Максим батирьов хто він. У чому секрети нашого успіху? – Отже, і підходи в управлінні мають бути різними

Завантажити фотоу високій якості

Максим Батирьов (Комбат)- Відомий російський менеджер, володар премій « Комерційний директорроку», «Менеджер року», «Бізнес-автор року» та «Бізнес-спікер року», автор супер-бестселерів «45 татуювань менеджера», «45 татуювань продавано» та «45 татуювань особистості». Книги встановили абсолютні рекорди з продажу у своїх категоріях (менеджмент, продажі, особиста ефективність) за версією ЛітРес, OZON.RU та Видавництва «Манн, Іванов та Фербер». Лауреат національних премій «Електронна літера» та «Книжкова премія Рунету».

​

Пройшов шлях від рядового фахівця до топ-менеджера великої російської компанії. За версією ВД «Комерсант» входить до ТОП-1000 менеджерів країни. Отримав ступінь Executive MBA в Інституті бізнесу та ділового адмініструванняРАНХіГС.

​

Бізнес-леді. Засновник Batyrev Consulting Group.

​

Народився 25 грудня 1979 р. у місті Балабаново Калузької області у сім'ї військовослужбовця та шкільної вчительки. Одружений, двоє дітей.

Життєве кредо: «НАМІРИ мінус ДІЇ одно НІЧОГО».

ДОСЯГНЕННЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО РІВНЯ:

​

КОМЕРЦІЙНИЙ ДИРЕКТОР РОКУ 2012

БІЗНЕС-СПІКЕР РОКУ 2017-2018

​

​

КАР'ЄРА БІЗНЕС-СПІКЕРА

Починаючи з 2015 року Максим Батирьов проводить відкриті та корпоративні майстер-класи, на яких ділиться своїм практичним досвідом із керівниками Росії та країн ближнього зарубіжжя.

ЦІЛЬОВА АУДИТОРІЯ МАЙСТЕР-КЛАСІВ:

Власники та підприємці

Керівники всіх рівнів (від лінійних до топ-менеджерів)

HR-директора

Кандидати на керівну посаду

ЕКСПЕРТНА ОБЛАСТЬ:

Менеджмент.

Управління продажами.

Досягнення надрезультатів.

ПРОГРАМИ МАЙСТЕР-КЛАСІВ:

​

На сьогоднішній день Максим Батирьов є затребуваним спікером з управління, на його майстер-класи приходить рекордна кількість учасників (топ-менеджерів, власників, керівників усіх рівнів), а розклад виступів формується на 2 роки вперед.

​

​

ПРОФЕСІЙНА БІОГРАФІЯ:

​

2003

Найкращий фахівець із продажу компанії «Що робити Консалт» за підсумками 2003 року (з 70 претендентів).

​

2006

Найкращий відділ продажу компанії «Що робити Консалт» за підсумками 2006 року.

​

2009

Абсолютний рекорд Блоку продажів, що складається із 6 відділів продажів). За місяць було продано стільки, скільки не продавали деякі конкуренти за рік.

​

2010

Блог у ЖЖ (Livejournal) входить до ТОП-30 найкращих «грошових блогів» країни.

​

2011

Призначений на посаду директора з продажу "Що робити Консалт" (200+ осіб у підпорядкуванні). Компанія продає у Росії найбільше. Рекорд тримається досі.

​

2011

Входить до складу Правління "Що робити Консалт".

​

2012

Переможець всеросійського конкурсу«Комерційний директор року», організованого компанією Salecraft під керівництвом Радміло М. Лукіча.

​

2012

​

2013

Переможець конкурсу "Менеджер року", який щорічно проводиться за підтримки Уряду Москви. Диплом вручав особисто Ресін В.І.

​

2013

Виходить книжка «45 татуювань менеджера».

​

2014

Книга «45 татуювань менеджера» перемагає у номінації «Найкраща бізнес-книга року» у національній премії «Електронна літера». Бестселер серед бізнес-книг за версією OZON.RU Переможець "Книжкової премії Рунету". Це найпопулярніша бізнес-книга в Росії.

​

2015

Початок кар'єри бізнес-спікера.

​

2015-2018

Топ-спікер з управління на території Росії та СНД. За перші 3 роки було проведено 400 майстер-класів у 83 містах 12 країн, які відвідало 75 тисяч учасників: топ-менеджерів, власників, керівників усіх рівнів. Це абсолютний рекорд на ринку бізнес-освіти.

​

2016

Виходить книга "45 татуювань продавана". У перший рік книга стає бестселером за версією OZON.RU, ЛитРес і «Манн, Іванов і Фербер».

​

2016

Утворена Batyrev Consulting Group. Філософія компанії – переведення людей на новий якісний рівень.

​

2018

Виходить книжка «45 татуювань особистості». У перший місяць книга б'є рекорди продажів, неодноразово потрапляє на федеральне ТБ, посідає 1 місце у рейтингу книжок з особистої ефективності.

​

2018

Трилогія «45 татуювань» займає весь п'єдестал: 3 перші місця в топ-рейтингах книг з менеджменту, продажу та особистої ефективності (за версією Літрес).

​

Його називають Комбат. Мабуть, ви чули про нього. Якщо ні, то тим більше настав час познайомитися. Максим Батирьов – один із найрезультативніших російських менеджерів та автор бестселера для керівників «45 татуювань менеджера». Кар'єру бізнес-спікера Максим розпочав два роки тому і тут також досяг значних результатів. Понад 30 тисяч жителів майже 70 містах Росії стали учнями Комбата. На одному з таких інтенсивів – «Як створити команду мрії» – «Жага» вдалося поставити Максиму кілька запитань.

– Максиме, основними учасниками ваших майстер-класів стають керівники компаній. Чим відрізняється підхід до справи власників бізнесу від відношення найманих менеджерів?

– По-перше, власники-підприємці інвестують у бізнес свої гроші – особисті кошти. Умовно кажучи, вони самі можуть сидіти голодними, але своїм співробітникам зобов'язані видати зарплату, бо за них відповідають, і їм необхідно дотримуватися домовленостей з людьми за будь-яку ціну, інакше розгублять команду. Хоча я впевнений, що й наймані керівники також відповідають за те, що як часто їдять їх підлеглі. Але по суті відповідальності за це не несуть жодної.

Ось чим по-справжньому можуть відповідати наймані менеджери? Тільки трудовою книжкою. А власник відчуває свою повну причетність і працює завжди, він не має права лінуватися і шкодувати себе, часто не має часу на відпочинок. Багато хто навіть у відпустці прокидається о 6-й ранку і працює, бо, якщо він нічого не заробить, йому та його родині нічого буде їсти. І не буде грошей, щоби живити свою компанію інвестиціями. Найманий менеджер може пошкодувати себе: сьогодні в мене болить голова, я «не у формі», а власник поїхав на навчання до Москви – раніше піду з роботи. І ця позиція в принципі така – із цим складно щось зробити. У власника немає можливості себе шкодувати, прощати за щось і таке інше.

– Отже, і підходи в управлінні мають бути різними?

– Щодо підходів в управлінні, я, чесно кажучи, не бачу різниці. Моделі керування індивідуального підприємця, власника великої компаніїі першої особи держави в ідеалі схожі – обмін частинки себе та своєї управлінської енергії на результати. Тому що без вкладення себе в нашій країні результатів ти не отримаєш. Якщо менеджер, будь він найманою чи першою особою компанії, не буде витрачати себе, то нічого не вийде. І цей, та інші принципи управління докладно описані у моїх книгах.

- Ви самі буквально рік тому прийняли рішення стати підприємцем, домігшись вражаючих результатів як найманий топ-менеджер. Як було ухвалено таке рішення?

– Це сталося еволюційним шляхом. Коли я досяг максимальних результатів, будучи найманим керівником, то відчув, що потребую наступного рівня. А який він – наступний? Встати над своїм бізнесом.

Незважаючи на те, що я бізнес-спікер, на шляху ще народилася компанія «Batyrev Consulting Group» у відповідь на запити людей, які просили реанімувати або налаштувати свої відділи продажів.

– Чи не шкодуєте, що зробили вибір на користь підприємництва?

– Звісно, ​​ні. Я вірю, що покращую світ і людей навколо себе, підприємців, з якими ділюся своїми інсайтами та досвідом. Судячи з відгуків, скільки людей збирається на тренінгах і майстер-класах і як часто це відбувається, – я дійсно займаюся важливою справою. Судячи з результатів роботи моїх Клієнтів, успіх на цій ниві теж приголомшливий.

