مدل چهار اقدامی ایجاد یک منحنی ارزش مشتری جدید است. شرکتی که توسط نیروهای داخلی هدایت می شود
^ چهار مدل اقدام
برای بازسازی عناصر ارزش مشتری هنگام کار بر روی یک منحنی ارزش جدید، ما ایجاد کردیم چهار مدل اقدام . همانطور که در شکل 2-2 نشان داده شده است، به منظور شکستن مبادله بین تمایز و هزینه کم و ایجاد یک منحنی ارزش جدید، به چهار سوال کلیدی در رابطه با منطق استراتژیک ذاتی صنعت و مدل کسب و کار باید پاسخ داده شود:
چه عواملی را که صنعت بدیهی می داند باید باشد لغو کند ?
چه عواملی باید به طور قابل توجهی کاهش دهد
چه عواملی باید به طور قابل توجهی افزایش یابد در مقایسه با استانداردهای فعلی صنعت؟
چه عواملی قبلاً هرگز توسط صنعت پیشنهاد نشده بود ایجاد کردن
?
^ شکل 2-2
مدل چهار اکشن
اولین سوالباعث می شود به فکر کنار گذاشتن عواملی باشید که مدت هاست موضوع رقابت در صنعت شما بوده است. اغلب این عوامل بدیهی تلقی می شوند، حتی اگر دیگر هیچ ارزشی نداشته باشند، یا حتی آن را به طور کلی کاهش دهند. اغلب، خریداران شروع به ارزش گذاری عوامل کاملا متفاوت می کنند، اما شرکت هایی که برابر هستند محک زدن،آنها به هیچ وجه به آن واکنش نشان نمی دهند و گاهی اوقات متوجه تغییرات نمی شوند.
^ سوال دومنتیجه آن این است که کدام محصولات یا خدمات در پی شکست دادن رقبا بیش از حد پیچیده هستند. در چنین شرایطی، شرکت‌ها شروع به ارائه خدمات اضافی به مشتریان می‌کنند و در نتیجه هزینه‌های خود را افزایش می‌دهند، اما از این بابت هیچ بازدهی دریافت نمی‌کنند.
^ سوال سوم، شما را مجبور می کند سازش هایی را که صنعت شما مصرف کنندگان را مجبور به انجام آن می کند شناسایی کرده و از شر آن خلاص شوید.
سوال چهارمبه کشف منابع کاملاً جدید ارزش برای مشتریان، ایجاد تقاضای جدید و تغییر سیستم قیمت گذاری استراتژیک در صنعت کمک می کند.
با پاسخ به دو سوال اول (در مورد حذف و کاهش) می توانید متوجه شوید که چگونه می توان هزینه ها را در مقایسه با رقبا کاهش داد. در جریان تحقیقات ما مشخص شد مواردی که مدیران به طور روشمند با حذف و کاهش عواملی که موضوع رقابت در این صنعت هستند، بسیار نادر است. نتیجه افزایش هزینه ها و مدل های تجاری پیچیده است. دوم، دو سوال، برعکس، به درک اینکه چگونه می توانید برای خریدار ارزش افزوده و تقاضای جدید ایجاد کنید، کمک می کند.
آنها با هم به شما این امکان را می دهند که به طور روشمند دریابید که چگونه می توانید عناصر ارزش مشتری را در صنایع جایگزین مهندسی معکوس کنید و فرصت های کاملاً جدیدی را ارائه دهید و در عین حال ساختار کم هزینه را حفظ کنید. عوامل رقابت. لغو و ایجاد شرکت ها را وادار می کند تا به طور مستقل عوامل را تغییر دهند و در نتیجه آنها را از ارتباط محروم کنند. قوانین موجودرقابت
با استفاده از مدل چهار اقدام در بوم استراتژی صنعت خود، دیدگاه کاملا جدیدی در مورد خرد مرسوم قدیمی به دست می آورید. در مورد صنعت شراب ایالات متحده با اندیشیدن به این چهار عمل، مخالفت با منطق صنعتی و توجه به جایگزین ها و غیرمشتریان، شراب کاسلا شرابی (دم زرد) با مشخصات استراتژیک ایجاد کرد که بی رقیب بود. یک اقیانوس آبی ایجاد شد، به جای ارائه شراب به عنوان شراب، Casella Wines یک نوشیدنی مهمانی ایجاد کرد که برای همه - نوشیدنی‌های آبجو، نوشیدنی‌های کوکتل و کسانی که شراب نمی‌نوشند، تهیه کرد. در طی دو سال، نوشیدنی مهمانی سرگرم کننده، به سریع ترین برند در حال رشد در تاریخ صنعت شراب استرالیا و آمریکا تبدیل شده است، و همچنین شراب اصلی وارد شده به ایالات متحده است و در این فرآیند از شراب های فرانسوی و ایتالیایی پیشی می گیرد. تا اوت 2003 بود اکثریک شراب قرمز محبوب در ایالات متحده در بطری های 750 میلی لیتری که به طور فعال تر از انواع کالیفرنیایی فروخته می شد. تا اواسط سال 2003، میانگین فروش 4.5 میلیون بطری در سال بود. بازار جهانی بیش از حد از شراب اشباع شده بود، اما تولیدکنندگان به سختی می توانستند تقاضا را تامین کنند.
علاوه بر این، جایی که شرکت های بزرگ شراب برای دهه ها در بازاریابی سرمایه گذاری کرده اند و ایجاد می کنند برندهای بزرگ، با یک پرش جلوتر از رقبای معتبر خود، بدون هیچ گونه انجام می دهد شرکت تبلیغاتیدر رسانه ها و بدون تبلیغات مصرف کننده، او فروش را از رقبای خود ندزد - او بازار را گسترش داد، کسانی را که قبلا نه شراب، بلکه آبجو و کوکتل های آماده می نوشیدند به بازار شراب آورد. علاوه بر این ، مبتدیان - مصرف کنندگان شراب های روی میز بیشتر شروع به نوشیدن شراب کردند ، دوستداران ارزان ترین شراب نیز با آنها روبرو شدند و کسانی که شراب های گران قیمت می نوشیدند از ارتفاعات پایین آمدند تا مصرف کننده شوند.
شکل 2-3 نشان می دهد که چگونه این چهار اقدام منجر به خروج از رقابتی شد که صنعت شراب ایالات متحده را در بر گرفت. در اینجا می‌توانیم استراتژی اقیانوس آبی را با بیش از 1600 کارخانه شراب‌سازی مقایسه کنیم که درایالات متحده آمریکا. همانطور که در شکل 2-3 نشان داده شده است، منحنی ارزش با بقیه متفاوت است. Casella Wines هر چهار مرحله را انجام داد - حذف، کاهش رتبه، ارتقاء و ایجاد - و در نهایت فضای بازار غیررقابتی را باز کرد که چهره صنعت شراب ایالات متحده را در دو سال تغییر داد.
^ شکل 2-3
بوم استراتژی
شراب Casella با تمرکز بر جایگزین ها - آبجو و کوکتل های آماده - و همچنین فکر کردن به مشتریان غیرمشتری، سه عامل جدید در صنعت شراب ایالات متحده ایجاد کرده است - سهولت نوشیدن، سهولت انتخاب، و سرگرمی و سرگرمی - و دور انداخته یا کاهش داده است. همه دیگران شراب Casella دریافت که بسیاری از آمریکایی ها شراب نمی نوشند، زیرا طعم پیچیده آن بسیار دشوار است. به عنوان مثال، آبجو و کوکتل های آماده بسیار شیرین تر و نوشیدنی آسان تر بودند. بنابراین، ترکیبی کاملاً جدید از ویژگی های شراب است که طعمی بدون عارضه را تشکیل می دهد که برای بسیاری از مصرف کنندگان نوشیدنی های الکلی جذابیت دارد. مانند کوکتل های آماده و آبجو، طعم شراب خوب است و طعمی شفاف و بدون عارضه با نت های میوه ای برجسته دارد. طعم شیرین میوه ای شراب، کام را تازه می کند و باعث می شود که نوشنده بدون تردید از یک لیوان دیگر صرف نظر کند. شرابی بود که نوشیدن آن آسان بود و برای قدردانی از آن نیازی به تخصص خاصی نیست.
علاوه بر شیرینی میوه ای ساده، تولیدکنندگان به طور قابل توجهی تمام عواملی را که موضوع رقابت در صنعت شراب بود - تانن ها، طعم بلوط، غنای طعم، رسیده بودن - کاهش داده یا حذف کرده اند و در عین حال یک نوشیدنی با کیفیت، ارزان و ممتاز ایجاد می کنند. هنگامی که دیگر نیازی به پیری شراب وجود نداشت، سرمایه در گردش درگیر برای این امر غیرضروری شد و این امر امکان تسریع بازپرداخت شراب تولید شده را فراهم کرد. تولیدکنندگان شراب از طعم شیرین و میوه ای انتقاد کرده اند و معتقدند که این عطر تا حد زیادی از کیفیت شراب می کاهد و مردم را از قدردانی از انگور خوب و صنعت باستانی شراب سازان باز می دارد. شاید اینطور باشد، اما به سلیقه همه مصرف کنندگان بود.
خرده فروشان شراب در ایالات متحده دسته هایی از انواع مختلف شراب را به مشتریان عرضه می کردند، اما مصرف کنندگان انبوه از چنین انتخاب گسترده ای گیج و افسرده شدند. بطری‌ها شبیه به هم بودند، متون روی برچسب‌ها به وفور در اصطلاحات بومی‌شناختی قابل درک بود که فقط خبره‌ها یا کلکسیونرها آن را درک می‌کردند، و انتخاب آن‌قدر زیاد بود که فروشندگان. فروشگاه های خرده فروشیوقتی سعی کردند خودشان آن را بفهمند یا شراب را به خریداران احتمالی گیج شده توصیه کنند، مشکل کمتری نداشتند. علاوه بر این، دیدن ردیف های بطری برای مشتریان خسته کننده و بی انگیزه بود و انتخاب را دشوار می کرد و خریدار عادی را نسبت به نتایج احساس ناامنی می کرد.
