Головна Бізнес Проблеми, що виникають у процесі виконання проекту. Сучасні проблеми науки та освіти

Проблеми, що виникають у процесі виконання проекту. Сучасні проблеми науки та освіти

Аналіз проблем реалізації гірських стратегічних інвестиційних проектіву сучасних Російських умовах

Analysis of the problems of mining strategic investment projects implementation in modern Russian conditions

Пономаренко Тетяна Володимирівна

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Росія, Санкт-Петербург

Заступник завідувача кафедри ОіУ

Професор, доктор економічних наук, доцент

E-mail: [email protected]

Хан-Цай Катерина Олександрівна

Khan-Tsai Ekaterina Aleksandrovna

ФДБОУ ВО «Санкт-Петербурзький Гірський університет»

Росія, Санкт-Петербург

Аспірант

E-mail: [email protected]

Анотація:Зростання та розвиток мінерально-сировинного сектораРосії пов'язані з освоєнням нових мінерально-сировинних активів і запровадженням гірничодобувними компаніями стратегічних інвестиційних проектів. Проведено аналіз реалізації великих гірничих проектів та виявлено їх основні проблеми. Доведено, що при обґрунтуванні та розробці стратегічних інвестиційних проектів у мінерально-сировинному секторі має враховуватися вплив комплексу специфічних умов та факторів, включаючи несприятливі географічні фактори, нерозвинену інфраструктуру та логістику, складну організацію, значний вплив на екологію та соціальне середовище, необхідність залучення висококваліфікованого персоналу, взаємозв'язок проектів

Ключові слова:стратегічний проект, інвестиції, інфраструктура, мінерально-сировинні активи, гірничі компанії, державно-приватне партнерство.

Abstract:Розвиток і розвиток мінеральних ресурсів Russia is asocied with new mineral resource assets and implementation strategic investment projects by mining companies.Analysis of the major mining projects realization is carried out, their main problems are reaveled. Це вказує на те, що в разі justification and design strategic investment projects in the mineral resource sector is what be in the account the influence of the specific conditions and factors, including adverse geographical factors, undeveloped infrastructure and logistics, complex organization, a significant вплив на навколишнє середовище і соціальне середовище, потреби в додатку високоякісного персоналу, проектів взаємодії.

Keywords:стратегічний проект, investments, infrastructure, mineral resource assets, mining companies, public-private partnership,

Виробництво продукції мінерально-сировинного сектора в Росії пов'язане переважно з великими високоефективними гірничодобувними компаніями. При цьому, сучасна конкурентна ситуація в Росії та у світі, необхідність подальшого розвитку та зростання компаній стимулює їх до впровадження масштабних стратегічних проектів, пов'язані з освоєнням нових мінерально-сировинних активів Тому дослідження проблем, пов'язаних із реалізацією проектів освоєння родовища у слаборозвинених регіонах є актуальним.

Мета роботи полягає у систематизації та аналізі проблем, що виникають при реалізації стратегічних інвестиційних проектів у мінерально-сировинному секторі.

Завдання: 1) виявлення ознак стратегічного інвестиційного проекту; 2) аналіз реалізації великомасштабних інвестиційних проектів з освоєння мінерально-сировинних активів; 3) систематизація проблем, пов'язаних із реалізацією масштабних гірничих проектів.

Проведений аналіз наукової літератури з проблеми стратегічного інвестування показав, що немає визначення стратегічного проекту, причому до його ознак можуть бути віднесені: спрямованість на досягнення стратегічних конкурентних переваг, системний підхід до розробки та реалізації, довгостроковий характер.

У регіональному законодавстві, в Законі Санкт-Петербурга від 03.12.2008 № 742-136 «Про стратегічні інвестиційні проекти, стратегічних інвесторів та стратегічних партнерів Санкт-Петербурга» під стратегічним проектом розуміється проект, який відповідає наступним критеріям: покращення соціально-економічних та культурних умовжиття жителів Санкт-Петербурга; підвищення інвестиційної привабливості та розвиток у Санкт-Петербурзі однією з найважливіших галузей народного господарства; економічна ефективністьпроекту з урахуванням терміну його окупності та прибутковості; забезпечення сукупного обсягу інвестування у розвиток промисловості, транспортно-логістичного комплексу щонайменше 3 млрд. крб., а інші інвестиційні проекти - щонайменше 15 млрд. крб.; використання наукомістких, енергозберігаючих, ресурсозберігаючих, а також інших високоекономічних технологій.

В «Альбомі стратегічних інвестиційних проектів», розробленому інвестиційною групою Інституту демографії, міграції та регіонального розвиткустратегічні інвестиційні проекти визначаються як проекти, розраховані на 7-12 років; повертають вкладені у яких інвестиції; що мають автономні та досяжні цілі, які можна реалізувати в існуючих економічних та політичних умовах; орієнтовані перетворення існуючої структури діяльності.

Таким чином, основними критеріями визнання проекту стратегічним є розмір інвестицій та термін реалізації, а також створення нових або зміна існуючих форм діяльності.Як правило, стратегічні проекти в МСК мають значні економічний, соціальний, політичний ефекти і впливають на різні категорії населення та суб'єктів підприємницької діяльності, розвиток галузі, регіону та країни в цілому.

До великомасштабних інвестиційних проектів у МСК можна віднести мегапроект «Ямал», проект освоєння Удоканського міднорудного родовища, Бистринського родовища золото-залізо- мідних руд, Ельгінського родовища кам'яного вугіллята ін. (табл.1).

Таблиця 1 – Характеристика великомасштабних інвестиційних проектів у мінерально-сировинному комплексі

Як правило, великі гірські проекти в Росії реалізуються в дуже складних організаційно-технічних та економічних умовта супроводжуються такими проблемами, як нерозвиненість інфраструктури, несприятливі природно-кліматичні та географічні умови, нестача кваліфікованих кадрів, необхідність залучення масштабного фінансування, негативний вплив на довкілля.

