Коли мова заходить про виконання бажань, кожна людина мріє, щоб усі її бажання виконувались якнайшвидше, забуваючи про те, що для здійснення дії навіть Всесвіту потрібен певний час. Що ж відбувається з людиною під час очікування?
Хочу вам розповісти одну історію.

До мене по допомогу звернулася жінка. Колись бізнес її приносив непогані прибутки. Але потім, розширюючи свій бізнес, вона почала працювати з компаньйонкою, і потихеньку почалися проблеми. До мене вона прийшла, коли вже все починало валитися. Вона не сподівалася, що щось можна врятувати, вона просто хотіла дізнатися, чому так сталося.
Переглянувши ситуацію і з'ясувавши всі причини наближення краху, я їй сказала, що та людина, з якою вона в даний моментпрацює, не підходить їй як партнер з бізнесу з багатьох причин.

Справа в тому, що в багатьох країнах, і навіть у нас, існує така практика: підбирають співробітників спеціально, прорахувавши та перевіривши всі дані людини, створюють такий колектив, щоб люди працювали і не було конфліктів, щоб усім було затишно та фірма, компанія була процвітаючою, а не збитковою. І всі, хто хоче досягти успіху, знають: ніколи не можна брати на роботу людини, що прийшла до вас з потерпілої крах фірми.

У моєї знайомої родич був цілком успішною людиною. Бізнес його процвітав. Але в один не дуже чудовий момент він взяв на роботу головного бухгалтера з збанкрутілої фірми. Через рік і його фірма стала банкрутом, у нього з'явилися борги і чималі. Він не вірить у екстрасенсорику, магію і не став звертатися ні до кого. Так і не зміг він відновити колишню розкіш. Так і перебивається з копійки на копійку.

Я попрацювала з цією жінкою і для закріплення результату ми з нею провели ритуал. Прийшовши до мене через півроку, вона, сміючись, розповідала мені, як відреагували всі її знайомі на «Квадрат удачі та щастя».

До мене вона прийшла, коли фірма була на межі краху, з'явилися великі борги, і вона не змогла доробити ремонт у своїй квартирі. І коли вона повісила «квадрат» з малюнками та всілякими записами про благополуччя та виконання бажань, про закінчення ремонту, процвітання в бізнесі та інше, її деякі знайомі вирішили, що вже все, важкий випадок, що на ґрунті розвалу бізнесу у неї трапилися проблеми з головою. І одна з подруг навіть хотіла зняти це «неподобство».

Але Лариса стійко винесла всі глузування та розмови, справи в неї налагодилися. Зі своєю партнеркою по бізнесу вона розлучилася, і ремонт зробила, і справи в бізнесі поправила і все інше, що хотіла і чого прагнула, все виповнилося. Вона щаслива, тепер її знайомі приходять і питають у неї, яким чином все так різко змінилося в неї і як вона змогла за такий короткий період і з боргами розрахуватись і справи поправити?

Відповідь проста: людина повірила в себе, у свої сили і зрозуміла, що вона гідна всього найкращого в цьому житті. Він повірив, що якщо хочеш бути щасливим, то станеш ним. Він повірив у дива і сам навчився творити для себе чудеса.

І магія, і екстрасенсорика, і біоенергетика існують незалежно від того, чи вірять у це люди чи ні. І якщо людина не приймає ці Великі Знання, то це означає, що вона ще не розуміє, що весь Всесвіт живе за законами світобудови. І прийняття чи не ухвалення цих законів тільки ще більше віддаляють людину від істини законів буття. Людина закриває себе від мудрих знань. Може, це й вигідно комусь, бо нетямущими людьми, які не знають багато чого, легше керувати й наказувати.

Але людина, яка хоче стати господарем своєї долі, пізнає те, що їй потрібно. Справжні знання, які відкривають можливості людини і можуть творити чудеса, не бувають порочними.