او با ایجاد سادگی در انتخاب، کل تصویر را تغییر داد. شراب Casella به طور قابل توجهی تعداد شراب های ارائه شده را کاهش داده و تنها دو نوع را ایجاد کرده است: Chardonnay، محبوب ترین شراب سفید در ایالات متحده، و شیراز، شراب قرمز. اصطلاحات فنی از بطری ها حذف شده و با یک برچسب جذاب، ساده و غیر متعارف که دارای یک کانگورو زرد-نارنجی روشن در زمینه سیاه است جایگزین شده است. جعبه های حاوی بطری ها با همان رنگ های روشن با کتیبه بزرگی در طرفین رنگ آمیزی شده بودند. آنها عملکرد دوگانه ای را انجام دادند - آنها توجه را به خود جلب کردند و در دسترس بودن و سادگی شراب را نشان دادند.
همه سوابق برای سهولت انتخاب شراب. به طور خلاصه، توصیه فقط سرگرم کننده شد.
سادگی، در پیشنهاد در ابتدا تنها دو نوع شراب - قرمز و سفید - بیان شد و مدل کسب و کار Casella Wines را تعیین کرد. کوتاه شدن مدت نگهداری در انبار منجر به افزایش گردش مالی و کاهش هزینه تجهیزات انبار شد. تولیدکنندگان تمام قوانین موجود در صنعت را نقض کردند. شراب Casella اولین شرکتی بود که شراب سفید و قرمز را در بطری‌هایی به شکل یکسان درآورد، عملی که تولید و خرید آن را آسان‌تر کرد و در نتیجه نمایش شراب در فروشگاه‌ها به طرز شگفت‌آوری ساده شد.
صنعت شراب در سراسر جهان با افتخار شراب را به عنوان یک نوشیدنی تصفیه شده با سابقه و سنت طولانی تبلیغ می کند. این در بازار هدف در ایالات متحده منعکس شده است: متخصصان تحصیل کرده با درآمد بالاتر از متوسط. در این راستا، بهترین رویکرد ذکر کیفیت و تاریخچه شراب سازی، سنت های تاریخی قلعه یا املاک و همچنین فهرست جوایز اعطا شده به شراب بود. البته، استراتژی های رشد متعلق به بزرگترین شرکت هاصنعت شراب ایالات متحده در انتهای بالای بازار هدف قرار گرفت. برای حفظ این تصویر ده ها میلیون دلار برای تبلیغات برند سرمایه گذاری شده است. با این حال، تولید کنندگان پس از معطوف کردن توجه خود به مصرف کنندگان آبجو و کوکتل های آماده دریافتند که این تصویر نخبه به هیچ وجه بر عموم مردم تأثیر نمی گذارد، بلکه آنها را گیج می کند. بنابراین، شراب Casella سنت را شکست و چیزی را ایجاد کرد که وزن فرهنگ استرالیا را جذب کرده است: شجاعت، سهولت، سرگرمی و ماجراجویی. دسترسی مانند یک شعار بود: "جوهر یک کشور بزرگ ... استرالیا"، استرالیا تصویر سنتی تولید شراب نداشت. نبود حروف بزرگ در نام، همراه با رنگ های روشن و تصویر یک کانگورو، پژواک انگیزه های این کشور بود. و کارخانه شراب سازی روی بطری ها مشخص نشده بود. تولید کنندگان قول دادند که شراب مانند کانگوروهای استرالیایی از لیوان بیرون خواهد پرید.
در نتیجه، لایه وسیعی از مصرف کنندگان مشروبات الکلی ذائقه داشتند. با ارائه چنین جهشی در ارزش، تولیدکنندگان قیمت شراب های خود را افزایش داده، قیمت بیش از حد آن را افزایش داده و قیمت بطری را 6.99 دلار، بیش از دو برابر قیمت ارزان ترین شراب ها، قیمت گذاری کرده اند. از ژوئیه 2001، زمانی که این شراب برای اولین بار در قفسه فروشگاه های خرده فروشی ظاهر شد، فروش بی وقفه رشد کرد.
^
حذف-کاهش-بالا بردن-ایجاد شبکه
ابزار سومی وجود دارد که کلید ایجاد اقیانوس‌های آبی است - شبکه. «لغو-کاهش-افزایش-ایجاد
»
(شکل 2-4 را ببینید). این امر با وادار کردن شرکت‌ها نه تنها به پرسیدن هر چهار سؤال، بلکه برای انجام اقداماتی در مورد هر چهار سؤال، به توسعه بیشتر مدل چهار اقدام کمک می‌کند. مراحل خاص
برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید با تشویق شرکت ها به پر کردن شبکه با اقداماتی برای حذف و کاهش و همچنین افزایش و ایجاد عوامل، این سیستم بلافاصله چهار مزیت را برای شرکت ها فراهم می کند:
تمایز و هزینه کم را به طور همزمان وادار می کند و مبادله ارزش و هزینه را نقض می کند.
فوراً شرکت هایی را شناسایی می کند که فقط در حال ارتقاء و ساخت هستند، هزینه های خود را افزایش می دهند و اغلب محصولات و خدمات را بیش از حد پیچیده می کنند - یک اتفاق رایج در بسیاری از سازمان ها.
مدیران در هر سطحی به راحتی این سیستم را درک می کنند و فعالانه در روند اجرای آن مشارکت دارند.
^ شکل 2-4
حذف-کاهش-بالا بردن-ایجاد شبکه:
| لغو کند | تقویت کنید |
| اصطلاحات و ویژگی های بوم شناسی | قیمت نسبتا ارزان شراب ها |
| کیفیت نوردهی | مشارکت خرده فروشی ها |
| بازاریابی غیر مستقیم | |
| کاستن | ایجاد کردن |
| غنای طعم | سهولت استفاده |
| انتخاب نام شراب | سهولت انتخاب |
| اعتبار کارخانه شراب سازی | روحیه سرگرم کننده و ماجراجویی |
* پر کردن شبکه به این معنی است که یک شرکت هر عاملی را که بر اساس آن در صنعت رقابت می کند، بررسی کند و به دنبال فرضیاتی باشد که به طور ناخودآگاه در فرآیند رقابت ایجاد کرده اند.
شکل 2-5 شبکه حذف-کاهش-جدید-افزایش-ایجاد برای Cirque du Soleil را نشان می دهد. ما می توانیم یک بار دیگر این ابزار را در عمل ببینیم و آنچه را که می توان با آن کشف کرد را نشان داد. در اینجا باید یادآوری کرد که بسیاری از عوامل رقابتی در صنعت، که برای مدت طولانی مبارزه برای آنها انجام می شد، می توانست بدون دردسر حذف یا کاهش یابد. در مورد سیرک دو سولیل، چندین ویژگی سیرک‌های سنتی حذف شد، مانند اعمال حیوانات، دعوت از ستاره‌های سیرک و نمایش‌های همزمان در چندین عرصه. در صنعت سیرک سنتی، این عوامل مدت‌ها بدیهی تلقی می‌شوند و هیچ‌کس سعی نکرده ارتباط آنها را زیر سوال ببرد. با این حال، اجرا با حیوانات باعث افزایش نارضایتی عمومی شد. علاوه بر این، اتاق هایی با حیوانات جزو گران ترین ها هستند - از این گذشته، نه تنها باید یک حیوان خریداری کرد، بلکه هزینه آموزش، مراقبت های پزشکی، نگهداری، بیمه و حمل و نقل آن را نیز پرداخت کرد.
^ شکل 2-5
حذف-کاهش-افزایش-ایجاد شبکه: Cirque du Soleil
| لغو کند | کاستن |
| دعوت ستاره | سرگرمی و طنز |
| اعداد با حیوانات | هیجان و خطر |
| اجاره و اجاره فضای خرده فروشی | |
| نمایش همزمان در چندین عرصه | |
| تقویت کنید | ایجاد کردن |
| منحصر به فرد بودن محل اجرا | موضوع |
| محیط تصفیه شده |
|
| تنوع تولید |
|
| موسیقی و رقص از نوع متفاوت |
به همین ترتیب، اگرچه هدف صنعت سیرک دعوت از ستارگان بود، اما در نظر عموم، این ستاره‌های به اصطلاح سیرک معمولی بودند و قابل مقایسه با ستاره‌های سینما نبودند. باز هم این عامل هزینه های قابل توجهی را می طلبید و تأثیر بسیار کمی بر مخاطب داشت. اجراهای همزمان در سه عرصه از بین رفت. در آنها، تماشاگران شروع به عصبی شدن کردند، گاهی اوقات، از یک عرصه به عرصه دیگر نگاه می کردند، علاوه بر این، چنین اجراهایی به تعداد بیشتری سخنران نیاز داشت، که مستقیماً بر هزینه ها تأثیر می گذاشت.
^
سه ویژگی یک استراتژی خوب
شراب Cassela، مانند سیرک دو سول، منحنی ارزش منحصر به فرد و استثنایی ایجاد کرده است که اقیانوس آبی را برای آنها باز می کند. همانطور که در بوم استراتژی نشان داده شده است، منحنی ارزش تمرکز خاصی دارد، شرکت تلاش ها را در همه موارد پراکنده نمی کند. پارامترهای کلیدیرقابت.
^ شکل 2-6
بوم استراتژی خطوط هوایی جنوب غربی
منحنی ارزش او در باره تعقیب از عملکرد سایر بازیکنان - این نتیجه این واقعیت است که این شرکت با رقبای خود برابری نمی کند، اما در عوض گزینه های جایگزین را در نظر می گیرد. شعاراستراتژی روشن است، شرابی خنده دار و بی هنر که می توانید حداقل هر روز با لذت بنوشید.