Зворотний зв'язок – це те, що живить таких людей, як я. І вона є просто неймовірна зворотний зв'язок. Мені сотнями надходять листи з подяками за якісь конкретні поради та рекомендації. Я розумію, що я на своєму шляху, і навіть не хочу думати протилежне, інакше розпочнеться внутрішній соматичний конфлікт. Люди дякують, пишуть листи, йдуть задоволені, квитки розкуповуються, Клієнти переукладають у 100% випадках договори на наступний рік, а мої організатори майстер-класів планують наші заходи на рік уперед. Навіщо мені думати, що це не моє? Я щасливий.

- Ви займаєтеся навчанням інших. А самі навчаєтесь при цьому?

- Звичайно. Припустимо, за рахунок питань, які мені ставлять. Іноді мені ставлять такі питання, які змушують замислитись. На більшість питань у мене вже є відповіді – вони повторюються раз-по-раз. А іноді зустрічаються такі, які стимулюють до пошуку нових відповідей, і ти акумулюєш свій управлінський досвід, наділяєш його словами. Це одна з причин, чому я люблю запитання від аудиторії. Завдяки деяким із них мене осяює якийсь інсайт.

Крім цього, навчаюсь, звичайно, постійно. Обов'язково виділяю час. Щорічно їжджу на Nordic Business Forum до Фінляндії – це традиція. На цьому 2-денному форумі виступають топові спікери з усього світу. Російські великі форуми теж відвідую наскільки можна.

Намагаюся також шукати собі вчителів. Цього року запланував індивідуальний тренінг у конкретної людини. Але в мене дуже щільний розклад – можливо, й не вийде. Штучно оточую себе сильними людьми, а якщо до людини не дотягнутися – його книгами. Коли є книга – можна багато чого навчитися.

– Повертаючись до підприємництва: наш журнал називається «Жага». Як би ви розшифрували таке поняття, як «спрага бізнесу»? Чи, може, щось схоже є у вашому лексиконі?

– Є поняття, яке я використовую – «здорова одержимість». Коли людина не соромиться демонструвати свою небайдужість до цілей та завдань компанії. Тільки якщо я буду фанатично відданий своїй справі, це показуватиму, не приховуючи, горіти на роботі – я зможу по-доброму заразити людей своєю справою. З одержимими керівниками люди люблять працювати, бо потребують сильного ватажка, хочуть за таким іти.

А щодо спраги… Я б це назвав, скоріше, «спражею справи». Тому що зустрічається це явище і серед найманих керівників: людина готова віддавати себе більше, ніж треба, більше, ніж її зарплата. Віддавати заради цілей, які стоять перед ним та його командою. І при цьому не конфліктувати із цілями компанії. Не відкушувати шматки компанії самому, керуючись корисливими мотивами, а повністю розділяти всі цінності та шлях організації, йти згідно з місією компанії та фанатично тягнути за собою своїх людей. Такий керівник – однодумець власника. Не можна сказати, що у нього спрага бізнесу – у нього спрага результату, спрага справи.

– Чи можна сказати, що ця одержимість є загальною рисою підприємців?

– Для добрих – так. Для тих, хто досягає успіху, – абсолютно точно. Ця одержимість бізнесом входить у мене до п'яти складових керівника №1.

Є такі підприємці, які виходять, припустимо, із 30 тисяч зарплати на рівень доходу 150 тисяч рублів. І всі – зупиняються, бо не хочуть більше витрачати, їм та сім'ї вистачає. На такому рівні можуть триматися 10-20 років і, в принципі, особливо не паритися.

Ось такі люди, звичайно, не одержимі – вони не хочуть покращити світ. Вони просто заробляють гроші для того, щоб підвищити свій соціальний статусі трохи піднятися над загальною масою. А є люди, які знають, що своєю одержимістю, а отже, і діяльністю вони покращують світ по-справжньому. Це, можливо, світ маленький: у масштабах міста чи навіть своєї вулиці. Але вони разом зі своєю командою роблять світ кращим, і кожен член команди причетний до цих змін. Малий бізнес повинен еволюціонувати, перетворюватися потихеньку на середній і великий.

- Обов'язково повинен?

– Я вважаю, що суть будь-якої живої системи – у розвитку. Але є усвідомлена позиція деяких молодих підприємців, які вважають, що треба досягти планки та вгамуватися. Приділяти більше часу, сім'ї, лижам, рибалці та заробляти при цьому 150 тисяч. Нормально ж? Але мене ця позиція не влаштовує.

Така підприємницька діяльністькраїну не рухає. Рухають ті люди, які створюють робочі місця, тягнуть за собою інших та переходять на новий рівень. І справді змінюють щось у бізнесі, у міському середовищі. Створюють нові послуги чи продукти, переводять на новий якісний рівень цілі світи. Світ може бути невеликим: навіть у селі є свій світ. Але, якщо в тебе є мотив – перевести своє оточення на новий якісний рівень, то ти є рушійною силою всієї країни.

– А якщо головний мотив– зробити світ кращим, гроші все одно прийдуть?

– У підприємництві – маємо обов'язково. Хоча сьогодні модно говорити про плоске управління, про «вищі» рівні розвитку організації. Я не дуже згоден з тим, що треба прагнути делегування управлінських рішень вниз, покладання завдань на робочі та проектні групи тощо. Я вважаю, що це є антипідприємництво. Холакратія (система управління організацією, в якій повноваження та відповідальність за прийняття рішень розподіляються за командами, що самоорганізуються, замість управлінської ієрархії. – Прим. ред.) історично довела свою неефективність. Я не вірю в плоскі проектні системи та вважаю, що в компанії має бути управлінське ядро, яке постійно генерує зміни, нові цілі та тягне туди людей.

Так от, якщо ми говоримо про класичну організацію, де є управлінець, який щось робить, то гроші, звичайно, прийдуть. Гроші – це завжди наслідок вчинків, які ти робиш. І не лише слідство, а ще й оцінка твоєї менеджерської діяльності. Якщо ти приймаєш правильні управлінські рішення- Гроші будуть. Якщо люди в компанії почнуть краще почуватися – гроші будуть. Якщо ти жорстко зробиш так, щоби співробітники росли, – гроші будуть. Якщо продукти та послуги покращують світ – гроші з'являться обов'язково.

А якщо їх нема – щось не те. Отже, інакше треба подивитися і на продукти, і на послуги, і на команду, і на свої внутрішні мотиви- Що ти хочеш взагалі робити. Але я вважаю, що гроші – вторинні.

– Ви вважаєте себе твердим керівником?

- Тут, мабуть, треба пояснити. Що таке менеджмент? Це реагування системи управління відхилення від стандарту. Хтось запізнився на роботу – отже, на це має відреагувати управлінець, щоб решті не хотілося повторити. Ну, хоча б підійти і пальцем пригрозити, що «ай-яй-яй, у нас не запізнюється». Я як менеджер спрацював, зреагував.

Хтось план не виконав – я маю з цим щось зробити. Або покарати, або лаяти, або звільнити. Дивлячись скільки разів він раніше не виконав план. Нападає підлеглий на свого безпосереднього керівника, на ти перейшов і козлом назвав – треба захистити. Я як менеджер захищаю наші стандарти, технології, управлінські рішення, які ми ухвалили, а також усе, що у нашій організації створено владою. Якщо все нормально – люди працюють, не спізнюються, виконують план, то навіщо мені бути твердим? Я їх хвалю, обіймаю, ношу на руках і навіть літачком можу пролетіти офісом і сказати, як все круто. Тобто я як менеджер не працюю, а тішуся успіхів і просто люблю своїх людей. Але коли щось починає йти не так, я змушений як керівник реагувати на відхилення – і тут, звичайно, я жорсткий.

Поки що рішення не прийнято: ми обговорюємо, генеруємо ідеї, влаштовуємо мозковий штурморганізовуємо робочі групи – тут я демократ. Тільки ухвалили рішення – все, я вже авторитарний. Тому що ми домовилися, мабуть, ударили по руках. І якщо щось не так, рішення, про яке ми домовилися віч-на-віч, не виконується – вибачте мені, але я буду жорстким. А так я взагалі сама доброта (сміється).

– Які три поради ви дали б підприємцю-початківцю, який хоче стати хорошим керівником?

– Перше, що я йому скажу: забудьте слова «підприємець-початківець», «молодий керівник» і так далі. Менеджерська відповідальність виникає у момент, коли ви взяли собі у підпорядкування людей. Усі. І якщо дітям ваших підлеглих нічого буде їсти – це ваша вина. Дітям все одно – молодий ви підприємець, керівник-початківець чи ні. Наздоганяйте все одразу.

Результати діяльності ваших підлеглих – це управлінська компетенція. І якщо ви не справляєтеся зі своїми завданнями, страждають співробітники та їхні сім'ї. А щоб справлятися, потрібно підтягуватись до більш високого рівнячитати, розвиватися, спілкуватися з досвідченими менеджерами.

