Варто почитати ікеа: збери свою мрію. Чотири головні моменти хорошого бізнесу

Це книга про компанію IKEA. Вона про те, як стати мільярдером, допомагаючи суспільству як нарощувати обсяги, дбаючи про співробітників, як знижувати собівартість, підвищуючи якість. Вона про корпоративну культуру, питання екології, асортиментну лінійку, інтереси власника компанії та роль її СЕО. І про те, як поєднати все це з питаннями етики та особистого щастя.

Єдиний недолік цієї книги – крісло ПОЕНГ до неї не додається. Хоча поєднується з нею якнайкраще.

Чому ми вирішили видати цю книгу

Тому що нам подобається компанія ІКЕА — її товари та, головне, її філософія. Ми, як і IKEA, не йдемо на угоди із совістю заради отримання більшого прибутку.

Для кого ця книга

Для всіх, кому цікаві історії успіху компаній, для всіх, кому також подобається ІКЕА. А ще вона для потенційних та реальних підприємців, які бажають поєднати у своїй компанії совість та прибуток — саме ви робите світ кращим.

Для багатьох компаній хороший бізнес – це той, що приносить максимальний прибутокакціонерів. Тим самим, стверджують прихильники такого погляду, зростає кількість робочих місць, сплачуються податки, а компанія цим допомагає суспільству. Далі додається соціальна та екологічна робота, що демонструє добрі наміри компанії Але пріоритет, безперечно, залишається на збагаченні акціонерів, а найчастіше й керівництва фірми. За влучним висловом письменника Чарльза Хенді, «капіталізм залежить від людей, які працюють щосили задля збагачення інших у надії (часто марної) на власне збагачення. Двигун зростання — заздрість одних людей до інших та бажання мати те, що є в інших».

На мою думку, це абсолютно безглузде життя. Мені здається, що люди краще мотивовані і щасливіші, якщо їхня робота означає для них щось більше. Я не кажу про владу, багатство, статус найголовнішого і найкращого, лідера ринку, лідерство та інші романтичні речі. Поняття «сенс роботи» стосується створення довгострокових цінностей та користі для інших. Це не просто слова, а серйозний момент.

Участь у поліпшенні життя суспільства може виражатися багато в чому, але, як мені здається, обов'язково має включати більш збалансований підхід до оцінки всіх осіб, що належать до компанії: акціонерів, співробітників, клієнтів, постачальників і колег, місцевого співтовариства і суспільства в цілому. Думаю також, що при визначенні мети бізнесу також слід мати на увазі більш глобальні цілі: наприклад, те, як компанії можуть сприяти зменшенню бідності та злочинності, покращенню екологічної ситуації та рівності у суспільстві.

Якщо компанія щиро прагне подібних цілей, вона залучатиме найкращих людей, адже найкращі людихочуть працювати не лише заради грошей. Усі ми знаємо, що саме співробітники — запорука успіху бізнесу (тобто прибутку), тож це піде на користь і акціонерам. Так що тут можна довго сперечатися на тему курки та яйця, але я вважаю, що покращення життя суспільства та традиційно визначені цілі бізнесу, як ми їх представляємо сьогодні (максимальне збагачення акціонерів), цілком можуть доповнювати один одного.

Скептики скажуть, що неминучі спекуляції, конфлікт інтересів і все це піде не на користь акціонерам. Складність, на мій погляд, тут у тому, що потенційні «додаткові» витрати на інвестиції часто стають очевидними відразу, тоді як вигода, тобто результат залучення більш мотивованого та досвідченого персоналу, більш лояльних клієнтів, покращення відносин із постачальниками та пресою тощо. , - річ більш довгострокова і гірше піддається фінансовому обчисленню. Чим довгостроковіші ваші бізнес-плани, тим більшою ймовірністю окупиться ваша готовність служити суспільству — навіть у грошовому вираженні.

Важлива причина того, чому я двадцять шість років пропрацював в ІКЕА, що я ніколи не сумнівався в чистоті намірів компанії. Зрозуміло, керівники ІКЕА прагнули професіоналізму та успішного бізнесу, тобто отримання прибутку. Але це ніколи не було їхньою кінцевою метою. Соціальні устремління компанії виглядають не менш вражаючими. Сьогодні я переконаний, що цей основний пріоритет разом із низкою інших особливостей ведення справ в ІКЕА і став ключем до успіху компанії. За десятиліття з 1999 по 2009 рік продаж ІКЕА зростав на 11 відсотків на рік.

Поточні доходи значно перевищували 10% продажів щороку. Відпускні ціни вдалось знизити на 20%. Штат збільшився на 70 тисяч людей. У різних рейтингах ІКЕА має хороші показники за впізнаваністю бренду, рівнем інновацій, повагою покупців, корпоративною. соціальної відповідальностіта популярності компанії як роботодавця. Мені навіть незручно перераховувати все це, але головне, чого я хочу, це показати, що поєднувати успіх бізнесу з громадянською позицієюта довірою суспільства можливо.

Мета цієї книги – не розповісти історію ІКЕА. Мені хочеться на прикладі ІКЕА описати деякі умови, яким повинен відповідати бізнес, який прагне досягти як традиційних цілей — прибутків і високих продажів, так і участі в житті суспільства в більш широкому значенні. Можливо, тоді моя книга змогла б допомогти більшій кількості компаній поглянути на це питання ширше і тим самим підвищити довіру суспільства до бізнесу загалом.

Розгорнути опис Згорнути опис

Як стає очевидно з назви, книга оповідає про торгової мережі IKEA. Скажу відразу так, як воно є: Збери свою мрію — не черговий мотиватор і не стусан під зад для того, щоб почати діяти. І вже точно, що ця книга - не чарівна пігулка, яка розповість вам як знайти казкове багатство. Однак, під час прочитання ви дізнаєтеся про цінності, базові принципи та філософію ведення бізнесу цього світового гіганта. Також на сторінках ви прочитаєте про особисту відповідальність та історію розвитку мережі, про те, що ніякий дохід не вартий того, щоб йти врозріз з вашими принципами. Ця книга про людей, мораль і про щастя від добре зробленої справи.