Хтось за допомогою різця може зробити витвір мистецтва, а хтось убити людину, але це не означає, що необхідно заборонити користуватися різцем. Кухар за допомогою ножа та вогню приготує чудову страву, а можна на вогні спалити людину. Часом жорстокість якраз і відбувається тому, що людина не бажає пізнавати істину, бути освіченою і на все мати свою особисту думку, не дивлячись на будь-кого.

Живіть з Богом у душі, творіть добро, Любіть і цінуйте навколишній світ, будьте милосердними, мудрими. Не лицемірте, будьте чесні перед собою, і не відкидайте знання древніх, які можуть творити чудеса. І все у вашому житті буде чудово та чудово!

Тому перш за все вчіться чекати! Адже вміння чекати — це вміння довіряти собі та вірити у себе, довіряти Всесвіту. Вмійте бачити серцем. Коли серце відкрите, людина вірить у чудеса, людина бачить чудеса, людина творить чудеса.

Людина сама творить події свого життя, своїм вибором, почуттями, емоціями, словами, думками. Ставтеся відповідально до себе, свого життя. Робіть правильний вибірзавжди добре обмірковуйте кожне своє рішення, кожен вирішальний крок. І пам'ятайте, що ваш вибір та ваше рішення може внести істотні зміни у ваше життя. Звертайтеся до фахівців, якщо сумніваєтеся у правильності вибору, рішення. Але не користуйтеся порадами сторонніх людей, тим більше тих, хто у своєму житті не може розібратися, але хто радить вам відмовитися від виконання ваших планів тільки на тій підставі, що, вони, мовляв, моментально не виконуються.

Вчіться чекати! Творіть свою долю самі, і не дозволяйте нікому вторгатися у ваше життя, без вашого бажання та дозволу. Ви вільна людина і самі вершите свою долю. Створіть для себе територію щастя, кохання та успіху. Залучіть до себе удачу, випромінюйте радість і любов до навколишнього світу. І знайте, пам'ятайте, що думка має енергію матеріалізації. І якщо щиро і сильно захотіти будь-що - це неодмінно здійсниться. Тому що всі сили навколишнього світу відгукнуться на вашу щирість, і всі ваші бажання здійсняться і ваше життя сповнять радістю, світлом і добром.

Дивіться на цей світ із любов'ю та посмішкою. Вмійте радіти світанку сонечка, траві, Місяцю, зіркам, дощу... і всьому, що вас оточує. Любіть цей світ, нашу чудову планету, любите себе. Полюбіть щиро себе, і усвідомте, що ви гідні всіх благ, які бажаєте собі. Як тільки ви зміните своє ставлення до себе, почне і ваше життя змінюватися. Ви будете оточені енергією кохання, радості та благополуччя.

Тому, якщо ви живете не так, як хотілося б цього вам, зверніть увагу на свої думки і те, що і як ви говорите. Ми за допомогою думок і слів створюємо собі таке життя, яке ми маємо. Тому що все сказане нами творить нашу реальність. Ми живемо і чинимо, будуємо наше життя згідно з нашими переконаннями. А переконання створюються згідно з нашими думками та словами. А це означає, що за допомогою своїх думок, слів (переконань) ми можемо створити собі ту реальність, яку ми забажаємо.

Виходить, що процес побудови долі відбувається у житті стихійно. Ми щось уявили, часто неусвідомлено, і притягли до себе ті чи інші ситуації. А якщо цей процес взяти під контроль і багато наших уявних ситуацій змінити на більш сприятливі? Тоді й події до себе ми притягуватимемо ті, які забажаємо. А це означає, що зміниться і умови нашого життя. Ми зможемо бути щасливішими.

Тож давайте ж будувати собі благополучне життя. Давайте створювати собі сприятливу долю. Словесні коди позитивної спрямованості, повторювані вами постійно, створюють передумови змін у вашому житті, вас самих.

Я завжди маю час для продуктивного відпочинку.
У мене завжди достатньо достовірної та свіжої інформації для прийняття правильних рішень.