Друга порада – не керуйте владою та силою. У управлінні цінується вміння домовлятися з людьми, а чи не вміння їх продавити, наказати, розпорядитися. Найчастіше це не працює – у нас відкритий ринокпраці, і, якщо продавлювати своїх людей, вони йдуть, ображаючись на владу. Треба домовлятись. Менеджмент – це насамперед розмови.

Третє – шукайте відповідь на запитання: «Ми з командою працюємо, щоб…». Що? Тому що, коли люди мають відповідь на це питання, їм зрозумілі призначення, місія, стратегія, завдання. На території пострадянського простору «п'ятирічка за 3 роки» у крові генетично. І якщо люди знають відповідь на запитання «Ми з командою працюємо, щоб…», тоді вони будуть готові віддавати себе в два рази більше, ніж якщо вони просто ходять на роботу за отримуванням. Коли є зрозуміла мета, яка веде організацію та світ навколо нового рівня, тоді люди по-справжньому працюють.

Наше досьє

Максим Батирьов (Комбат), 37 років, Москва

Російський менеджер, володар премій «Комерційний директор року» та «Менеджер року».

За версією ВД «Комерсант» входить до ТОП-1000 менеджерів країни.

Блог Максима в Livejournal входить до ТОП-30 "грошових" блогів країни.

– «45 татуювань менеджера», визнаної найкращою бізнес-книгою року в національній премії «Електронна літера – 2014», а також «Книжкова премія Рунету – 2014», що отримала, як найпопулярніша бізнес-книга в Росії.

– «45 татуювань продано».

З 2015 року проводить відкриті та корпоративні майстер-класи, на яких ділиться своїм практичним досвідом із керівниками Росії та країн ближнього зарубіжжя.

Офіційний сайт Максима Батирьова – www.batyrev.com

Коротко

– Основна риса характеру?

Упертість.

– Що ви цінуєте у людях?

Коли люди діють на шляху до своїх цілей, а не дурять себе.

- Яка подорож запам'яталася найбільше?

Камчатка. Неймовірне місце.

- На чий майстер-клас ви б сходили?

У планах Сергій Макшанов "Філософія життя".

– Подарунок, який вам запам'ятався?

Я люблю всі подарунки, які мають сенс, підтекст, якесь значення для людини, що дарує.

– Основне джерелонатхнення?

Картинка майбутнього, яку я собі надумав.

– Про що ви шкодуєте?

Ні про що. У мене все гаразд.

– Життєве правило?

Наміри мінус дії одно нічого.

– Через 10 років я буду…

…продовжувати допомагати менеджерам переходити на нові рівні та робити результати. Усі мої проекти будуть пов'язані з розвитком людей та компаній.

Періодично тягне на книги з саморозвитку, хоча я далеко не цільова аудиторіяцього жанру. Але я прочитав цю книгу дуже легко і швидко. Сорок п'ять плюсів набрати не зможу, але мій топ-три:

1. Викладено надзвичайно чітко і без води. Скільки разів я підступалася до різних зарубіжних авторів і буквально тонула в них "ось зараз-зараз, ви дізнаєтеся, як треба... мільйони людей не знали, як треба, і страшенно мучилися, жили на межі звільнення та розлучення, а потім прочитали в моїй книзі, як треба, і все стало по-іншому .... "- і ось ці усипляючі мантри на сто сторінок. Тут – яке щастя – практично без передмов автор одразу переходить до свого досвіду. Більше того, суть кожного розділу винесена у назву у вигляді того самого сакрального татуювання. Тобто можна взагалі прочитати зміст – і, вважай, основне засвоїв. Ну, це зовсім для економних. Тому що і всю книгу я особисто прочитала десь за дві з половиною години.

2. Я взагалі не збираюся і ніколи не збиралася ставати менеджером у сенсі керуючої/директором/босом/шефом/нащальником. Але книга дає універсальні формулювання, які стануть у нагоді і в сім'ї, і в суспільстві друзів-подруг-приятелів, і у вихованні дітей.

3. На мою думку, суть будь-якої книги з саморозвитку приблизно одна - "Встань та йди, ти можеш". Але є велика різниця у подачі матеріалу, у харизмі автора, у почутті гумору. Для мене гарна книгапо саморозвитку та, яка справді змусить підвестися і щось зробити. Саме "45 татуювань" мені допомогли якось струснутися після зимової сплячки, подивитися на світ трохи іншими очима - на мою думку, це вже відмінний вплив.

Мінуси книги (теж обмежусь трьома):

1. Приблизно до 25-30 "татуювання" все було дуже надихаюче. А потім було таке відчуття, що це все те ж новорічне газування, що тільки вже видихлося, ранкове. Декілька разів автор згадує, що він щось робив на суперечку. І було почуття, що 45 розділів написано на суперечку чи за потребою, а насправді набралося якраз 25-30. Деякі моменти трохи морально застаріли, тому що світ розвивається, змінюється дуже швидко.

2. За книгою складається враження, що автор живе роботою, ось така однопроменева людина. Швидше за все, він свідомо не виносив на загальний огляд особисте життя, хобі, спорт, сім'ю. Ну і вийшло, що хобі - читання бізнес-літератури, сім'я - співробітники/колеги, особистого життя як би немає, тому що на роботу до семи, а з роботи о дев'ятій вечора, спорт - літрбол з колективом у п'ятницю та у свята, де менеджер у ролі дбайливого батька стежить, щоб усі дісталися додому.

3. У деяких моментах я чинний особистого досвідуніяк не можу погодитись з автором. Можливо тому, що у сфері продажів ніколи не працювала, і там є своя специфіка (слово, яке Максим Батирьов випалює розпеченим залізом). Ну, наприклад, я бачила менеджерів, які дико переробляли, і були успішними, але також бачила і тих, які приходили до дев'ятої, йшли у шість, і були успішними, а ще бачила успішних, хто взагалі приходив до офісу на дві години.

Підсумок такий: книга проста, але "заряджена". Порадила б її особливо амбітним молодим людям від шістнадцяти та старших.

Максима Батирьов – бізнес-тренер, успішний керівник, письменник, автор бестселера «45 татуювань менеджера». У 2012 році був визнаний найкращим Комерційним директором, а роком пізніше – найкращим менеджером. До 2014 року отримав премію, як автор року в жанрі бізнес-літератури. З 2017 по 2018 рік вважається найкращим бізнес-спікером. Знаходиться в рейтингу 1000 найкращих керівників країни.

Постачальник: Місто: Балабанове

• Про Експерта

Максим Батирьов хто це?

Сьогодні Максим відомий не лише своїми книгами, а й майстер-класами. На них він розповідає про свій досвід керівництва людьми. Як створити правильну атмосферу, побудувати потрібні відносини з підлеглими, бути для них авторитетом та лідером? На всі ці питання він відповідає у своїй діяльності.

Усі знання, якими ділиться бізнес-тренер, підкріплені реальною практикою. За 13 років він зміг із рядового співробітника вирости до топ-менеджера. Більше того, він обіймає найвищі посади вже понад 10 років. За цей час його команди підлеглих завжди перевершували очікування та досягали найкращих результатів.

Крім менеджменту, продажу та досягнення надрезультатів, у Максима є великий досвід публічних виступів. З 2015 по 2018 він провів понад 400 майстер-класів, які проводились для 83 міст та 12 країн. Сумарно на них побувало 75 тисяч осіб: менеджери найвищої та середньої ланки, власники бізнесу, керівники підприємств. Усі майстер-класи надали позитивний ефектстиль керівництва учнів, що можуть підтвердити самі учасники. Згідно з проведеними опитуваннями, зі 100 осіб, які пройшли курс Батирьова, 97 готові пройти наступний.

За словами Максима: «Я даю гарантію, що ні в кого під час майстер-класу не з'явиться думка, що мої поради дещо відірвані від суворої реальності. Усі кейси, що я розумію на тренінгах, дуже знайомі нашим управлінцям. Тому саме практичний і «реальний» аспект моїх курсів дозволяє мені виділятися на тлі інших спікерів».

Біографія Максима Батирьова

Кар'єрний шлях майбутнього письменника та керівника розпочався у 2002 році. Тоді він після завершення університету вирушив на співбесіду на місце сервісного інженера, проте у відділі кадрів йому запропонували працювати менеджером із продажу. Він прийняв пропозицію і, будучи повним нулему продажах, мало не провалив випробувальний термін. На завершальний день йому вдалося зробити 1 продаж, через що його таки взяли на роботу. Здійснюючи помилки та навчаючись на них, він став найкращим продавцем. Вже через три роки його відділ показував найкращі результати у компанії. До 2011 року він стає директором із продажу, в управлінні якого було понад 200 осіб. Тоді він став членом правління підприємства.

45 татуювань Максима Батирьова

Велику популярність автору принесла книга «45 татуювань менеджера». На думку багатьох підприємців та найманих керівників, це найкраща допомога з менеджменту. Книга включає 45 розділів, у кожному з яких Максим ділиться своїми спостереженнями щодо управління персоналом у поточних реаліях СНД-бізнесу. У ній також дана відповідь на запитання, чому хороший менеджер має навчатися завжди?

Чому саме «татуювання»? Так склалося, що успіх чи провал змушують розумної людинизамислитися, що спричинило такий результат. Усвідомивши якусь закономірність, на психічному тілі людини з'являється свого роду шрам чи слід. В даному випадку "татуювання" - витончена ілюстрація життєвих уроків, засвоєних кров'ю та потім. Трохи згодом вийшли й інші книги Максима Батирьова зі схожою назвою. Одна з них присвячена вмінню продавати, а інша – про життєві принципи, якими автор користується для досягнення успіху.

Чому легенда радянського спорту Анатолій Тарасов витягав із глибокої ями хокеїста Валерія Харламова? Чи повинен менеджер кидатися на ножа, рятуючи свого співробітника? Навіщо потрібен «набір керівника»: корвалол, серветки, очні краплі? Як допомогти людині знайти відповідь на запитання: я працюю, щоб що? Про це говорив, виступаючи на Kazan Business Forum 2018, провідний російський бізнес-спікер Максим Батирьов. «БІЗНЕС Online» знайомить із його лекцією своїх читачів.

«ЛІДЕР ТІЙ, ХТО КРАЙНІЙ У БУДЬ-ЯКІЙ СИТУАЦІЇ. ВІН РОЗУМІЄ, ЩО ЗА НИМ НІКОГО НЕМАЄ»

— Здрастуйте, дорогі друзі! Дуже люблю Казань. Це не слова лестощів, я дійсно вважаю, що Казань — одне з п'яти найкрасивіших міст, де я був за своє життя. Ну, і, власне, з енергетики відчувається. Я колись приїхав — не на початок, на жаль, заходу, — відразу відчув правильну енергетику. Незважаючи на те, що у нас така досить емоційно закрита нація та країна, але тут якийсь витає дух правильного підприємництва. Я хочу окремо ще раз подякувати Максиму Шаргородському і всій команді Networking Business Club, за те, що вони організували цей форум... Це є творча справа, яка, безумовно, покращує наше бізнес-середовище.

Тема, якій присвячено мій виступ, є лідерством у моєму розумінні. Звичайно, у кожної людини своє суб'єктивне розуміння лідерства, але я своє уявлення розповім.

Почалося все взагалі з Ігоря Манна ( відомий маркетер Росії, спікер, автор, видавець— прим. ред.), ви знаєте, є така людина. Я сидів у залі колись, це було років 12 тому, а Ігор Манн виступав на сцені та розповідав про те, що він прочитав 600 книг з бізнес-тематики. Я тоді подумав: як можна прочитати 600 книг із бізнес-тематики, це взагалі неможливо! А потім, коли вже тренінг його закінчився, я взяв конспект, почав дивитися, що потрібно зробити за підсумками майстер-класу, семінару, і вирішив, що наздоганятиму Манна. І наздожену його за кількістю прочитаних книг. На це мені знадобилося багато часу, майже 6,5 років. За 50 сторінок на день я читав, це норматив був. Іноді більше примушував себе. І в результаті, коли шестисоту книгу прочитав, я знайшов Манна — це було в Туреччині — і сказав: «Ігоре Борисовичу, я такий самий крутий, як і ви. Я тепер усе знаю, я також прочитав 600 книг. Тепер усі ми на рівних». Він каже: «Дуже круто, що в тебе такий інсайт після того заходу, дякую. Але, Максиме, наздоганяй мене далі, я вже півтори тисячі прочитав». І я здався.

Я спеціально зробив підводку про Манна, тому що, природно, за останні шість років з'явилося багато книг про лідерство. Лідерство, лідерство, лідерство... Усі про це говорять. І немає якогось такого одного визначення. І навіть із тими визначеннями, з якими я зустрічався в бізнес-тематиці, якось у мене вони не дуже лягають, на мій погляд. Не те щоб вигадав — скоріше генерував своє розуміння. На мою думку, лідер — це та людина, яка приймає удар на себе. Або який є крайнім у будь-якій ситуації. Він розуміє, що за ним немає нікого. Це може бути найманий керівник підрозділу, може бути виконавчий директор, це може бути топ-менеджер, власник бізнесу. Але власники — усі лідери мають бути апріорі, бо за ними нікого немає. Вони крайні. Я зараз спробую пояснити, що вкладаю в ці слова: бути крайнім і приймати удар на себе.

Є слабкі керівники — давайте про слабких говорити не будемо, якщо дуже тезово, загальним мазком позначити. Слабкий керівник - це керівник, який, швидше за все, схильний до впливу своїх власних емоцій, який не тримає емоції в собі. Хоча кажуть, що емоціям треба давати волю та вихід, але менеджер не має на це права. Плакати, допустимо. Керівники не мають права плакати, бо я не захотів би підкорятися керівнику та менеджеру, який розпускає нюні переді мною. Менеджер має бути сильним. Сильним апріорі, тобто тримати усі емоції. Матом лаятися не можна. Тому що якщо ми говоримо, що у нас нова ера лідерів, то це ера людей, які в першу чергу уособлюють честь, гідність, моральність, мораль, етику, доблесть. Такі слова. І сльози, і соплі, і крики на співробітників — це минулого, 90-х. Нині керівник має багато працювати над собою. Емоції не виявляти. Це моя позиція. Безумовно, можна іноді матюкатися. Я ось у відділі продажів навіть не матюкався, згодом навчився. Але якщо там пожежа сталася чи якась війна, то тоді мат уже можна вмикати. Підсилювач команди. Але в будь-якому іншому випадку — ні, бо лідер має бути прикладом у всьому і, зокрема, бути крайнім.

«ЛІДЕРИ НОМЕР ОДИН ЗАЧАСТУЮ ПРИЙМАЮТЬ РІШЕННЯ ЗА ДОЛЮ ЛЮДИНИ, ЯКИЙ ЗНАХОДИТЬСЯ АБО ЗНАХОДИВСЯ В ЇХ ПІДКЛАДАННІ»

— Дуже яскрава історія, припустимо, це уривок із фільму «Легенда №17», коли Анатолій Тарасов ( знаменитий хокейний та футбольний тренер — прим. ред.) приходить до лікарні, де з поламаними ногами лежить Валерій Харламов ( знаменитий радянський хокеїст — прим. ред.). Ви пам'ятаєте, так? Приходить до нього до лікарні, починає витягувати його, кричить на нього: "Твій номер 17!" Реанімує свого бійця - колишнього, причому бійця. І коли дивишся цей фільм, ти щиро не розумієш, навіщо це потрібне Тарасову? А він уже не тренер збірної Радянського Союзу, його вже знесли, замість нього вже Бобров везе до Канади наших хокеїстів. Б – ти вже у віці, ти вже заслужений діяч і лауреат, і спортсмен, і майстер усіх майстрів, і тренер збірної. Сиди вдома, дивися телевізор. Що ти прийшов до бійця, який поламаний? Навіщо тобі це потрібне?

А це вияв лідерства. У цьому фільмі показано вияв лідерства. Більш того, це наша модель управління в чистому вигляді. Вітчизняна модель управління, чи, можна сказати, російська модель управління. У всіх лідерах №1, яких я особисто знаю, про які я пишу книги, з якими зустрічаюся, знімаю свої відеоблоги, у всіх лідерах №1 є така риса. Тобто вони часто приймають рішення навіть за долю людини, яка перебуває чи перебувала у їхньому підпорядкуванні. Ось яка цікава історія. І цей прояв буває як в операційному менеджменті, так і в стратегічному управлінніу тому числі. Прикладів багато.

Давайте про себе розповім, коли я був комерційним директором. Ці речі можуть бути дивними, їх, можливо, не варто озвучувати зі сцени, але мені майданчик Kazan Business Forum дуже подобається, тому дозволю собі те, що іноді на тренінгах розповідаю.

У мене була співробітниця, її звали Светка, вона була кілограмів 130 вагою. Дуже весела, харизматична. Її любили клієнти. І вона їздила, як і я, здалеку до Москви на роботу. Це було три години електричкою тільки в один бік, і назад стільки ж. Був такий час, коли ми їздили з Калузької області працювати з нею разом. І одного разу Світлана приїхала на роботу з валізою, бо в неї ввечері був рейс до Єгипту. Зима була. Вона виїжджала у відпустку, і вона прямо з валізою на роботу їде. І відбувається така неприємна ситуація. У нас офіс був у напівпідвальному приміщенні, не було ще великої гарної будівлі. І на неї напав хуліган. Причому я думав, що таке в кіно лише буває, але ні. Прямо посеред міста Москви, з ножем, п'яна неадекватна людина. Ні, ножа ще не було тоді, ніж з'явився потім. Просто схопився за чемодан і намагався вкрасти, вирвати. Мої співробітники стояли на вулиці, курили, побачили це і побігли до мене одразу, звичайно. Тоді ще не було таких телефонів, з яких можна було знімати та викладати у «Інстаграм». Тому вони зробили все правильно, вони побігли до мене: «Максиме Валерійовичу, на Світку напав хуліган, треба щось вирішити!» Я, звісно, ​​вибігаю. Надворі мінус 14, я в одній сорочці. Бачу цю сцену. Світла молодець, вона ще не здається. Вони тягнуть валізу один з одним у різні боки. Ну, все, я підбіг – відвоював. І кажу їй: «Давай біжи в офіс, викликай поліцію, я цю наволоч затримаю». Він це почув і дістав ножа. Він був дуже п'яний, почав ножем розмахувати на різні боки. До ножа я, звичайно, не пішов, я зовсім не дурень, але почав бігати навколо нього. В результаті він послизнувся, я дочекався потрібної миті і за ноги відтягли його до під'їзду. Приїхала поліція, забрали його та посадили до в'язниці на півроку. Суть у тому, що я згадую цю сцену... Я про це дуже рідко говорю... Бо коли розповідаєш, ніби хвалюся, який я крутий герой, відвоював свого співробітника. Справа не в цьому. Я ось згадую свої відчуття та розумію, що мені навіть холодно не було, а я в одній сорочці. Та хвилин 20, ми ходили один навпроти одного. Я просто згадую свої відчуття, це як вовк, який захищає своїх вовченят. Ніби якась наволоч прийшла нападати на моїх людей, на моїх співробітників. Права не має! І я, як лідер справжній, маю втрутитися в це.

Напевно, ця ситуація підходить під визначення «лідер має бути крайнім». Коли ніхто тобі не може допомогти, має з'явитися людина поруч, яка хоч руку допомоги простягне. Суть про це. Саме тому Тарасов наводив норму Харламова. Так, ніхто не може йому допомогти, він лежить, бухає. Його спортивна кар'єра закінчилася, до Канади він не їде, а це була його мрія. І тут з'являється менеджер, і для чогось вирішує його долю. У цьому чіткий вияв суті лідерства. Я знаю дуже багато менеджерів і власників бізнесу, які такі самі люди. Це на генному коді у них не знаю; вони навчилися цьому, але завжди простягають руку допомоги своїм людям, не залишаючи їх у біді. Біда – це біда. Тож давайте так. Це не тоді, коли у співробітника скінчилися гроші, п'ять тисяч карбованців до зарплати приходить позичати. Не треба давати. Я вважаю, що кредитувати треба в інших у таких випадках. Нехай позичає у друзів, але не у роботодавця.

«КРАЩЕ, СЛУХАЙ СЮДИ, ТВІЙ БАТЬКО ПОМЕР, ПОВИНЕН НАМ 100 ТИСЯЧ ДОЛАРІВ, ПРИЇЖАЙ, ГРОШІ ПРИВОЗИ, І МИ ТЕБІ ТІЛО ВІДДАДИМО»

— Наступна ситуація- Про мого заступника. У мене такий вірний співробітник був. Точніше тоді вона не була моїм заступником, вона була ще керівником відділу продажів, а я був менеджером середньої ланки. Не топом ще — між топом та лінійним керівником. У мене була традиція: щоранку я приходив до співробітників і вітався за руку, бажав гарного дня, незалежно від масштабів управління. На той момент я мав 50 осіб. У мене була ранкова процедура, я йду і говорю: « Доброго ранку, бійці! Уперед! Сьогодні чудовий день!» Вони дивляться на мене — їхній лідер такий сильний, потужний, здоровий, отже, все буде нормально. Мені так здається, що це дуже важливо — заповнювати вакуум та корпоративний простір собою, своєю ідеологією, своєю корпоративною культурою, своїми цінностями та форматувати людей. Це те, що я вважаю за важливе. І підходжу до цієї дівчини, про яку я розповідаю. Вона кладе слухавку телефону, я радісно підходжу, а в неї сльози на очах. А лідер не має права на вияв слабкості, я ще раз скажу про це. Тому що плакати не можна на роботі, навіть якщо щось трапилося. Краще залишитись вдома, але не їхати в офіс, на роботу і не показувати свої слабкості.

Хоча в Йошкар-Олі, коли я проводив майстер-клас, я мав діалог з однією жінкою. Вона сказала: Я вважаю, що можна плакати на робочому місці. Це інструмент керування». Кажу: Як це? Я не зрозумів. Вона: «Ось вони не роблять завдання. Я заплачу і вони починають виконувати своє завдання». Цю ситуацію в менеджмент я навіть впихнути не можу якось. Маніпуляція. Підступність жіноча, я не знаю, як назвати. Але це точно не система керування.

І ось я цю дівчину заводжу до свого кабінету і питаю, що трапилося. Ситуація така. Вона з Курська — гарне містечко. Але у них у дитинстві пішов батько із сім'ї, поїхав жити до міста Ноябрськ, дві сестри та мама залишилися втрьох. Звичайно, повна образа на батька, розмовляти з ним вона майже не хотіла, його спроби налагодити стосунки теж закінчувалися плачевно. Ну, загалом усе, образа на все життя. Але все-таки родич, все-таки донька, і якісь там стосунки залишилися. Невидимі нитки протягом усього життя залишаються у своїй. І от під час ранкового обходу задзвонив телефон, незнайомий номер. Вона зняла слухавку, там якийсь голос: "Алло, це така?" Вона: "Так". «Коротше, слухай сюди, твій батько помер, винен нам 100 тисяч доларів, приїдь, гроші привози, і ми тобі тіло віддамо». Ось така ситуація дивна. З негативним забарвленням. Я чудово розумію, що я не про квіточки і травку зараз розповідаю, а про таку серйозну важку життєву ситуацію. Звичайно, їй погано. Батько помер. 100 тисяч доларів! І вона не знає, що робити, бо вона в Москві одна, і якось у неї чоловіка немає поряд. І я розумію, що їй ніхто не може допомогти у цій ситуації. Я не є експертом у цьому питанні, я взагалі боюся цієї теми навіть. Але треба якось допомогти, руку допомоги простягнути. Тому я сказав: «Іди додому, проплачся. Сходи до церкви. Я вирішу твою проблему».

Я починаю вирішувати. Я три дні не працював. Тобто, я не займався управлінням продажів, вибудовуванням відносин із співробітниками. Я займався цим питанням. У мене був співробітник, на щастя, він міг мені допомогти. І вирішили. Знайшов людей, з'їздили до Листопаду, привезли тіло до Курська, поховали. Звісно, ​​100 тисяч доларів ми не шукали жодних. Виявляється, довідки про смерть можна віддалено виписувати.

Ось у такі неприємні процедури я поринув. Але знову ж таки — чому? Навіщо це мені треба? Я тоді цього не знав. А зараз, озираючись назад, я розумію, що це правильно. Сталося нещастя, треба допомогти. Менеджер має бути крайнім навіть у такій ситуації. Я не кажу, що грішми вирішити це питання, хоч можна і грошима. Але хоча б вдати, що вам не байдужа його доля і руку допомоги людині протягнути.

«ДИННО? НІ! Я ЗНАЮ, ЧОМУ ТАК. Тому що такий менеджер, з ним не може бути по-іншому»

- І третій яскравий приклад- Це про початок нульових років. Я жив не в столиці, в одному з найкрасивіших регіонів Росії, а в Балабановому-1 Калузькій області. Це було військове містечко. І я звідти ганяв на роботу до Москви по три години. Військове містечко, 6 тисяч чоловік населення, та й на фіг ми нікому не потрібні були, чесно кажучи, весь цей час. VIP-персони наше місто не відвідували, секретна частина, така ситуація. А на початку нульових років Калузька область займала останнє місце по економічного розвиткуу Росії. Вона розділяла останній рядок із Єврейською автономною областю. Все було дуже погано. У нас взагалі не було роботи у регіоні. Тому їздив на роботу не я один до Москви електричкою — мій тато, мої друзі, всі мужики. О п'ятій ранку встаєш, і три години стоячи, бо навіть із Калуги їздили на роботу щодня люди. Ну і взагалі, була така ситуація неприємна, якщо ви згадаєте, у нас міста на Далекому Сходізамерзали. Погано було все, погано. Неприємна ситуація.