Книга Збери свою мрію сподобається підприємцям, які бажають вийти за рамки буденності і створити успішний продукт.

"Колись ми зачитувалися порнографією - тепер каталогами IKEA".

до/ф. «Бійцівський клуб»

До речі, про каталоги. Щорічно компанія випускає понад 200 млн одиниць безкоштовних каталогів продукції.

Пару слів про компанію

Виробничо-торговельний конгломерат фірм званий «IKEA», родом зі Швеції. Нині головна штаб-квартира та виробництво базується в Нідерландах. Основна лінійка товарів - товари для дому та зручні меблі. Річний оборот підприємства становить понад 32 млрд. $. Кількість співробітників у 2016-му році перевищила позначку 160 000 осіб. Цікавий той факт, що структура компанії, створена ще 1982-го року, не зазнала жодних значних змін до наших днів.

Книга частково пояснює нам причини такого запаморочливого успіху компанії. А може вся справа в горезвісному ефекті IKEA?

Книга ІКЕА. Збери свою мрію

Купуйте книгу у Видавництва "МІФ"

Про автора книги

Майже половину терміну перебування у штаті компанії, він був генеральним директором. За його правління чистий прибуток зріс більш ніж на десять відсотків, було відкрито понад сто магазинів і найнято близько сімдесяти тисяч нових співробітників. Нині він відійшов від справ підприємства, проте він залишається дуже значною фігурою у світі бізнесу, оскільки входить до засновників цілого ряду всесвітньо відомих брендів.

Цю книгу добре доповнюють:

Залиш свій слід

Блейк Майкоскі

Правила Джобса

Кармін Галло

Компанія мрії

Кевін Круз та Руді Карсан

Клієнти на все життя

Карл Сьюелл

Джек. Мої роки у GE

Джек Уелч та Джон Бірн

Передмова

Швеція, чудовий літній ранок, кінець червня 2009 року. Перш ніж востаннє виїхати з Ельмхульта як співробітник ІКЕА, мені належало зробити ще одну річ: написати статтю для щомісячної колонки на сайті ІКЕА. Вийшло так, що зробити це потрібно було в «старому офісі» в Ельмхульті (тому самому місті, де шістдесят п'ять років раніше зародилася ІКЕА). У цьому будинку колись розташовувався головний офіс ІКЕА, і відтоді його так і називали. Саме тут двадцять шість років тому пройшла моя перша співбесіда в компанії. Ресепшен виглядав майже так, як і тоді. Фотографували мене у підвальному приміщенніневелика камера. Бетонну стіну за моєю спиною прикрили зеленим папером: жодних розкішних фотостудій, жодної запрошеної медіакомпанії. Потім я попрямував до маленького кабінету Боссе Франзена, давнього співробітника ІКЕА, редактора другої частини DVD про історію ІКЕА; він був у тому ж підвалі. Ми подивилися кілька моментів із фільму і поміркували про ІКЕА, а потім я пішов. Це не був мій останній робочий день у компанії, але відчував себе саме так. Два попередні дні ми разом із трьомастами топ-менеджерами ІКЕА опрацьовували новий п'ятирічний план. Завдяки цьому плану компанія мала продовжити таку ж успішну діяльність, як і в попередні десять років. Вчора ввечері мені влаштували шикарну прощальну вечірку, що подарувала мені та багатьом моїм друзям найглибші емоції. Я дбайливо зберігатиму ці спогади.

Процес пошуку мого наступника тривав уже якийсь час. Коли мене призначили генеральним директором компанії в 1999 році, я сказав Інгвару Кампраду (засновнику ІКЕА), що якщо добре справлятимусь зі своєю роботою, то десять років – це період, на який можна будувати непогані плани. Ми намітили напрямок роботи на десять років, і відповідний документ став для нас основним керівництвом цього періоду. До кінця десятирічного терміну я все ж таки відчув, що настав час йти, і тому було кілька причин. Нам був потрібний новий довгостроковий план, у нас з'явився новий голова ради директорів, а зміна власника вступала в нову фазу, коли сини засновника компанії все більшою мірою брали участь у справах компанії та роботі ради директорів. В останній рік я відчув, що починаю втрачати сили та енергію, необхідні у роботі. Зміни пішли б на користь і ІКЕА, і мені самому. Потрібен був директор, повний ідей та енергії, пов'язаний з новою радою директорів та схвалений ним. Здавалося, настав природний момент, коли треба було піти. Кандидатура наступника мені дуже сподобалася. Майкл Ольссон – дуже досвідчена та популярна людина в ІКЕА. Багато років він входив до топ-менеджерів і брав участь у розробці планів на найближчі роки. Навіть якби відбулися зміни, почуття безпеки, послідовності та стабільності в результаті зміни керівника нікуди не поділося б – а співробітники ІКЕА дуже це цінують. Думаю, багато хто здивувався моєму рішенню не залишатися тут же, але на іншій посаді. Навіщо працювати десь ще? Напевно, знайшлася б якась посада для мене, але я щиро відчув, що настав час відкрити нову сторінку в житті. Я вирішив спробувати себе на роботі в радах директорів різних компаній. Хотілося мати більше часу на сім'ю, поки діти ще не закінчили школу, а крім того, хотілося бути самому собі начальником, побачити, як мій досвід міг би послужити іншим компаніям, і навчитися чогось нового самостійно.

Андерс Дальвіг

Вступ

Я щиро вірю в капіталізм, у відкриту та вільну світову економіку. Також я вірю, що ділова спільнота – найважливіший двигун зростання, процвітання та пошуку рішень глобальних проблемнашої планети: злиднів та екологічних питань.

У останні рокимене все більше турбує те, що я відчуваю як зростаючу прірву між бізнесом і суспільством загалом. Майже щодня в пресі з'являються повідомлення про несумлінність, жадібність або відверто злочинну поведінку компаній. Повага та довіра до ділової спільноти, мабуть, йдуть на спад. Уряди та держоргани реагують на це створенням нових законопроектів та правил, які, здається, мало впливають на ситуацію, лише помножуючи бюрократію та збільшуючи час на обговорення процедурних питань у радах директорів.

За рахунок чого це відбувається? З розвитком Інтернету, появою нового законодавства та посиленням інтересу преси в цілому прозорість діяльності суспільства та компаній суттєво зросла. Мені не здається, що компанії почали працювати гірше, ніж раніше; швидше за все, навіть навпаки. Але сьогодні абсолютно нічого не можна приховати.

Вимоги, які ставляться суспільством до бізнесу, також змінилися. Просто сплачувати податки та створювати нові робочі місця вже недостатньо. Очікується, що компанії відіграватимуть набагато більшу роль у житті суспільства.

Чи змінилися компанії з часом? Можливо, так, але недостатньо, інакше ми не чули б такої рішучої критики з боку преси та влади. Чому ж так виходить? Чи виникає питання лише в морально-етичних установках окремих керівників? Чи в тому справа, що так улаштована система – законодавство, структура компаній, характер управління? Чи винні нав'язливе прагнення результату чи відсутність якихось можливостей у керівників? Чи, можливо, причина недовіри багатьох людей і організацій до бізнесу в принципово іншому погляді на те, чим цей бізнес повинен займатися? Чи слід бачити основною метою бізнесу максимальне збагачення акціонерів (і керівників), як вважає переважна більшість самих бізнесменів, чи необхідно переважно активніше сприяти поліпшенню життя суспільства? А чи можна досягти обох цих цілей до вигоди як власників компаній, і суспільства?

Імовірність того, що ця тенденція зламається і суспільство погодиться з тим, що « ділові людироблять справи», як на мене, невелика. Розрив між багатими та бідними у багатьох західних країнахзбільшується, а боротьба зі злиднями в країнах, що розвиваються, часто йде занадто повільно, підвищується небезпека екологічних катаклізмів - і все зростає кількість прикладів успішного ведення бізнесу, що піднімає планку для інших компаній. Це говорить про те, що бізнес постійно прагне спонукати брати активну участь у житті суспільства. Доки не буде вироблено єдиного погляду на сенс бізнесу, ми будемо змушені змінюватися, під чиїм завгодно тиском: профспілок, недержавних організацій, преси, уряду – але навряд чи ініціатива виходитиме від самих компаній.

Що ж таке «активніше брати участь у житті суспільства»? Для багатьох компаній добрий бізнес – це той, який приносить максимальний прибуток акціонерам. Тим самим, стверджують прихильники такого погляду, зростає кількість робочих місць, сплачуються податки, а компанія цим допомагає суспільству. Далі додається соціальна та екологічна робота, що демонструє добрі наміри компанії. Але у пріоритеті, без сумніву, залишається збагачення акціонерів, а найчастіше й керівництва фірми. За влучним висловом письменника Чарльза Хенді, «капіталізм залежить від людей, які працюють щосили задля збагачення інших у надії (часто марної) на власне збагачення. Двигун зростання – заздрість одних людей до інших та бажання мати те, що є в інших».

На мою думку, це абсолютно безглузде життя. Мені здається, що люди краще мотивовані і щасливіші, якщо їхня робота означає для них щось більше. Я не кажу про владу, багатство, статус найголовнішого і найкращого, лідера ринку, лідерство та інші романтичні речі. Поняття «сенс роботи» стосується створення довгострокових цінностей та користі для інших. Це не просто слова, а серйозний момент.

Участь у поліпшенні життя суспільства може виражатися багато в чому, але, як мені здається, обов'язково має включати більш збалансований підхід до оцінки всіх осіб, що належать до компанії: акціонерів, співробітників, клієнтів, постачальників і колег, місцевого співтовариства і суспільства в цілому. Думаю також, що при визначенні мети бізнесу також слід мати на увазі більш глобальні цілі – наприклад, те, як компанії можуть сприяти зменшенню бідності та злочинності, покращенню екологічної ситуації та прагненню рівності в суспільстві.

Якщо компанія має подібні цілі, вона залучатиме найкращих людей, адже найкращі люди хочуть працювати не лише заради грошей. Всі ми знаємо, що саме співробітники – запорука успіху бізнесу (тобто прибутку), тому це піде на користь і акціонерам. Так що тут можна довго сперечатися на тему курки та яйця, але я вважаю, що покращення життя суспільства та традиційно визначені цілі бізнесу, як ми їх представляємо сьогодні (максимальне збагачення акціонерів), цілком можуть доповнювати один одного.

Скептики скажуть, що неминучі спекуляції, конфлікт інтересів і все це піде не на користь акціонерам. Складність, на мій погляд, тут у тому, що потенційні «додаткові» витрати на інвестиції часто стають очевидними відразу, тоді як вигода, тобто результат залучення більш мотивованого та досвідченого персоналу, більш лояльних клієнтів, покращення відносин із постачальниками та пресою тощо. , – річ більш довгострокова і гірша, що піддається фінансовому обчисленню. Чим довгострокові ваші бізнес-плани, тим більшою ймовірністю окупиться ваша готовність служити суспільству, в тому числі і в грошах.

Важлива причина того, чому я двадцять шість років пропрацював в ІКЕА, що я ніколи не сумнівався в чистоті намірів компанії. Зрозуміло, керівники ІКЕА прагнули професіоналізму та успішного бізнесу, тобто отримання прибутку. Але це ніколи не було їхньою кінцевою метою. Соціальні устремління компанії виглядають не менш вражаючими. Сьогодні я переконаний, що цей пріоритет разом із низкою інших особливостей ведення справ в ІКЕА і став ключем до успіху компанії. За десятиліття з 1999 по 2009 рік продаж ІКЕА зростав на 11 % на рік.

Поточні доходи значно перевищували 10 % продажів щороку. Відпускні ціни вдалося знизити на 20%. Штат збільшився на 70 тисяч людей. У різних рейтингах ІКЕА має хороші показники щодо впізнаваності бренду, рівня інновацій, поваги покупців, корпоративної соціальної відповідальності та популярності компанії як роботодавця. Мені навіть незручно перераховувати все це, але головне, чого я хочу, це показати, що поєднувати успіх бізнесу з громадянською позицією та довірою суспільства можливо.

Ціль цієї книги – не розповісти історію ІКЕА. Мені хочеться на прикладі ІКЕА описати деякі умови, яким повинен відповідати бізнес, що прагне досягти як традиційних цілей – прибутків і високих продажів, так і участі в житті суспільства у більш широкому розумінні. Можливо, тоді моя книга допомогла б більшій кількості компаній поглянути на це питання ширше і тим самим підвищити довіру суспільства до бізнесу загалом.

Про що неговориться у цій книзі? Це не книга про Інґвара Кампрада, засновника ІКЕА. Він для ІКЕА дуже важлива особа, але про нього написано вже чимало, і не думаю, що я зможу багато чого додати до сказаного. Не присвячено цю книгу і Андерсу Дальвігу; принаймні я сподіваюся, що такого враження у читача не виникне. Це не книга про окремих співробітників компанії. Все, чого мені хочеться, – це викласти ідеї щодо розвитку бізнесу, як я їх розумію, на прикладі ІКЕА. Вони не засновані на цих дослідженнях і навряд чи покликані скласти конкуренцію академічним дослідженням. Це лише мої міркування та міркування. Сподіваюся, якісь із них виявляться співзвучними думкам читачів; якщо ж ні – принаймні, я отримав насолоду від роботи над книгою.

Якщо її потрібно комусь присвятити – я присвячую її моїм численним друзям та колегам із ІКЕА. Під покровом настільки потужного і значущого керівника, як Інгвар Кампрад, яким я захоплююсь як ніким іншим, я завжди вважав, що незліченні прекрасні, віддані справі та компетентні колеги, з якими мені пощастило працювати, заслужили більше визнання за досягнення компанії, ніж вони фактично одержують. . У цьому полягає основний секрет успіху ІКЕА.

1. Чотири основні моменти хорошого бізнесу

Чим повинні мати роздрібні компанії, які прагнуть бути вигідними у всіх сенсах - тобто приносити і дохід власникам, і користь суспільству? Мої висновки можна викласти у вигляді чотирьох основних тез.

– Місія, що включає соціальний компонент та потужні базові цінності. Це найважливіша основа бізнесу, вона визначає, що є компанія і як вона діє: як приймає рішення, як поводиться, які стратегії вибирає. Міцні цінності та орієнтація на соціальні питанняяк сприяють прибутковості, а й допомагають заручитися довірою і повагою суспільства загалом.

– Бізнес-модель (те, що робить компанія, і те, як вона це робить), в якій асортимент товарів та ціни є основними чинниками на відміну від конкурентів. Це досягається за рахунок того, що компанія контролює весь ланцюжок створення цінностей від стадії розробки продукту та виробництва до передачі його в магазини.

– Статус лідера ринку та виважене ринкове портфоліо, що визначає напрямки зростання компанії у короткостроковій та довгостроковій перспективах (там, де компанія веде бізнес). Щоб використовувати ризик для своєї користі і підготуватися до майбутнього зростання, потрібна здорова суміш зрілих ринків, що розвиваються.

– Якщо контролювати компанію буде власник, який жваво зацікавлений у дотриманні її місії, це дасть їй такі важливі факториуспіху, як довгострокове бачення ситуації, здорове ставлення до ризику, забезпечення спадщини, а також чітку мету в роботі та міцні цінності.

Ці моменти ми ще розглянемо у цій книзі. Хоча компанія ІКЕА використовується як приклад компанії по всьому тексту, я схильний вважати, що більшість тез, які я намагаюся сформулювати, є вірними і для всього роздрібного сектора. Деякі моменти, головним чином, що стосуються бачення цілей, цінностей і структури власності, на мій погляд, мають ще більш загальний характер і в тій чи іншій мірі можуть ставитися до будь-якого сегменту бізнесу. Але, звичайно, читач сам вирішить, що йому тут буде цікаво. Як ви помітите і самі, ці чотири моменти взаємопов'язані та взаємозалежні.

Бачення цілей, цінності та контроль з боку власника суттєво впливають на бізнес-модель та процес глобалізації. Крім того, саме вони є важливими передумовами для переходу від простого заробляння грошей до статусу компанії, яка дбає про суспільство.

У першому розділі (розділ 2) я намагатимусь підвищити у ваших очах важливість бачення та цінностей при плануванні масштабів бізнесу. Чому бачення і цінності такі важливі? У чому можуть полягати, як впливають на організацію? Про зацікавлених осіб – клієнтів та власників компаній – ми поговоримо в наступних розділах, а тут я наведу низку прикладів того, що може являти собою ширше залучення зацікавлених осіб. Серед прикладів – соціальні та екологічні питання (постачальники та суспільство загалом), цінності та культурна різноманітність (співробітники та клієнти), а також кон'юнктура ринку (різні зацікавлені особи на тому чи іншому ринку).

У другому розділі (глава 3), що має назву «Диференціація шляхом контролю ланцюжка створення цінностей», я розповідаю про те, що фактично робить компанія і як ведеться бізнес. Сюди належить розробка бізнес-моделі та її складових, як товарний асортимент, ланцюг поставок та роздрібні магазини. Також я розмірковую про те, як грамотно виконати перехід від малої до великої міжнародної компанії і як створити організацію, яка ефективно підтримуватиме весь ланцюжок створення цінностей від розробки продукту та виробництва до поставок та продажу у власних магазинах.

У третьому розділі (глава 4) мова піде про географію роботи компанії: про те, на яких ринках працювати, які завдання можуть виникати міжнародною компанією, яким бізнес-стратегіям вона може слідувати.

У четвертому розділі (розділ 5) я розглядаю переваги різних структур власності з погляду підтримки успішного бізнесу.

Глава 6 – «Роль генерального директора» – за змістом випадає з концепції «чотирьох основних моментів успішного бізнесу» і є мої особисті роздуми і погляд на роль генерального керівника компанії. Нарешті, у розділі 7 намагаюся резюмувати основні тези книги і викласти свою думку майбутнє розвитку компаній у цьому напрямі.

Історія компанії ІКЕА стане ілюстрацією та джерелом прикладів для моїх чотирьох «китів» успішної роботи у роздрібній сфері. Сподіваюся, що це моїм читачам дасть уявлення про те, чого досягла компанія.

Компанія ІКЕА зареєстрована 1943 року в маленькому шведському містечку Ельмхульт. Перші 67 років її існування – до 2010 року – можна поділити на три стадії:

- Створення бізнес-моделі;

– розробка бачення та цінностей, розширення бізнесу в Європі;

- Перетворення на великого міжнародного ретейлера.

Перший етап, який зайняв 30 років, з 1943 по 1972 рік, ознаменував собою створення ідеї бізнесу, ціннісної бази та найважливіших компонентів концепції. Інакше кажучи, було закладено ті основи, на яких ґрунтується компанія і сьогодні. Обсяг продажів сягнув 40 мільйонів євро.

Другий етап, що тривав з 1973 по 1998 рік, став періодом формування бачення місії компанії (1976) та затвердження важливості міцної корпоративної культури на міжнародному рівні. Щодо відкриття магазинів йшлося переважно про розширення в масштабах Європи, але щодо ресурсів процес мав глобальний характер. З наявних сьогодні (2010 рік) 27 роздрібних ринківкомпанії 19 з'явилося за ці 25 років. Три ринки (шведський, датський і норвезький) виникли раніше, ще п'ять – пізніше. До 1998 обсяг продажів склав 6,5 мільярда євро.

Третій етап розпочався 1999 року і продовжується досі. У цей період ІКЕА найбільш рішуче рушила від статусу «малого підприємства» до того, щоб стати добре структурованою та ефективно працюючою міжнародною корпорацією (з усіма позитивними та негативними наслідкамитакого переходу). За десятиліття, з 1999 по 2009 рік, обсяг продажів потроївся, збільшившись із 7 до 21,5 мільярда євро.

Андерс Дальвіг

ІКЕА: збери свою мрію. Як поєднати відповідальність та прибуток в одній компанії

Цю книгу добре доповнюють:

Залиш свій слід

Блейк Майкоскі

Правила Джобса

Кармін Галло

Компанія мрії

Кевін Круз та Руді Карсан

Клієнти на все життя

Карл Сьюелл

Джек. Мої роки у GE

Джек Уелч та Джон Бірн

Передмова

Швеція, чудовий літній ранок, кінець червня 2009 року. Перш ніж востаннє виїхати з Ельмхульта як співробітник ІКЕА, мені належало зробити ще одну річ: написати статтю для щомісячної колонки на сайті ІКЕА. Вийшло так, що зробити це потрібно було в «старому офісі» в Ельмхульті (тому самому місті, де шістдесят п'ять років раніше зародилася ІКЕА). У цьому будинку колись розташовувався головний офіс ІКЕА, і відтоді його так і називали. Саме тут двадцять шість років тому пройшла моя перша співбесіда в компанії. Ресепшен виглядав майже так, як і тоді. Фотографували мене у підвальному приміщенні невеликою камерою. Бетонну стіну за моєю спиною прикрили зеленим папером: жодних розкішних фотостудій, жодної запрошеної медіакомпанії. Потім я попрямував до маленького кабінету Боссе Франзена, давнього співробітника ІКЕА, редактора другої частини DVD про історію ІКЕА; він був у тому ж підвалі. Ми подивилися кілька моментів із фільму і поміркували про ІКЕА, а потім я пішов. Це не був мій останній робочий день у компанії, але відчував себе саме так. Два попередні дні ми разом із трьомастами топ-менеджерами ІКЕА опрацьовували новий п'ятирічний план. Завдяки цьому плану компанія мала продовжити таку ж успішну діяльність, як і в попередні десять років. Вчора ввечері мені влаштували шикарну прощальну вечірку, що подарувала мені та багатьом моїм друзям найглибші емоції. Я дбайливо зберігатиму ці спогади.

Процес пошуку мого наступника тривав уже якийсь час. Коли мене призначили генеральним директором компанії в 1999 році, я сказав Інгвару Кампраду (засновнику ІКЕА), що якщо добре справлятимусь зі своєю роботою, то десять років – це період, на який можна будувати непогані плани. Ми намітили напрямок роботи на десять років, і відповідний документ став для нас основним керівництвом цього періоду. До кінця десятирічного терміну я все ж таки відчув, що настав час йти, і тому було кілька причин. Нам був потрібний новий довгостроковий план, у нас з'явився новий голова ради директорів, а зміна власника вступала в нову фазу, коли сини засновника компанії все більшою мірою брали участь у справах компанії та роботі ради директорів. В останній рік я відчув, що починаю втрачати сили та енергію, необхідні у роботі. Зміни пішли б на користь і ІКЕА, і мені самому. Потрібен був директор, повний ідей та енергії, пов'язаний з новою радою директорів та схвалений ним. Здавалося, настав природний момент, коли треба було піти. Кандидатура наступника мені дуже сподобалася. Майкл Ольссон – дуже досвідчена та популярна людина в ІКЕА. Багато років він входив до топ-менеджерів і брав участь у розробці планів на найближчі роки. Навіть якби відбулися зміни, почуття безпеки, послідовності та стабільності в результаті зміни керівника нікуди не поділося б – а співробітники ІКЕА дуже це цінують. Думаю, багато хто здивувався моєму рішенню не залишатися тут же, але на іншій посаді. Навіщо працювати десь ще? Напевно, знайшлася б якась посада для мене, але я щиро відчув, що настав час відкрити нову сторінку в житті. Я вирішив спробувати себе на роботі в радах директорів різних компаній. Хотілося мати більше часу на сім'ю, поки діти ще не закінчили школу, а крім того, хотілося бути самому собі начальником, побачити, як мій досвід міг би послужити іншим компаніям, і навчитися чогось нового самостійно.

Андерс Дальвіг

Вступ

Я щиро вірю у капіталізм, у відкриту та вільну світову економіку. Також я вірю, що ділове співтовариство – найважливіший двигун зростання, процвітання та пошуку рішень глобальних проблем нашої планети: злиднів та екологічних питань.

В останні роки мене все більше турбує те, що я відчуваю як зростаючу прірву між бізнесом і суспільством загалом. Майже щодня в пресі з'являються повідомлення про несумлінність, жадібність або відверто злочинну поведінку компаній. Повага та довіра до ділової спільноти, мабуть, йдуть на спад. Уряди та держоргани реагують на це створенням нових законопроектів та правил, які, здається, мало впливають на ситуацію, лише помножуючи бюрократію та збільшуючи час на обговорення процедурних питань у радах директорів.

За рахунок чого це відбувається? З розвитком Інтернету, появою нового законодавства та посиленням інтересу преси в цілому прозорість діяльності суспільства та компаній суттєво зросла. Мені не здається, що компанії почали працювати гірше, ніж раніше; швидше за все, навіть навпаки. Але сьогодні абсолютно нічого не можна приховати.

Вимоги, які ставляться суспільством до бізнесу, також змінилися. Просто сплачувати податки та створювати нові робочі місця вже недостатньо. Очікується, що компанії відіграватимуть набагато більшу роль у житті суспільства.

Чи змінилися компанії з часом? Можливо, так, але недостатньо, інакше ми не чули б такої рішучої критики з боку преси та влади. Чому ж так виходить? Чи виникає питання лише в морально-етичних установках окремих керівників? Чи в тому справа, що так улаштована система – законодавство, структура компаній, характер управління? Чи винні нав'язливе прагнення результату чи відсутність якихось можливостей у керівників? Чи, можливо, причина недовіри багатьох людей і організацій до бізнесу в принципово іншому погляді на те, чим цей бізнес повинен займатися? Чи слід бачити основною метою бізнесу максимальне збагачення акціонерів (і керівників), як вважає переважна більшість самих бізнесменів, чи необхідно переважно активніше сприяти поліпшенню життя суспільства? А чи можна досягти обох цих цілей до вигоди як власників компаній, і суспільства?

Імовірність того, що ця тенденція зламається і суспільство погодиться з тим, що «ділові люди роблять справи», як на мене, невелика. Розрив між багатими і бідними в багатьох західних країнах збільшується, а боротьба з бідністю в країнах, що розвиваються, часто йде занадто повільно, підвищується небезпека екологічних катаклізмів - і все зростає кількість прикладів успішного ведення бізнесу, що піднімає планку для інших компаній. Це говорить про те, що бізнес постійно прагне спонукати брати активну участь у житті суспільства. Доки не буде вироблено єдиного погляду на сенс бізнесу, ми будемо змушені змінюватися, під чиїм завгодно тиском: профспілок, недержавних організацій, преси, уряду – але навряд чи ініціатива виходитиме від самих компаній.

Книга написана керівником IKEA, який пропрацював у компанії понад 20 років. Він зсередини показує «кухню» цієї легендарної шведської компанії, відверто розповідаючи про принципи, які ніде не порушуються, навіть у Росії.

* * *

Наведений ознайомлювальний фрагмент книги ІКЕА: збери свою мрію. Як поєднати відповідальність та прибуток в одній компанії (Андерс Дальвіг, 2012)наданий нашим книжковим партнером-компанією ЛітРес.

2. Соціальні устремління та ціннісна база

2.1. Бачення цілей

З газет та телепередач легко може скластися враження, що у світі бізнесу важлива лише ціна на акції, опціони та бонуси керівників, що бізнес існує лише з метою збагачення самого себе, тобто власників та керівників компаній.

Я не вважаю, що у збільшенні їхнього добробуту є щось погане. Але чи цього достатньо? Чи не слід компаніям прагнути більшого? На мій погляд, компанії повинні не тільки орієнтуватися на інтереси власників та керівників, але й намагатися зрозуміти, як вони у ширшому розумінні можуть працювати на благо суспільства. Важливо це, на мою думку, з двох причин. Насамперед тому, що компанії краще за будь-які інші організації підготовлені для того, щоб допомагати покращувати життя людей, борючись з бідністю, захищаючи довкіллята підвищуючи рівень життя суспільства. По-друге, я також вважаю, що більшість людей у ​​житті хоче не лише заробляти на хліб, забезпечувати сім'ю та жити одним днем. Поставивши собі за мету більш високу, ніж просто заробляння грошей, компанія може вкласти в роботу і життя своїх співробітників більший сенс - те, чого шукають багато хто. Компанії, що включають соціальний компонент у свою місію та дотримуються такої концепції, на мій погляд, зможуть і ефективніше підвищувати свій прибуток, заручаючись довірою та повагою суспільства загалом. Стаючи вагоміше на ринку праці, вони зможуть залучати до свого штату найкращих.