Моя робота є чудовим, але не єдиним каналом фінансового забезпечення.
Я постійно підвищую свої знання. У мене багато можливостей для цього.
Всесвіт багатий на знання і мудрість. Вона щедро відкриває мені все, що мені необхідно.

Я поважаю духовний досвід інших людей.
Я люблю себе. Я зцілю себе на всіх рівнях моєї істоти.
У моєму житті завжди є місце для позитивних змін.

Світло Істини наповнює і просвітлює мене.
Моє життя розквітає з кожним днем.

Це дуже просте питання, але, на жаль, я застряг і не знаю, що робити. Моя програма - проста програма, яка продовжує приймати 3 номери і виводить найбільший із 3. Програма продовжує працювати, доки користувач не вводить символ.

Як сказано у титрі, моє питання полягає в тому, як я можу зробити це швидше (буде великий обсяг вхідних даних). Будь-яка допомога, яка може містити використання іншого алгоритму або використання різних функцій або зміна всього коду, приймається.

Я не дуже розуміюся на С++ Standard і, отже, не знаю про всі різні функції, доступні в різних бібліотеках, тому, будь ласка, поясніть свої причини, і якщо ви занадто зайняті, спробуйте і дайте посилання,

Ось мій код

#include int main() ( int a,b,c; while(scanf("%d %d %d",&a,&b,&c)) ( if(a>=b && a>=c) printf("%d \n",a); else if(b==a && b>=c) printf("%d\n",b); else printf("%d\n",c);

Працює дуже просто. Цикл while буде продовжувати виконуватися доти, доки користувач не вводить символ. Як я вже пояснював раніше, програма приймає 3 номери та виводить найбільший. Немає іншої частини цього коду, от і все. Я намагався пояснити це, наскільки можу. Якщо вам потрібно щось ще з мого боку, запитайте (я постараюся якнайбільше).

Я збираюся на інтернет-платформі, використовуючи CPP 4.9.2 (Що там сказано)

Будь-яка допомога буде високо оцінена. Дякую заздалегідь

ЗМІНИТИ

Вхід здійснюється комп'ютером, тому немає затримки введення.

Крім того, я прийматиму відповіді в c і С++.

UPDATE

Я також хотів би запитати, чи є якісь спільні бібліотечні функції або алгоритми або будь-яка інша порада (деякі речі, які ми повинні робити і що ми не повинні робити), щоб прискорити виконання (не тільки для цього коду, але в здебільшого). Будь-яка допомога буде гідно оцінена. (і шкода, що поставив такий незручне питання, не вказавши жодних довідкових матеріалів)

Ось уже минув місяць, два чи навіть півроку від того моменту, як Ви зареєструвалися наабо іншим сайті для заробітку в інтернеті на кліках , а сума заробленого на лічильнику у Вашому акаунті досить скромна. Чому? Адже Вам неодноразово доводилося читати в тому ж Інтернеті зовсім інше – «Долар або два долари на годину без особливих зусиль!».

Практика показує, що це не так, як обіцяє більшість «зазивав» із проханням стати їхнім рефералом. Після того, як Ви стаєте рефералом, зазвичай слідує тривіальна допомога або вказівки від Вашого реферера – треба завдання виконувати швидше і брати ті, які є дорожчими. На цьому все закінчується. І далі Ви надані самі собі.

Давайте проаналізуємо, запропоновані рекомендації, здавалося б «залізні» та незаперечні. Що означає виконувати завдання швидше? Переважна кількість авторів завдань з заробіток на кліках вимагають витримувати час на переходах по сторінках сайту автора та реклами (як правило, це реклама від Google і значно рідше тепер від Yandex чи інших рекламодавців) певний час. Якщо виконавець (читайте Ви) цю вимогу не виконує, то автор завдання відсилає його на доопрацювання. У цьому випадку на головній сторінці Вашого облікового запису під головним меню з'являється значок з червоною стрілкою (ліворуч цей значок буде другим за рахунком).