І в нас зламалося опалення. Батареї перестали топити. Взимку! А вдома холодно, температура опускається дуже швидко, панельний будинок. У моїх батьків тоді не було машини, вони жили досить бідно. Тож почали дзвонити до котельні. Трубку не знімають. Сусіди сіли на машину – поїхали. Привозять новину: зламався казан. Старий радянський казан лопнув. Термін експлуатації біля котла закінчився 30 років тому, виявляється. Ну і, загалом, вони запитали в котельні: «Коли полагодите, хлопці? Холодно ж! А там кажуть: «Хлопці, чекайте на весну. Немає грошей у регіоні, ви ж знаєте».

А ми, пересічні люди, не можемо вплинути на ситуацію. Вона сталася, сталася. Ми почали чекати на весну. Купили масляні радіатори, ватою заклеїли вікна. Багато часу витрачали, щоб утеплитись. Потрібно було якось прожити ту зиму. А це не блокадний Ленінград, це Калузька область у нульові роки.

А в нас тільки-но з'явився новий губернатор. І якось він дізнався про нашу котельню і приїхав у наш маленьке містечко. Причому привіз всю свою почет, оточення своє — десь 40 чиновників. Звільнив усіх там, у котельні, поставив нових людей, виділив гроші, і просто при ньому поставили новий котел, дуже швидко протягом доби. І потім виїхав назад.

Ця ситуація також про лідерство. Це ситуація, де люди самі собі допомогти не можуть. І менеджер, управлінець, губернатор Калузької області ухвалює рішення поїхати та врятувати своїх людей. Хоч як би це голосно не звучало, але це так. І він нас урятував. Це теж справжній лідерський вчинок, яким потім можна робити висновки, який буде успіх у регіону Росії в тому числі. Мені губернатор Калузької області Анатолій Артамонов не платить жодної копійки. Я розповідаю вам про цей випадок, тому що для мене це яскравий приклад лідерства. З губернатором не було жодного журналіста, він не малювався, він просто вирішував завдання, бо відповідає за людей, які живуть у його регіоні.

Цю історію я неодноразово розповідав на своїх заходах, майстер-класах. А потім мені надсилає один із учасників фотографію таблиці «Рейтинг регіонів Росії з економічного розвитку». І я бачу, що Калузька область на першому місці, піднялася за 15 років. Це взагалі економічне диво — з останнього місця область піднялася на перше з економічного розвитку. Дивно? Ні! Я знаю, чому це так. Тому що такий менеджер з ним не може бути по-іншому.

Результати моєї комерційної служби- Це галузеві рекорди. Шість років поспіль ми ставили рекорди і їх ніхто не побив. Чому легендарні результати мали збірна СРСР? Чому результати має Калузька область? У кожній із цих ситуацій є одне: є менеджер, який є крайнім, і не випускає ситуацію далі. Напевно, у губернатора були якісь справи важливіші, стрічку, наприклад, розрізати, написати якийсь наказ. А він усіх своїх чиновників зняв та поїхав людей рятувати. І я не вражений результатом його праці. Це яскравий приклад, який підтверджує моє уявлення про лідерство, те, що я зараз намагаюся сказати.

«Є ЩЕ ОДНА ПРОБЛЕМА, Я НАЗИВАЮ ЦЕ НАЦІОНАЛЬНОЮ бідою»

— Є, до речі, книга класна, якщо ви не читали, почитайте називається «Лідерство у льодах». Це історія Ернеста Шеклтона ( англо-ірландський дослідник Антарктики. прим. ред.). Шеклтон - дуже відома людинаУ всьому світі він був в полярній експедиції, і вони поїхали вивчати Антарктиду. І їхній корабель розчавило льодами, потрапили в крижаний полон. Він та його команда – 34 особи – залишилися у льодах. Він вирішив усіх врятувати. Правильне рішення, розумне. Виводив людей із цього крижаного полону 636 днів. Два роки! І жодного члена команди не втратив. Вони знайшли якесь полярне містечко, розкопали його, воно оселило там людей. Зробив пліт, переплив океан із своїм помічником, відморозивши собі пальці. Йому ампутували всі пальці на материку. Він зробив корабель, повернувся за своїми людьми і нікого не втратив. Це також історія про лідерство. Його знають у всьому світі. Ернесту Шеклтону 600 пам'яток у всьому світі, окрім колишнього пострадянського простору. У нас не відомо про нього нічого. Проте історія класна. Рекомендую його книгу почитати.

І згадайте ці фільми, які ми любимо з вами: «Рух нагору», «Легенда №17», «Час перших». І виходитимуть нові, бо у нас така правильна хвиля. Всі ці фільми про лідерів справжніх. Там навіть показано з художнім наміром, як вони поводяться у різних ситуаціях.

Але це ще не все про лідерство, є ще одна проблема. Я називаю це національним лихом — те, що наші люди не вміють приймати рішення за себе, що їм робити за життя взагалі. Тобто, нас з дитинства не вчать мріяти, на відміну від американців. Бо там ідеологія збудована на зростанні, на історії успіху. І там купа яскравих живих прикладів. У них кажуть: «Ось, дивись, це країна вільних можливостей, ти можеш досягти чого завгодно. Ось звичайний мільярдер він став президентом Америки. Бодібілдер став губернатором штату Каліфорнії». І вони це транслюють, пропагують. Діти спочатку формуються у такому середовищі, вони розуміють, що можливо все. Рівень домагань нашої людини – це дачка, тачка та собачка. І все. І я буду щасливим. І був би милий поряд, і більше нічого не треба. Два шматочки ковбаски, щоб лежали на столі. Так, ми звичайні люди, ми ж не ті олігархи. А якщо ти олігарх, то нечесний, то ти злодій вкрав гроші. Ментальна модель закладається російськими народними казками.

Комітет радянської дитячої пропаганди у 20-х роках минулого століття випалював усе, що можна було випалити з минулого країни, яка була досить успішною. Усі золоті медалі на Брюссельських, Віденських, Лондонських, Паризьких виставках були завойовані нашими купцями, підприємцями. Все було добре, доки не прийшли більшовики. Випалювали всі, зокрема, змінювали ментальний код. Як можна змінити? Коли змалку людям починаєш якусь модель поведінки закладати. Старих людей, які ще царську Росію пам'ятали, їх, зрозуміло, треба якнайшвидше знищити, але наступне покоління, що виросло в цьому новому середовищі, буде іншим. Якщо ментальний код будеш правильний закладати.

Комітет дитячої радянської пропаганди (навіть Володимир Маяковський очолював його у роки) переписував російські народні казки. Можна знайти в інтернеті стару слов'янську версію казки про Ємелю. Ємеля - це людина, яка рубала дрова, все життя робила богоугодні справи правильні. І наприкінці життя бог його винагородив за його працю. Тобто там не такий сюжет, який сьогодні бачимо. А у нас у росіян народних казках…Ось, дивіться, вам читають російську народну казку з дитинства, ви завжди асоціюєте себе із головним героєм. Завжди. У російських народних казках головний геройне ухвалює рішення за себе. Тобто там завжди є персонаж, який ухвалює рішення за нього. «Не засмучуйся, Іване-царевичу, лягай спати». «Сівка-бурка, віщача каурка, що робити? Я не знаю, скажи! А сам такий матрац. Пф-ф-ф... Я не хочу нікого ображати, бо я радянська людина, незважаючи на те, що Радянський Союзбув зруйнований, коли мені було 12 років. Але я того ж ментального генного коду. Я дуже люблю все, що пов'язане із нашою культурою. Я вважаю, що точки зростання треба подивитися, що в нас не так, у тому числі з маркетингом.

Якщо ми подивимося наші старі добрі радянські фільми хороші, «Кохання та голуби», «Велика зміна» тощо, згадайте ментальну модель чоловіка — це якийсь невдаха завжди. Тюфяк, який бухає і собою нічого не уявляє. І ми дивимося, вбираємо, казки читаємо. Книги є класні про мужніх наших людей, але звичайні фільми дивні.

Це наш ментальний код, із ним нічого не зробити. Success, успіх, прикладом не стає. І досі це дуже рідко трапляється. У нас дуже мало підприємців, на яких можна публічно показувати пальцем і говорити: «Дивіться, діти. Ось він багато працював, багато чого досяг сам, і в результаті став відомим бізнесменом». У нас був один товариш, який до списку найбільших бізнесменів Росії Forbes – 200 входив – Сергій Галицький ( російський підприємець, засновник та співвласник найбільшої роздрібної мережі«Магніт» — прим. ред.). Але тепер і його не можна приклад наводити, тому що ви знаєте, чим закінчилася ця історія. Зовсім інший код у нас. Через це люди не люблять ухвалювати рішення за себе.