ІКЕА – гарний прикладтому. Одна з найсильніших сторін компанії – чітке бачення своєї місії: «Змінювати життя більшості людей на краще». Цей девіз сформульований та опублікований у 1976 році у документі під назвою «Заповіт торговця меблями».

У цьому «заповіті» засновник компанії Інґвар Кампрад пояснює, що більшість красивих та високоякісних речей створюються лише для багатих. Далі він показує, як ІКЕА прагне все це змінити, дозволивши обмеженим у засобах людям отримати доступ у світ високого дизайну та визначної якості.

Ось як сформулював Інгвар Кампрад місію компанії в документі 1976:

У всіх країнах і за будь-якого соціального устрою – як на Сході, так і на Заході – невідповідно більша частка всіх ресурсів використовується для задоволення малої частини населення. Наприклад, у нашому бізнесі надто багато нових гарних товарів можуть дозволити собі лише небагато високозабезпечених людей. Мета ІКЕА – змінити цю ситуацію.

Ніде більше я не зустрічав так чітко сформульованої місії. Вона володіє неймовірною силою мотивації і задає чіткий напрямок руху для організації. Така місія – невичерпне джерело натхнення для всіх співробітників ІКЕА та основна запорука привабливості компанії для добрих працівників.

Як же втілюється місія «зміни на краще повсякденне життя більшості» у роботі такої організації, як ІКЕА? Якою мірою вона впливає на процес прийняття рішень, стратегії та спосіб дій компанії?

Мабуть, найочевидніший приклад – підхід до ціноутворення. Всі зусилля компанії зосереджені на зниженні відпускних цін і на тому, щоб зробити наші товари доступнішими все більшою та більшою аудиторією. Логіка така фінансової моделі– отримувати прибуток, не відхиляючись від заданого курсу місією. Зниження відпускних цін призведе до підвищення обсягу продажу, а у поєднанні з оптимізацією витрат результат буде оптимальним. На відміну від більшості ретейлерів ми не прагнемо переважно підвищувати маржу, не витрачаємо зусиль на пошук способів знизити закупівельну вартість продукту. Поліпшення передусім вкладаються у зниження відпускних цін для покупців, а чи не підвищення маржі. Я не погоджуся з думкою, ніби це принципово інша бізнес-модель порівняно з більшістю компаній-ретейлерів, що використовується. Коли основними цілями є підсумковий прибуток та збагачення акціонерів, головна увага приділяється саме підвищенню маржі. Зусилля докладаються для того, щоб забезпечити високу репутацію бренду, тим самим отримуючи право встановлювати ціни на преміум-рівні. Стратегія ціноутворення обмежена відстеженням ситуації у конкурентів та мінімальним зниженням цін. Кошти, виграні від зниження закупівельних цін, вкладаються в маржу і вищий підсумковий прибуток.

Ще один приклад того, як місія знаходить відображення у бізнес-рішеннях, – це перевага функціональності при розробці асортименту. Фактична придатність будь-якого рішення до того, щоб покращити життя людей, важливіше за ефектний дизайн. Саме тому ІКЕА така сильна у створенні рішень для зберігання та для використання їх у невеликому за площею житлі.

Ще один приклад – «мантра» ІКЕА про те, що у людей більше часу, ніж грошей. Що більше робиш сам, то менше платиш. Вся система продажів ґрунтується на залученні клієнта до процесу дистрибуції продукту. Наші покупці самі обирають, одержують на складі, оплачують, перевозять та збирають товари. Тим самим ІКЕА вдається утримувати на низькому рівні витрати та ще більше знижувати відпускні ціни. Цей принцип часто піддається випробуванням під час впровадження нових послуг. Однак досі все ще переважала ідея про те, що якщо хочеш більше послугвід ІКЕА, треба й більше платити. Ті покупці, які вирішують робити все самі, зрештою виграють найбільше. Тому в нас завжди є рішення для тих, хто обмежений у коштах.

Візуальне вирівнювання також втілено у стратегії розширення компанії. Дуже рано ІКЕА почала роздрібну торгівлюу колишніх країнах Східної Європита Росії. Хоча можливості для розвитку бізнесу в країнах, що розвиваються, цікавлять багато компаній, я майже впевнений, що прагнення допомогти тим, хто забезпечений менш за інших, зіграло важливу рольу швидкій реалізації найчастіше таких ризикованих проектів.

Екологічні та соціальні питання останніми роками стали набагато актуальнішими, ніж раніше. Багато компаній боролися і борються за згоду у своїх лавах з приводу активних дійу цих сферах. Хоча ІКЕА не уникла подібних складнощів, я завжди відчував справжню згуртованість більшості керівників і колег у вирішенні непростих питань. Саме наше бачення мети допомогло досягти згоди. Поліпшення екологічних та соціальних умов повністю вписується у загальну лінію зміни на краще у повсякденному житті багатьох людей. Засновник компанії Інгвар Кампрад говорив, що ІКЕА має зростати. Зростати – не означає стати найбільшою чи найкращою з усіх компаній, не збагатити акціонерів та керівництво; зростати – значить втілювати в життя свій девіз: «Змінювати на краще повсякденне життябільшості».

Чимало компаній намагаються сформулювати собі девіз соціального характеру. Завдання тут у тому, щоб такий девіз вселяв довіру. На мій погляд, ІКЕА цього досягти вдалося; підмогою у цьому стало те, що компанія не котирується на біржі. ІКЕА не доводиться вирішувати потенційний конфлікт між необхідністю примножувати стан акціонерів та досягати цілей відповідно до місії. Але ще важливіша причина переконливості девізу ІКЕА, на мою думку, у тому, що компанія робить те, про що говорить; це втілюється в її продуктах, у рішеннях для дому, низьких цінахта у стилі поведінки співробітників компанії.

Соціальні устремління компанії також вселяють довіру завдяки соціальній та екологічній свідомості. Сьогодні на всіх рівнях компанії співробітники переконані, що соціальна та екологічна діяльністьскладає важливу частину образу ІКЕА як компанії – як у словах, і у справі.