У Вас як виконавця з'являється реакція на таке повідомлення – роздратування та непереборне бажання написати щось різке на «стінку» автору завдання. І даремно, адже неякісне виконання завдання призводить до того, що автор завдання не отримує від рекламодавця винагороди і, звичайно, має стовідсотковий аргумент відмовити і Вам в оплаті. Це треба чітко усвідомити і прийняти, як аксіому. Тільки якість та ще раз якість виконання завдань. А як прискорити виконання завдань і більше заробляти?

Тут може допомогти ефективне використання інтервалів в очікуванні виконання переходів на сторінках сайту автора або рекламодавця одного завдання для паралельного виконання переходів в іншому завданні. Звичайно, у такому випадку, трохи доводиться перетримувати деякі переходи, як в одному, так і в іншому завданнях, оскільки не завжди вдається встигнути виконати перехід у завданні в строго заданому інтервалі, але це, зрештою, сумарно все одно займе менше часу, що робити два завдання послідовно.

І до того ж, якщо час виконання завдання трохи перевищить, необхідне автором, це лише плюс виконавцю. Для того, щоб знати, що закінчився час переходу в одному завданні, необхідно використовувати програми-секундомери, яких у глибинах Інтернету безліч.

Можна, наприклад, у браузері у двох закладках запустити ці секундоміри, налаштовані на певний проміжок часу, після якого пролунає сигнал про його закінчення. Таким чином, Ви зможете витримувати необхідний інтервал, переходити на інше завдання та при цьому виконувати якісно вже два завдання та, звичайно, більше заробляти.

При розробці нового продукту та його виведення ринку вирішальне значення мають ефективність і час. Для цього потрібна система управління проектами, яка враховує невизначеність і без фінансових стимулів заохочує співробітників працювати швидко і ефективно. Такий підхід був використаний в одній компанії та своєю незвичністю привернув увагу експертів, які вивчили його 1 . У чому суть підходу, його результати та потенціал для прискорення виконання проектів у різних умовах?

Компанія займається обладнанням для виробництва промислових та житлових вікон, дверей та має два бізнес-підрозділи. В одному з них виготовляються мансардні вікна із вбудованими технологіями з використання сонячної енергії. Виготовлення та монтаж типового проекту мансардного вікна відбуваються на модульній платформі, що складається з багатьох елементів, таких як сонячні теплові програми, автоматичні механізми закриття та вентиляційні пристрої. Крім того, продукти компанії повинні відповідати жорсткішим правилам щодо використання енергоносіїв, це важливо для клієнтів, які бажають отримати субсидії на енергозбереження.

Для збереження частки ринку в компанії періодично розробляються нові моделі та продукти, які представляються на щорічних виставках. Тому у портфелі компанії багато замовлень на виконання проектів. Так, наприклад, у бізнес-підрозділі за сонячними технологіями 25 інженерів-конструкторів відділу з розробки нових продуктів (NPD) працюють у середньому на 20 проектах паралельно, і при цьому ще кілька проектів чекають на свою чергу. У такій ситуації під час виконання проектів почали виникати проблеми. Тому в компанії вирішили переглянути систему управління проектами, що склалася.

Змінили підхід до виконання проекту

Управління проектами та черговість їх виконання ґрунтуються на щомісячному визначенні пріоритетного нового продукту. З цією метою в компанії був створений комітет з керівників бізнес-підрозділу та інших відділів, а саме NPD, закупівлі, виробництва та управління продуктом.

Стандартний процес розробки нових продуктів починається з ретельного вивчення потреб клієнтів та їхнього опитування. Після розробки бізнес-плану та детальної специфікації проекту складається щотижневий графік його виконання у вигляді контрольної діаграми. Вона пов'язує загальний план проекту з окремими видамидіяльності щодо його виконання та звітом про стан проекту. Незважаючи на те, що графік представлявся на загальний огляд у залі засідань, інженери не несли відповідальності за достовірність даних, тому реального стану справ у проекті вони не відображали і контрольна діаграма фактично не використовувалася. Керівники проектів дізнавалися про стан справ безпосередньо в інженерів, тому потреби в оновленні даних у діаграмі не було. Водночас у ході виконання проектів часто виникали проблеми, які виявлялися пізно, вирішувалися досить довго і графік виконання проектів порушувався.

Довгий час менеджмент компанії намагався знайти вихід із ситуації, вивчаючи різні підходи до управління проектами. Нарешті, рішення було знайдено.

Контрольну діаграму передали до проектних бюро, додавши до неї головні завдання інженера на кожен день. Для контролю за їх виконанням запровадили дві картки, що відображають поточний стан проекту. Зелена картка означає, що всі завдання йдуть за графіком, червона – можлива затримка через проблему. При цьому інженери повинні були піднімати червону картку як прапор, щоб попередити керівництво та колег про проблему.

Проте концепція червоної картки спочатку викликала недовіру та побоювання в інженерів, вони боялися, що їх критикуватимуть за некомпетентність і почувалися некомфортно. Крім того, червона картка у футболі сигналізує про вигнання гравця з поля, тому така картка у компанії не викликала позитивної реакції у виконавців проектів. Щоб створити комфортні умови для роботи з картками, керівник відділу NPD пообіцяв:

не критикувати та не звинувачувати тих, хто підніме червону картку;

надати їм допомогу у вирішенні проблеми будь-якого керівника протягом 30 хвилин.

Якщо рішення відразу не знайдеться, буде створено цільову групу, «команда червоної карти» з обраних фахівців усіх відповідних технологічних і функціональних областей для пошуку рішення.

По суті, централізовану системууправління проектами лише на рівні компанії перенесли рівень відділу NPD і вбудували у ній процес червоної картки, що означає взаємодопомога у виконанні проектів.

Показники ефективності виконання проекту покращали

Перша червона картка з'явилася під час затримання креслення віконного профілю. Працюючи поодинці, інженеру проекту не вдалося зробити дизайн продукту, а створена команда знайшла спосіб вирішити проблему, і проект був виконаний за графіком. Невдовзі нововведення сприйняли як звичайний процес, і протягом перших десяти місяців використовували 30 карток. Згодом швидкість їхньої появи скоротилася приблизно вдвічі.

У чому сенс нововведення?

Червоні картки є інструментом візуального менеджменту. Але коли за ними стоїть ще й процес надання допомоги, як частина системи управління проектами, вони дозволяють швидше виявляти та вирішувати проблеми. Тепер навіть підозра на можливу проблемунегайно веде до підняття червоної картки. На перший погляд, зміни виявилися відносно простими, не вимагали нової інформації чи нового методу планування. Проте цього виявилося достатньо, щоб вплинути на продуктивність та покращити показники ефективності проекту (див. табл.).

Поліпшилися показники ефективності проекту

Крім того, внаслідок цих змін стало більш реалістичним довгострокове плануванняпроектів. При цьому заплановані проекти, які не вимагають термінового виконання та враховуються як «запасна робота», також виконувались у строк та не відкладалися, як раніше. Інженери-проектувальники пояснювали такий прогрес так: раніше вони вирішували проблеми самостійно та закладали на це у плані певний запас (буфер) часу. Тепер цього робити не потрібно, оскільки вони намагаються уникнути проблем, заздалегідь попереджають їх виникнення, тому вони вирішуються швидше та з меншими витратами.

Вирішення проблем у команді фахівців різного профілю мало і низку інших позитивних наслідків, а саме призвело до:

зниження витрат на розробку та реалізацію інженерних проектів, у тому числі на їх доопрацювання;

скорочення тривалості виконання проекту, графіка його виконання;

підвищення ефективності пошуку рішень.

Коротші періоди часу виконання проектів стали можливими завдяки зростанню продуктивності праці та набуттю досвіду, що, у свою чергу, дозволило надавати допомогу на більш високому рівні. Потенціал команди з вирішення проблемних питань поступово зростав, а водночас збільшувався пропускна спроможністьбізнес-підрозділи щодо роботи з проектами. Згодом скоротилася і кількість часу, необхідне для вирішення питань щодо червоної картки (див. рис.).

Зазначимо, система з червоними картками призначена для розв'язання не оперативних завдань, а нових, невідомих раніше проблем, результати яких поки що незрозумілі і їх ще доведеться отримати. Такі проблеми вважаються складними, оскільки виникають через безліч різних взаємних зв'язків між кількома компонентами продукту чи завданнями. Тому успішний процес їх вирішення залежить від гнучкої спільної роботи, що потребує іноді вирішення та фундаментальних проблем.

Фактори, що сприяють прийняттю взаємодопомоги, та її ефекти

Що ж привернуло увагу експертів у нововведенні менеджменту? Насамперед той факт, що створення умов для надання допомоги у процесі вирішення проблем виявилося достатнім для підвищення продуктивності праці та ефективності виконання проектів без запровадження грошових чи інших формальних стимулів. Це і спонукало експертів вивчити як таке можливо.

Спочатку експерти оцінили динаміку використання червоних карток і як змінювалася поведінка учасників. проектної роботи. Потім виявили фактори, що сприяють прийняттю нового процесу та його наслідки. Результати нововведення проявляються, як правило, у багатьох сферах та багатогранно. Такі зміни та ефекти, а також взаємозв'язки між ними та їх причини необхідно вивчити, щоб об'єктивно оцінити нововведення та зрозуміти механізм його дії.

Вивчаючи процес виконання проектів протягом трьох років, експерти відвідували бізнес-підрозділ, проводили телефонні та відеоконференції. Крім того, вони брали інтерв'ю у ключових осіб, у тому числі у генерального директора, керівника відділу NPD, шести менеджерів проектів, дев'яти інженерів проекту та інженерів-проектувальників у групах по дві чи три особи з одним і тим же стажем роботи в компанії без присутності начальства, щоб отримати неупереджені відповіді та думки. Навіть опитали 11 функціональних керівників. На основі отриманого матеріалу описали управлінські дії, мотиви та поведінку учасників проекту, а також показники виконання проекту. І ось що з'ясувалося.

На початковому етапі керівництву зрозуміли, що червоні картки є інструментом задля оцінки людей, а виявлення потреби у ресурсах до виконання робіт з проекту. Згодом і інженери почали сприймати картки не як загрозу, а як джерело допомоги. За словами одного з керівників, тепер полегшало, бо всі працюють разом і допомагають один одному.

Нарешті, після початкового активного використання червоних карток, цей процес вирівнявся лише на рівні 1,5 картки на місяць. Що ж сталося з часом?

Адже здатність допомагати іншим обмежена, оскільки всі співробітники відповідають за виконання своїх основних завдань. І щоб уникнути затримок у виконанні своїх завдань, вони прагнутимуть допомагати іншим менше. Така поведінка визначає природну межу кількості оброблених карток. Проте активність у вирішенні міжфункціональних завдань та співробітництві «команд червоної карти» у крос-функціональних проектах на практиці сприяла розвитку позитивних взаємин між працівниками проекту, і вони стали самостійно регулювати кількість використовуваних червоних карток. Не бажаючи обтяжувати своїх колег непотрібними дзвінками про допомогу, оскільки рано чи пізно вони самі справді можуть потребувати підтримки з боку інших, вони розглядали таку роботу як процес «давати та брати», в якому суттєвий дисбаланс був небажаним. Пошук розумного співвідношення з часом призвів до рівноважної поведінки, в якій баланс між зверненням за допомогою, не перевантажуючи колег, виявився на рівні близько 1,5 червоних карток на місяць (див. рис).