یک استراتژی موثر اقیانوس آبی، هنگامی که از طریق یک منحنی ارزش مانند استراتژی ترسیم می شود، سه ویژگی اضافی را نشان می دهد. تمرکز، واگرایی، شعار جذاب. بدون این ویژگی‌ها، استراتژی یک شرکت می‌تواند گیج‌کننده، نامشخص و با وجود هزینه‌های بالا تبلیغ شود. هر چهار گام برداشته شده برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید باید به طور مداوم به سمت حصول اطمینان از اینکه استراتژی شرکت حاصل این ویژگی ها را دارد هدایت شود. این سه ویژگی به عنوان یک آزمون تورنسل برای آزمایش دوام تجاری ایده‌های اقیانوس آبی عمل می‌کنند.
بیایید نگاهی به استراتژی Southwest Airlines بیندازیم تا بفهمیم چگونه این سه ویژگی، از طریق نوآوری در ارزش، بر استراتژی موثر شرکت برای تغییر شکل صنعت خطوط هوایی کوتاه مسافت (نگاه کنید به شکل 2-6) بین سرعت حمل و نقل هوایی، در یک مورد تأکید می کنند از سوی دیگر، اقتصاد و انعطاف پذیری سفر با ماشین. برای انجام این کار، Southwest به مشتریان خود حمل و نقل پرسرعتی را ارائه می دهد که به طور مکرر حرکت می کند، با برنامه های انعطاف پذیر و دارای قیمت هایی است که برای بسیاری از مصرف کنندگان بسیار جذاب است. شرکت هواپیمایی ساوت وست با حذف و تاکید بر برخی از عوامل رقابت در صنعت حمل و نقل هوایی و افزایش اهمیت برخی دیگر و همچنین ایجاد عوامل جدید برگرفته از صنعت جایگزین - حمل و نقل جاده ای - توانست شرایط بی سابقه ای را برای مسافران فراهم کند. ابزار و ایجاد یک جهش ارزش از طریق کسب و کار - مدل های کم هزینه.
در بوم استراتژی، منحنی ارزش خطوط هوایی جنوب غربی به طور قابل توجهی با رقبای خود متفاوت است. استراتژی شرکت این است نمونه معمولییک استراتژی جذاب اقیانوس آبی
تمرکز
هر استراتژی خوب یک تمرکز دارد و نمایه استراتژی یا منحنی ارزش باید به وضوح حضور آن را نشان دهد. با نگاهی به استراتژی Southwest، بلافاصله متوجه می شویم که این شرکت تنها بر سه عامل تمرکز دارد: خدمات دوستانه، سرعت، و پروازهای مستقیم مکرر. جنوب غربی با تمرکز بر این سه حوزه توانسته قیمت هایی را ارائه دهد که حتی در مقایسه با هزینه سفر با خودرو نیز رقابتی است. این شرکت سرمایه گذاری های غیر ضروری در غذا، اتاق های انتظار و مکان های طبقات مختلف انجام نداد. در مقابل، رقبای سنتی آن روی تمام عواملی که در این صنعت رقابت می‌کنند سرمایه‌گذاری می‌کنند و بنابراین ارائه قیمت‌هایی در سطح جنوب غربی برای آنها بسیار دشوارتر است. این شرکت ها با سرمایه گذاری متوالی روی همه عوامل، اقدامات خود را وابسته به مراحل رقبا می کنند. نتیجه مدل های تجاری با هزینه های بالا است.
واگرایی
اگر یک شرکت استراتژی خود را به شیوه ای واکنشی ایجاد کند و به اقدامات رقبای خود واکنش نشان دهد، آنگاه استراتژی آن منحصر به فرد خود را از دست می دهد. شباهت غذاهایی که در همه هواپیماها سرو می شود یا همان نوع اتاق های انتظار برای مسافران کلاس تجاری، گواه این موضوع است. بنابراین، استراتژی‌های واکنشی تمایل دارند که مشخصات یکسانی در بوم استراتژی داشته باشند.
در مقابل، منحنی های ارزش شرکت هایی با استراتژی اقیانوس آبی هرگز یکسان نیست. آنها از طریق چهار اقدام - حذف، کاهش، ترویج و ایجاد - استراتژی های خود را از میانگین صنعت متمایز می کنند. بنابراین، Southwest در زمینه پروازهای مستقیم بین شهرهای کوچک پیشگام شد، قبل از اینکه در صنعت چنین مسیرهایی از مراکز انتقال عبور می کردند.
^
شعار جذاب
یک استراتژی خوب همیشه یک شعار واضح و قانع‌کننده دارد: «سرعت هواپیما به قیمت یک ماشین سواری - در هر زمان.» این چیزی است که شعار اصلی شرکت هواپیمایی جنوب غربی به نظر می‌رسد - یا می‌تواند شبیه باشد. رقبای این شرکت چه می‌توانند بگویند؟ حتی با تجربه ترین آژانس های تبلیغاتیبعید است که بتوانید از ترکیب معمول غذا، انتخاب کلاس صندلی، سالن ها و اتصالات پرواز با خدمات استاندارد، چیزی جذاب بسازید. سرعت های بالاو نرخ ارزان یک شعار خوب نه تنها باید پیامی واضح را منتقل کند، بلکه باید حاوی تبلیغات واقعی از آنچه ارائه می شود باشد، در غیر این صورت مصرف کنندگان اعتماد و علاقه خود را به شرکت از دست خواهند داد. در واقع، برای ارزیابی اثربخشی و قدرت استراتژی، کافی است ببینیم که آیا شعار قانع کننده و درستی دارد یا خیر.
همانطور که در شکل 2-7 نشان داده شده است، مشخصات استراتژیک سیرک دو سولیل نیز با سه معیار تعیین کننده استراتژی اقیانوس آبی مطابقت دارد: تمرکز، واگرایی و شعار. بوم استراتژی Cirque du Soleil به شما امکان می دهد یک نمایش گرافیکی از مشخصات استراتژیک آن را با رقبای اصلی خود مقایسه کنید. بوم به وضوح نشان می دهد که سیرک دو سولیل چگونه از منطق سنتی صنعت سیرک منحرف شده است. شکل نشان می دهد که منحنی ارزش Ringling Bros، و Barnum & Bailey به طور کلی، بسیار شبیه به سیرک های منطقه ای کوچکتر است. تفاوت اصلی این است که عرضه سیرک های منطقه ای برای هر عامل رقابتی به دلیل منابع محدود کمتر است.
^ شکل 2-7
بوم استراتژی Cirque du Soleil
اما منحنی ارزش سیرک دو سول از هم جداست. فاکتورهای جدید و غیر سیرک مانند تم، تنوع تولیدات، فضای داخلی پیچیده و موسیقی و رقص های متفاوت را معرفی کرد. این عوامل که برای صنعت سیرک کاملاً غیر متعارف هستند، از صنعت سرگرمی جایگزین - تئاتر - وام گرفته شده اند. از این نظر، بوم استراتژی به وضوح عوامل سنتی مؤثر بر رقابت در صنعت و همچنین عوامل جدیدی را که منجر به ایجاد فضای بازار جدیدی شده است که بوم استراتژی صنعت را تغییر داده است، منعکس می کند.
Cirque du Soleil و Southwest Airlines اقیانوس های آبی را در زمینه های مختلف تجاری و صنعتی ایجاد کرده اند. در عین حال، مشخصات استراتژیک آنها با همان سه ویژگی اصلی، تمرکز، واگرایی و شعار متمایز می شود. این سه معیار فرآیند بازسازی را که شرکت ها برای افزایش چشمگیر ارزش برای مصرف کنندگان و خودشان انجام می دهند، هدایت می کنند.
^
رمزگشایی منحنی ارزش
بوم استراتژی به شرکت ها اجازه می دهد آینده را از زمان حال ببینند. برای انجام این کار، شرکت باید رمزگشایی منحنی ارزش را بیاموزد. منحنی های ارزش صنعت حاوی دانش استراتژیک فراوانی در مورد وضعیت فعلی امور و آینده کسب و کار است.
^
استراتژی اقیانوس آبی
اولین سوالی که منحنی ارزش به آن پاسخ می دهد این است که آیا کسب و کار محکوم به موفقیت است؟ وقتی منحنی ارزش یک شرکت یا رقبای آن سه معیار برای یک استراتژی خوب اقیانوس آبی - تمرکز، واگرایی و شعار - را برآورده می کند، به این معنی است که شرکت در مسیر درستی قرار دارد. راه درست. این سه معیار به عنوان نوعی آزمون تورنسل برای تعیین قابلیت تجاری ایده‌های اقیانوس آبی عمل می‌کنند.
از سوی دیگر، زمانی که منحنی ارزش یک شرکت فاقد تمرکز باشد، احتمالاً ساختار هزینه آن بالا و پیاده‌سازی و پیاده‌سازی مدل تجاری آن پیچیده است. بدون واگرایی، استراتژی شرکت فرمولی خواهد بود و به هیچ وجه برجسته نخواهد شد. اگر شعار قانع‌کننده‌ای وجود نداشته باشد که چیزی را به مصرف‌کنندگان منتقل کند، به این معنی است که شرکت توسط نیروهای داخلی هدایت می‌شود یا نمونه‌ای کلاسیک از نوآوری به خاطر نوآوری بدون پتانسیل تجاری خوب و فرصت‌هایی برای برتری طبیعی از رقبا است.
