Головна Робота та освіта Прийоми підвищення ефективності у команді. Оцінка ефективності командної роботи

Прийоми підвищення ефективності у команді. Оцінка ефективності командної роботи

Вміння слухати і чути інших набагато важливіше вміння використовувати власні знання, а вміння ставити правильні питання набагато важливіше вміння давати прямі та чіткі вказівки. Внутрішньокомандна ефективність заснована на емоційний інтелектчленів команди та кількох інших конкретних норм. Коротко охарактеризуємо ці критерії.

Концепція «інтелект» (від латів. intellectus - розуміння, розуміння, розуміння) немає однозначного визначення, проте визнано, що властивий кожній людині рівень здатності користуватися розумовими операціями - одне з основних характеристик інтелекту.

Людям творчим, як вважають психологи, властиво дивергентне мислення: здійснюється «віялоподібний» пошук рішення, що дозволяє їм знайти вельми незвичайне вирішення проблеми або запропонувати безліч рішень там, де звичайна людина може вигадати лише одне або два рішення.

Ще 1912 р. німецький психолог Вільям Штерн запропонував вимірювати інтелектуальні здібності людини з допомогою тепер широко відомого коефіцієнта IQ. Через 83 роки Даніел Гоулман справив справжній фурор, заявивши, що найважливішу роль, ніж IQ, грає коефіцієнт EQ - емоційний показник інтелекту, оскільки контролю над власними емоціями і здатність правильно сприймати чужі почуття характеризують інтелект точніше, ніж здатність логічно мислити. Відповідно до його досліджень (1998) для ефективності управлінської роботи EQ має вирішальне значення – її успіх на 85% визначається цим коефіцієнтом і лише на 15% він визначається за допомогою IQ.

Зіставлення зон впливу EQ та IQнаведено у таблиці.

Таблиця. Зони впливу EQ та IQ

IQ

EQ

Контракти

Контакти

Справедливість

Поради собі

Усвідомленість інших

Свої висновки

розуміння інших

Свої знання

Вираз інших

Говорити

Запитувати

У дослідженні Гоулмана підтвердилася думка про те, що вміння слухати і чути інших набагато важливіше вміння використовувати власні знання, а вміння ставити правильні питання набагато важливіше вміння давати прямі та чіткі вказівки.

Даніел Гоулман, Річард Бояціс та Енні Маккі стверджують, що розуміння ролі емоцій у колективі відрізняють успішних лідерів від «середнячків» і багато хто помилково сприймає емоції як щось суто особисте і не піддається виміру.

Емоційне лідерство мотивує членів команди та підтримує в них відданість справі та сумлінне ставлення до співпраці. Засноване на управлінні за слабкими сигналами, що вловлюють емоційний лідер, лідерство зміцнює, а не руйнує згуртованість соратників.

Без сумніву, «зірковість» лідера та широкий кругозір супроводжують одне одного. Але щодо співвідношення між спеціальними знаннями і когнітивними здібностями лідерів, з одного боку, та його емоційним інтелектом - з іншого, встановлено, що чим вище був ранг керівника, тим більше емоційного інтелекту закладено в фундамент успіху.

Дослідження фахівців свідчать, що будь-яка група, навіть та, у якій працюють воістину видатні професіонали, прийматиме неадекватні рішення, якщо вона роз'єднана через сварок, особистого суперництва чи амбіцій, тобто. групи працюють краще одинаків лише тоді, коли демонструють високий емоційний інтелект.

Емоції заразливі. Особливо члени команди уважно стежать за почуттями та поведінкою свого лідера, оскільки саме керівник команди задає тон та допомагає сформувати її емоційні установки, норми поведінки.

У встановленні групових норм важливу роль відіграють лідери команд, які вміють повноцінно використовувати позитивні емоції співробітників та здатні створювати команди з високим емоційним інтелектом.

Груповий інтелект вимагає від команди тих самих навичок, що виявляють окремі індивіди, наділені високим емоційним інтелектом: самосвідомості, самоконтролю, соціальної чуйності та вміння управляти відносинами.

Самоврядування у команді - прояв відповідальності кожного її члена. Щоб практикувати в команді самоконтроль (особливо якщо команда не привчена керувати своїми емоціями та звичками), необхідний сильний лідер, наділений високим емоційним інтелектом.

Оцінка ефективності діяльності команди

Свого часу Е. Мейо показав, що головним завданнямМенеджменту є створення умов, що сприяють ефективності роботи груп, а модель К. Левіна, що описує поле сил, що діють у групі, дозволила уявити механізм збільшення ефективності роботи команд.

Американський психолог Р. Лайкерт у 60-х роках XX ст. встановив, що менш успішні менеджери сконцентровані на роботі, тоді як найуспішніші сконцентровані на співробітниках. На його думку, ефективна команда має такі характеристики.

Члени групи мають навички виконання всіх ролей і функцій групи (як лідерських, і рядових), необхідні взаємодії групи.

Група існує досить довго, вибудовуючи та розвиваючи спокійні робочі відносини всіх членів групи.

Група приваблива для її членів, вони лояльні один до одного.

Відносини членів групи та керівників мають високий рівень конфіденційності, вони довіряють один одному.

Цінності та цілі групи задовольняють вимогам інтеграції. Члени групи допомагають формувати ці цінності.

Оскільки члени групи виконують взаємозалежні функції, вони намагаються розробляти гармонійно взаємозалежні цілі та цінності.

Чим важливіша цінність здається групі, тим більша ймовірність, що члени групи прийматимуть її.

Члени групи високо вмотивовані загальними цінностями групи. Кожен член групи буде робити все, що може (витрачатиме час і сили), щоб допомогти групі досягти її головних цілей. Усі очікують, що інші робитимуть те саме.

Будь-яка взаємодія, прийняття рішень тощо. відбуваються у сприятливій атмосфері. Судження, коментарі, ідеї, інформація, критика спрямовані на допомогу. Демонструється повага як для надання допомоги, так і при її отриманні.

Керівник кожної робочої групи дуже впливає на формування тону і атмосфери в групі відповідно до його принципів і практики, тому в високо ефективних групахкерівник твердо дотримується прийнятих принципів керівництва та прагне створити атмосферу підтримки та співробітництва, а не конкуренції серед членів групи.

Група прагне допомогти кожному своєму члену розвинути здібності та використовувати його потенціал.

Кожен член групи добровільно і без обурення приймає цілі групи та очікує, що група створить йому сприятливі умови.

Керівник та члени групи впевнені, що кожен може досягти «неможливого». Ці очікування максимально мобілізують зусилля та збільшують особистісне зростання. При необхідності група знижує рівень очікування для того, щоб людина не відчувала невдачі або відкидання.

За необхідності члени групи надають допомогу один одному для успішного досягнення особистісних цілей. Взаємодопомога – характеристика високоефективних команд.

Підтримуюча атмосфера високоефективних груп стимулює творчість (креативність).

Група знає цінність «конструктивного конформізму» (підпорядкування), розуміє, коли його використовувати і для яких цілей.

Члени групи високо мотивовані взаємодіяти повно та щиро, поділяючи інформацію, релевантну (що має відношення) до цінностей та діяльності групи.

Група ефективно використовує комунікаційний процес задля досягнення цілей групи.

Члени групи також високо мотивовані отримання інформації. Кожен дійсно цікавиться будь-якою інформацією, яка стосується проблеми.

У високоефективних групах є високий рівень мотивації впливу членів групи друг на друга.

Груповий процес у високоефективних групах дозволяє більш впливати на керівника.

Члени групи здатні впливати на роботу один одного, гнучкість та адаптацію групи.

У високоефективних групах люди відчувають безпеку при висуванні рішень, які здаються їм придатними, тому що цілі та філософія діяльності зрозумілі кожному і забезпечені солідною базою для прийняття рішень.

Керівника високоефективної групи обирають. Його лідерські здібності настільки очевидні, що він проявляє себе як лідер лише у неструктурованих ситуаціях.

Внутрішньокомандна ефективність, на думку американського психолога К. Арджіріса, заснована на емоційному інтелекті членів команди та позитивних нормах, до яких він відніс щирість ідей та почуттів, відкритість, експериментування, допомогу іншим бути щирими та відкритими щодо їхніх ідей та почуттів, допомога іншим в експериментуванні , індивідуальність, роздум, зацікавленість, внутрішнє зобов'язання.

Рольовий склад команди як фактор ефективності, встановлений М. Белбін, дає уявлення про те, що група, в якій є виконавці всіх ролей, ефективно працюватиме над виконанням будь-якого завдання. Також було встановлено залежність ефективності групи від профілю команди - від балансу ролей у ній. Склад групи повинен відповідати вимогам завдання, на виконання якого вона створена. Однак слід пам'ятати, що людина в команді - це більше, ніж просто представник того чи іншого типу, який виконує якесь завдання.

З метою досягнення стійкої ефективності Белбін рекомендує забезпечувати взаємозамінність членів команди в частині рольового складу, що підвищує ефективність досягнення поставленої мети в умовах зміни і зовнішньої, і внутрішнього середовищакоманди.

Дж. Хекман збудував тривимірну концепцію ефективності групи, Засновану на трьох критеріях і дав розшифровку їх змісту.

1. Послуги (продукція), які мають перевищувати існуючі стандарти:

врахування вимог внутрішніх оцінювачів результатів діяльності;

врахування вимог зовнішніх споживачів.

2. Групова підтримка:

безконфліктні комунікації;

довіра один до одного.

3. Потреби членів групи:

облік потреб членів групи;

задоволення потреб членів групи.

Коли мова йдепро стандарти оцінки результатів діяльності команди, необхідно ґрунтуватися на вимогах, що пред'являються як внутрішніми контролерами результатів, і клієнтами, розташованими поза організації.

Внутрішньогрупова підтримка також забезпечує кращу результативність, оскільки ефективні комунікаціїі довірчі відносини дозволяють знизити витрати взаємодії та забезпечують рішення поставлених команді завдань.

Облік і задоволення потреб членів команди підвищують мотивацію, яка орієнтує максимальну результативність і зниження витрат за управління.

Спираючись на концептуальну модель Дж. Хекмана, Р. Шварц сформулював фактори, що впливають на ефективність групи. Їхня структура представлена далі.

1. Груповий процес:

вирішення проблем;

прийняття рішень;

конфлікти;

комунікації.

2. Групова структура:

цілі;

завдання;

ролі;

час;

норми.

3. Організаційне середовище:

бачення;

місія.

Відповідно до моделі Шварца, на групову ефективністьвпливають три фактори:

груповий процес;

групова структура;

організаційне середовище.

До групових процесів відноситься не тільки вирішення проблем та прийняття рішень, але управління конфліктами та комунікації.

Під груповий структурою слід розуміти ясні цілі, мотивуючі завдання, чітко визначені ролі, достатній час, ефективну групову культуру, групові норми.

Серед елементів організаційного середовища в першу чергу необхідно виділити: ясну місію та бачення, що приймається всіма; підтримуючу культуру; систему мотивації, винагороди досягнення мети; інформацію та Зворотній зв'язок; навчання та консультації; технологічні та матеріальні ресурси.

Роботу з моделлю Шварц розглядав у такій послідовності: спочатку потрібно визначити структуру команди, потім встановити, як кожен її елемент впливає на ефективність. спільної праці, потім виявити елементи, що працюють неефективно, а на закінчення внести зміни, необхідні для підвищення ефективності.

Ефективність групової роботи обумовлюється характером взаємодії суб'єктів та об'єктів лідерства, взаємодією у групі та змістом встановлених правил взаємодії. Коротко охарактеризуємо критерії ефективності роботи групи.

Вік групи свідчить про стадії розвитку групи, її об'єктивну здатність ефективно працювати.

Формування і підтримка групових процедур (правил, норм) необхідні задоволення потреб в обговоренні цікавлять всіх питань, таких, как:

досягнення групових цілей;

підтримання робочих взаємовідносин та обмін думками.

Групові норми визначають якісні та кількісні показники групової роботи, а також задоволеність членів групи умовами діяльності та її кінцевим результатом.

Згода свідчить про єдність у розумінні мети групової діяльності, методів та способів її досягнення, а задоволеність передбачає усвідомлення тісного зв'язку діяльності з конкретною потребою чи інтересом.

Ступінь згуртованості та взаємозалежності членів групи визначає їх готовність та здатність ефективно взаємодіяти при виконанні завдання.

Позитивна взаємозалежність – сприйняття членами команди міжособистісних комунікацій, які забезпечують успішність діяльності кожного. Взаємозалежність характеризується тим, кожен індивід впевнений у тому, что:

інші члени групи намагаються на благо загальної вигоди;

інші учасники групи розділять спільну долю у разі досягнення спільної мети та отримання вигоди від неї, як і у разі поразки та втрат;

досягнення групових цілей обумовлено зусиллями всіх членів колективу;

колеги поділяють почуття ідентичності, засноване на членстві групи.

Критерієм ступеня згуртованості команди може виступати взаємна довіра та повага один до одного.

Юрій Лапигін, доктор економічних наук, професор, ректор Володимирського інституту бізнесу

Однією з перших дослідників, вивчали ефективність роботи у групі, був, Еге. Мейо. У 30-ті роки Курт Левін сфокусував увагу до вивчення організаційного поведінки у групах, груповий динаміки. Через 20 років Д. МакГрегор та його колеги розпочали вивчення вдосконалення менеджерів у промисловості. Іншим вченим, що вніс значний у розвиток знань про ефективні групи в управлінні, був Р. Лайкерт, який виділив характеристики ефективних команд, фокусуючи увагу на процесі та на внутрішній динаміці команди. К. Арджіріс зосередив увагу на вплив виду робочої ситуаціїна особистий розвитокіндивіда у створенні.

Неможливо придумати набір правил, дотримання яких обов'язково призведе до створення ефективної команди. Причини успіхів команди набагато складніші, і вони не можуть бути зведені лише до виконання набору розпоряджень. Що ми розуміємо під ефективністю? Чи тільки досягнення поставленої мети? Як індивідуальні досягнення членів команди узгоджуються між собою? Як особисте задоволення членів команди сприяє її ефективності?

До основних елементів ефективної роботикоманди відносять:

Задоволення особистих інтересів членів команди;

Успішна взаємодія у команді;

Вирішення поставлених перед командою завдань.

Ефективність команди залежить також від наступного кроку – від того, що відбудеться після досягнення поставленої мети. Спостереження за роботою команд в організаціях свідчать, що більша частинаенергії, якщо не вся, спрямовується на вирішення зовнішнього завдання (на те, що необхідно отримати, коли, з якими засобами та ресурсами).

Природно, це важливо, але не можна забувати про процес (як команда працюватиме) і про те, що не виключені конфлікти. Наприклад, навіть команда, яка досягла своїх цілей, навряд чи може вважатися ефективною, якщо її члени мають суперечливі погляди та розчаровані у своїй організації настільки, що мають намір шукати іншу роботу.

Тому як додаткові показники ефективності команди можна розглядати ступінь готовності її членів до виконання нових завдань та наявність у них бажання продовжувати спільну роботу.

Система оцінки командної роботипоєднує 25 оціночних категорій. Методологію оцінки командної роботи запозичено з робіт Д.Маслова, який запропонував використовувати функціональну модель для самооцінки в організації.

Таблиця 3.2.1. Короткий змістта структура критеріїв

Основні шість бар'єрів, що знижують ефективність:

Неясні цілі проекту та напрямки його реалізації;

Недостатні ресурси;

Боротьба за владу та конфлікти;

Незацікавленість у проекті вищого керівництва організації;

Низький рівень безпеки праці;

Зміна цілей та пріоритетів.

Підсумовуючи сказане, можна відзначити, що завдяки добре організованої роботикоманди можуть бути досягнуті наступні результати:

Для команди та індивідуальних учасників встановлюються реалістичні, досяжні цілі, тому що ті, хто є відповідальними за виконання роботи, сприяють їх побудові.

Члени команди та лідери прагнуть підтримати один одного для того, щоб зробити роботу команди успішною.

Члени команди розуміють пріоритети один одного та допомагають чи підтримують, коли виникають труднощі.

Спілкування відкрите. Вітаються нові ідеї, нові методи покращення роботи, постановка нових проблем тощо.

Вирішення проблем є більш ефективним, тому що використовується досвід усіх членів команди.

Віддача в роботі значніша, оскільки члени команди розуміють, чого від них чекають, і можуть самостійно контролювати свою діяльність крім очікувань.

Конфлікт сприймається як нормальна подія і розглядається як можливість вирішити проблеми. Проблеми, якщо їх винесено на відкрите обговорення, можуть бути вирішені до того, як стануть руйнівними.

Підтримується баланс між продуктивністю команди та задоволенням потреб окремих членів.

Команда в цілому та індивідуальні учасникизаохочуються за визначні результати та старання.

Вітається, коли учасники пробують свої можливості та ідеї. Це стає заразливим та стимулює окремих осіб до підвищення ефективності.

Учасники команди усвідомлюють важливість дисциплінованої роботи та намагаються поводитися відповідно до стандартів команди.

Навчання ефективної роботи як команди однієї організації є гарною підготовкою для командної роботи з іншими організаціями. Це хороша підготовка і для просування.

На думку деяких дослідників, узагальнена модель командної роботи, якщо використовувати фреймовий підхід, може бути представлена у вигляді п'ятірки:

PT = ,

де PT – ефективність команди (результативність, продуктивність);

E – організаційне оточення;

T – завдання, що стоять перед командою;

P – робочі процеси;

RP - відповідальність та повноваження;

S – структура команди.

Кожен елемент моделі є сукупністю субелементів, розкриття яких може бути використане як за командоутворення, так і в процесах самооцінки бізнесу.

Ефективність роботи команди залежить від управління кількісним складом команди; управління функціональними обов'язками членів команди; розподілу функціональних та командних ролей.

Керуючи цими видами командної роботи, можна контролювати ефективність роботи команд, підвищуючи результативність та досягаючи успіхів у проведенні змін.

Вплив на ефективність роботи команди шляхом керування її кількісним складом.Із загальних міркувань ясно, що ефективність дуже малих і дуже великих команд буде меншою, ніж при досягненні деякого оптимуму чисельності, хоча прагнення як зменшення кількості членів команди, так і його збільшення виправдано. У першому випадку збільшується швидкість внутрішньокомандної комунікації і, отже, швидкість виконання завдання. У другому - включення до команди більшої кількості фахівців забезпечить зростання якості виконання завдання. Найбільш розумним було б мати команду якнайменше за чисельністю, проте досить велику, щоб компетентність її членів відповідала вимогам поставленого завдання.

Найлегше працювати в команді, що складається з двох осіб, через простоту спілкування. У командах більшої чисельності її члени схильні до невпорядкованих комунікацій, що веде до дезорганізації та появи відчуття, що багато часу витрачається марно. Зі збільшенням чисельності команди різко зростає кількість взаємодій між її членами. Якщо на увазі, що кожна взаємодія містить потенційний конфлікт між його учасниками, з розширенням команди стає очевидною велика ймовірність організаційних труднощів.

Якщо в команді понад 12 осіб, було б розумним розбити її на дві підгрупи, надавши кожній з них цілісну частину спільного завдання та зберігши загальне керівництво групою. Якщо цього не зробити, команда розділиться на неформальні групи довільним чином (наприклад, на основі симпатій членів команди один до одного), що ускладнить координацію виконання завдання та зменшить ефективність командної роботи. Тому процесом розбиття великої групи на підгрупи, маючи на увазі досягнення командних цілей, краще керувати усвідомлено та обережно.

Вплив функціональних обов'язківчленів команди на ефективність її роботи.Ефективність команди значною мірою визначається особистими якостями її членів та взаємовідносинами між ними. Кожен має бути готовий направити всі свої здібності та знання на вирішення командного завдання.