При опитуванні експертів учасники проектної роботи незмінно називали дві зміни у їх поведінці:

ослаблення тенденції до створення індивідуального захистуза часом на вирішення завдань проекту;

розширення співробітництва між виконавцями завдань та проектів.

Як причину таких змін інженери-проектувальники відзначили важливість допомоги. Щоб співпрацювати під час вирішення виявленої проблеми, вони мають бути впевнені, що отримають допомогу та їх не звинувачуватимуть. Співробітники виявились готовими ділитися своєю інформацією, коли відчувають психологічну безпеку, оскільки обмін інформацією вважається ризиком. Допомога ж при вирішенні складних завдань заохочує працівників до більш активної поведінки та розкриття проблем та збільшує психологічну безпеку, що й сприяло прийняттю інженерами червоних карток як стандартного механізму підтримки, який можна використовувати без страху покарання чи шкоди для репутації. До того ж психологічна безпека була підкріплена швидким досвідомпрацівників у тому, що вони більше не залишатимуться віч-на-віч із проблемами.

Інший чинник пов'язаний із підвищенням продуктивності працівників відділу NPD. Спираючись на почуття психологічної безпеки, працівники були готові скоротити свої особисті запаси (буфер) часу під час планування. До того ж спільне вирішення проблем допомагало виявляти проблеми в проекті заздалегідь, і їх вирішення, як правило, мало менше часу та зусиль. Червоні картки допомогли отримати ККД роботиспеціалістів на початковому етапі проблеми.

Взаємодопомога - найкращий спосіб управління інноваційним проектом

На результати зміненої системи управління проектами могли вплинути й інші факти, наприклад, увагу керівництва, візуальний менеджмент, щотижневе детальне планування щодо кожного працівника. Однак у ході ретельного дослідження ці фактори були виключені з таких причин.

Факт уваги керівництва експерти виключили, оскільки під час вивчення нововведення процес допомоги увійшов до нормального режиму саморегулівної роботи співробітників і не вимагав особливої ​​уваги керівництва, яке проводило лише регулярний моніторинг червоних карток.

У порівнянні з колишньою централізованою схемою управління проектами червоні картки як спосіб візуального менеджменту допомогли швидко виявляти проблеми на рівні відділу NPD. І хоча візуалізація була корисною, вона також не пояснює зміни підходу до вирішення проблем. На підставі отриманих інтерв'ю експерти зазначили, що окремі працівники раніше неохоче ділилися своїми проблемами, намагалися вирішити їх поодинці не через недостатню візуалізацію, а тому, що боялися звинувачення у своїй некомпетентності. За словами одного інженера проекту, сама по собі візуалізація, в даному випадку червона картка без гарантії допомоги, не сприятиме активній поведінці, бо інженери-проектувальники постійно намагалися порівнювати переваги допомоги з усіма можливими стресами, пов'язаними з підняттям картки.

Метод візуалізації може допомогти у вирішенні складних проблем при стисканні, агрегуванні інформації, оскільки при збільшенні обсягу інформації, що сприймається, візуальні здібності розв'язання задачі зростають.

І навіть детальне розкладання завдань проекту на окремі проблеми не пояснює скорочення часу на їхнє планування та виконання. Деталізація швидше веде до консервативних оцінок часу виконання проекту. У ході проекту спостерігалося протилежне: оцінки часу його виконання стали коротшими, а детальне подання завдання не вело до планування для них більшої кількості часу. До того ж самі інженери-проектувальники як основна причина зміни своєї поведінки завжди наголошували на важливості наявності допомоги.

Отримані результати за проектами були викликані лише функціями нового процесу планування та виконання проектів – реалізації процесу взаємодопомоги як методу управління інноваційним проектом. При цьому експерти визначили два ключових фактора, що вплинули на зміни.

