому к тем, кому приходится делегировать, он предъявляет соответствующие требования. По его словам, руководитель должен обладать умением объяснять подчиненным, чего он хочет от них, всегда поощрять вопросы и давать обратную связь. Что касается основ, на которых держится вся система, то она включает 7 важных принципов. С них и нужно начинать.

7 основных принципов эффективного делегирования

Принцип №1

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Принцип №2

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Принцип №3

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100% ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Принцип №4

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Принцип №5

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям. Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Принцип №6

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Принцип №7

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

Помимо основных принципов делегирования, в удивительно компактной книге Брайана Трейси содержится много полезного: например, советы о том, как делегировать принятие решений и какому принципу в данном случае следует придерживаться сотрудникам, почему нужно давать нейтральную оценку действиям персонала, как позволить людям почувствовать себя значимыми.

Стоит также обратить внимание на главу 18, в которой автор дает разъяснения по поводу «гибкого» управления — в зависимости от типа личности, с которой необходимо выстраивать отношения. Так, имея дело с «аналитиком», который характеризуется как сдержанный, но ориентированный на задачу человек, нужно помнить о том, что его главная мотивация - «точность — вежливость королей». Таким сотрудникам нужно четко излагать свои идеи, если вы хотите получить от них безошибочного результата.

Если вы не хотите оказаться жертвой обратного делегирования, то вам стоит особое внимание обратить на главу 20, в которой Брайан Трейси приводит несколько методик для деликатного решения этой проблемы.

Три цитаты из книги

Данные книги

Брайан Трейси «Делегирование и управление», издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2014

Брайан Трейси

Делегирование и управление

Delegation & supervision

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Мотивация

Брайан Трейси

Переговоры

Брайан Трейси

Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь

Брайан Трейси

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Управление для тех, кто не любит управлять

Девора Зак

Введение

Делегирование полномочий – один из основных навыков эффективного руководителя. Не умея эффективно и грамотно делегировать, невозможно реализовать собственный управленческий потенциал.

Искусство управления – это, как говорят, достижение результатов силами других людей. В определение заложена идея эффективного делегирования подчиненным задач, обязанностей и ответственности. Способность и желание делегировать полномочия – весьма значимый фактор продвижения по карьерной лестнице и успеха в бизнесе.

У многих руководителей возникают сложности с делегированием. Зачастую они не хотят или не способны передавать свои функции, существенно уменьшая собственные шансы на успех. Поскольку единственный выход в этом случае – сделать все самому, то таким руководителям в конце концов приходится лично нести огромный груз ответственности и служебных обязанностей. В результате они оказываются не в состоянии принести своей компании желаемую и возможную пользу.

Преимущества делегирования полномочий

Делегирование обладает рядом преимуществ и очень полезно. Оно позволяет вам расширить рабочую зону: вот это вы можете сделать лично, вот это – проконтролировать, а вот этим – управлять. Значит, в течение рабочего дня вы можете сосредоточить свои усилия на немногих задачах, которые можете выполнить только вы.

Передав часть полномочий, вы количественно и качественно повышаете свою результативность. А ведь именно это – в большей степени, чем что-либо другое, – определяет ваш доход, должность и уровень личной удовлетворенности работой.

Делегированию можно научиться

Развивайте ваш самый ценный ресурс

Ваш самый ценный ресурс в бизнесе – это ваши подчиненные, выполняющие работу под вашим руководством. Это гораздо более ценный актив, чем компьютеры или офисная площадь. Отличные руководители – те, кто способен добиться от подчиненных наибольшей эффективности.

Ваша цель как руководителя – получить максимальную отдачу от вложений в персонал. До 85 % операционного бюджета любой компании, особенно сервисной, тратится на заработную плату сотрудников. Вопрос в том, получаете ли вы максимальный возврат этих расходов. Делегирование – один из способов этого добиться.

Обычный человек в среднем работает на 50–60 % своих возможностей. То есть в среднестатистической компании не задействуется половина потенциала работников. Эффективная компания – та, в которой сотрудники задействуют все больше и больше своих потенциальных возможностей для достижения общих целей.

Стимулируйте развитие подчиненных

Ваша задача как руководителя – стимулировать профессиональный рост подчиненных. На вас возложена ответственность заботиться о них, способствовать их развитию. Со временем повышается ценность только одного ресурса – человеческого. Техника и оборудование устаревают и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может расти в зависимости от того, как ими руководят и как используют их способности. Делегирование полномочий – великолепный инструмент, при помощи которого можно бросить интеллектуальный вызов сотрудникам, побудить их стремиться достичь большего, добиваясь весомых результатов и пользы для компании.

Мифы, мешающие эффективному делегированию

Руководители часто воздерживаются от делегирования из-за нескольких мифов об управлении. Они могут соответствовать действительности или не иметь оснований, но в любом случае представляют собой психологические блоки конкретного руководителя. О некоторых из этих мифов, или блоков, вы, возможно, знаете, а о некоторых не подозреваете. Каждый раз, когда вы видите человека, не способного передать полномочия, причина, скорее всего, мифологическая.

Миф 1: На делегирование нет времени

Иногда люди бывают настолько завалены работой и обязанностями, что кажется, будто у них нет времени сесть и объяснить суть происходящего кому-то еще. Единственное, чего они хотят, – справиться с работой как можно быстрее.

На самом деле времени для эффективного делегирования достаточно всегда . Прямо сейчас перестаньте говорить, что у вас нет времени, чтобы четко сформулировать задачу. Помните: потратить время на правильное делегирование – самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты.

Миф 2: Сотрудники недостаточно компетентны

Зачастую руководители склонны недооценивать способности своих подчиненных. Но единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников – поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы.