Сьогодні про систему KPI-Drive, управління з цілей та правильну мотивацію співробітників ми розмовляємо з Гульмірою Ісмановою – директором з якості компанії «Шоро» з Киргизстану. Міра добре знає свою компанію, тому що пропрацювала в ній 14 років. Почавши простим оператором, вона дійшла нинішньої високої посади. Ми впевнені, що досвід «Шоро» буде корисним і для наших клієнтів, і для тих, хто тільки знайомиться з технологією Олександра Літягіна.

- Здрастуйте, Гульміро! Дякую, що погодились дати нам інтерв'ю. Розкажіть, будь ласка, про вашу компанію.

- Доброго дня! "Шоро" (www.shoro.kg) існує на ринку вже 22 роки. Наша місія сформульована так: "Відродження традицій предків на основі виробництва екологічно чистих продуктів та напоїв".

На сьогоднішній день ми виросли до рівня великої республіканської компанії, випускаємо цілу серію мінеральних питних столових вод, а також національних напоїв, серед яких є злакові, дуже корисні для здоров'я, і ​​кисломолочні (іл. 1). Зауважу, що наші питні мінеральні води дуже популярні у Киргизстані: за минулорічними даними, вони займають приблизно 63% місцевого ринку.

Іл. 1. Продукція компанії «Шоро»

Бізнес у нас – сезонний, у нас є напої розливного напрямку, тому на літній час ми збільшуємо штат приблизно до 1200 працівників. Але основний кістяк – це десь 300 людей.

- Що ви можете сказати про структуру компанії?

‑ Спочатку ми визначили 14 користувачів. В основному це були директори та керівники тих підрозділів, які впливають на якість продукції, - начальники відділів: постачання, автогосподарства і, звичайно ж, продажів, в тому числі– регіональних. Ми одразу розбили їх на групи з ієрархією «керівник – підлеглі». До перших ми віднесли заступників генерального директора (їх у нас два), а також – фінансового директора, серед підлеглих якого – начальник відділу постачання.

Іл. 2. Список співробітників у KPI-Drive, підпорядкованість та результативність

‑ А чому ви зробили свій вибір на користь програми KPI-Drive?

‑ До моменту вибору та впровадження цієї програми у нас існувала якась система винагороди. Ми маємо власне виробництво, і всі фахівці з продажу були прив'язані до випуску штучної продукції. Але було не особливо зрозуміло, як оцінювати адміністративно-управлінський персонал. Тому виникало питання про ефективність, результативність цих людей. Фонд оплати праці просто розбивався на окладну та преміальну частини.

До того, як ми почули про програму KPI-Drive, у компанії вже існувала своя система винагороди, розроблена колись на основі грейдингу. Ми ділили співробітників на робітників, спеціалістів, провідних спеціалістів, лінійних менеджерів та директорів. На відміну від тих категорій працівників, у яких тарифи були прив'язані до випуску та продажу одиниць продукції, у нас виникали питання в основному за системою винагороди директорів і лінійних менеджерів. Проблема полягала у нарахуванні заробітної платисаме директорам, бо їхню роботу оцінював наш генеральний. І система була побудована таким чином, що їхній оклад та премії співвідносилися один з одним як 70/30, де перша цифра – це фіксована частина, а друга – змінна. Принаймні так звучала оцінка першого керівника.

Але тоді показники були визначені точно. І, звичайно ж, у генерального директора щоразу виникали питання: «Чому я маю ставити 30%? Через те, що людина така хороша? Але ж я не бачу роботи, не бачу результативності! Чи є якісь критерії оцінки їхньої діяльності?». І таких питань було багато. У результаті нам запропонували програму KPI-Drive. У нас у Киргизстані, до речі, стали дуже популярними тренінги з KPI-систем.

‑ Ця пропозиція надійшла від офіційного партнера компанії «Цільове Управління» у Киргизстані Рисбека Бекембаєва?

‑ Так! Наш генеральний директор шукав просту систему, в якій було б усе розписано, щоб він міг точно знати, яку зарплату ставити своїм працівникам з урахуванням показників ефективності. Він завжди ставив це питання. Хоча нас це цілком влаштовувало: щоб не образити людину, їй завжди ставили 30% преміальних. Але для генерального директора це було незручно.