Нерозвиненість інфраструктури є ключовою проблемоюреалізації стратегічних інвестиційних проектів із освоєння нових мінерально-сировинних активів, т.к. більшість родовищ розташована в Східному Сибіру або в районах Крайньої Півночі. Інфраструктура є сукупністю систем життєзабезпечення виробничо-економічного, соціального комплексів регіону. Особливі складнощі пов'язані також із незасвоєністю територій, віддаленістю від енергетичних та транспортних комунікацій, а також від підприємств будівельної індустрії. Через війну, слабко розвинена транспортна інфраструктура, неефективна транспортна логістика, дефіцит енергоресурсів виключають чи ускладнюють розробку родовища.

Особливе місце займає в інфраструктурній сфері регіону транспортна інфраструктура, яка формує каркас всієї економічної системи та представляє «кровоносну систему» економіки регіону. Відсутність ефективних транспортних комунікацій призводить до зростання матеріальних витрат, уповільнює соціальний розвитокрегіону, що визначає детермінуючу роль транспортної інфраструктури у реалізації проектів.

Яскравим прикладом може бути стратегічний проект ПАТ «Мечел» з освоєння Ельгінського родовища в республіці Саха (Якутія), що включає будівництво залізниціУлак – Ельгінське вугільне родовище, протяжністю 321 км. Загалом у проект освоєння Ельгінського родовища «Мечел» інвестував 2,5 млрд. доларів, у тому числі 2 млрд дол. - у будівництво залізниці, внаслідок чого компанія зіштовхнулася з труднощами виконання кредитних зобов'язань, що спричинили збільшення термінів закінчення проекту. Внаслідок цього термін завершення будівництва першої черги збагачувального комплексу потужністю 9 млн. т вугілля було перенесено з 2013 р. на 2017 р. Відповідно, друга черга комплексу із середньорічною продуктивністю 18 млн т вугілля, як очікується, досягне своєї проектної потужності до кінця 2021 року. замість запланованого липня 2018 року.

Поряд з нерозвиненою транспортною інфраструктурою, при реалізації інвестиційних проектів освоєння родовищ гірські компанії стикаються з проблемою енергодефіциту. Наприклад, при розробці проекту з освоєння Бистринського родовища золото-залізо-мідних руд необхідне будівництво 3-го енергоблоку Харанорської ГРЕС та енергетичної лінії ГЗК, яке забезпечує ФСК ЄЕС.

Гостро будує проблема у проекті з освоєння Наталкінського золоторудного родовища, реалізація якого залежить від введення в експлуатацію Усть-Середньоканської ГЕС, будівництва ліній електропередачі.

Інфраструктурні проблеми ставлять і так дорогі інвестиційні гірничі проекти в розряд важкореалізованих через високу капіталомісткість, внаслідок чого реалізація проектів може бути «заморожена», або призводить до збільшення боргових зобов'язань інвесторів.

Несприятливі природно-кліматичні умови при освоєнні родовищ включають особливості рельєфу та специфіку клімату, гірничо-геологічні умови видобутку корисних копалин, негативні природні фактори та можливі катастрофи, властивості ґрунтового та рослинного покриву, характер залягання ґрунтових та підземних вод.

Прикладом найскладнішого об'єкта для промислового освоєння за природно-кліматичними умовами може бути Удоканське родовище мідних руд, яке характеризується високогірно-котловинним рельєфом (розташоване в центральній частині хребта Удокан), низькими температурами (середньорічна температура повітря становить –4 °С, взимку –5 ), потужною мерзлою товщею (800 м, температура порід –8°С). Важливою особливістю є висока рухливість земної кори: окремі ділянки хребтів Кодар та Удокан відносяться до районів із можливою силою землетрусів у 9-10 балів і більше, у зв'язку з чим до негативних природних факторів слід віднести лавино- та селенебезпеку. Через низькі знакозмінні температури гірських порід і зовнішнього повітря реалізація проекту супроводжується: зміною фізико-механічних властивостей мерзлих порід при зниженій температурі; смерзаемості відбитої гірничої маси; збільшенням пилеобразующей здатності мерзлих порід, що руйнуються, і неможливістю застосування традиційних засобів пилоподавлення з використанням води; зниженням ефективності природного повітрообміну атмосфери кар'єру; погіршенням надійності роботи гірничого обладнання.

екстремальними природними умовамиУ реалізації також відрізняється мегапроект «Ямал». Повсюдне поширення вічномерзлих, засолених та пучинистих ґрунтів, термокарстових та термоерозійних процесів, велика кількість річок та озер зі складним гідрологічним режимом, активними весняними паводками із затопленням майже 80% території ускладнюють проблему ефективного освоєння ресурсів регіону.

Важкі кліматичні умови характерні для родовищ Якутії (Томторське родовище рідкоземельних металів, Ельгінське кам'яновугільне родовище), включаючи тривалий зимовий період(до 7 місяців) з високим атмосферним тиском (910-915 мм.рт.ст.), середньорічну температуру повітря -11 ° С, з коливаннями від -61 ° С (грудень-січень) до +36 ° С (липень), багаторічну мерзлоту.

Кадрові проблеми при реалізації більшості великих інвестиційних проектів у мінерально-сировинному комплексі пов'язані з гострою нестачею кваліфікованого персоналу, нераціональною організацією праці, складними умовами праці, високою плинністю кадрів.

Сучасні гірські проекти вимагають наявності підготовлених інженерних кадрів, а також висококваліфікованих робітників, здатних керувати передовою високопродуктивною технікою, використовувати комп'ютерне обладнання, вирішувати нестандартні організаційно-технічні завдання та працювати у складних гірничо-геологічних та кліматичних умовах, у тому числі й під керівництвом іноземних фахівців. При цьому на незасвоєних та віддалених територіях складно знайти не лише кваліфікованого спеціаліста, а й простого різноробоча, що пов'язано з вкрай низькою щільністю населення та, в основному, сільськогосподарською спеціалізацією регіону.

Багато гірничих компаній при реалізації інвестиційних проектів стикаються з проблемою нестачі трудових ресурсів, пов'язаних з незасвоєністю регіону, низькою щільністю населення: один із найбагатших мінеральними ресурсами регіон країни (природний газ, нафта, вугілля, алмази, золото, уран, свинець) республіка Саха (Якутія) має щільність населення (чол/кв.км) - 0,31, Ямало-Ненецький автономний округз величезними запасами природного газу- 0,69, республіка Тива (вугільні та золоторозсипні родовища) - 1,87. Так, наприклад, для реалізації стратегічного проекту з освоєння Удоканського мідного родовища потрібно близько 4 тис. осіб на будівництво, приблизно така сама кількість кваліфікованого персоналу - для роботи підприємства. Однак, на території всього Каларського району, в якому розташоване родовище, о дев'ятій населених пунктахмешкало близько 8,4 тис. жителів (0,16 чол/кв км).

Ведення гірничих робітвахтовим методом призводить до зростання початкових капітальних витрат і, відповідно, до збільшення термінів окупності об'єктів та зниження інвестиційної привабливості проектів.

Проблема високої плинності кадрів характерна для Ельгінського проекту у зв'язку з важкими умовами праці та застосуванням вахтового режиму (безпосередньо на родовищі та на залізниці - працюють понад півтори тисячі осіб з різних регіонів Росії, від Ростовської області до Примор'я.). Проте компанія «Мечел» спільно з державними органамипланує вирішити цю проблему, відмовившись від вахтового методу виробництва, створюючи необхідні умовидля переселення працівників та їх сімей шляхом будівництва нового міського поселення. Самому проекту протягом найближчих десяти років знадобиться понад 7 тис. осіб промислово-виробничого персоналу, 1,5 тис. працівників залізниці, працівники невиробничої сфери. Все це може вимагати 30–50-тисячного поселення.

Проблеми фінансування.Більшість компаній через величезні фінансові витрати не ризикують самостійно освоювати родовище з урахуванням створення додаткової інфраструктури та залучають додаткові джерела фінансування на засадах державно-приватного партнерства (ДПП). В результаті будівництво транспортної або енергетичної мережі відбувається за рахунок бюджетних коштів. За своєю природою та специфікою, умови ДПП дозволяють вирішити проблеми енергодефіциту, нерозвиненої транспортної мережі, будівництва соціально-значущих об'єктів. При цьому досі відсутній ефективний механізм реалізації проектів ДПП, у тому числі механізм фінансування.

Наприклад, Тувинська енергетична промислова корпорація (ТЕПК) планувала освоїти Елегестське вугільне родовище в рамках масштабного інфраструктурного проекту «Будівництво залізниці Елегест – Кизил – Курагине та вугільного портового терміналу на Далекому Сході у зв'язку з освоєнням мінерально-сировин залізничної гілки, портового терміналу, а також зведення теплової електростанції повинно було фінансуватися за рахунок коштів ФНБ Росії (40% загального обсягу інвестицій - 86,86 млрд. руб). .Стримується і будівництво спеціалізованого терміналу для перевалки вугільних вантажів у морському порту Ваніно (Хабарівський край), угода про будівництво якого на принципах ДПП була підписана ще наприкінці 2013 р. між ФГУП «Росморпорт» та ТОВ «Далекосхідний Ванінський порт».

В даний час ЗАТ "ТЕПК", реально оцінюючи обмежені можливості державної підтримки інфраструктурних проектівза рахунок коштів ФНБ, планує орієнтувати фінансову модельпроекту на інвестування за рахунок залучення коштів у найбільших російських банків

Негативний вплив банківського кредитування масштабних проектів пов'язаний із втратою частини прибутку у зв'язку з необхідністю сплати процентів за кредитом; необхідністю надання застави чи гарантій; збільшенням ступеня ризику неплатоспроможності у зв'язку з високими відсотковими ставками.

З проблемою, пов'язаною із кредитуванням, зіткнулася компанія ПАТ«Мечел» у процесі реалізації проекту з освоєння Ельгінського родовища. У 2014 р. загальний борг «Мечела» становив понад $9 млрд, за підсумками дев'яти місяців 2015 року він знизився до $6,45 млрд. Це борг перед Ощадбанком ($1,267 млрд), Газпромбанком ($1,793 млрд), ВТБ ($1,07 млрд) , синдикатом міжнародних банків ($1,004 млрд.), «малими кредиторами» (ЄАБР, Raiffeisenbank, «Уралсиб» та інші - $1,3 млрд., а також кредити експортних агентств та російські облігації).

Тому для досягнення цілей стратегічних проектів у зарубіжній практицізастосовують механізм проектного фінансування, який слід активно використовувати у Росії.

p align="justify"> При фінансуванні стратегічних проектів повинні враховуватися специфічні фактори:

відсутність ефективного механізму державно-приватного партнерства;
Високі відсоткові ставки з кредитування призводять до величезних боргових зобов'язань, підвищення ризику неплатоспроможності та банкрутства;
Збільшення цін на сировину та тарифів на електроенергію.

Розглядаючи проблему негативного впливу реалізації великих проектівна довкілля,Слід зазначити, що гірське виробництво - складний комплекс, що включає видобуток (витяг з надр) корисних копалин та його первинну переробку, що відрізняється інтенсивністю та різноманітністю негативного впливу на всі компоненти екосистем району освоєння родовища.

Вплив освоєння та відпрацювання родовища на літосферу може проявлятися у створенні техногенної форми рельєфу: кар'єри, відвали тощо; активізації геохімічних, хімічних, фізичних; порушення та забруднення ґрунтового покриву. Вплив розробки родовища на гідросферу проявляється у виснаженні водоносних горизонтів та у зниженні якості підземних та поверхневих вод, осушенні боліт. Також при реалізації гірських проектів відбувається забруднення атмосфери повітря викидами різних хімічних сполук із гірничих виробок, збільшується запиленість атмосфери внаслідок горіння відвалів та териконів, під час вибухів у кар'єрах, що впливає на кількість сонячної радіації та температуру, обсяг опадів. У багатих екосистемах видобуток корисних копалин може призвести до скорочення біорізноманіття. Таким чином, реалізація будь-яких гірничих проектів тією чи іншою мірою призводить до погіршення екологічної обстановки, що потребує застосування заходів щодо зниження екологічних ризиків, а також додаткових витрат. При цьому ця проблема може посилюватись негативною реакцією екологічних організацій, населення, місцевої влади.

Наприклад, ЗАТ «Російська мідна компанія» (РМК) ще до початку активної стадії реалізації проекту освоєння Томінського родовища зіткнулася з протестами громадських та політичних організаційз приводу екологічної ситуації в регіоні та потенційним впливом «Томінського ГЗК» на навколишнє середовище. Ця проблема спричинила зсув термінів реалізації проекту та додаткові витрати (були проведені додаткові експертні заходи з ОВНС). Таким чином, поряд з очевидним впливом на навколишнє природне середовище, необхідно враховувати та розробляти методи впливу на соціальне середовище.

При реалізації великих проектів катастрофічні наслідки можуть мати проблеми внутрішнього характеру. До них можна віднести недостатньо високий рівень професійної компетентності керівників проекту (наприклад, відсутність практичного досвіду реалізації таких проектів), шаблонне прийняття рішень, неврегульовані відносини з контрагентами (з підрядниками, постачальниками, фінансовими партнерами, страховими організаціями, акціонерами тощо). .

Так, керівництва компаній «ТЕПК» та «Норільський нікель» зіткнулися із проблемою невиконання зобов'язань підрядниками, пов'язаного з банкрутством останніх. МХК «Єврохім» під час реалізації калійного проекту на Грем'ячинському родовищі зазнала збитків у розмірі 168 млн. дол. через невдалий вибір підрядника з проходки шахтного ствола.

Окремо можна виділити проблеми, пов'язані з особливостями політичної та економічної ситуації в країні та світі в цілому. економічна криза, санкції, валютний курс і т.д.), що впливають на взаємини із закордонними партнерами та співінвесторами, а також зумовлюють зовнішню цінову кон'юнктуру. В основному ці проекти стосуються компаній паливно-енергетичного комплексу.

Так, санкції проти російських нафтових і газових компанійта їх дочірніх підприємств, а також нафтосервісних компаній галузі, заборона на експорт у Росію технологій нафтовидобутку та нафтопереробки, відмова від спільних проектіву нафтовій та газовій сферах та інвестування перспективних проектівпризвели до зупинення деяких проектів.

Наприклад, компанія Shell через санкції відмовилася від участі у розробці шельфового родовища "Сахалін-3", найперспективнішого для "Газпрому" проекту, а ExxonMobil у 2014 році зупинила роботи з дев'яти проектів у рамках угоди про стратегічну співпрацю з "Роснефтью", за винятком проекту у Карському морі.

Санкції також обмежують кредитування зовнішніми інститутами, що підвищить вартість ресурсів і створить певний дефіцит фінансування. Наприклад, ПАТ "Полюс Золото" переносить терміни введення в експлуатацію Наталкінського гірничо-збагачувального комбінату на невизначений період. Причиною стала переоцінка запасів родовища, компанія має намір переглянути варіанти розвитку проекту, можливий пошук. потенційних партнерівщодо його реалізації.

Ще одним негативним фактором є можливий зрив поставок гірничого обладнання (наприклад, на території колишньої держави Україна, ДНР та ЛНР зосереджені потужності низки виробників гірничого обладнання, на які раніше орієнтувалася Росія: Горловський. машинобудівний завод, Концерн «Гірські машини»/CORUM Group, ВНІПІрудмаш та Криворізький завод гірничого обладнання, Донецький електромеханічний завод, Криворізрудмаш, Ясинуватський завод та ін.)

Таким чином, провівши аналіз великих проектів, можна позначити коло основних проблем, що виникають при реалізації проектів з освоєння мінерально-сировинної бази та виділити їх в окремі блоки:

Нерозвиненість інфраструктури;
Несприятливі природно-кліматичні умови;
Кадрові проблеми;
Проблеми фінансування;
Негативний вплив на довкілля;
Взаємодія зі стейкхолдерами;
Особливості політичної ситуації, зокрема. економічні санкції

У зв'язку з цим, при обґрунтуванні та розробці стратегічних інвестиційних проектів щодо освоєння нових мінерально-сировинних активів гірничим компаніям необхідно враховувати комплекс специфічних умов та факторів, що впливають на реалізацію проекту, беручи до уваги та оцінюючи їх у ТЕО, ОВНС, ОВОРС, у складених для зарубіжних інвесторівобґрунтуваннях.

Список використаних джерел

Проблеми реалізації великих інвестиційних проектів у рамках поточної промислової політики

Д.В. Веснін,

студент магістратури другого року навчання за програмою «Економіка інноваційної діяльності та виробниче підприємництво», Нижегородський державний університетім. Н.І. Лобачевського (603950, Росія, м. Нижній Новгород, пр. Гагаріна, 23; e-mail: [email protected])

Т.М. Крюкова,

канд. екон. наук, доцент кафедри «Управління інноваційною діяльністю», Нижегородський державний технічний університет імені Р.Є. Алексєєва (603950, Росія, м. Нижній Новгород, вул. Мініна, д.24; e-mail: [email protected])

А.В. Богатирьов,

д-р екон. наук, доц., доцент кафедри "Економіка фірми", Нижегородський державний університет ім. Н.І. Лобачевського (603950, Росія, м. Нижній Новгород, пр. Гагаріна, 23; e-mail: [email protected])

Анотація. Розглянуто проблеми реалізації великих інвестиційних проектів. Проаналізовано ризики прогнозування проектів та виявлено їх вплив на промислову політику. Запропоновані шляхи підвищення ефективності використання ресурсів і підвищення прибутковості підприємства, в результаті реалізації та функціонування проекту.

Abstract. Проблеми з виконання великих інвестиційних проектів. Analyzed risks of forecasting projects були identified і їх impact on industrial policy. Prepositional ways до improve resource efficiency and enhance the profitability of the enterprise, as result of implementation and operation of the project.

Ключові слова: інвестиційні проекти, економічний розвиток, промислова політика, ризики, прогнозування, інфраструктурні проекти, підвищення ефективності

Keywords: investment projects, економічний розвиток, індустріальна політика, ризик, передавання, infrastructure проектів, впровадження ефективності.