Рівень компетентності, що включає знання, розуміння, навички та особисті якості, якими повинні володіти члени команди, визначається завданнями та методами досягнення мети.

Важливо якомога частіше проводити оцінку співвідношення між результатами роботи команди та вимогами до рівня компетентності, щоб вчасно виявити проблеми і зробити необхідні перестановки, організувати відповідні тренінги тощо. Підвищення ефективності роботи команд шляхом розподілу функціональних та командних ролей.

Підбираючи людей у команду, ми, як правило, здійснюємо свій вибір, виходячи з наявних у них навичок, знань та досвіду. Але для досягнення командної ефективностіважливі не лише навички, знання та досвід, але й однакові особисті якості та особистісні характеристики членів команди.

Коли люди працюють у складі однієї групи чи команди, кожен із новачків виконує ролі двох типів: функціональну, яка базується на професійних навичках і практичному досвіді, і командну, основу якої лежать особистісні особливості. Командну роль можна розглядати як характеристику якості застосування індивідуальних навичок та досвіду, що становлять зміст виконуваної функціональної ролі.

Виділяють дев'ять командних ролей (табл. 19.1). Дослідження показали, що кожен член команди грає не одну, а часто дві, навіть три чи чотири командні ролі. Необхідно відзначити, що їх можна вважати однаково важливими для ефективності командної роботи, за умови, що вони використовуються в команді в належні періоди часу та найкращим чином. Наприклад, у той період, коли команда тільки приступає до розгляду проблеми або розробки проекту, перш за все потрібні інноваційні ідеї(Потрібен мислитель), за якими слід необхідність оцінки того, як ці ідеї можуть бути втілені в практичні дії та здійсненні завдання (виконавець). На цих етапах успіх досягається за умови, що в команді є хороший координатор (голова), завданням якого є забезпечення найбільшої віддачі від членів команди в потрібний час. Рушійні сили та стимули команда набуває завдяки активності енергійного формувальника. Коли виникає необхідність проведення складних переговорів з іншими групами, велике значеннянабувають якості, якими володіє дослідник ресурсів. Щоб стримувати надмірні прояви ентузіазму, які відволікають від основних напрямів діяльності команди, її складі має бути оцінювач.

Різні джерела тертя і непорозумінь між членами команди усуваються колективістом, а завдяки наявності фахівця команда має у своєму розпорядженні навики і знання, що рідко зустрічаються, в яких періодично виникає необхідність.

Роль доводчика полягає в тому, щоб не упускати з уваги навіть найдрібніші деталі реалізації прийнятих рішень і домагатися послідовного виконання всіх намічених дій. своїх колег. Тільки в цьому випадку можна встановити, чи немає серед цих дев'яти таких ролей, які не відносяться до природних сильних сторін членів команди. Якщо це так, то тим членам команди, для яких відсутні природні командні ролі є вторинними, доведеться постаратися заповнити цю прогалину. Очевидно, що для цього буде потрібна атмосфера відвертості та довірливості. Іноді менеджери висловлюються у тому сенсі, що, мовляв, їм доручено керівництво командами, незбалансованими щодо командних ролей, і вони мають справу з тим, що є. У більшості сучасних організаційІснує постійна плинність кадрів. При відборі та прийнятті нових співробітників менеджери, які взяли на озброєння концепцію командних ролей, цілеспрямовано підбиратиме собі персонал.

Значну частину робочого дня ефективні керівники залагоджують конфлікти між своїми прихильниками та противниками, між підлеглими, пояснюючи їм, що розбіжності у поглядах – невід'ємна частина життя.

Найшвидший і найнадійніший спосіб змінити хід у компанії – це змінити керівника процесу. Лідерство чи керівництво командою є дуже важливими для ефективності її роботи. Розглянемо докладніше, як хороше керівництво командою менеджерів призводить до створення злагоджено діючої команди та більш повного та швидкого здійснення стратегічного плану.

Таблиця 19.1

Командні ролі

Командна роль		Допустимі недоліки
Мислитель	Творча спрямованість, багата уява, неординарність мислення. Прагнення новаторства. Джерело оригінальних ідейдля команди	Недостатність досвіду міжособистісного спілкуванняПсихологічна нестійкість Може довго затримуватись на розгляді «цікавих ідей»
Виконавець	Втілює ідеї в практичні дії. Перетворює рішення на завдання, що легко виконаються. Вносить упорядкованість у діяльність команди	Недостатня гнучкість. Неприйняття фантастичних ідей Неприязнь до частих змін планів
Доводчик	Ретельність та сумлінність. Слідкує за тим, щоб завдання виконувались повністю. Відстежує своєчасність виконання завдань	Надмірне занепокоєння станом справ. Схильність до внутрішніх переживань. Небажання доручити свої обов'язки. Неприйняття несерйозного ставлення до його обов'язків з боку інших
	Визнає неупереджений критичний аналіз ситуації, проникливість в оцінках. Точність суджень, прагнення розглядати все можливі варіантирішення. Недооцінка факторів стимулювання та наснаги	Недостатність натхнення та творчої уяви. Здатність придушувати ініціативу інших
Дослідник ресурсів	Володіння мистецтвом проведення переговорів, різноманітність контактів. Талант імпровізатора вивчає сприятливі можливості. Ентузіазм, комунікабельність	Втрачає інтерес у міру згасання ентузіазму. Перескакує від одного завдання до іншого. Потребує зовнішнього тиску
Формувальник	Постійна орієнтованість рішення поставленої завдання; стимулює роботу усієї команди. Сприяє реалізації прийнятих рішень; спонукає співробітників працювати інтенсивніше. Енергійність, прагнення до переваги та роботи з повною віддачею сил	Легко переходить у стан роздратування та розчарування Імпульсивність та нетерплячість Нетерпимість до нечітких формулювань та нерішучості у поведінці