Киргизстан – невелика республіка, тут усі одне одного знають. Тому коли ми при зустрічі почали про це говорити, то Рисбек, як ми його кличемо по-дружньому, сказав: «Є така програма!». Ми запросили його до нашої компанії, і він провів презентацію для всіх наших керівників.

Тоді генеральний директор зауважив: «Програма KPI-Drive – хороша, тим більше, що вона – автоматизована. Якщо ми говоримо, що маємо бути передовою компанією, то давайте і впровадимо її першими! Чому б і ні? Якщо є певні показники, розподіл ваги, факти, то я точно знатиму, кому і за що плачу».

І це була перша причина, чому ми запровадили цю програму (табл. 1).

______________________________________

Табл. 1. Вибір програмного продукту KPI-DRIVE

Ми завжди запитували себе: «Чи можу я більше заробити?». Наприклад, є певне мінімальне нарахування заробітної плати 30 тисяч сомів. І якщо фіксована частина – 70%, а преміальна – 30%, то, безперечно, цю суму я отримаю. Але багато старанних співробітників могли б заробити і більше, проте вище за цю планку стрибнути вже не могли.

І ось, коли нам презентували програму KPI-Drive, у всіх очі розгорілися від того, що, виявляється, заробітки можуть бути й вищими. Ця програма дозволяє оцінити твій трудовий внесок із заслуг. Намагаєшся? Отримай більше встановленого! Це стало для працівників основною мотивацією.

‑ Раніше оцінка працівників була необ'єктивною?

‑ Так, необ'єктивною. Здається, один співробітник намагається, а другий ще більше, але все одно не дуже зрозуміло, кого і як оцінювати. А коли генеральний директор ознайомився із технологією Олександра Літягіна, йому сподобалося, що є чіткі критерії. І він запропонував визначати заробітну плату за KPI-показниками.

- Які були цілі впровадження KPI-управління у вашій компанії?

- Насамперед, це була мотивація співробітників: вони побачили, що зможуть заробити більше, ніж було встановлено раніше. По-друге, вони стали розуміти, що є певні стандарти і людина має виконувати свої обов'язки за розробленими та розписаними посадовими інструкціями. Хоча до цього на деякі бізнес-процеси ми чомусь не звертали уваги.

Потім виникли питання: а хто ставитиме завдання? І які саме? Зрозуміло, тут нам на допомогу прийшли ці посадові інструкції. І відразу всі почали розуміти свої функції та обов'язки (табл. 2).

______________________________________

______________________________________

Табл. 2. Цілі впровадження KPI-управління та системи KPI-DRIVE

Ще ми хотіли розрізняти завдання щоденні та проектні. Допустимо, у нас готується до здачі в експлуатацію новий центр із виробництва мінеральної води. І тут завдання ставиться так: через якесь визначений часзапускаємо цех, вам для цього дається те й те. Усе!

Проектне завдання розбивається на кілька місяців, воно може продовжуватись навіть на рік. Із цим ми зіткнулися, коли ставив завдання наш головний інженер. Саме тоді до нас прийшло розуміння, що, наприклад, новий цех виявляється чимось займається цілих вісім місяців. І, головне, такі проектні завдання треба ставити!

Коли співробітник розбиває проектне завдання по місяцях, він точно відстежує його виконання. Нам усім це дуже допомогло. Ті поточні завдання, що виникають у процесі справи, відходять другого план. Але проектні завдання контролюються та виконуються завжди!

‑ Тобто, першочергове – це проектні завдання, бо вони є найважливішими?

- Так Так! В Україні щорічно розглядається інвестиційний план. Компанія розвивається, завод розширюється, ми обов'язково реалізуємо якісь перспективні проекти. У нас такого не буває, щоб ми просто підвелися і нічого не робили. Тому проектні завдання стосуються всіх – і HR-відділу, і фінансового директора, і маркетинг-відділу та головного інженера.

Раніше проектні завдання у нас зависали. Нерідко ми заявляли, що проект закінчимо приблизно до кінця року. Натомість зараз люди почали говорити так: «Навіщо чекати до Нового року? Давайте ми все завершимо у жовтні». Потім ми розбиваємо завдання по місяцях, а їх виконання відслідковує генеральний директор. Це ж прекрасно!