Одним із бар'єрів розвитку економіки країни є проблеми інфраструктурного характеру. При низько розвиненій транспортно-логістичній системі, високому рівніморального та фізичного зносу систем комунальної та енергетичної структури, економіка країни не може вийти на високі темпи розвитку, тим самим знижується рівень інвестиційної активності. У разі проблем інфраструктурного характеру інвестори змушені або відмовитися від вкладень у привабливі проектиабо збільшувати обсяг інвестування в реальний сектор економіки.

Відповідно до Концепції довгострокового соціально-економічного розвитку, Російська Федераціядо 2020 року має увійти до п'ятірки країн за обсягом ВВП, але наявність високих інфраструктурних бар'єрів перешкоджає досягненню поставленої мети. Для вирішення цих проблем потрібні зусилля як держави, так і приватного бізнесу.

При розгляді поняття «інфраструктура», з погляду фінансування інфраструктурних проектів, основна увага приділяється грошовим потокам та співвідношенню ризик-прибутковість даних проектів. Відповідно, інфраструктура в більшості випадків є вельми капіталомісткою, має дорогі матеріальні активи, які необхідно тримати у справному стані, а також грамотно керувати ними. До того ж – інфраструктура утворює довгострокові, стабільні грошові потоки.

Реалізація великих інфраструктурних проектів має низку складнощів. Це стосується як внутрішніх проблем проекту, так і зовнішніх.

За результатами безлічі опитувань, більша частинареспондентів стверджує, що основними проблемами реалізації великих інфраструктурних проектів є помилки прогнозування термінів реалізації проектів та обсягів фінансування.

Існує низка причин, що призводять до некоректного складання прогнозів. Для пояснення причини невідповідності запланованих витрат на реалізацію великих інфраструктурних проектів, величини віддачі від функціонування реалізованих об'єктів фактичним показникам спеціаліст Світового Банку Ремі Ставком виділяє наступні ризикипрогнозування: субстантивні, технічні, економічні та інституційні (політичні). Також такі відомі фахівці як Шанталь Кантареллі, Бент Флівберг, Ерік Молін та Берт Ван Вії виділяють ще психологічні ризики.

Субстантивні ризики прогнозування безпосередньо пов'язані із самим інфраструктурним проектом. Спочатку спланований проект і готовий проект можуть бути зовсім різними проектами через вплив різних факторів. Як приклад можна розглянути будівництво електростанції. При її плануванні норма потужності, що виділялася, становила 1 ГВт, але в результаті прийняття на законодавчому рівні природоохоронних обмежувальних заходів, з'явилася необхідність у використанні більш екологічного обладнання, внаслідок чого, для збереження позитивної рентабельності, було необхідно переглянути проект для побудови електростанції з потужністю 1,5 ГВт.

Journal of Economy and entrepreneurship, Vol. 9, Nom. 5-2

Д.В. Веснін, Т.М. Крюкова, А.В. Богатирьов Проблеми щеї промислової політики

Технічні ризики прогнозування пов'язані з реалізацією проекту. Прогнозування майбутнього проекту пов'язане з низкою складнощів: використання аналітиками неповних даних, недосконалі моделі та методи прогнозування, зміни обсягу та рамок прогнозування. Також викликають серйозні труднощі проблеми планування, прийняття рішень, відсутність висококваліфікованих фахівців в окремих галузях, недосконалість організаційної структуриі т.д. Крім того, великі інфраструктурні проекти технічно складні, при їх будівництві використовують інноваційні технологіїякі не використовувалися ніде раніше. Варто врахувати, що будівництво та проектування цих проектів займає велику кількість років. Усі перераховані вище невизначеності становлять суттєві технічні ризики прогнозування великих інфраструктурних проектів.

Економічні ризики прогнозування пов'язані зі зміною економічного середовища, в якому реалізуються інфраструктурні проекти. Це стосується зміни ставки відсотка, валютних курсів, темпів зростання ВВП тощо. Як приклад можна навести прогнозування попиту на інфраструктуру, що ґрунтується на величині доходу економічних агентів, що не можна точно спрогнозувати у зв'язку з постійними змінамиекономічного середовища. Зміна курсів валют спричиняє зміну вартості ресурсів необхідних для реалізації інфраструктурних проектів, зміну прибутковості готових об'єктів тощо. Аналітики у свою чергу не прагнуть робити точні розрахунки, їх завдання полягає у применшенні витрат та перебільшенні доходів.

Політичні (інституціональні) ризики прогнозування оцінюються у науковій літературі як найважливіші. При зміні економічного середовища або технічних особливостейпроекту, прогнози мають змінюватися як і позитивну, і у негативний бік, але практично зміни відбуваються здебільшого однією сторону. У ході розробки державних проектів, зацікавлена як сторона, яка розробляла проект, так і сторона, яка ухвалює рішення про початок робіт з цього проекту. Всім учасникам реалізації інфраструктурних проектів, як приватному сектору, так і представникам держави, вигідно щоб ухвалили саме їх проект, оскільки від цього рішення залежить їхній престиж, кар'єра, влада та дохід, зрештою. При реалізації приватних проектів, дані ризики мають бути виключені, оскільки у разі є прямі економічні стимули, але здебільшого цілком приватних проектів практично немає. Держава втручається на певному етапі - щодо концесіонера і концесійного періоду, при регулюванні тарифів, при видачі субсидій, державних гарантій і т.д. Приватні інвестори повинні бути впевнені в тому, що у разі невиправдання прогнозів та значного зменшення доходів від реалізації проекту, внаслідок політичної нестабільності, держава має втрутитися та не дати проекту збанкрутувати через перегляд

реалізації великих інвестиційних проектів у рамках теку-

договори, субсидії та інші заходи.