«МАКСИМАЛЬНА ВІДПОВІДЬ — НА БЕРЕГУ ВОЛОГИ КУПЛЮ СЕБЕ ПЕНТХАУС»

— У принципі є соціальні ліфти, більш-менш зрозумілі: я прийду, стану керівником, потім мене призначать наступним керівником, напевно, колись. І в принципі, на цьому можна зупинитися. Допустимо, я відповідав за навчання керівників у себе в компанії. То був мій проект. По суті, мій шлях спікера — продовження цього проекту для керівників майстер-класи проводжу. Я знаю лінійний менеджерський склад. Людина, яка стала керівником лінійного відділу, вже заспокоюється внутрішньо. Він уже багато досяг. Він вищий за соціальним класом, ніж його однокласники. Він більше заробляє. Він заробляв співробітником 25 тисяч карбованців, а потім оклад став 60 тисяч. Тобто нормально все у житті в нього, все добре... 80 відсотків людей заспокоюються, 20 відсотків далі хочуть рости, розвиватись. Але загалом усе нормально. "Я можу собі дозволити відпустку, я можу собі дозволити в кредит машину". Ось такого рівня амбіції.

Якщо хочете, спитайте своє ближнє коло. Запитайте: якщо завтра вам можна буде все, що ви захочете? Моя знайома з Чебоксар, яка проводила експеримент і написала мені потім, максимальну відповідь отримала: "На березі Волги я куплю собі пентхаус". Ось рівень домагань людини. Але якщо все можливе завтра! Усі ресурси світу твої. Що ти зміниш?

Навіщо я все це розповідаю? Тому що треба вирішувати за людей, куди вони хочуть іти. Приймати рішення за людей за наших та продавати образ їхнього світлого майбутнього. Шукати їм відповідь на запитання: я працюю, щоб що? Новий якісний рівень позначатиме, щоб люди хотіли туди перейти, заражати їх цим. І, по суті, відповідатиме за долю людини. Ось це одна з соціальних ролей сучасного керівника. І вона також лідерська. Тобто, ми приймаємо рішення за долі людей своїх. Недостатньо прийти після тренінгу, після майстер-класу, форуму до себе, зібрати співробітників чи запросити когось одного з них і сказати: «Що ти хочеш життя? Ти нічого не хочеш? Читай книжки! А він не може хотіти. Він не має думки. Ось яка історія. Ми не вміємо хотіти, нас ніхто не вчив. Ми виросли в такому середовищі, де головні герої фільмів наших коханих – невдахи. Хороші мужики, нормальні мужики, цілісні, яких б'ють, і вони не прагнуть зробити щось у житті. Тому, якщо ми говоримо про те, що ми хочемо своєю дружньою командою перекладати на новий якісний рівень наших клієнтів, наші сервіс-послуги та продукцію, то у нас має бути команда однодумців як мінімум довкола нас. Команда людей, які теж хочуть щось змінити у своєму житті навіть у житті організації.

«У МЕНЕ НАВІТЬ Є НАБІР КЕРІВНИКА, ВСІМ РЕКОМЕНДУЮ ЗАВЕСТИ ТАКОЙ Ж: КОРВАЛОЛ, СЕРБНИКИ, ЩОБ СОПЛИ ВИТИРАТИ»

— І я завжди кажу, що для цього потрібна окрема процедура. У мене, скажімо, вона була, називалася «оцінна сесія». Це народна назва, бо офіційна була складнішою. Це була зустріч із лінійним керівником раз на рік. Виходить, через ланку я раз на рік зустрічаюся для того, щоб шість годин сидіти. Це розмова така, можна сказати, чоловіча, хоч і жіноча теж була. Тому що з дівчаток теж керівники є, маю їх багато. Розмова про цілі: чого ти хочеш у житті? Записуємо. Наприклад: "Хочу собі квартиру". Я кажу: «Окей, давай розповідай, у якому банку ти братимеш кредит? Під який відсоток? Скільки у тебе буде щомісячний платіж? Скільки тобі треба продавати зараз, щоб ти з голоду не помер, у відпустку їздив, щоби дружина тебе не пилила, щоб ти гасив іпотеку? Давай, детально все розуміємо». Він: «Я так далеко ще не заходив». Кажу: Ти хочеш купити квартиру, але цього не знаєш? Відповідає: «Так. Я поки що так далеко ще не заходив».

Це синдром — «не хрінова було б». Теж у нас національне лихо. Як би мріяти. Є картинка, візуалізувала собі, наклеїла якісь наклейки — і сидиш, мрієш. У Всесвіт посилаєш сигнал. Але цього недостатньо. Недостатньо. Тому що план дій потрібний. Це другий пункт для мене. Тобто перше — ціль має з'явитися нормальна. Треба просто людину промацати, щоб вона хотіла чогось по-справжньому. Бачити вогонь у його очах. Вигадати його образ майбутнього. Тому що у нас статус вищий. Зверху дивимось і розуміємо: так, ця людина може перейти далі.

Друге – план дій. Найважче, звісно. Ми повинні на найближчий рік скласти план дій, що має зробити ця людина для того, щоб наблизити себе до цієї мети.

І третє – постаратися поєднати цілі роботи компанії та його особисті цілі. Показати, що, досягаючи успіху разом із нами, він і до своєї мети теж наблизиться. Це зовсім різні речі. Кадровий резерв, Посада керівникська, рівень доходу, рівень споживання і так далі. Але треба людині показувати ці рівні різні. Вирішувати за нього у тому числі. Це окрема роботавона складна.

Простий приклад наводжу. Мій співробітник Денис, керівник відділу. І те саме: «Я хочу квартиру». Кажу: Що, правда? Він: "Так". Запитую: «А чому тоді... Скажи, мені просто по-пацянському цікаво, чому, коли я заходжу, ти весь час згортаєш „Фейсбук“? Ти побачив, що я зайшов до кабінету, і одного разу — „Фейсбук“ згортаєш. Чому? Ти винаймаєш житло зараз у Залізничному. 40 хвилин від Москви. Квартира-однушка на околиці міста, лише народила дружина. Вона з дитиною не спить. Годує тебе. З червоними очима встає тебе проводити, бо ти годувальник дорогий. Вона тебе проводить і думає: „Поїхав на роботу заробляти гроші на нашу майбутню квартиру“. А ти сидиш у „Фейсбуці“! Ну ти ж брешеш собі сам. Ти сам себе обманюєш. Обманюєш свою дитину, свою дружину. Чи не чесно так жити. І хочеться, щоби ти по-справжньому хотів. Щоб ти розумів, що тобі треба робити щодня. Крок за кроком щодня до своєї мети наближатися. Давай розмовляти...»

Найчастіше у мене під час оцінювальних сесій люди плакали. Я не лаюся на них матом, ще раз скажу. Не тупаю ногами. Просто коли ти з людиною п'ять годин про мету розмовляєш, її може вивернути навиворіт. У мене навіть є набір керівника, всім рекомендую завести такий же: корвалол, серветки, щоб соплі витирати, і очні краплі, щоб з червоними очима не виходили з кабінету. Такий черговий комплект керівника. Натомість потім дивишся — людина виходить на новий рівень.

Ось зі мною працює Ваня. За півроку підходить і каже: «Максим Валерійович, я хочу на позачергову оцінювальну сесію». Кажу: «Ване, ти плакав у мене півроку тому!» - «Я за ці півроку батькам купив квартиру в Іванові». Він із Іваново сам. "Я ще тут хочу". Кажу: Ну давай. Це важко, щоправда.

«ПРЯМО ПІД ЧАС РОБОЧОГО ДНЯ ЛЮДИНА ВИШЛА, А ЧЕРЕБКИ ЗАЛИШИЛИСЯ»

— У мене 27 лінійних керівників, тобто 27 днів на рік я з ними сиджу, вирішую за них ці цілі. Я зараз виступаю, у мене спина мокра. А там ти також на розрив. Ти відповідаєш за долю людини, а вона не може за себе відповідати. Ти прийняв на себе лідерство, менеджерську позицію. Все, ти вирішуєш. Нині роль керівника набагато важливіша, ніж роль перших вчителів у школі. Тому що освіти вже нема. Втратили все, що можна, нове не створили. І по суті інфантильні хлопці, особливо нові хлопці. 20-21 рік, вони потрапляють на роботу до нас, і вони, щоправда, інфантильні. Думаю, що ви помічали, як люди часом пропадають із робочих місць несподівано. Можуть не прийти на роботу, вимкнути телефон, щоб не міг додзвонитися. Нещодавно мені показали взуття: протягом робочого дня чоловік пішов, а взуття залишилося. І не повернувся. Просто встав і пішов. Трудова лежить. Все, не захотіла людина працювати...