Таким чином, принцип планування «приблизно за вісім місяців» вже не працює. Коли сама програма каже, що співробітник повинен точно ставити терміни, розраховувати ресурси, достатні для того, щоб це завдання виконати, людина починає думати. І в цьому випадку конкретне завдання виходить точнішим. Всі точно стали знати, що цей проект потрібно закінчити, наприклад, через сім місяців. А ці завдання почали прив'язувати до проектних. І це нормально! І те, що ми їх почали розділяти, нам, співробітникам дуже сподобалося.

І для генерального директора, і для його заступників працювати в програмі KPI-Drive дуже зручно: видно всі цифри, причому не наприкінці місяця, а щодня. Система управління з цілям таки хороша тим, що скорочує час на нарахування зарплати вручну (у нас збереглися паперові варіанти її розрахунку). І, звичайно, технологія Олександра Літягіна зручна також як форма звітності.

- Уточніть: штрафи до впровадження системи KPI-Drive були неефективними?

- Коли ми говорили, що у нас є штрафні санкції за невиконання якихось завдань, то співробітник одразу виявлявся демотивованим: нібито він робив якусь роботу, а йому все одно кажуть, що це неефективно. Тому коли той чи інший фахівець сам вирішує, що конкретно він повинен робити і за що саме отримає гроші, про штрафи він уже не думає.

- Виходить, мислення співробітників стає іншим?

- Цікаво. А як співробітники поставилися до програми KPI-Drive на початку впровадження?

‑ Після того, як відбулася презентація програми, ми спочатку визначили її користувачів. Я вже говорила, що як такі ми вибрали саме директорів та деяких начальників відділу, всього – 14 осіб. Команда у нас переважно молода, всі чудово розуміють, що у компанії, у житті щось треба змінювати на краще. Таких консерваторів, як за Радянського Союзу, у нас у компанії вже немає. Зі «старожилів» лише ми з головним інженером Надією Василівною Ворошиловою. А здебільшого у нас працює молодь. Вона не марнується і не каже: «О, боже, мені не подобається ця програма, навіщо нам це потрібно?». Усі пройшли тренінги та вирішили працювати в системі KPI-Drive.

Загалом, 70% співробітників одразу добре усвідомили технологію Олександра Літягіна та прийняли її. Було дві-три людини, які недорозуміння програми KPI-Drive в технічному плані, зокрема, які і куди ставити завдання. Тому мені як лідеру проекту доводилося пояснювати їм, які завдання ставити можна, скільки годин потрібно відводити на їх виконання. Але основне вони зрозуміли і це було вже добре.

‑ Скажіть, на які посади матриці розроблялися легко, а з якими виникали складнощі?

‑ Для позиції, наприклад, директора з виробництва матрицю створити було легко. Для директора УЧР були невеликі складнощі з відображенням показників, тим більше що таких, як зараз, у нього тоді не було.

- Поясніть, будь ласка, що таке УЧР?

‑ Це ‑ управління людськими ресурсами. При виборі користувача, виявляється, треба дивитися на важливість цієї позиції в компанії: коли ми прийняли на роботу асистента керівника, то виникли деякі складнощі, який показник визначити і скільки годин йому ставити.

Швидше це були невеликі труднощі, оскільки ми з цим зіткнулися вперше. Помічник керівника, він - хто? Іміджмейкер генерального директора? Коротше кажучи, виникло безліч питань, і ми почали прописувати взагалі всі функції помічника керівника, що він повинен робити. Отже, ми довго не могли визначити матрицю саме цієї посади. Але з рештою ми розібралися досить швидко.

‑ Ви якось розповідали про такий цікавий момент: працюючи із системою KPI-Drive, у вас сформувалася корпоративна культура, за якої співробітник сам «продає» свої завдання керівникам. Розкажіть, як це працює у вашій компанії?

- Спочатку, коли Рисбек презентував програму KPI-Drive, він згадав про те, що для співробітника буде дуже цікаво, коли він сам народжує ініціативу, створює завдання, подає її керівнику, і, розповідаючи, як і що він робитиме, в які терміни і яким виявиться результат, «продає» її.

Нас це дуже зацікавило, бо до цього співробітник, працюючи, чекав від свого начальника на постановку якогось завдання. Рано чи пізно, але настає такий момент, коли керівнику все це набридає. І він починає думати так: «Чому я повинен думати, якщо в мене є співробітники?». На мою думку, ми тоді просто «дозріли». Чомусь усі раптом сказали, що їм дуже подобається самим «продавати» свої завдання. І ось що цікаво: раніше, у рамках функціональних обов'язків, у співробітників завдань було замало. А тут навпаки: люди почали ставити собі такі завдання, які вели до покращення діяльності компанії. Вони стали пропонувати щось...

‑ Перспективне?

- Так, саме так! Перші засідання щодо впровадження KPI-системи у нас проводилися щочетверга. Тоді всі 13 осіб, крім адміністратора, безпосередньо підпорядковувалися лише першому заступнику генерального директора. Ми відкривали матрицю кожного користувача, і він говорив про свої завдання: «Цього тижня доведеться зробити те, а ще я хочу зробити так і ось так». І це було дуже цікаво! Виникла змагальність, бо кожен мав своє завдання. Наприклад, моє завдання зацікавився комерційний директор. Він одразу «підключився», став щось пропонувати. Напевно, ось у ці перші два місяці для нас найцікавіше було саме «продавати» свої завдання.

Спочатку ми це робили всі разом, бо було трохи складно. Не було такого, щоби співробітники самі створювали завдання, а потім їх презентували, але при цьому не звертали уваги на мене як на лідера проекту.

Заступник генерального директора у нас є людиною дуже цікавою. І якщо він каже, що не прийме того чи іншого завдання, то йому «продадуть» інше. У нас навіть було щось на зразок гри. Ми часто сміялися і говорили: «Якщо заступник генерального директора не хоче «купити» наше завдання, тоді давайте вигадаємо наступне». У ті перші два місяці ми працювали таким чином. Напевно, він спочатку навмисно так робив (ніби не приймає завдання), вигадуючи для цього різні причини, щоб у людей виникла цікавість, і вони пішли від рутини. Це було дуже цікаво!

До речі, у нас досі існує така практика: щочетверга ми представляємо свої завдання і «продаємо» їх. Щоправда, зараз ми розділилися на два блоки – за кількістю заступників генерального директора. Кожен із них курирує свій напрямок. Їм підлеглі звітують і «продають» свої завдання. Зами їх приймають, дають «добро», і пішло-поїхало.

- Скажіть, а які переваги у співробітників є сьогодні?

- Програма дає їм можливість заробити більше порівняно з фіксованою оплатою. Я вже говорила, що у нас є межа, і далеко не всі працівники її досягають. Хороші співробітники, наприклад, я чи директор УЧР, маємо більше. Ще «продажники», звичайно, якщо вони перевиконують стелю, заробляють набагато більше.

‑ І яка «стеля»?

- Планку їм встановили більше, ніж нам. Якщо у нас – 100%, то у «продажників» – 150%.

Є ще один нюанс щодо стандартних речей. Наприклад, щоб отримати премію, людина має зробити роботу набагато кращою, зробити буквально подвиг. Так-так, ми, сміючись, так і називаємо це подвиг. Але його обов'язково наголошує на керівництві і, звичайно, йде на додаткову оплату. Тим більше, всі вже знають: якщо ти робиш подвиг, то отримуєш +2. Що безпосередньо впливає на рівень твоєї заробітної плати і, зрозуміло, теж мотивує.

І ще: все ж таки бачать у матриці, у кого який відсоток результативності. І тоді з'являється дух змагання! Співробітники кажуть: «Наприкінці місяця я точно зроблю більше, ніж ти, я це зможу!». Так, такі моменти ми мали, і вони допомагають швидко зрозуміти, де потрібно скоригувати свою поведінку. Або ж зробити щось таке, щоб досягти набагато великих результатівніж намічалося.

- Давайте розглянемо KPI-матриці співробітників компанії "Шоро": перша матриця - заступник генерального директора (іл. 3).

- Ця матриця складається в основному з показників всіх користувачів, які знаходяться в його підпорядкуванні - і "продажників", і виробничників. Це загальні показники, за їхніми підсумками, і складається результативність заступника генерального директора. Хоча він взагалі не оцінюється.

Іл. 3. KPI-матриця заступника генерального директора

- Виходить, це просто інформація для нього?

‑ Так, тому що дані він дивиться лише за своїми підлеглими. Картина по всій компанії як на долоні.