^
شرکتی که در یک اقیانوس قرمز گیر کرده است
وقتی منحنی ارزش یک شرکت با رقبایش مطابقت دارد، به این معنی است که شرکت به احتمال زیاد در اقیانوس سرخ رنگ رقابت بی‌رحمانه گیر کرده است. استراتژی صریح یا ضمنی شرکت نشان دهنده تمایل به پیشی گرفتن از رقبا از نظر هزینه یا کیفیت است. این نشان دهنده رشد کند است، مگر اینکه شرکت، بر حسب اتفاقی خوش، از صنعتی سود می برد که خود در حال رشد است. در این صورت، رشد شرکت دیگر به دلیل استراتژی آن نیست، بلکه ناشی از شانس است.
^
بیش از حد پیشنهاد بدون بازگشت
وقتی منحنی ارزش یک شرکت در بوم استراتژی مقادیر بالایی را برای همه عوامل نشان می دهد، این سوال مطرح می شود: آیا سهم بازار یا سودآوری شرکت با اندازه سرمایه گذاری مطابقت دارد؟ در غیر این صورت، بوم استراتژی نشان می دهد که شرکت ممکن است بیش از حد از مشتریان خود محافظت کند و به آنها بیش از حد چیزهایی را ارائه دهد که ارزش افزایشی به مشتریان می بخشد. برای انجام نوآوری در ارزش، یک شرکت باید تصمیم بگیرد که چه عواملی را باید حذف و کاهش دهد - نه فقط تقویت و ایجاد - به طوری که منحنی ارزش آن با بقیه متفاوت باشد.
^
استراتژی نامنسجم
وقتی منحنی ارزش یک شرکت شبیه اسپاگتی است و بدون هیچ ریتم یا دلیلی بالا و پایین می‌پرد، و پیشنهاد را می‌توان به عنوان «پایین‌تر-بالاتر-پایین‌تر-بالاتر-پایین‌تر-بیشتر» توصیف کرد، این نشان می‌دهد که شرکت این کار را نمی‌کند. یک استراتژی منسجم داشته باشید. احتمالاً استراتژی او بر اساس استراتژی های فرعی غیر مرتبط است. شاید به صورت جداگانه آنها با مشغول نگه داشتن مردم منطقی به نظر می رسند و به اداره یک تجارت کمک می کنند، اما در مجموع آنها هیچ کاری برای متمایز کردن شرکت از رقیب اصلی خود انجام نمی دهند و یک چشم انداز استراتژیک روشن ارائه نمی دهند. اغلب این نشانه مشکلات عملکردی یا ساختاری در سازمان است.
^
تضادهای استراتژیک
آیا تضادهایی در استراتژی وجود دارد؟ زمینه هایی وجود دارد که شرکت در آنها یکی از عوامل رقابت را در سطح بالایی ارائه می دهد، اما به سایرین که از آن حمایت می کنند توجهی نمی کند. به عنوان مثال، یک شرکت سرمایه گذاری زیادی برای سهولت استفاده از وب سایت خود انجام می دهد، اما سرعت بارگذاری پایین صفحه را اصلاح نمی کند. تضادهای استراتژیک نیز می تواند بین سطح پیشنهاد و قیمت شما وجود داشته باشد. برای مثال، یک شرکت پمپ بنزین متوجه شد که «کمتر اما گران‌تر» خدمات ارائه می‌دهد - خدمات کمتری نسبت به یک رقیب اصلی اما با قیمت بالاتر. قیمت های بالا. جای تعجب نیست که سهم بازار این شرکت به سرعت در حال کاهش است.
^
شرکتی که توسط نیروهای داخلی هدایت می شود
شرکت برای توصیف عوامل رقابتی و صنعتی هنگام ترسیم بوم استراتژی از چه عباراتی استفاده می کند؟ آیا او از کلمه "مگاهرتز" به جای "سرعت" یا "دمای آب حرارتی" به جای "آب گرم" استفاده می کند؟ آیا عوامل رقابت با عباراتی بیان می شود که خریدار آن را درک کند و بتواند از آن قدردانی کند یا در اصطلاحات حرفه ای استفاده می شود؟ زبان مورد استفاده در طراحی بوم استراتژی این امکان را فراهم می کند که بفهمیم آیا چشم انداز استراتژیک شرکت با در نظر گرفتن دیدگاه "خارج" تعیین شده توسط تقاضا، یا بر اساس دیدگاه "از درون"، یعنی بر اساس فرمول بندی شده است. در مورد فعالیت های خود شرکت تجزیه و تحلیل زبان بوم استراتژی نشان می دهد که چقدر با ایجاد تقاضا در صنعت فاصله دارد.
ابزارهای مدل ارائه شده در اینجا ابزارهای تحلیلی مهمی هستند که در کتاب و فراتر از آن مورد استفاده قرار خواهند گرفت. در صورت نیاز ابزارهای اضافی اضافه خواهد شد. ترکیبی از اینهاست روش های تحلیلیو شش اصل برای ایجاد و اجرای استراتژی اقیانوس آبی به شرکت ها این امکان را می دهد که از رقابت فاصله بگیرند و فضای جدید و دست نخورده بازار را باز کنند.
حالا بیایید به اصل اول برویم - بازسازی مرزهای بازار. در فصل بعد راه های افزایش فرصت ها و کاهش خطرات در ایجاد اقیانوس های آبی را مورد بحث قرار خواهیم داد.
^ قسمت دوم
خرده فروشان شراب در ایالات متحده دسته هایی از انواع مختلف شراب را به مشتریان عرضه می کردند، اما مصرف کنندگان انبوه از چنین انتخاب گسترده ای گیج و افسرده شدند. بطری‌ها شبیه هم بودند، برچسب‌ها پر از اصطلاحات بومی‌شناختی بود که فقط خبره‌ها یا کلکسیونرها می‌توانستند آنها را بفهمند، و انتخاب آن‌قدر زیاد بود که خرده‌فروش‌ها برای مرتب کردن آن یا توصیه شراب به خریداران احتمالی گیج‌شده مشکلی نداشتند. علاوه بر این، دیدن ردیف های بطری برای مشتریان خسته کننده و بی انگیزه بود و انتخاب را دشوار می کرد و خریدار عادی را نسبت به نتایج احساس ناامنی می کرد.
او با ایجاد سادگی در انتخاب، کل تصویر را تغییر داد. شراب Casella به طور قابل توجهی تعداد شراب های ارائه شده را کاهش داده و تنها دو نوع را ایجاد کرده است: chardonnay، محبوب ترین شراب سفید در ایالات متحده، و شیراز، شراب قرمز. اصطلاحات فنی از بطری ها حذف شده و با یک برچسب جذاب، ساده و غیر متعارف که دارای یک کانگورو زرد-نارنجی روشن در زمینه سیاه است جایگزین شده است. جعبه های حاوی بطری ها با همان رنگ های روشن با کتیبه بزرگی در طرفین رنگ آمیزی شده بودند. آنها عملکرد دوگانه ای داشتند: آنها توجه را به خود جلب کردند و در دسترس بودن و سادگی شراب را نشان دادند.
شراب زمانی که تولیدکنندگانش دستیاران فروشگاه های خرده فروشی را «سفیران» برند خود ساختند، همه رکوردها را در انتخاب آسان شکست و آنها را با کلاه و بادگیرهای بوشمن، که در مناطق دورافتاده استرالیا محبوب هستند، پوشاندند. با الهام از لباس های مارک دار و همچنین شرابی که آنها را متحیر نمی کرد، فروشندگان راست و چپ توصیه به خرید کردند. به طور خلاصه، توصیه فقط سرگرم کننده شد.
سادگی، در پیشنهاد در ابتدا تنها دو نوع شراب - قرمز و سفید - بیان شد و مدل کسب و کار Casella Wines را تعیین کرد. کوتاه شدن مدت نگهداری در انبار منجر به افزایش گردش مالی و کاهش هزینه تجهیزات انبار شد. تولیدکنندگان تمام قوانین موجود در صنعت را نقض کردند. شراب Casella اولین شرکتی بود که شراب سفید و قرمز را در بطری‌هایی به شکل یکسان درآورد، عملی که تولید و خرید آن را آسان‌تر کرد و در نتیجه نمایش شراب در فروشگاه‌ها به طرز شگفت‌آوری ساده شد.
صنعت شراب در سراسر جهان با افتخار شراب را به عنوان یک نوشیدنی تصفیه شده با سابقه و سنت طولانی تبلیغ می کند. این در بازار هدف در ایالات متحده منعکس شده است: متخصصان تحصیل کرده با درآمد بالاتر از متوسط. در این راستا، بهترین رویکرد ذکر کیفیت و تاریخچه شراب سازی، سنت های تاریخی قلعه یا املاک و همچنین فهرست جوایز اعطا شده به شراب بود. البته، استراتژی های رشد متعلق به بزرگترین اعضای صنعت شراب ایالات متحده در انتهای بالای بازار بود. برای حفظ این تصویر ده ها میلیون دلار برای تبلیغات برند سرمایه گذاری شده است. با این حال، تولید کنندگان پس از معطوف کردن توجه خود به مصرف کنندگان آبجو و کوکتل های آماده دریافتند که این تصویر نخبه به هیچ وجه بر عموم مردم تأثیر نمی گذارد، بلکه آنها را گیج می کند. بنابراین، شراب Casella سنت را شکست و چیزی خلق کرد که تمام ویژگی های فرهنگ استرالیا را جذب کرده است: شجاعت، سهولت، سرگرمی و ماجراجویی. دسترسی مانند یک مانترا بود: "جوهر یک کشور بزرگ ... استرالیا." استرالیا تصویر سنتی شراب سازی نداشت. نبود حروف بزرگ در نام، همراه با رنگ های روشن و تصویر کانگورو، پژواک نقوش این کشور بود. و کارخانه شراب سازی روی بطری ها مشخص نشده بود. تولید کنندگان قول دادند که شراب مانند کانگوروهای استرالیایی از لیوان بیرون خواهد پرید.