Психологічні ризики прогнозування пов'язані з концепціями помилки планування та схильності до оптимізму. Ці ризики пов'язані когнітивним спотворенням у процесі прийняття рішень. Когнітивне спотворення породжує оптимістичні прогнози, що надалі призводить до більших витрат та меншої віддачі. У зв'язку з необережним ставленням до ризику люди представляють дохід, що максимізує віддачу. Проект приймається лише в тому випадку, якщо максимальна віддача. Імовірність прийняття рішення щодо реалізації проекту збільшуються у разі, якщо прогнозовані витрати низькі, а віддача висока. Велика кількість контрактів на будівництво великих інфраструктурних проектів укладається за допомогою проведення конкурсу (аукціону). «Прокляття переможця» - феномен систематичного завищення ціни пропозиції учасником аукціону вище «справжньої» ціни предмета, що продається з аукціону, що призводить або до втрати грошей, або до отримання меншого прибутку, ніж розраховував учасник. Цей феномен є однією з причин завищення віддачі та заниження витрат для отримання контракту. За умови, що всі учасники аукціону мають повну інформацію про запланований проект, ціни, які вони визначили, повинні дорівнювати, але через те, що ніхто не має повної інформації про вартість предмета, кожен учасник проводить оцінку вартості, виходячи з наявної інформації до початку. аукціон. Іншими словами, учасники прогнозують майбутні капітальні витрати та попит на готовий об'єкт, тобто майбутні доходи. У разі, якщо спотворення їх оцінок прагне нулю, то оцінка вартості учасників має бути близька до «справжньої» вартості проекту. Враховуючи практичний досвід здійснення закупівель великих інфраструктурних проектів, оцінки учасників часто відрізняються від «справжньої» вартості проекту. При здійсненні аукціону, переможцем виявляється учасник, який високо оцінив цей проект, відповідно це часто призводить до переоцінки «справжньої» вартості про

Чому під час виконання проекту всередині компанії виникають проблеми, які можуть призвести до провалу починання. Про це розповідає наш експерт Максим Якубович. Він також дає рекомендації щодо їх вирішення.

2 . Поєднання ролей.Тепер уявіть, що керівником впровадження CRM призначили начальника відділу продажу та його визначили замовником. Через відсутність досвіду в управлінні проектами він явно припуститься помилок при плануванні, чим закладе «бомбу» під всю роботу. А поєднання двох ролей призведе до того, що він почне виправляти допущені під час планування помилки через компроміс із самим собою (у питаннях вимог до CRM-системи). Наприклад, ІТ-компанія не встигає реалізувати функціонал, пов'язаний із отриманням звітів щодо операцій. Фахівець може відмовитись від цієї опції. А на етапі запуску системи, у разі невдачі, все звалити на ІТ-компанію чи співробітників, які не вміють користуватися програмою.

Моє переконання – між керівником проекту та замовником має бути здоровий «конфлікт інтересів»: керівнику потрібно здати проект у термін та бюджет, а замовнику – отримати очікуваний результат та почати його використовувати. Тому я виступаю за те, щоб у внутрішніх проектах не поєднувалися ролі керівника та замовника.

3. До чого призводить нерозуміння ролі замовника проекту- З боку співробітника, який на цю роль призначено?

Звернемося, наприклад, з CRM. По-перше, начальник відділу продажів повинен розуміти, що, будучи замовником, він приймає всі рішення щодо вимог до результатів проекту. Потрібно брати на себе відповідальність за прийняття таких рішень, а не намагатись перекласти її на керівника чи спонсора. Інакше це призведе до затягування термінів та зриву хронометражу всього проекту.

По-друге, начальник відділу продажів має відповідати за узгодження всіх вимог до результату проекту, а не лише тих, що потрібні для покращення показників роботи його відділу. Із цим може бути складність, т.к. вимоги інших підрозділів, швидше за все, здаватимуться менш важливими і ними замовник може знехтувати.

4. Провідсутність у співробітників мотиваціїдля впровадження CRM-системи спричинить саботаж введення нового ПЗ. Терміни реалізації завдання за такого підходу збільшаться. Можливо, проект взагалі буде закритий без досягнення будь-яких результатів.

5. Проблема із виділенням запланованого часу- якщо співробітник поєднує роботу у проекті з основною зайнятістю, то у пріоритеті у нього, швидше за все, буде основна робота. А це ставить під загрозу своєчасне виділення ресурсів та розвалить навіть добре спланований проект. Докладніше про проблему я писав.

6. Відсутність практики звітності по проектним завданнямвиявляється у тому, що працівники не хочуть заповнювати звіти. Через це керівнику важко зрозуміти, чи все йде за графіком, чи вже намітилися відставання. Це може призвести до втрати керованості проекту.

7. Відсутність правил приймально-здавальних випробуваньпри здачі проекту призведе до того, що замовник не розумітиме, як перевірити, наскільки адекватно реалізовано вимоги до результатів. Це спричинить затягування термінів загалом.

У ситуації, коли начальник відділу продажів поєднує ролі замовника та керівника, він знайде спосіб домовитися із самим собою та прийняти проект. При цьому якість робіт навряд чи буде перевірена належним чином. Існує ймовірність, що під час експлуатації CRM-системи співробітники компанії «мучать» з недоробленим продуктом.

Я мав досвід управління внутрішнім проектом компанії, де не було регламентованої процедури приймання-здавання. Ми довго «бідалися» із замовником, щоб дійти згоди у цьому питанні. Після цього я вирішив, що для будь-якого внутрішнього проекту, ще на старті, має бути прописана процедура приймання-здавання результатів. Узгодити цю процедуру має замовник.

Отже, проблеми внутрішніх проектіврозібрали, перейдемо до рекомендацій щодо їх вирішення:

На закінчення хочу зазначити, що мій досвід не покриває всіх можливих проблем. Можливо, я упустив якісь важливі моменти. Ви також можете бути не згодні з запропонованими рішеннями. Якщо так - чекаю на ваші пропозиції в коментарях до статті. Подумайте про це.

Максим Якубович

Експерт з управління проектами, консультант та бізнес-тренер консалтингової групи «Тут і зараз».

Досвід роботи у сфері управління проектами – понад 10 років.
20 виконаних проектів у ролі керівника проекту та керівника програми проектів.
Досвід викладання – 10 років. Близько 2200 студентів, які пройшли навчання на його семінарах.

Викладач модуля "Управління проектами" Російської школи управління.
Запрошений викладач курсу «Управління проектами» у Британській Вищій школідизайн.

На сьогоднішній день перед підприємством постає низка проблем, на які необхідно звертати увагу під час аналізу того чи іншого проекту. Грошовий потік будь-якого інвестиційного проекту, як відомо, складається з двох частин: притоку та відтоку грошових коштів. Для коректної оцінки припливу підприємству необхідно здійснювати її самостійно.