‑ Перейдемо до KPI-матриці фінансового директора (іл. 4).

Іл. 4. KPI-матриця фінансового директора

- Ось що цікаво: перш ніж створити матрицю взагалі всіх користувачів, у нас виникло питання про те, що нам насамперед необхідно визначити показники. Потім ми мали встановити всім ваги – на завдання, на показники, на оцінку, слідом – ту величину, яку ми повинні відвести на головну та преміальну частини, а також – кількість годин на виконання завдань. І щодо цього у нас виникли певні труднощі. Ми не одразу змогли визначити показники, а просто встановили їх, виходячи із посадових інструкцій.

Іл. 5. Завдання фінансового директора

А ось завдання у матриці фінансового директора займають 50% ваги (іл. 5). Справа в тому, що для фінансового директора спочатку була встановлена ​​така стратегія, що щодо його департаменту має бути по році дуже багато завдань. Тому ми і зважили показник на 50%. І, звичайно, там йде стандартний KPI у 20% - оцінка (самооцінка та оцінка керівника).

‑ Ви можете прокоментувати ці завдання?

‑ Напевно, правильніше було б одразу, залежно від позиції чи специфіки роботи, встановити годинник. Але спочатку було сказано так: «Давайте ми спробуємо поставити середнє значення, тому що в тижні - стільки годин, у місяці - стільки, половину з них ми переведемо сюди, в KPI-DRIVE, а решта, приблизно 40 годин, залишимо для того, щоб виконувалися поточні справи». По 100 годин усім завданням і поставили, розподіляючи їх на місяць.

Згодом стали виникати проблеми. Там, наприклад, де йде розрахунок вуглекислого газу, вона поставила п'ять годин, але не було встановлено періодичності. Постали питання про те, коли і що було зроблено. Іноді користувачі пізно закривали свої завдання.

Потім години та завдання ми стали визначати з понеділка до суботи. Коли ми завдання стали ставити по тижнях, все відразу стало чітко і добре зрозуміло.

‑ Це підвищило дисципліну виконання завдань?

- Так! По-перше, співробітник уже сам знає, що в нього "горить", що терміново треба зробити. По-друге, є постійний контроль із боку керівника. Він увесь час дивиться і каже: «У тебе 20 лютого мало закінчитися завдання, а в тебе воно «висить». Це також добре.

‑ А у вас обов'язково триває перевірка виконаних завдань за підсумками кожного тижня?

‑ У нас робота так і починається. Відкриваємо програму, і генеральний директор каже: «У вас було поставлене таке завдання. Ви її виконали? Все зроблено добре? Якщо стоїть знак оклику, то він продовжує: «Значить, все, я закриваю завдання». І відразу натискає кнопку ОК прямо при всіх, хто сидить у нього на зборах. І ось так по завданням дивимося щотижня, виконані вони чи ні. І оцінка керівника теж триває тижнями.

Якщо говорити про KPI-матрицю начальника відділу постачання (іл. 6), то у нього також було встановлено два показники: стовідсоткову відповідність стратегічної сировини, комплектуючих матеріалів до специфікацій компанії та повне виконання заявок, затверджених на цей термін. По 15% ми поставили на кожен із цих показників, за завданнями – 50%, на оцінку – 20%. Усього – 100%.

Іл. 6. KPI-матриця начальника відділу постачання

Ми одразу розробили форму звітності. Оцінку, наприклад, начальнику відділу постачання за показниками робить директор з якості, тому що контроль усієї стратегічної сировини та комплектуючих матеріалів проходить через лабораторію, перевіряється департаментом якості.

Другу оцінку робить директор з виробництва, оскільки начальник відділу постачання повинен виконати всі заявки в затверджений протягом місяця термін. Тому вже пішла оцінка внутрішнього клієнта. Ми розробили форму звітності і за першим, і другим показниками, а завдання у нього важить 50%.

- А оцінка роботи начальника відділу постачання з яких компонентів складається?

- З самооцінки та оцінки керівника. У нас було встановлено щотижневу періодичність, коли працівники оцінюють себе. У понеділок це робить керівник (іл. 7).