در نتیجه، لایه وسیعی از مصرف کنندگان مشروبات الکلی ذائقه داشتند. با ارائه این جهش در ارزش، تولیدکنندگان قیمت شراب خود را بالاتر از قیمت بودجه افزایش دادند و بطری را 6.99 دلار قیمت گذاری کردند که بیش از دو برابر قیمت ارزان ترین شراب ها است. از ژوئیه 2001، زمانی که این شراب برای اولین بار در قفسه فروشگاه های خرده فروشی ظاهر شد، فروش بی وقفه رشد کرد.
حذف-کاهش-بالا بردن-ایجاد شبکه
ابزار سومی وجود دارد که کلید ایجاد اقیانوس‌های آبی است - شبکه. لغو - کاهش - افزایش - ایجاد(شکل 2.4). این به توسعه بیشتر مدل چهار اقدام عمل می کند و شرکت ها را نه تنها مجبور می کند هر چهار سؤال را بپرسند، بلکه در هر چهار زمینه نیز اقدام کنند. مراحل خاصبرای ایجاد یک منحنی ارزش جدید این سیستم با تشویق شرکت ها به پر کردن شبکه با اقدامات حذف و کاهش و همچنین افزایش و ایجاد عوامل، فوراً چهار مزیت را برای شرکت ها فراهم می کند:
- مجبور به دستیابی به تمایز و هزینه های کم به طور همزمان، نقض مصالحه "ارزش - هزینه".
- فوراً شرکت هایی را شناسایی می کند که فقط در حال ارتقاء و ساخت هستند، هزینه های خود را بالا می برند و اغلب محصولات و خدمات را بیش از حد پیچیده می کنند - یک اتفاق رایج در بسیاری از سازمان ها
- مدیران در هر سطحی به راحتی این سیستم را درک می کنند و به طور فعال در روند اجرای آن مشارکت دارند.
پر کردن شبکه به این معنی است که یک شرکت هر عاملی را که صنعت بر روی آن رقابت می کند، بررسی کند و به دنبال مفروضاتی باشد که به طور ناخودآگاه در فرآیند رقابت مطرح می کنند.
برنج. 2.4.شبکه "حذف - کاهش - افزایش - ایجاد":
برنج. 2.5.حذف - کاهش - افزایش - ایجاد شبکه: Cirque du Soleil
روی انجیر شکل 2.5 شبکه حذف-افزایش پایین-ایجاد برای Cirque du Soleil را نشان می دهد. ما می توانیم یک بار دیگر این ابزار را در عمل ببینیم و آنچه را که می توان با آن کشف کرد را نشان داد. در اینجا لازم به یادآوری است که بسیاری از عوامل رقابتی این صنعت که مدت هاست با آنها مبارزه شده است، می تواند بدون دردسر حذف یا کاهش یابد.
سه ویژگی یک استراتژی خوب
شراب Casella، مانند Cirque du Soleil، منحنی ارزش منحصر به فرد و استثنایی ایجاد کرده است که اقیانوس آبی را به روی آن می گشاید. همانطور که در بوم استراتژی نشان داده شده است، منحنی ارزش یک مشخصه دارد تمرکز؛این شرکت تلاش های خود را در تمام عوامل رقابتی کلیدی گسترش نمی دهد. منحنی ارزش او متفاوت استاز عملکرد سایر بازیکنان - این نتیجه این واقعیت است که شرکت با رقبا برابر نشده است، بلکه گزینه های جایگزین را در نظر گرفته است. شعاراستراتژی واضح است: شرابی مفرح و بی هنر که می توانید هر روز از نوشیدن آن لذت ببرید.
یک استراتژی موثر اقیانوس آبی، هنگامی که در یک منحنی ارزش مانند استراتژی ترسیم می شود، سه ویژگی مکمل را نشان می دهد: تمرکز، واگرایی و یک شعار قانع کننده. بدون این ویژگی‌ها، استراتژی یک شرکت می‌تواند گیج‌کننده، نامشخص و زمانی که هزینه‌ها بالاست، تبلیغ شود. هر چهار گام برداشته شده برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید باید به طور مداوم به سمت حصول اطمینان از اینکه استراتژی شرکت حاصل این ویژگی ها را دارد هدایت شود. این سه ویژگی به عنوان یک آزمون تورنسل برای آزمایش دوام تجاری ایده‌های اقیانوس آبی عمل می‌کنند.
برنج. 2.6.بوم استراتژی خطوط هوایی جنوب غربی
بیایید نگاهی به استراتژی Southwest Airlines بیندازیم تا ببینیم چگونه این سه ویژگی، از طریق نوآوری در ارزش، بر یک استراتژی موثر برای تغییر شکل صنعت خطوط هوایی کوتاه مسافت تاکید دارند (شکل 2.6). شرکت هواپیمایی ساوت وست با رهایی مشتریان از انتخاب رنج‌آور بین سرعت سفر هوایی از یک سو و صرفه‌جویی و انعطاف‌پذیری رانندگی از سوی دیگر، اقیانوس آبی ایجاد کرده است. برای انجام این کار، Southwest به مشتریان خود حمل و نقل پرسرعتی را ارائه می دهد که به طور مکرر حرکت می کند، با برنامه های انعطاف پذیر و دارای قیمت هایی است که برای بسیاری از مصرف کنندگان بسیار جذاب است. شرکت هواپیمایی ساوت وست با حذف و بی تاکید برخی از عوامل رقابتی در صنعت حمل و نقل هوایی و افزایش اهمیت سایر عوامل و با ایجاد عوامل جدید برگرفته از صنعت جایگزین حمل و نقل جاده ای، توانسته است سود بی سابقه ای را برای مسافران هوایی فراهم کند و ایجاد جهش ارزش از طریق مدل کسب و کار خود با هزینه های کم.
در بوم استراتژی، منحنی ارزش خطوط هوایی جنوب غربی به طور قابل توجهی با رقبای خود متفاوت است. استراتژی این شرکت نمونه ای معمولی از استراتژی جذاب اقیانوس آبی است.
تمرکز
هر استراتژی خوب یک تمرکز دارد و نمایه استراتژی یا منحنی ارزش باید به وضوح حضور آن را نشان دهد. با نگاهی به استراتژی Southwest، بلافاصله متوجه می شویم که این شرکت تنها بر سه عامل تمرکز دارد: خدمات دوستانه، سرعت، و پروازهای مستقیم مکرر. جنوب غربی با تمرکز بر این سه حوزه توانسته قیمت هایی را ارائه دهد که حتی در مقایسه با هزینه سفر با خودرو نیز رقابتی است. این شرکت سرمایه گذاری های غیر ضروری در غذا، اتاق های انتظار و مکان های طبقات مختلف انجام نداد. در مقابل، رقبای سنتی آن روی تمام عواملی که در این صنعت رقابت می‌کنند سرمایه‌گذاری می‌کنند و بنابراین ارائه قیمت‌هایی در سطح جنوب غربی برای آنها بسیار دشوارتر است. این شرکت ها با سرمایه گذاری متوالی روی همه عوامل، اقدامات خود را وابسته به مراحل رقبا می کنند. نتیجه مدل های تجاری پرهزینه است.
واگرایی
اگر یک شرکت استراتژی خود را به شیوه ای واکنشی و در واکنش به اقدامات رقبا بسازد، آنگاه استراتژی آن منحصر به فرد خود را از دست می دهد. شباهت غذاهایی که در همه هواپیماها سرو می شود یا همان نوع اتاق های انتظار برای مسافران کلاس تجاری، گواه این موضوع است. بنابراین، در بوم استراتژی، استراتژی‌های واکنشی تمایل دارند که مشخصات یکسانی داشته باشند. منحنی‌های ارزش رقبای Southwest تقریباً یکسان هستند و بنابراین می‌توان روی بوم استراتژی همان منحنی ترسیم کرد.
در مقابل، منحنی های ارزش شرکت هایی با استراتژی اقیانوس آبی هرگز یکسان نیست. آنها از طریق چهار اقدام - حذف، کاهش، ترویج و ایجاد - استراتژی های خود را از میانگین صنعت متمایز می کنند. بنابراین، Southwest در زمینه پروازهای مستقیم بین شهرهای کوچک پیشگام شد. پیش از این در صنعت، چنین مسیرهایی از مراکز انتقال عبور می کردند.
شعار جذاب
یک استراتژی خوب همیشه یک شعار واضح و جذاب دارد. "سرعت هواپیما به قیمت یک ماشین سواری - در هر زمان." این شعار اصلی شرکت هواپیمایی جنوب غربی است - یا می تواند شبیه به آن باشد. رقبای شرکت در اینجا چه می توانند بگویند؟ حتی باتجربه‌ترین آژانس‌های تبلیغاتی نیز بعید هستند که بتوانند از ترکیب معمول غذا، انتخاب کلاس صندلی، سالن‌های استراحت و اتصالات پرواز با خدمات استاندارد، و نه بالاترین سرعت و کرایه‌های گران، چیزی جذاب بسازند. یک شعار خوب نه تنها باید پیامی واضح را منتقل کند، بلکه باید حاوی تبلیغات واقعی از آنچه ارائه می شود نیز باشد، در غیر این صورت مصرف کنندگان اعتماد و علاقه خود را به شرکت از دست خواهند داد. در واقع، برای ارزیابی اثربخشی و قدرت استراتژی، کافی است به این نکته توجه کنیم که آیا شعار قانع کننده و درستی دارد یا خیر.
همانطور که در شکل نشان داده شده است. 2.7، مشخصات استراتژیک Cirque du Soleil همچنین با سه معیار تعیین کننده استراتژی اقیانوس آبی مطابقت دارد: تمرکز، واگرایی و شعار. بوم استراتژی Cirque du Soleil به شما امکان می دهد یک نمایش گرافیکی از مشخصات استراتژیک آن را با رقبای اصلی خود مقایسه کنید. بوم به وضوح نشان می دهد که سیرک دو سولیل چگونه از منطق سنتی صنعت سیرک منحرف می شود. شکل نشان می دهد که منحنی ارزش Ringling Bros. و Barnum & Bailey به طور کلی بسیار شبیه به منحنی سیرک های منطقه ای کوچکتر هستند. تفاوت اصلی این است که عرضه سیرک های منطقه ای برای هر عامل رقابتی به دلیل منابع محدود کمتر است.
برنج. 2.7.بوم استراتژی Cirque du Soleil
اما منحنی ارزش سیرک دو سول از هم جداست. فاکتورهای جدید و غیر سیرک مانند تم، تنوع تولیدات، فضای داخلی پیچیده و موسیقی و رقص های متفاوت را معرفی کرد. این عوامل که برای صنعت سیرک کاملاً غیر متعارف هستند، از صنعت سرگرمی جایگزین - تئاتر - وام گرفته شده اند. از این نظر، بوم استراتژی به وضوح عوامل سنتی مؤثر بر رقابت در صنعت و همچنین عوامل جدیدی را که منجر به ایجاد فضای بازار جدیدی شده است که بوم استراتژی صنعت را تغییر داده است، منعکس می کند.
Cirque du Soleil و Southwest Airlines اقیانوس های آبی را در زمینه های مختلف تجاری و صنعتی ایجاد کرده اند. در عین حال، مشخصات استراتژیک آنها با همان سه ویژگی اصلی متمایز می شود: تمرکز، واگرایی و شعار. این سه معیار روند بازسازی را که شرکت ها انجام می دهند هدایت می کنند. برای افزایش چشمگیر ارزش هم برای مصرف کنندگان و هم برای خودمان.
رمزگشایی منحنی ارزش
بوم استراتژی به شرکت ها اجازه می دهد آینده را از زمان حال ببینند. برای انجام این کار، شرکت باید رمزگشایی منحنی ارزش را بیاموزد. منحنی های ارزش صنعت حاوی دانش استراتژیک فراوانی در مورد وضعیت فعلی امور و آینده کسب و کار است.
استراتژی اقیانوس آبی
اولین سوالی که منحنی ارزش به آن پاسخ می دهد این است که آیا کسب و کار محکوم به موفقیت است؟ وقتی منحنی ارزش یک شرکت یا رقبای آن سه معیار یک استراتژی خوب اقیانوس آبی - تمرکز، واگرایی و شعار - را برآورده می کند، به این معنی است که شرکت در مسیر درستی قرار دارد. این سه معیار به عنوان نوعی آزمون تورنسل برای تعیین قابلیت تجاری ایده‌های اقیانوس آبی عمل می‌کنند.
از سوی دیگر، زمانی که منحنی ارزش یک شرکت فاقد تمرکز باشد، احتمالاً ساختار هزینه آن بالا و پیاده‌سازی و پیاده‌سازی مدل تجاری آن پیچیده است. بدون واگرایی، استراتژی شرکت فرمولی خواهد بود و به هیچ وجه برجسته نخواهد شد. اگر شعار قانع‌کننده‌ای وجود نداشته باشد که چیزی را به مصرف‌کنندگان منتقل کند، به این معنی است که شرکت توسط نیروهای داخلی هدایت می‌شود یا نمونه‌ای کلاسیک از نوآوری به خاطر نوآوری بدون پتانسیل تجاری خوب و فرصت‌هایی برای برتری طبیعی از رقبا است.
شرکتی که در یک اقیانوس قرمز گیر کرده است
وقتی منحنی ارزش یک شرکت با رقبایش مطابقت دارد، به این معنی است که شرکت به احتمال زیاد در اقیانوس سرخ رنگ رقابت بی‌رحمانه گیر کرده است. استراتژی صریح یا ضمنی شرکت نشان دهنده تمایل به پیشی گرفتن از رقبا از نظر هزینه یا کیفیت است. این نشان دهنده رشد کند است، مگر اینکه شرکت از صنعتی که خود در حال رشد است سود می برد. در این صورت، رشد شرکت دیگر به دلیل استراتژی آن نیست، بلکه ناشی از شانس است.
بیش از حد پیشنهاد بدون بازگشت
وقتی منحنی ارزش یک شرکت در بوم استراتژی مقادیر بالایی را برای همه عوامل نشان می دهد، این سوال مطرح می شود: آیا سهم بازار یا سودآوری شرکت با اندازه سرمایه گذاری مطابقت دارد؟ در غیر این صورت، بوم استراتژی نشان می دهد که شرکت ممکن است بیش از حد از مشتریان خود محافظت کند و به آنها بیش از حد چیزهایی را ارائه دهد که ارزش افزایشی به مشتریان می بخشد. برای انجام نوآوری ارزش، یک شرکت باید تصمیم بگیرد که چه عواملی را باید حذف و کاهش دهد - نه فقط تقویت و ایجاد - به طوری که منحنی ارزش آن با بقیه متفاوت باشد.
استراتژی نامنسجم
وقتی منحنی ارزش یک شرکت شبیه اسپاگتی است و بدون هیچ ریتم یا دلیلی بالا و پایین می‌پرد، و پیشنهاد را می‌توان به عنوان «پایین‌تر-بالاتر-پایین‌تر-پایین‌تر-بالاتر» توصیف کرد، این نشان می‌دهد که شرکت ندارد. یک استراتژی منسجم این احتمال وجود دارد که استراتژی او بر اساس استراتژی های فرعی غیر مرتبط باشد. شاید به صورت جداگانه آنها با مشغول نگه داشتن مردم منطقی به نظر می رسند و به اداره یک تجارت کمک می کنند، اما در مجموع آنها هیچ کاری برای متمایز کردن شرکت از رقیب اصلی خود انجام نمی دهند و یک چشم انداز استراتژیک روشن ارائه نمی دهند. اغلب این نشانه مشکلات عملکردی یا ساختاری در سازمان است.
تضادهای استراتژیک
آیا تضادهایی در استراتژی وجود دارد؟ زمینه هایی وجود دارد که شرکت در آنها یکی از عوامل رقابت را در سطح بالایی ارائه می دهد، اما به سایرین که از آن حمایت می کنند توجهی نمی کند. به عنوان مثال، یک شرکت سرمایه گذاری زیادی برای سهولت استفاده از سایت خود انجام می دهد، اما سرعت بارگذاری پایین صفحه را اصلاح نمی کند. تضادهای استراتژیک نیز می تواند بین سطح پیشنهاد و قیمت شما وجود داشته باشد. برای مثال، یک شرکت پمپ بنزین متوجه شد که «کمتر اما گران‌تر» خدمات ارائه می‌دهد - خدمات کمتری نسبت به یک رقیب اصلی اما با قیمت‌های بالاتر. جای تعجب نیست که سهم بازار این شرکت به سرعت در حال کاهش است.
شرکتی که توسط نیروهای داخلی هدایت می شود
شرکت هنگام ترسیم بوم استراتژی خود از چه اصطلاحاتی برای توصیف عوامل رقابتی در صنعت استفاده می کند؟ آیا او از کلمه "مگاهرتز" به جای "سرعت" یا "دمای آب حرارتی" به جای "آب گرم" استفاده می کند؟ آیا عوامل رقابت با عباراتی بیان می شود که خریدار آن را درک کند و بتواند از آن قدردانی کند یا در اصطلاحات حرفه ای استفاده می شود؟ زبان مورد استفاده در ترسیم بوم استراتژیک این امکان را به شما می دهد که بفهمید آیا چشم انداز استراتژیک شرکت با در نظر گرفتن دیدگاه "خارج" تعیین شده توسط تقاضا یا بر اساس دیدگاه "از درون" تنظیم شده است، یعنی بر اساس فعالیت های خود شرکت. تجزیه و تحلیل زبان بوم استراتژی نشان می دهد که چقدر با ایجاد تقاضا در صنعت فاصله دارد.
ابزارهای مدل ارائه شده در اینجا ابزارهای تحلیلی مهمی هستند که در کتاب و فراتر از آن مورد استفاده قرار خواهند گرفت. در صورت نیاز، ابزارهای اضافی را به آنها اضافه خواهیم کرد. ترکیبی از این روش‌های تحلیلی و شش اصل برای ایجاد و اجرای استراتژی اقیانوس آبی است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد از رقابت دور شده و فضای جدید و دست‌نخورده بازار را باز کنند.
حالا بیایید به اصل اول برویم - بازسازی مرزهای بازار. در فصل بعد راه های افزایش فرصت ها و کاهش خطرات در ایجاد اقیانوس های آبی را مورد بحث قرار خواهیم داد.
بخش دوم
ایجاد استراتژی اقیانوس آبی
فصل 3
بازسازی محدوده بازار
اولین اصل استراتژی اقیانوس آبی، بازسازی مرزهای بازار به منظور خارج شدن از دنیای رقابت و ایجاد یک اقیانوس آبی است. این اصل با هدف به حداقل رساندن خطر جستجویی که بسیاری از شرکت ها با آن مواجه هستند، است. مشکل در جدا کردن موفقیت آمیز فرصت های تجاری قابل دوام اقیانوس آبی از انبوه گزینه های موجود است. این یک چالش بزرگ است، زیرا مدیران نمی توانند مانند قماربازان قایق رودخانه باشند و تنها با استفاده از شهود خود و با تکیه بر شانس، روی استراتژی شرط بندی کنند.
در طول تحقیقات خود، ما به دنبال یافتن این موضوع بودیم که آیا الگوهای معمولی برای بازسازی مرزهای بازار به منظور ایجاد یک اقیانوس آبی وجود دارد یا خیر. اگر آنها وجود داشته باشند، ما می خواهیم بررسی کنیم که آیا آنها در همه صنایع - از مصرف کننده و کالاهای صنعتیبه امور مالی و خدمات، مخابرات و فناوری اطلاعات، داروسازی و b2b - یا به صنایع خاصی گره خورده اند.