При аналізі запланованого обсягу виручки важливо враховувати ємність ринку, з яким пов'язана реалізація інвестиційного проекту, його стан, конкуренцію, що є в даний період, а також складати прогноз розвитку на період реалізації проекту. Тобто підприємству необхідно здійснити повне маркетингове дослідженняякогось вузького сегмента ринку. Можна виділити два способи для вирішення цього завдання: по-перше, використання власних ресурсів, а, по-друге, залучення сторонньої рекламної організації.

У першому варіанті для коректної оцінки потрібна наявність професійних вузькокваліфікованих фахівців. Для фірми цей варіант є неприйнятним, оскільки залучення професійних працівниківможливо лише за рівні оплати праці. Дані витрати можуть бути покриті лише в тому випадку, якщо проект буде прийнятий до реалізації та успішно здійснений. Крім того, залучення таких фахівців необхідне лише на початковій стадії проекту, надалі потреба фірми у їхній роботі значно скорочується.

Другий варіант – це залучення для дослідження сторонньої організації, яка надає маркетингові чи консалтингові послуги. Це рішенняцієї проблеми утруднено двома моментами. Перший – дана ніша нині майже заповнена, другий – організації, які таки працюють у цій сфері ринку, здійснюють своєї діяльності мало кваліфіковано. Проте вже зараз можна сказати, що в Москві ця ситуація змінюється на краще. У регіонах якихось значних зрушень у цій галузі немає. Виходом із цієї ситуації може бути установа маркетингових організацій, що працюють на комерційній основі, на базі ВНЗ та НДІ.

Іншою проблемою оцінки інвестиційного проекту є оцінка його реалізованості. Крім фінансової реалізації проекту необхідно враховувати кваліфікацію персоналу, який реалізовуватиме даний інвестиційний проект; зокрема потрібно брати до уваги досвід роботи та професіоналізм керівного складу, оскільки на сьогоднішній день спостерігається дефіцит фахівців, здатних грамотно керувати грошовими потоками та реалізовувати великі інвестиційні проекти. Крім того, в сучасної економікине рідкісна ситуація, коли фінансування здійснюється під конкретну людину (що сформувала позитивний імідж), а не стільки під проект, який їм запропоновано.

Іншою важливою проблемою, що виникає при оцінці інвестиційного проекту, є система оподаткування, що постійно змінюється. Нестабільність податкового навантаження ставить під сумнів правильність розрахунків грошових потоків, утворених інвестиційним проектом. З одного боку, зі збільшенням податкового навантаження відбудеться зниження припливу коштів і збільшення відпливу, що може призвести якщо не до збитковості, то різкого зниження прибутковості проекту. З іншого боку, не врахування можливого зниження податкового навантаження при оцінці інвестиційного проекту може призвести до відмови від проекту, який стане прибутковим після цього зниження. Виходом із цієї ситуації може бути лише грамотна робота членів Уряди та Державної Думи у сфері оподаткування. На наш погляд, правильним є спрямування на спрощення податкової системита детальнішого опрацювання прийнятих законопроектів у цій галузі.

Також однією з основних проблем, що виникають при оцінці інвестиційного проекту, на сьогоднішній день є відносна нестабільність російської економіки.

Відсутність стабільності в економці призводить до неможливості складати достовірний прогноз розвитку економічної ситуації у країні. Внаслідок цього досить проблематичним є оцінка достовірності показників, які закладені в інвестиційному проекті.

Ще однією проблемою, що ускладнює оцінку інвестиційних проектів, є невиконання законів та недосконалість законодавчої бази. У сучасній російській економіці велике значеннядля реалізації інвестиційних проектів має схвалення місцевої влади. З легкої рукичиновників може бути зведений нанівець будь-який, навіть найперспективніший інвестиційний проект. На наш погляд, необхідне створення такої правової бази, коли кожен інвестор був би надійно захищений від свавілля з боку чиновників, і зажадав від втручання держави загалом.

Необхідно відзначити, що основною проблемою не тільки для оцінки інвестиційних проектів, а й для їх реалізації на сьогоднішній день залишається відсутність чітко вираженої державної інвестиційної політики. Саме від того, коли буде вироблена дана політика і залежить подальший розвиток економічної ситуації в країні.

Результати контролю та аудиту проекту спрямовані не тільки на минуле, а й на майбутнє, тому що вони дають можливість вчитися на власних помилках, навчатися бачити слабкі місця системи управління проектами, виявляти їх та обмірковувати заходи для того, щоб ці слабкі місця не стали основою. для провалу майбутніх проектів Причини неуспіху чи обмеженого успіху проектів різноманітні і можуть коренитися буквально у будь-якій сфері управління проектами, проте їх можна узагальнити, як це зробив американський дослідник К. Купер, виділивши низку причин невдалого управління проектами.

Перша причина пов'язана з поганим визначенням цілей проекту. Це досить складна проблема, що тягне за собою низку негативних наслідків. Невизначеність, помилки у визначенні цілей обов'язково спричинять необхідність переробок, що є витратною процедурою, причому її витратність різко зростає при внесенні змін на пізнішому етапі проекту. Звідси зрозуміла необхідна ретельність у деталях під час планування проекту. Дослідження К. Купера зі співробітниками показали, що кожна година, заощаджена на проведенні технічних змін, додатково дає від двох до чотирьох годин робочого часу. Було встановлено, що проблеми, пов'язані з проведенням змін, забезпечують збільшення тривалості та вартості проектних робіту півтора рази. При цьому також було з'ясовано, що при переробках суттєво знижується продуктивність праці працівників, які слабо мотивовані для того, щоб не з власної вини, а з вини проектувальників переробляти вже виконану роботу.

Друга причина пов'язана з помилками у бюджетних розрахунках. Конкуренція та традиція всебічно заохочувати зниження бюджетних видатків призводить до виникнення надто занижених бюджетів, до скорочень проектних кошторисів. Проте надто малий бюджет проекту, як правило, призводить до ще більших видатків, ніж за наявності "нормального" бюджету. Це відбувається через неминучий тиск на занижений бюджет. Потреба в якісних інструментах, устаткуванні та матеріалах для продуктивної роботи задовольнятися не буде, робочий настрій, мотивація членів команди проекту будуть слабшати, що призведе до зниження ефективності роботи, а надалі до зростання витрат, пов'язаних із необхідністю численних переробок робіт, виконаних з низькою якістю. .