Іл. 7. Оцінки начальника відділу постачання та коментарі до оцінок

Є стандартні речі, точніше розписані критерії. Тому зазвичай усі користувачі ставлять +1. У нас переважно працюють такі люди, які ставляться до себе справедливо. І дуже рідко співробітники ставлять собі +2, тому що вони вважають, що «я і так роблю роботу».

- Вони вважають, що це їхній обов'язок?

– Вони вважають, що це – не подвиг, а просто гарне виконання своїх обов'язків.

- Поясніть, а чому буває так, що коментарі іноді пишуть довгі, а в даному випадку вони короткі?

‑ Немає такої потреби, бо тут все просто. Наприклад, той же начальник відділу постачання А. Аманов пише: «Я зробив це, все працює в штатному режимі». А оцінку з боку керівника робить фінансовий директор Турганбаєва. Якщо вона пише «добре», це говорить про те, що все просто чудово. Коли вона чимось захоплена, то може написати «Молодець!». Облік KPI у неї налагоджений таким чином, що вона відразу й хвалить, і пише відразу: «Завжди треба робити акт звірки» (іл. 7).

‑ Часто користувачі KPI-Drive роблять так: якщо все нормально, то ставлять просто +1 без якихось особливих пояснень, а якщо вже йдуть відхилення, то вони пояснюються додатково.

‑ У нас, якщо у програмі ставиш +1, то обов'язково маємо приписати коментар. Деякі начальники пишуть дуже багато. Наприклад, наш директор із маркетингу. Людина вона сама по собі дуже товариська, тому й у коментарях пише все докладно. А ось начальнику відділу постачання завжди ніколи, він увесь час «у закупівлі». Тому він свою оцінку пише коротко.

До питання про винагороду начальника відділу постачання (іл. 8). Його заробітна плата складається з 60% окладної частини та 40% – преміальної. Це співвідношення – як у всіх керівників відділів та менеджерів. Так було спочатку, коли ми лише створювали матриці. Для порівняння: у директорів співвідношення фіксованої та змінної частин заробітної плати – 70 на 30, у «продажників» – навпаки, у них – 20 на 80.

Іл. 8. Оплата начальника відділу постачання

У нас це було встановлено спочатку, тому ми тут не стали щось змінювати, сказавши: «Давайте спробуємо попрацювати за такою схемою». І відразу формули склали таким чином.

Рівень самооцінки для «продажників» ми встановили 150%, хоча для всіх інших він становить 120%. Одного разу був такий момент, що наш комерційний директор зробив 133%. Можна сказати, ми всі були шоковані, ми раділи за нього, що він досяг таких результатів.

Люди постійно задають одне й те саме питання: «А чому нам зробили 120%, а не 150%?». Але ж ми робили попередні розрахунки і прикинули, що якщо наші співробітники працюють настільки добре, що роблять 150%, то у нас фонд заробітної плати помітно збільшиться. А потім акціонери будуть ставити запитання: «Що ви такого зробили? Чому настільки збільшився ФОП?». Тому ми одразу собі сказали: «Давайте поки що попрацюємо на 120%». Продавців потрібно мотивувати жорсткіше, тому ми й зробили їм змінну частину більше.

‑ Перейдемо до наступної матриці (іл. 9).

‑ У KPI-матриці директора з якості, крім стандартних KPI (завдання та оцінки), два показники: відсоток дозволу скарг та 100-відсоткова відповідність процесів компанії розробленим процедурам. Вага – по 15%.

Ми вирішили, що можливо, у нас буде перегляд показників, якщо вони фінансово вплинуть на вашу ефективність. І такий момент у нас був! Через деякий час ми поставили інший показник фінансовому директору. Раніше він звучав так: «Факт дебіторської заборгованості не повинен перевищувати встановлений план за терміном та за сумою».

Але коли за півроку почали аналізувати результати, то фінансовий директор сказала: «На мене цей показник безпосередньо не впливає, це – продажі, у них є встановлені терміни та суми. І я на нього теж не впливаю. Краще встановіть мені якийсь інший показник». Справді, від неї стан дебіторської заборгованості аж ніяк не залежить. Тому ми встановили їй інший показник. Здається, це була прив'язка за якістю та термінами, як і в попереднього директора.

Іл. 9. KPI-матриця директора з якості

‑ Виходить, прояснити ситуацію вам допоміг регулярний збір статистики?

- Так, при цьому кожен почав думати вже над своїми показниками, як він може на них впливати чи зробити краще.