ما توانسته ایم الگوهای واضحی در ایجاد اقیانوس های آبی پیدا کنیم. به طور دقیق، ما شش رویکرد اصلی برای بازسازی مرزهای بازارها پیدا کرده ایم. اسمش را گذاشتیم مدل شش راهاین مسیرها در تمام صنایع اعمال می شود و شرکت ها را در مسیر موفقیت تجاری قرار می دهد. ایده های سودآوراقیانوس های آبی هیچ یک از این مسیرها نیاز به دید یا توانایی خاصی برای دیدن آینده ندارند. همه آنها بر اساس نگاه کردن به داده های موجود به گونه ای هستند که ببینند دیدگاه جدید.
این مسیرها شش فرض اساسی را که زیربنای استراتژی های بسیاری از شرکت ها هستند، به چالش می کشند. این شش فرض که اکثر شرکت‌ها احتمالاً استراتژی‌های خود را بر اساس آنها قرار می‌دهند، شرکت‌ها را از خروج از رقابت اقیانوس سرخ باز می‌دارد. به طور خاص، شرکت ها معمولاً کارهای زیر را انجام می دهند:
- از همان تعریف صنعت خود استفاده کنند، تمام تلاش خود را برای اولین بودن در آن انجام دهند.
- صنعت خود را از منشور گروه های استراتژیک پذیرفته شده عمومی (مثلاً اتومبیل های لوکس، مدل های اقتصادی، اتومبیل های خانوادگی) مشاهده کنند و تلاش کنند در گروه استراتژیک خود برجسته شوند.
– تمرکز بر روی همان گروه از مشتریان، خواه خریداران (در صنعت تجهیزات اداری)، کاربران (در صنعت پوشاک) یا «اینفلوئنسرها» (در صنعت داروسازی) باشند.
- به طور مساوی محدوده محصولات و خدمات ارائه شده توسط صنعت خود را تعریف کنند.
- با توجه به جهت گیری نسبت به جذابیت عملکردی یا احساسی محصول، پذیرفته شده در صنعت خود؛
- هنگام توسعه یک استراتژی، آنها بر همان دوره زمانی تمرکز می کنند - اغلب روی تهدیدات فعلی رقبا.
هرچه شرکت ها به این خرد متعارف در مورد نحوه رقابت اعتماد بیشتری داشته باشند، روش های آنها شبیه تر می شود.
برای خروج از اقیانوس‌های سرخ، شرکت‌ها باید مرزهای متعارفی را که راه‌های پذیرفته‌شده برای رقابت را تعریف می‌کنند، بشکنند. به جای فعالیت در این مرزها، مدیران باید دائماً به فراتر از آنها نگاه کنند و اقیانوس های آبی ایجاد کنند. آنها باید همه جایگزین های ممکن را در میان صنایع دیگر، گروه های استراتژیک، گروه های مصرف کننده، کالاها و خدمات دیگر ارائه شده، جهت گیری های صنعتی عملکردی-عاطفی در نظر بگیرند. حتی زمان نیز نباید از این نظر مستثنی باشد. این رویکرد به شرکت اجازه می دهد تا درک بهتری از چگونگی تغییر واقعیت های بازار و کشف اقیانوس های آبی داشته باشد. بیایید ببینیم هر یک از این شش مسیر چیست.
راه اول صنایع جایگزین را در نظر بگیرید
AT مفهوم وسیعسخنان این شرکت نه تنها با شرکت های دیگر در صنعت خود رقابت می کند، بلکه با شرکت های فعال در سایر صنایع که محصولات و خدمات جایگزین تولید می کنند نیز رقابت می کند. همیشه جایگزین های بیشتری نسبت به جایگزین ها وجود دارد. محصولات یا خدماتی که متفاوت هستند ظاهر، اما انجام عملکردهای یکسان (یا ارائه نتایج یکسان)، معمولاً هستند جایگزین هایکدیگر.
به عنوان مثال، برای نظم بخشیدن به امور مالی خود، می توانید یک بسته را خریداری و نصب کنید برنامه های مالی، یک حسابدار خبره استخدام کنید یا فقط از مداد و کاغذ استفاده کنید. برنامه ها، حسابدار و مداد جایگزین یکدیگر هستند. آنها بسیار متفاوت از یکدیگر هستند، اما عملکرد یکسانی دارند: آنها به مردم کمک می کنند تا امور مالی خود را مدیریت کنند.
در مقابل، محصولات یا خدمات ممکن است متفاوت به نظر برسند و عملکردهای متفاوتی را در حین انجام یک هدف انجام دهند. برای مثال سینما و رستوران را در نظر بگیرید. آنها ویژگی های مشترک کمی دارند و عملکرد رستوران ها کاملاً مشخص است: آنها برای رفع نیاز به غذا و ارتباطات لذیذ طراحی شده اند. این هدف با سرگرمی های بصری ارائه شده توسط سینماها بسیار متفاوت است. با این حال، با وجود اشکال گوناگونو کارکردهای رستوران ها و سینماها، مردم هنوز هم برای یک هدف از هر دو بازدید می کنند: برای داشتن یک عصر خوب. رستوران و سینما جایگزین نیستند، اما جایگزین، گزینه هابرای انتخاب
هنگام تصمیم گیری برای خرید، خریدار بی سر و صدا (هر چند گاهی ناخودآگاه) همه گزینه های موجود را می سنجد. آیا می خواهید دو ساعت را در اوقات فراغت خود بگذرانید؟ برای این چه کاری می توان کرد؟ به سینما بروید، به یک ماساژور مراجعه کنید یا با کتاب مورد علاقه خود در کافی شاپ بنشینید؟ هم خریداران انفرادی و هم خریداران کالا استفاده صنعتیهمان فرآیند تفکر شهودی در ذهن جریان دارد.
ابزار سومی وجود دارد که کلید ایجاد اقیانوس‌های آبی است - شبکه. "حذف-کاهش-افزایش-ایجاد"(شکل 2-4 را ببینید). این به توسعه بیشتر مدل چهار اقدام عمل می کند و شرکت ها را نه تنها مجبور می کند هر چهار سؤال را بپرسند، بلکه در هر چهار زمینه نیز اقدام کنند. مراحل خاصبرای ایجاد یک منحنی ارزش جدید با تشویق شرکت ها به پر کردن شبکه با اقداماتی برای حذف و کاهش و همچنین افزایش و ایجاد عوامل، این سیستم بلافاصله چهار مزیت را برای شرکت ها فراهم می کند:
تمایز و هزینه کم را به طور همزمان وادار می کند و مبادله ارزش و هزینه را نقض می کند.
فوراً شرکت هایی را شناسایی می کند که فقط در حال ارتقاء و ساخت هستند، هزینه های خود را بالا می برند و اغلب محصولات و خدمات را بیش از حد پیچیده می کنند - یک اتفاق رایج در بسیاری از سازمان ها
مدیران در هر سطحی به راحتی این سیستم را درک می کنند و فعالانه در روند اجرای آن مشارکت دارند.
پر کردن شبکه به این معنی است که شرکت هر عاملی را که در این صنعت رقابت می کند بررسی کند، مفروضاتی را که به طور ناخودآگاه در فرآیند رقابت مطرح کرده اند شناسایی کند.
شکل 2-4
حذف-کاهش-بالا بردن-ایجاد شبکه:
شکل 2-5 شبکه حذف-کاهش-افزایش-ایجاد را برای Cirque du Soleil نشان می دهد. ما می توانیم یک بار دیگر این ابزار را در عمل ببینیم و آنچه را که می توان با آن کشف کرد را نشان داد. در اینجا لازم به یادآوری است که بسیاری از عوامل رقابتی این صنعت که مدت هاست با آنها مبارزه شده است، می تواند بدون دردسر حذف یا کاهش یابد. در مورد سیرک دو سولیل، تعدادی از روح سیرک‌های سنتی حذف شده‌اند، مانند اعمال مربوط به حیوانات، دعوت از ستاره‌های سیرک و نمایش‌های همزمان در چندین عرصه. در صنعت سیرک سنتی، این عوامل مدت‌ها بدیهی تلقی می‌شوند و هیچ‌کس سعی نکرده ارتباط آنها را زیر سوال ببرد. با این حال، اجرا با حیوانات باعث افزایش نارضایتی عمومی شد. علاوه بر این، اتاق هایی با حیوانات جزو گران ترین ها هستند - از این گذشته، نه تنها باید یک حیوان خریداری کرد، بلکه هزینه آموزش، مراقبت های پزشکی، نگهداری، بیمه و حمل و نقل آن را نیز پرداخت کرد. به همین ترتیب، اگرچه هدف صنعت سیرک دعوت از ستارگان بود، اما در نظر عموم، این ستاره‌های به اصطلاح سیرک رایج بودند و قابل مقایسه با ستاره‌های سینما نیستند. باز هم این عامل هزینه های قابل توجهی را می طلبید و تأثیر بسیار کمی بر مخاطب داشت. اجراهای همزمان در سه عرصه از بین رفت. در آنها، تماشاگران شروع به عصبی شدن کردند و گاه و بیگاه چشمان خود را از یک عرصه به عرصه دیگر تغییر دادند، علاوه بر این، چنین اجراهایی به تعداد بیشتری سخنران نیاز داشت که مستقیماً بر هزینه ها تأثیر گذاشت.
شکل 2-5
حذف-کاهش-بالا بردن-ایجاد شبکه:
سه ویژگی یک استراتژی خوب
شراب Cassela، مانند سیرک دو سول، منحنی ارزش منحصر به فرد و استثنایی ایجاد کرده است که اقیانوس آبی را برای آنها باز می کند. همانطور که در بوم استراتژی نشان داده شده است، منحنی ارزش یک مشخصه دارد تمرکز،این شرکت تلاش های خود را در تمام عوامل رقابتی کلیدی گسترش نمی دهد. منحنی ارزش او متفاوت استاز شاخص های سایر بازیکنان - این نتیجه است رفتن،که این شرکت با رقبا برابر نشد، بلکه گزینه های جایگزین را در نظر گرفت. شعاراستراتژی روشن است، شرابی خنده دار و بی هنر که می توانید حداقل هر روز با لذت بنوشید.