Командна роль	Необхідні особисті якості та внесок у діяльність команди	Допустимі недоліки
Колективіст	Сприяє гармонізації відносин у команді та усунення розбіжностей. Уважно вислуховує співрозмовника; спирається на думки інших. Чуйність, відсутність надмірної самовпевненості	Нерішучість у кризових ситуаціях. Прагнення уникати загострення ситуацій. Може перешкодити вчиненню дій у вирішальний момент
Голова	Чітко формулює цілі; добре виконує функції ведучого під час дискусій. Сприяє ефективному ухваленню рішень. Має добрі комунікативні навички; соціальний лідер	Може справляти враження людини, схильного до маніпуляцій. Схильність до перекладання своїх обов'язків на інших. Може приписувати собі заслуги усієї команди
Фахівець	Має навики, що рідко зустрічаються, і знаннями Цілеспрямованість і здатність концентрувати зусилля. Ініціативність і здатність повністю віддаватися роботі	Корисний лише у вузькопрофесійній сфері. Найчастіше має слабкі комунікативні навички. Часто «за деревами не бачить лісу»

Як правило, у процесі роботи команди керівник не прагне домінувати над іншими. З одного боку, в цьому немає особливої необхідності - рівень свідомості та взаємодії співробітників досить високий, щоб не стояти над ними з батогом, з іншого боку - команда, що ефективно працює, не потерпить надто авторитарного керівництва.

Оптимальний спосіб управління командою - розумне залучення їх до управління, створення умов для нормальної роботита допомогу у разі виникнення проблем. Керівник, користуючись західною термінологією, «керує, походжаючи навколо», тобто. не встряє в деталі роботи, беручи він керівництво лише у складних чи нестандартних ситуаціях. До речі, це керівництво не обов'язково здійснюватиме та сама людина. Цілком можливий варіант, коли функції керівника на якийсь час передаються тому з членів команди, хто найкраще володіє цим питанням. Адже для такої групи важливо не хтось контролює, а як здійснюється робота.

Менш ефективна група зазвичай потребує постійного керівника, якому часто доводиться виступати в ролі розподільника ролей, завдань та ресурсів, арбітра в конфліктних ситуаціях, відстежуючи навіть незначні аспекти виконання роботи При цьому не виключено, що група буде незадоволена своїм начальником, вважаючи, що він справляється зі своїми обов'язками недостатньо якісно.

Для результативності команди важливим є турбота про членів команди та увагу до особистих взаємин. Лідери команди мають бути зацікавлені у своїх підлеглих не лише за обов'язком служби. Поліпшення результатів управління змін відбувається у тому випадку, якщо менеджери активно зацікавлені у спроможності команди компетентно виконувати свою роботу. Це наслідком те, що ефективність команди залежить як від виконання планів, і від особистих взаємин.

Розглянемо ці особливості докладніше (табл. 19.2). По-перше, у групі виконання роботи зазвичай залежить від індивідуальної діяльностіїї членів. Результат роботи команди залежить від особистого внеску кожного її члена у досягнення мети, у тісній взаємодії.

Таблиця 19.2

Варіанти роботи в групах та командах

Переважно робота поодинці або в групах	Переважно робота в командах
Для вирішення простих завдань чи «головоломок»	Для вирішення складних завдань чи «проблем»
Коли кооперація задовільна	Коли для ухвалення рішення необхідний консенсус
Коли різноманітність думок обмежена	Коли є невизначеність і множинність варіантів рішення
Коли завдання необхідно вирішити терміново	Коли необхідна висока самовіддача
Коли досить вузький діапазон компетентності	Коли потрібний широкий діапазон компетентності
Коли організація віддає перевагу роботі з приватними особами	Коли організація передбачає використовувати результати командної роботи для розробки стратегії та бачення
Коли необхідний оптимальний результат	Коли необхідний різнобічний підхід (проте слід пам'ятати про групове мислення)

Друга відмінність пов'язана з тим, яке місце приділяється відповідальності за виконувану роботу. Зазвичай члени груп об'єднують свої ресурси для досягнення мети, хоча це одночасно і робота кожного окремо, яка береться до уваги, коли йдеться про видачу премій. Члени груп найчастіше не відповідають за загальний результат роботи, але відповідають лише за свою персональну діяльність. Команди ж надають значення як індивідуальної роботі кожного з її членів, і загальному результату. Її члени працюють спільно для досягнення результату (наприклад, випуску продукції, надання послуги або розробки рішень), який є спільним внеском команди у роботу, і кожен із команди поділяє відповідальність за результат. Головна ж відмінність полягає в наступному: у групах люди, які займаються контролем в організації, вимагають персонального звіту про виконану роботу від кожного, тоді як члени команд здійснюють самоконтроль.