Наприклад, у матриці директора за якістю перший показник – відсоток дозволу скарг. Так, вони роблять, і це – нормально. Але треба визначати їхню об'єктивність, а потім ще й вирішувати. Тому такий показник і було встановлено.

У нас даний спеціаліст (тобто – я) за сумісництвом є представником керівництва з якості. У нас запроваджено систему менеджменту якості, розроблено дуже багато процедур. І обов'язково потрібно відстежувати їхнє виконання. Тому другий показник у директора якості – стовідсоткова відповідність процесів компанії розробленим процедурам. Є графік, є певні терміни, і щомісяця я проводжу, по суті, внутрішній аудитвсіх-всіх бізнес-процесів у компанії. У нас розроблено 140 процедур як внутрішніх, так і обов'язкових, які потрібні по всіх регламентах якості.

Завдання у мене – вже 50% (вважали, що дуже важливо), і оцінка керівника – ще 20%. Щомісяця ми встановлюємо собі план із завдань у 100 годин і «продаємо» його керівнику.

- Скажіть, зазвичай у місяці - 168 годин. А виходить, що ефективних завдань - 100. Решту годинника ви відводите на «текучку»?

‑ Ми спочатку порахували та вирішили, що для виконання ефективних завдань необхідно 100 годин. Але треба таки враховувати специфіку роботи кожної позиції.

Ми кожному співробітнику встановлювали годинник по-різному, бо одразу обмірковували всі тонкощі. Спочатку вважали, що нормальним буде 70 годин. На практиці ж виходило, що, наприклад, директору з маркетингу потрібно більше 100 годин, тому що в нього вся робота пов'язана з тими завданнями, які він ставить. А у начальника відділу продажів щоденна рутинна робота, і йому не треба нічого вигадувати, щоб набрати 100 годин.

- Так, мені директор так і каже: «Звідки я візьму ще стільки годин? Чому я маю це робити?» В основному це ті керівники, хто щодня виконує однакову роботу. Звичайно, вже потім ми почали регулювати ці процеси, вірніше, ставити годинник з огляду на виконану роботу.

- Розкажіть, будь ласка, про завдання у вашій матриці.

— Такий список моїх завдань та їх опис (іл. 10).

Іл. 10. Завдання директора з якості

Іл. 11. Приклад завдання «День якості» у матриці KPI-DRIVE

‑ Наприклад, завдання «День якості» — такі дні у нас у п'ятницю (іл. 11). Ми проводимо збори, де обговорюємо, скільки і яких було випущено за тиждень продуктів, які ми мали невідповідності, чи надходили скарги, розбираємо їх, визначаємо причини, ставимо людям завдання, протоколюємо ці процеси. А вже в понеділок на планерці я звітую перед генеральним директором. Потім він ставить питання про те, що виконано, а що ні, хто і як робить і так далі. Одне слово, звичайна оперативна річ. День якості – це в рамках системи управління якістю, яку ми впровадили.

Як бачите, я пишу коментарі під час виконання завдання: «Було обговорено питання щодо 19-літрової води». Потім обговорювали проблему повернення бракованих суліїв і як її вирішити, а на це йде якийсь додатковий час. Воно вираховується та додається туди, де ми ставимо завдання.

- А ось - розкрите завдання у вашій матриці: "Продовження роботи з автопарком" (іл. 12). Ваші коментарі?

‑ Це щотижневе завдання. Ми по чотири години зустрічаємося з кожним керівником, розробляємо посадові інструкції та процеси. У нас великий автопарк. Виникали різні моменти, змінювалася структура, прийшли нові люди, наприклад, контрольний механік та інженер за правилами дорожнього руху – такі з'явилися позиції. Звичайно, ті функції, які виконувались раніше іншими людьми, вони перекидалися на новачків. Тому треба було розробляти наново посадові інструкції та процеси саме для цих співробітників.

Я розбила завдання на кілька тижнів, бо так і написала у себе в матриці. Я також продовжувала роботу над процесами ремонту та техогляду. Поставила, звичайно, 20 годин, бо це приблизно чотири години п'ять днів на тиждень.

Іл. 12. Приклад завдання «Продовження роботи з автопарком» у матриці KPI-DRIVE

- А як директор оцінює вашу роботу?