یک استراتژی موثر اقیانوس آبی، هنگامی که در یک منحنی ارزش مانند استراتژی ترسیم می شود، سه ویژگی مکمل را نشان می دهد: تمرکز، واگرایی و یک شعار قانع کننده. بدون این ویژگی‌ها، استراتژی یک شرکت می‌تواند گیج‌کننده، نامشخص و زمانی که هزینه‌ها بالاست، تبلیغ شود. هر چهار قدم برداشته شده برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید باید به طور مداوم به سمت حصول اطمینان از اینکه استراتژی منتج از شرکت دارای چنین ویژگی هایی است هدایت شود. این سه ویژگی به عنوان یک آزمون تورنسل برای آزمایش دوام تجاری ایده‌های اقیانوس آبی عمل می‌کنند.
بیایید به استراتژی Southwest Airlines نگاهی بیندازیم تا ببینیم چگونه این سه ویژگی، از طریق نوآوری در ارزش، بر یک استراتژی مؤثر برای تغییر شکل صنعت خطوط هوایی کوتاه مسافت تأکید می‌کنند (شکل 2-6 را ببینید). شرکت هواپیمایی ساوت وست با رهایی مشتریان از انتخاب رنج‌آور بین سرعت سفر هوایی از یک سو و صرفه‌جویی و انعطاف‌پذیری رانندگی از سوی دیگر، اقیانوس آبی ایجاد کرده است. برای انجام این کار، Southwest به مشتریان خود حمل و نقل پرسرعتی را ارائه داد که به طور مکرر حرکت می کند، با برنامه زمانی انعطاف پذیر و قیمت هایی که برای بسیاری از مصرف کنندگان بسیار جذاب است. شرکت هواپیمایی ساوت وست با حذف و بی تاکید برخی از عوامل رقابتی در صنعت حمل و نقل هوایی و افزایش اهمیت سایر عوامل و با ایجاد عوامل جدید برگرفته از صنعت جایگزین حمل و نقل موتوری، توانسته است سود بی سابقه ای را برای مسافران هوایی فراهم کند و جهش ارزش از طریق مدل کسب و کار خود با هزینه های کم.
شکل 2-6
در بوم استراتژیک، منحنی ارزش خطوط هوایی جنوب غربی به طور قابل توجهی با رقبای خود متفاوت است. استراتژی این شرکت نمونه ای معمولی از استراتژی جذاب اقیانوس آبی است.
تمرکز
هر استراتژی خوب یک تمرکز دارد و نمایه استراتژی یا منحنی ارزش باید به وضوح حضور آن را نشان دهد. با نگاهی به استراتژی Southwest، بلافاصله متوجه می شویم که این شرکت تنها بر سه عامل تمرکز دارد: خدمات دوستانه، سرعت، و پروازهای مستقیم مکرر. تمرکز بر این سه حوزه. جنوب غربی توانسته قیمت هایی را تعیین کند که حتی در مقایسه با هزینه سفر با ماشین رقابتی باشد. این شرکت سرمایه گذاری های غیر ضروری در غذا، اتاق های انتظار و مکان های طبقات مختلف انجام نداد. در مقابل، رقبای سنتی آن روی تمام عواملی که در این صنعت رقابت می‌کنند سرمایه‌گذاری می‌کنند و بنابراین ارائه قیمت‌هایی در سطح جنوب غربی برای آنها بسیار دشوارتر است. این شرکت ها با سرمایه گذاری متوالی روی همه عوامل، اقدامات خود را وابسته به مراحل رقبا می کنند. نتیجه مدل های تجاری پرهزینه است.
واگرایی
اگر یک شرکت استراتژی خود را به شیوه ای واکنشی ایجاد کند و به اقدامات رقبای خود واکنش نشان دهد، آنگاه استراتژی آن منحصر به فرد خود را از دست می دهد. شباهت غذاهایی که در همه هواپیماها سرو می شود یا همان نوع اتاق های انتظار برای مسافران کلاس تجاری، گواه این موضوع است. بنابراین، استراتژی‌های واکنشی تمایل دارند که مشخصات یکسانی در بوم استراتژی داشته باشند.
در مقابل، منحنی های ارزش شرکت هایی با استراتژی اقیانوس آبی هرگز یکسان نیست. آنها از طریق چهار اقدام - حذف، کاهش، ترویج و ایجاد - استراتژی های خود را از میانگین صنعت متمایز می کنند. بنابراین، Southwest در زمینه پروازهای مستقیم بین شهرهای کوچک پیشگام شد، قبل از اینکه در صنعت چنین مسیرهایی از مراکز انتقال عبور می کردند.
شعار جذاب
یک استراتژی خوب همیشه یک شعار واضح و قانع کننده دارد، "سرعت هواپیما به قیمت یک ماشین سواری - در هر زمان." این شعار شرکت هواپیمایی جنوب غربی است - یا می تواند باشد. رقبای شرکت در اینجا چه می توانند بگویند؟ حتی باتجربه‌ترین آژانس‌های تبلیغاتی نیز بعید به نظر می‌رسند که بتوانند از ترکیب معمول غذا، انتخاب کلاس صندلی، سالن‌های استراحت و اتصالات پرواز با خدمات استاندارد، چیزی جذاب بسازند، نه سریع‌ترین سرعت و کرایه‌های گران. یک شعار خوب نه تنها باید بیانگر یک پیام واضح است، اما حاوی یک تبلیغات صادقانه برای آنچه ارائه می شود - در غیر این صورت، مصرف کنندگان اعتماد و علاقه خود را به شرکت از دست خواهند داد. در واقع، برای ارزیابی اثربخشی و قدرت استراتژی، کافی است به این نکته توجه کنیم که آیا شعار قانع کننده و درستی دارد یا خیر.
همانطور که در شکل 2-7 نشان داده شده است، مشخصات استراتژیک سیرک دو سولیل نیز با سه معیار تعیین کننده استراتژی اقیانوس آبی مطابقت دارد: تمرکز، واگرایی و شعار. بوم استراتژی Cirque du Soleil به شما امکان می دهد یک نمایش گرافیکی از مشخصات استراتژیک آن را با رقبای اصلی خود مقایسه کنید. بوم به وضوح نشان می دهد که سیرک دو سولیل چگونه از منطق سنتی صنعت سیرک منحرف شده است. شکل نشان می دهد که منحنی ارزش Ringling Bros و Barnum & بیلی در کل بسیار شبیه به سیرک های منطقه ای کوچکتر است. تفاوت اصلی این است که عرضه سیرک های منطقه ای برای هر عامل رقابتی به دلیل منابع محدود کمتر است.
شکل 2-7
اما منحنی ارزش سیرک دو سول از هم جداست. فاکتورهای جدید و غیر سیرک مانند تم، تنوع تولیدات، فضای داخلی پیچیده و موسیقی و رقص های متفاوت را معرفی کرد. این عوامل که برای صنعت سیرک کاملاً غیر متعارف هستند، از صنعت سرگرمی جایگزین - تئاتر - وام گرفته شده اند. از این نظر، بوم استراتژی به وضوح عوامل سنتی مؤثر بر رقابت در صنعت و همچنین عوامل جدیدی را که منجر به ایجاد فضای بازار جدیدی شده است که بوم استراتژی صنعت را تغییر داده است، منعکس می کند.
Cirque du Soleil و Southwest Airlines اقیانوس های آبی را در زمینه های مختلف تجاری و صنعتی ایجاد کرده اند. در عین حال، مشخصات استراتژیک آنها با همان سه ویژگی اصلی، تمرکز، واگرایی و شعار متمایز می شود. این سه معیار فرآیند بازسازی را که شرکت ها برای افزایش چشمگیر ارزش برای مصرف کنندگان و خودشان انجام می دهند، هدایت می کنند.
رمزگشایی منحنی ارزش
بوم استراتژی به شرکت ها اجازه می دهد آینده را از زمان حال ببینند. برای انجام این کار، شرکت باید رمزگشایی منحنی ارزش را بیاموزد. منحنی های ارزش صنعت حاوی دانش استراتژیک فراوانی در مورد وضعیت فعلی امور و آینده کسب و کار است.
استراتژی اقیانوس آبی
اولین سوالی که منحنی ارزش به آن پاسخ می دهد این است که آیا کسب و کار محکوم به موفقیت است؟ وقتی منحنی ارزش یک شرکت یا رقبای آن سه معیار یک استراتژی خوب اقیانوس آبی - تمرکز، واگرایی و شعار - را برآورده می کند، به این معنی است که شرکت در مسیر درستی قرار دارد. این سه معیار به عنوان نوعی آزمون تورنسل برای تعیین قابلیت تجاری ایده‌های اقیانوس آبی عمل می‌کنند.
از سوی دیگر، زمانی که منحنی ارزش یک شرکت فاقد تمرکز باشد، احتمالاً ساختار هزینه آن بالا و پیاده‌سازی و پیاده‌سازی مدل تجاری آن پیچیده است. بدون واگرایی، استراتژی شرکت فرمولی خواهد بود و به هیچ وجه برجسته نخواهد شد. اگر شعار قانع‌کننده‌ای وجود نداشته باشد که چیزی را به مصرف‌کنندگان منتقل کند، به این معنی است که شرکت توسط نیروهای داخلی هدایت می‌شود یا نمونه‌ای کلاسیک از نوآوری به خاطر نوآوری بدون پتانسیل تجاری خوب و فرصت‌هایی برای برتری طبیعی از رقبا است.