Особливо помітні бюджетні проблеми на завершальному етапі проекту, коли нестача коштів не дозволяє залучати необхідних фахівців, коли вони особливо потрібні – для налагодження обладнання, усунення несправностей та інших відхилень від проекту. Тому доводиться переробки відкладати на більш пізні терміни, а потім, поспіхом, все-таки займатися цими проблемами, але вже за велику вартість, що, зрештою, веде до подорожчання проекту.

Третя причина пов'язана із встановленням та вимогою дотримання надто жорсткого розкладу, графіка виконання робіт. Бажання скоротити терміни виконання проекту зрозумілі: тут і міркування випередження конкурентів, і економії ресурсів, і можливість раніше розпочати наступний проект, тим самим збільшивши прибуток і багато іншого. Проекти, завершені вчасно чи навіть із випередженням, зміцнюють позиції виконавців у власних очах замовників. Звідси прагнення взяти на себе амбітні зобов'язання щодо дострокового виконання проекту, після чого не залишається іншого шляху, як досягати рекордних термінів за будь-яку ціну, навіть за рахунок якості, надійності, безпеки тощо.

Однак результати цього нерідко бувають протилежними та породжують типові помилки:

надмірно перекриваються етапи роботи, що ведуть до розпорошення ресурсів (звідси наступне зниження продуктивності праці), до частої необхідності у виправленні та додаткових витрат часу на наступних етапах роботи;
зростання вартості проекту через неефективне, надмірне витрачання ресурсів (наприклад, за рахунок надмірного використання понаднормових робіт);
зниження настрою працівників економно, раціонально ставитися до ресурсів.

Четверта типова причина невдач проектів - нездатність вчитися, яка часто є навіть в організаціях, в яких проектна діяльністьє основною. Причиною цього можуть бути такі фактори.

Помилкове переконання, що всі проекти різні та вивчення досвіду роботи над одним проектом мало що дає для роботи над іншим (широко поширене переконання менеджерів проектів, що "мій проект особливий"). В основі цієї помилки лежить нерозуміння того, що є об'єктивні закономірності, які мають універсальний характер і походять із природи самого явища.

Так як проекти але визначенню є тимчасовими явищами, виникає спокуса у разі невдачі викреслити весь цей тимчасовий епізод з пам'яті як індивідуальної, так і організаційної, тому що вона ні з чим не пов'язана. Працює принцип: "Невдача? - скоріше забути, дамо спокій минулому. Успіх? - сповістити всіх про наші героїчні досягнення". Однак деякі компанії (зокрема, Microsoft)ретельно збирають та аналізують усі провали та проблеми при реалізації своїх проектів.

Компанії, які усвідомлюють, що управління проектами - це рушійна сила змін, джерело інновацій, вирішальний чинник отримання конкурентної перевагизавдяки якому все нові вдосконалення, товари, послуги знаходять свій шлях на ринок, забезпечуючи зростання доходів, підвищення курсової вартості акцій та подальший розвиток організації, приділяють велику увагу результатам контролю та аудиту, розглядаючи їх як важливі уроки на шляху самонавчання та розвитку. І навпаки, компанії, які не роблять висновків з минулого досвіду, хай навіть і негативного, практично приречені на повторення помилок та відставання у конкурентній боротьбі.

Висновки

Контроль проекту є системою дій, що забезпечує визначення відповідності отриманих результатів проекту задуму та планам, рівня задоволення стейкхолдерів проекту та розроблення рекомендацій, які зміни необхідно внести в організацію для вдосконалення управління проектами в цілому.

Система контролю включає як різні його форми ( загальний контроль, контроль змін задуму проекту, розкладу, вартості, якості), та певну послідовність дій (збір даних, аналіз стану, коригувальні дії).

Ефективна система контролю характеризується такими принципами: 1) наявність всіх необхідних планівпроекту, як загалом, і його частин (фаз життєвого циклу); 2) наявність формальної системи звітності; 3) наявність усієї необхідної сукупності інструментів для збору інформації та аналізу фактичних показників та тенденцій; 4) наявність можливостей для ефективного реагування на відхилення від графіка (плану).

Робота системи контролю передбачає збір даних про фактично досягнуті результати, оцінку вироблених витрат, оцінку обсягу робіт, що залишився, і аналіз виробітку на поточну дату.

Особливості організації процесу аудиту визначаються рядом факторів: масштабами та типом проекту, його значущістю для організації, вимогами замовника, наявністю чи нестачею ресурсів, інформаційним забезпеченнямпроекту, рівнем та типом ризиків проекту, вимогами щодо якості виконання робіт та багатьма іншими факторами. Процедура перевірки здійснюється за графіком чи довільно, не заплановано.

З проведеної перевірки складається аудиторський звіт. Він виконується відповідно до конкретного проекту, що реалізується в конкретному організаційному середовищі. Головна метазвіту – покращити управління майбутніми проектами. Аудиторський звіт має містити таку інформацію: 1) короткий описта класифікацію проекту; 2) аналіз зібраної інформації; 3) рекомендації щодо проведення коригувальних дій; 4) уроки - висновки з урахуванням аналізу причин недоліків управління проектом.

Існує ряд загальних причин невдач проекту, які необхідно виявляти, аналізувати та використовувати як основу для коригування управління проектами у майбутньому. До таких причин належать такі: по-перше, погане визначення цілей проекту; по-друге, помилки у бюджетних розрахунках; по-третє, вимога дотримання занадто жорсткого графіка виконання; по-четверте, нездатність вчитися на власних та чужих помилках.

Компанії - лідери ринку зазвичай приділяють велику увагу результатам контролю та аудиту, розглядаючи їх як важливі уроки на шляху самонавчання та розвитку. І навпаки, компанії, які не роблять висновків з минулого досвіду, хай навіть і негативного, практично приречені на повторення помилок та відставання у конкурентній боротьбі.