По-третє, у той час, коли члени груп можуть лише розділяти спільну мету, члени команд, крім іншого, поділяють і загальні зобов'язання щодо досягнення мети. Більше того, ці цілі часто розглядаються як можливість перемогти у реалізації тієї чи іншої мети (бути першими чи кращими у чомусь). Наприклад, працюючи на заводі компанії, яка має фінансові труднощі, команда може прагнути зробити цю компанію провідною у своїй індустрії. Команда однієї з приватних загальноосвітніх шкілможе прагнути підготувати своїх випускників відповідно до вищих стандартів знань, ніж будь-яка інша школа у цьому районі. Члени команд концентруються на спільному досягненні вищих цілей, що у поєднанні зі специфікою виконання завдань робить їх дуже зацікавленими у результатах своєї діяльності. Можна сказати, що команди мають «право на володіння» цілями і зазвичай витрачають багато часу на їхню постановку. Як і групи, команди прагнуть через поставлену мету продемонструвати рівень своїх навичок та знань. Вони ставлять собі більш великі цілі, які є значним джерелом емоційної енергії, що виступає стимулом до їхньої активної реалізації.

По-четверте, команди відрізняються від груп характером зв'язку з менеджментом. Зазвичай керівництво ставить перед командою ціль і втручається у процес планування внутрішньокомандної роботи, тобто. команди повинні мати різні рівні самоврядування. Вони повинні мати високим ступенемсвободи і бути спроможним самостійно встановлювати проміжні цілі, займатися розрахунком часу виконання роботи та мати можливість максимально наблизити результати до поставленої мети. Всі ці дії повинні відбуватися без втручання з боку керівництва або за його мінімальної залучення до процесу роботи команд.

Під командоутворенням у разі розуміється розвиток із формальної, затвердженої керівництвом управлінської структури в робочу групуіз субкультурою. Дослідниками виокремлюються п'ять етапів розвитку команди.

Таким чином, команди за своєю суттю є самоврядними чи частково керованими підрозділами організації. Однак було б невірно вважати, що команди мають повну незалежність від вищого менеджментукомпанії та від контролю з боку відповідних органів організації. Вони повинні відповідати вимогам вищих рівнів управління корпорації, які можуть бути організовані з урахуванням командного принципу.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Назвіть відмінність цілей та причин утворення формальних та неформальних груп та організацій.
2. Які небезпеки та вигоди можуть виникнути внаслідок діяльності неформальних груп в організації?
3. Охарактеризуйте проблеми комунікації у діяльності організації, у якій діють численні формальні групи.
4. Які дії слід робити керівнику для контролю та управління за діяльністю неформальних груп?
5. Які основні чинники впливають ефективність команди?
6. За яких умов робота команди може виявитися неефективною?
7. Які командні ролі можуть існувати і яка їхня характеристика?
8. Дайте характеристику варіантів роботи у групах та командах.
9. Назвіть алгоритм побудови та розвитку команди?
10. Назвіть сучасні прийоми та способи побудови ефективних груп та команд?

Запорукою успіху будь-якого бізнесу є залучення команди. Керівники мріють про співробітників, які виявляють ініціативу, допомагають один одному, щодня розвиваються, максимально лояльних до компанії. Кожен мріє, тільки одержують далеко не всі. Що необхідно зробити для цього, які нюанси дотриматися, як діяти правильно?

Зміни відбуваються, якщо починати з себе

Виводячи відділ нового рівня важливо визначити, дотягує сам керівник з компетенціям. Чи часто керівники роблять зупинку, щоб проаналізувати свої зони зростання?

На це просто немає часу, а якщо «риба гниє з голови», голову слід бути ясною і світлою.

У ключових компетенціях, що виводять команду, виділяють два напрями

1. Стратегічні.

Підтримка та впровадження корпоративних цінностей, довгострокове планування(Річний, піврічний), аналітична діяльність.

2. Практичні.

Включають вміння реалізувати плановане: мотивація, координування, контроль, корекція, короткострокове планування (щоденне, щотижневе), розвиток.

Величезною помилкою є формальне виконання процедур, особливо практичної частини; поставити можна великі цілі, але процес реалізації викликає низку складнощів: чи вірять у досяжність люди, чи можуть реалізувати і як цим керує менеджер.

Успішна команда

Легко досягають вершин у справі ті, хто ним горять і люблять його. Варто лише замислитись, як люди прагнуть удосконалюватися в хобі і кожну вільну хвилину готові на це витрачати, і виходять шедеври! Саме тому важливо оцінити, наскільки співробітники підходять реалізованим завданням, з яким інтересом їх виконують, як прагнуть працювати.