По-перше, у системі управління проектами було організовано процес роботи з червоними картками, заснований на довірі, що призвело до надання допомоги. Обіцянка керівництва, що менеджерів та інженерів-проектувальників не звинувачуватимуть і на них не буде тиску, і подальше виконання цих обіцянок сприяли підвищенню рівня психологічної безпеки для більш комфортного та своєчасного обміну інформацією інженерів-проектувальників про проблеми та можливості їх вирішення. А гарантований процес допомоги та його ефективність, у свою чергу, посилили безпеку.

По-друге, виявлені проблеми вирішувалися спільними зусиллями команди, сформованої із різних спеціалістів різних проектів. У ході такої роботи виявилася взаємозалежність завдань проектів, що сприяло об'єднанню інженерів-проектувальників та більше ефективному використаннюпотенціалу спеціалістів. Вони почали приймати взаємну допомогу, а не замикатися лише на своїх сферах відповідальності.

1 Rotterdam School of Management, Університет Erasmus in Rotterdam, Cambridge Judge Business SchoolНа University of Cambridge, Roto Frank Bauelemente GmbH. MIT Sloan Business Review, February 2015.

Як прискорити завантаження програм?

Відповідь майстра:

Windows – це дуже складна багатопрофільна програма. Трапляється так, що завантаження необхідних програм може відбуватися дуже довго. Що можна зробити, аби прискорити цей процес?

По-перше, проведіть дефрагментацію свого жорсткого диска. Продуктивність ОС знижується через зміни різних файлів. Файли часто розпадаються на окремі частини і зосереджуються в безперервній області. Відкрийте меню "Пуск", переходьте за посиланням "Всі програми". Пошукайте вкладку «Стандартні», а потім «Службові» - тут є посилання «Дефрагментація диска». Необхідно проводити дефрагментацію операційної системи Windows регулярно.

По-друге, визначте ті програми, які запускаються одночасно з Windows, потрібно скасувати одночасний запуск непотрібних на даний момент часу програм. Перевірте вкладки, такі як «Автозавантаження». Відкрийте меню "Пуск", потім "Виконати", далі в новому вікні введіть msconfig. Перед вами з'являється список програм, які запускаються з Windows одночасно.

По-третє, зробіть процес виконання завантаження операційної системи оптимальним. Потрібно перевірити встановлений антивірус - може ця програма робить сканування системних файлів і гальмує завантаження системи. Необхідно заборонити постійне сканування та встановити антивірус на регулярне включення. Таким чином, ви можете прискорити завантаження операційної системи Windows і створити можливості для більш швидкого виконанняінших операцій.

У разі, якщо під час запуску комп'ютера починається тестування системи, проводиться оновлення параметрів – потрібно заборонити йому цю перевірку. Відкрийте меню "Пуск", потім натисніть на параметр "Налаштування" і на посилання "Панель управління". Клацніть на вкладці «Система», пошукайте пункт «Швидкодія», потім вкладку «Файлова система». Знайдіть вкладку "Гнучкі диски", зітріть галочку біля рядка "Визначати, чи підключений дисковод". Натисніть на параметр «Застосувати» і не забувайте, що потрібно перезавантажити ПК.

Регулярно перевіряйте настройки мережі. Проблема, яка з'являється найчастіше – це відсутність відповідності налаштувань. Комп'ютер не може виконувати завантаження, якщо він перебуває під час очікування відповіді сервера. Необхідно відключати прив'язку протоколу до вашої мережної плати. Скористайтеся рядком «Панель управління» і пошукайте посилання «Мережа», потім назву мережної плати та клацніть на параметрі «Видалити». Враховуйте те, що для початку потрібно проконсультуватися у адміністратора мережі, а потім, робити зміни в мережевих налаштуваннях ПК. Змінюйте параметри BIOS, якщо ви маєте необхідні знання. Регулярно перевіряйте налаштування, від яких найчастіше залежить прискорення виконання.

Можна прискорити процес завантаження, якщо виключити попереднє звернення до гнучкого диска. Вибравши таким елементом диск С – ви запобігаєте зараженню вірусом системи з дискети.