На мою думку, якщо компанія хоче вибудувати глибокі та довготривалі відносини з клієнтами, співробітниками, постачальниками та іншими зацікавленими особами, то важливо не лише те, що вона робить, а й кимвона є і якведе свою діяльність. У разі ІКЕА шлях до формулювання місії (1976) зайняв 30 років; в ідеалі, ясна річ, і місію, і цінності слід формулювати на початку розвитку компанії.

Якщо місію та цінності розробляють із справжнім наміром їх дотримуватися, вони надзвичайно високою мірою впливатимуть на напрям роботи, стратегії, рішення та поведінку компанії. Найважливіше ж те, що вони стануть неймовірною мотивуючою силою, що приваблює, утримує і надихає всіх співробітників вкладати в життя компанії все, що тільки вони можуть. Це дозволить налагодити контакт із клієнтами та домогтися поваги у суспільстві загалом. Я не впевнений, що всі компанії розуміють важливість цього моменту для успіху та гарної репутації організації.

У наступних чотирьох розділах (2.2–2.5) я докладніше зупинюся на низці моментів та прикладів участі зацікавлених осіб, які можуть стати вкладом у спільну справу покращення життя суспільства.

2.2. Сильна корпоративна культура

Із завданням залучення та утримання добрих співробітниківмає справу будь-яка торгова компанія. Тут виникає проблема високої плинності кадрів, переманювання найкращих керівників конкурентами та загальна антипатія до роботи в роздрібному секторі – хоча б через робочий графік, навантаження та низьку оплату праці.

Які ж важливі фактори враховують менеджери та співробітники, вирішуючи, чи шукати їм нову роботучи залишитися на колишньому місці? Гроші? Чи є висока зарплатаспособом залучити та утримати людей? Наслухавшись суперечок навколо премій та участі в акціонерному капіталі компанії, легко можна порахувати, що важливо те, хто скільки заробляє.

На мою думку, прагнення заплатити найбільші гроші – небезпечний шлях. Ви ризикуєте отримати людей, яким спочатку важливі лише гроші, і вони відмовляться від вас, як тільки з'явиться хтось щедріший.

Результати багатьох досліджень показують, що людям найважливіші такі речі, як безпека на роботі, визнання, почуття приналежності, можливості розвитку та умови праці. Розмір зарплати зазвичай знаходиться десь далі у списку – якщо, звісно, ​​вона гідна та справедлива.

Якщо розглядати приклад ІКЕА, то розмір зарплат тут на середньоринковому рівні. Оплата праці має бути адекватною, але не слід робити її основним критерієм для вирішення роботи в компанії.

Що стосується компенсації – у більшості випадків я волію працювати з фіксованою зарплатою, ніж із поєднанням фіксованої ставки, відсотків з акцій та премій. Я вірю в сприятливу силу участі керівництва у бізнесі компанії, тому добрі співробітники мають чималі шанси стати акціонерами. Однак якщо це відбуватиметься у вигляді опціонних програм, велика можливість упустити точку балансу, виявивши зайву щедрість у занадто короткі терміни. Найчастіше обмежений рівень власних вкладень– а отже, обмежений ризик у поєднанні з достатньою короткостроковістю програми (часто це три роки) – можуть зіпсувати всю суть власності, зашкодивши відданості справі та здатності стратегічно мислити та діяти. Премії можуть бути доречними, коли потрібно зацікавити окремих співробітників чи організацію певним завданням. Якщо використовуються премії, на мій погляд, їх обсяг не повинен перевищувати три-чотири розміри місячної. заробітної платина рік. Інший варіант – дуже широка програма, в рамках якої в успіху компанії беруть участь в ідеалі всі співробітники, а якщо це неможливо – велика група провідних колег. Помірна винагорода забезпечує певне заохочення та відчуття, що якщо у компанії справи йдуть добре, то я як співробітник можу розраховувати на такий успіх. Більші програми премій і опціонів для топ-менеджерів, на мій погляд, мають занадто багато недоліків. Мені здається, що існує ризик того, що менеджери виявляться відчуженими від співробітників, які вважатимуть, що їхні зарплати постійно урізають, а керівникам платять зайве. Можливо також, що це спричинить жадібність і те, що лояльність менеджерів буде зумовлена ​​лише грошима. Існує безліч доказів, що великі преміальні програми ведуть до того, що мислення та спосіб дій втрачають стратегічність. Ми бачили наслідки такої ситуації у фінансовому секторі та у багатьох інших компаніях. Рясні премії зазвичай призводять до негативного сприйняття компанії клієнтами, пресою, владою та іншими зацікавленими особами, а на коні виявляється імідж компанії. Не завжди просто відмовитися від такої системи, особливо якщо всі решта роблять саме так.

Можливо, якось вирівняти ситуацію вдалося б за допомогою законодавчих заходів. Втім, це можна зробити і без законодавства, що підтверджує досвід багатьох приватних компаній. За наявності сильного керівника розмір компенсації часто залишається досить скромному рівні, але хороших співробітників компанія втрачає. Великі визнані компанії мають низку працюючих у тому інтересах і що залучають характеристик. Висока впізнаваність бренду – це важлива перевага. Міжнародний статусКомпанія означає багаті кар'єрні можливості. Сприйняття компанії як досить успішної має на увазі стабільність та особистий успіх кожного, хто в ній працює.

Більшість компаній старанно дають співробітникам можливість вчитися та розвиватися, підживлюючи лідерські навички керівників та покращуючи умови праці та пільги – все з метою утримати та мотивувати людей. Такі заходи вживають усі ретейлери, і це їх поєднує, хоча деяким це вдається краще, ніж іншим.

На мій погляд, один із секретів успіху у справі залучення та мотивації добрих співробітників – сильна корпоративна культура.

Кінець ознайомлювального фрагмента.