Існують критерії залучення до роботи, за якими можна зрозуміти, чи на своєму місці працює людина:

1. Відкритість до нових проектів, ідей та готовність удосконалювати роботу;

2. Прояв ініціативи у межах, які стосуються прямому функціоналу;

3. Готовність допомагати колегам, навіть коли зобов'язує посадова інструкція;

4. Прагнення ділитися досвідом та знаннями, при успішному їх застосуванні щиро радіє;

5. Готовність витрачати додатковий час, Виконуючи обов'язки: приходити раніше на роботу, а йти з неї пізніше, коли вимагає ситуація, але керівництво такого завдання не ставило.

Коли люди працюють відповідно до своїх сильних сторін, наймачі отримують настільки ідеальних співробітників, як описано вище. Часом доводиться знімати людину з посади, коли розумієш, хоч би як вона билася – змін немає. Часто це рішення дається важко, але тільки воно здатне допомогти реалізувати потенціал та розцвісти колезі на іншому функціоналі, даючи більше заробляти, приносячи колосальні вигоди компанії.

Визначити сильні сторони працівників

Існує безліч методик, але кожна з них містить ключові факториуспіху, які розглянуті нижче.

1 етап. Опитати про його інтереси, поставивши запитання:

— Чим найбільше любив займатися у дитинстві?
— За що часто хвалять рідних та близьких?
— Попросити згадати найзаповітніші здобутки та з'ясувати, які якості їх допомогли досягти?
— Які свої здібності вважає визначними?

2 Етап. Визначити, на якому функціоналі виявлені якості зможуть застосовуватися якнайкраще.

Запорукою успіху стане вміння вчасно змінити шлях підлеглого, на недбайливому функціоналі він принесе набагато менше грошей або будь-якої іншої вигоди, ніж могла б більш здатна до цього людина.

3 Етап. Прагнення контролю

Контроль та розвиток є фактично основною діяльністю менеджерів. Перегинати з контролем, це все одно, що підписувати договір на безініціативних, інертних, в'янучих працівників.

Досвідчений керівник знаходить баланс між цими двома управлінськими завданнями. Наприклад, використовуючи технологію делегування, за допомогою якої не тільки дасть можливість товаришу по службі піднятися і розвинутися, а й сам встигатиме більше. Делегують різні речі, ініціативу, повноваження, доручення, які можуть здаватися рутинними.

Як результат для співробітника - це можливість самореалізації та підвищення значущості в очах начальника. А коли за щось хвалять, це хочеться повторювати краще та краще.

Однією з перших дослідників, вивчали ефективність роботи у групі, був, Еге. Мейо. У 30-ті роки Курт Левін сфокусував увагу до вивчення організаційного поведінки у групах, груповий динаміки. Через 20 років Д. МакГрегор та його колеги розпочали вивчення вдосконалення менеджерів у промисловості. Іншим вченим, що вніс значний у розвиток знань про ефективні групи в управлінні, був Р. Лайкерт, який виділив характеристики ефективних команд, фокусуючи увагу на процесі та на внутрішній динаміці команди. К. Арджирис зосередив увагу впливі виду робочої ситуації особистісне розвиток індивіда у створенні.

Неможливо вигадати набір правил, дотримання яких обов'язково призведе до створення ефективної команди. Причини успіхів команди набагато складніші, і вони не можуть бути зведені лише до виконання набору розпоряджень. Що ми розуміємо під ефективністю? Чи тільки досягнення поставленої мети? Як індивідуальні досягнення членів команди узгоджуються між собою? Як особисте задоволення членів команди сприяє її ефективності?

До основних елементів ефективної роботи команди відносять:

задоволення особистих інтересів членів команди;

успішна взаємодія у команді;

вирішення поставлених перед командою завдань.

Ефективність команди залежить також від наступного кроку – від того, що відбудеться після досягнення поставленої мети. Спостереження за роботою команд в організаціях показують, що більшість енергії, якщо не вся, спрямовується на вирішення зовнішнього завдання (на те, що необхідно отримати, коли, з якими засобами та ресурсами).

Система оцінки командної роботи поєднує 25 оціночних категорій. Методологію оцінки командної роботи запозичено з робіт Д.Маслова, який запропонував використовувати функціональну модель для самооцінки в організації.

Таблиця 3.2.1. Короткий зміст та структура критеріїв

Критерій	Максимум
1. Організаційне оточення
1.1. Готовність менеджменту до делегування відповідальності та повноважень на рівень команд та готовність членів команд взяти на себе відповідальність та повноваження
1.2. Побудова системи бюджетування за принципом «знизу нагору»
1.3. Застосування методів психологічного аналізу під час вибору кандидатів на вакантні місця
1.4. Ступінь узгодження стратегії розвитку організації з етапами розвитку команд
1.5. Орієнтованість системи оплати праці застосування командної роботи

Основні шість бар'єрів, що знижують ефективність:

неясні цілі проекту та напрями його реалізації;

IQ	EQ


Контракти	Контакти
	Справедливість
Поради собі	Усвідомленість інших
Свої висновки	розуміння інших
Свої знання	Вираз інших
Говорити	Запитувати