Навіть звільняються по двоє зараз. Страшно одному, він шукає собі напарника: давай разом підемо, йому помстимось. Раніше такий рівень інфантилізму був у 13 років, а зараз у 21 рік. Це пов'язано із системою освіти, яка не загартовує зараз.

Я покажу взірець анкети для оцінної сесії. Перше її завдання — зробити так, щоб людина щось захотіла у цьому житті. Щоб він розумів, як він опинився в цьому місці, яка низка подій привела його до поточного стану. Щоб він дивився наперед обов'язково, розумів, що йому треба робити. Це анкета роботи із співробітником. Це не для керівників – там інша. Там ще дві речі є, форматування — єдиний понятійний апарат, що називається: мої сержанти мають розуміти карту бою так само, як і я.

Я вже казав, що молодь, яка не звикла проходити шлях, виросла на інших персонажах. Ми виросли на персонажах, які працювали, проходили шлях, щоб досягти результатів. А зараз частіше зустрічається тема хайпа, бо виросли, наприклад, не на Гагаріні Юрії Олексійовичу, не на «Роккі» — до речі, хороший фільм, а виросли, наприклад, на «Людині-павуку». А Людина-павук – це зовсім інший ментальний код. Жив маленький хлопчик, ходив містом, зайшов у музей, там його вкусив павук. Нічого не зробив у житті і став суперменом. Це ментальний код, який закладається дітям, уявіть собі. Хайпова тема. Що ти хочеш? Скільки хочеш заробляти? - "Мільйон!" — «Слухай, ну це хороші гроші, але я досі стільки не заробляю, я сам директор із продажу, розумію, що треба робити, щоб до цих грошей йти, але зараз це неможливо, давай менше». — «Ну, тоді я хочу бути комерційним директором завтра!..»

Коли з людиною не вироблено розуміння, тоді, звісно, ​​розлучаємося. А якщо домовляємося, що людина розуміє, що хоче того й того, але вона не Людина-павук, їй просто так не пощастить — тоді все нормально.

Знаєте, мене часто питають молоді хлопці: «Як стати лідером? Я дивлюся на вас, ви виступаєте, я теж хочу виступати. Це мені це подобається». У відповідь питаю я: Скільки ви працюєте? — «Півтора року, я керую відділом продажів, теж хочу тренувати... Ви ж швидко здійнялися?» — Тобто як швидко? — «Ну, ви ж стали відомим спікером відразу, за півроку, я теж хочу таку кар'єру...»

Про всяк випадок скажу — це робота не підводячи голови, це продовження шляху, а не просто так з'явився — і хайпанув. Ні. Працюй, друже, тобі ж розповідати людям нічого зараз, ти не можеш спертися на свій досвід... Треба пояснити це людині. Якщо не розуміє, значить ми розлучаємося.

«КОЛИ У ЛЮДИНИ Є ВІДПОВІДЬ НА ПИТАННЯ «Я ПРАЦЮЮ — ЩОБ ЩО?», ВІН ПРАЦЮЄ ПРИНЦИПІАЛЬНО ПО-ІНШОМУ»

- Далі - цілі. Наразі всі хочуть стати підприємцями, у цьому нічого поганого немає. Але треба розуміти, що люди від нас будуть йти однаково. Я зараз сам підприємець, 22 особи працюють у різних моїх проектах. Кажу тому, хто теж хоче стати підприємцем: «Ну давай, розкажи, що ти робитимеш?». — «Китаю купуватиму очки за рубль, тут за три продавати. Відмінний бізнес!» Я кажу: «Давай, сідай і вважай: склад, амортизація, логістика, співробітники, податки... Дивись: за 3 рублі 32 копійки продаватимеш і першу копійку заробиш, уявляєш? Ти взагалі фінансово неграмотний, ти не готовий стати підприємцем. Працюй зі мною два роки, я тебе навчу, підготую. Навчися продавати нормально тут. Я розумію, що я комерційний директор, але факультативно з тобою займатимусь, буду тобі фінансову грамотність викладати. А ти поки вчитимешся керувати, вести грамотно переговори. Два роки відпрацюєш — через два роки я тобі скажу, чи залишаєшся ти в компанії, чи розвиваєшся далі, чи можеш стати підприємцем...»

Ось давайте зараз попрошу анкети показати, як приклад, 13 питання: «Перелічіть свої головні завдання в роботі і розставте два пріоритети». Здавалося б, просте питання. Сидить керівник — одразу п'ять завдань сказав, потім народжує, народжує, народжує, десять хвилин минуло, народив десять завдань. Я кажу: «Два пріоритети розстав, що важливіше, що первинне». Він розставляє пріоритети, а я з ним не згоден, бо в мене інші цінності. Наприклад, я вважаю, що люди важливіші за клієнтів. Хоча клієнти – це головна цінність компанії. Я, безумовно, це теж поділяю, але у разі якогось конфлікту встаю на бік співробітників, якщо вони мають рацію...

Така анкета справді на цілий день — якщо ти хочеш щось змінити, чогось досягти. Не всі підрозділи, але деякі з них беруть анкети, проводять сесії та пишуть мені листи: «Круто, дякую!» А хтось, наприклад: «Тра-та-та-та-та...» — відповів на запитання — і вільний, навіть не зрозумів, навіщо він це зробив, немає сенсу. А сенс перевести людину на новий якісний рівень. Ми приймаємо рішення за нього — куди йому йти, де його діти навчатимуться, як він відпочиватиме, в якій квартирі житиме. Справді так. Ще раз скажу, що наші люди не вміють мріяти і порятунок — тільки ми з вами, лідери, менеджери, ті люди, які відведуть людину до її світлого майбутнього.

Минулого разу на форумі порадив книгу прочитати. Педагогічна поема» Антона Семеновича Макаренка. Якщо не читали, прочитайте. Макаренко писав про те, чого хочуть люди, на який якісний рівень вони переходитимуть. Це 20-ті роки, Радянський Союз. Була дуже страшна ситуація, коли батьків повбивали, а діти-сироти тинялися Харківською областю і самі вбивали людей. Почитайте це справжня менеджерська книга. І герої книги постійно ухвалюють рішення, на який черговий новий рівень перейти...

Це перше. І друге — коли людина має на меті, коли людина має відповідь на запитання «я працюю — щоб що?», вона працює принципово по-іншому. Коли Ваня з Іванова знає, що хоче купити батькам квартиру в Іваново, — іншу, замість тієї, де вони живуть зараз, він принципово по-іншому починає працювати. І мені не треба щодня вмовляти співробітника, витирати йому соплі, кричати на нього, вибивати із зони комфорту... Тому що людина заряджена, вона чітко знає, для чого вона тут витрачає себе, намагаючись на нашій роботі...

Якщо людина чогось хоче, вона починає бачити можливості довкола себе, ресурси помічає. Він не просто в телефон встромляється в перервах, а знайомиться з людьми, займається нетворкінгом. Просто вся картина його світу проходить крізь призму цілей, що ми йому поставили. Він починає бачити можливості, зв'язки, книги по-іншому читає, на тренінги по-іншому ходить тощо. А другому нічого не треба, тому він не бачить можливостей у цьому житті, які йому надають ті самі спікери зі сцени, YouTube і так далі. Я зрозумів, що учити без мети марно. Якщо у людини немає видимої картини її майбутнього, а мені не вдалося її в неї поставити, я цю людину на тренінги не братиму, бо це марно. Ні я, ні Радислав Гандапас, ні Ігор Ризов нічого не зробимо. Тому що людина «мертва», вона нічого не хоче, вона тільки пливе за течією — і все. Тикай його вилкою — не тикай, все марно. Зате він отримує задоволення від споглядання цього світу.

Відомий російський менеджер та бізнес-спікер.

Володар премій «Комерційний директор року» та «Менеджер року».

Автор бестселера "45 татуювань менеджера". Книга визнана найкращою бізнес-книгою в національній премії «Електронна буква – 2014», а також отримала «Книжкову премію Рунету – 2014» як найпопулярніша бізнес-книга в Росії.

Пройшов шлях від пересічного фахівця до топ-менеджера великої російської компанії.

За версією ВД "Комерсант" входить топ-1000 менеджерів країни.

Блог Максима в LiveJournal входить до Топ-30 "грошових" блогів країни.

Отримав ступінь Executive MBA в Інституті бізнесу та ділового адміністрування РАНХіГС.