‑ Ми маємо різні формати звітності, у тому числі й протокол. Тому, коли ми закриваємо свої завдання та показники, ми прикладаємо файл (іл. 13).

Іл. 13. Оцінки директора з якості та коментарі

- Перейдемо до матриці головного інженера.

- Основний показник - це план виробництва, вага - 10%. Так як вона у нас повністю відповідає за обладнання, то в матрицю внесли також і кількість годин простою з вагою в 20%. Відповідно, завдання та оцінка – 50% та 20%, разом – 100%.

У головного інженера показники переважно прив'язані до якості роботи устаткування. На це ми їй дали 30 годин на місяць. І ось що у нас добре: або обладнання справно працює, або Надія Василівна у нас так працює. За весь час у неї простий не перевищував певного коефіцієнта (іл. 14).

Іл. 14. KPI-матриця головного інженера

Другий показник у матриці головного інженера – план виробництва. Виявляється у штуках. Вона зацікавлена ​​в тому, щоб виконати план виробництва та випустити якнайбільше екземплярів продукції.

І завдання у неї такі самі, пов'язані саме з обладнанням. Наприклад, прийняти частину обладнання моторного парку, підготувати місце та розвантаження.

‑ А ось поточне завдання – «Пошук постачальника». Постачальник знайдено, йому направлено пляшки та коріння для вивчення, підписання контракту планується після Нового року (іл. 15).

Іл. 15. Приклад завдання головного інженера у матриці KPI-DRIVE

‑ А чому пішло 16 годин на завдання?

‑ За її словами, вона мала шукати постачальника через Інтернет. Потім з ним розмовляти, зустрічатися... А ще вона має порівняти пляшки чи кришки з тими, які нам уже постачають. Отже пошук постачальника зайняв 10 годин, а ще шість годин пішло на те, щоб порівняти вироби.

‑ Коли співробітник «продає» завдання керівнику, чи повинен він пояснювати, куди він витратив час, чому він так вирішив зробити, тобто обґрунтувати?

- Так! І ми мали такі моменти, наприклад, хтось поставить на маркет-тур аж 35 годин.

- А навіщо?

‑ Ось і ми ставили таке саме питання: «Ти виїжджаєш на маркет-тур, скільки точок перевіриш? Півсотні протягом двох днів? Це у тебе займе лише чотири години, по дві на день. І чому ти 35 години ставиш?». Звичайно, потім той співробітник виправляв годинник, сидів і думав, які ж завдання зробити, щоб вкластися в цей годинник.

- А що ви можете сказати про KPI-матрицю помічника?

- Зізнаюся, нічого цікавого (іл. 16). Виявляється, коли визначаєш користувачів програми, все ж таки потрібно враховувати важливість позиції та яку користь вона приносить компанії. Помічник керівника належить до таких «кабінетних» людей, яких не обов'язково прив'язувати до цієї програми. Можна, звичайно, було замість цього користувача потім поставити іншого, наприклад, начальника сервісного відділу, з нього попиту було б більше. І завдання йому можна ставити такі, що він зможе вирішити. Тому я про матрицю помічника нічого особливого не можу сказати. Так ви самі прочитаєте ці завдання - Здійснити оплату Азізу Хасанову, Привітати всіх партнерів з Новим роком ...

Іл. 16. KPI-матриця помічника

Помічник потрібна лише особисто керівнику. І він сам повинен контролювати її роботу, вона звітує усно, бо бачаться щодня. І так зрозуміло, що завдання «Організувати зустріч із керівництвом» це означає зателефонувати і сказати. Наприклад, завдання «Купити квитки на Ротарі-клуб». Звичайно, вона їх придбає та передасть. Тим, хто впроваджуватиме у себе програму KPI-Drive, скажу відразу, що потрібно все-таки враховувати важливість позиції в компанії.

‑ У нас один клієнт, який вже давно працює з KPI-DRIVE (), каже так: «Навіть двірник може впливати на результативність компанії». Ви не думали про те, щоб у матрицю помічника внести якісь глобальні показники (наприклад, прибуток)?

- Це сталося у нас пізніше. Я вже говорила, що при формуванні програми ми вносили до матриць показники просто з посадової інструкції. Пізніше, коли ми пройшли ще раз навчання з KPI-технології в компанії «Центр тренінгу та консалтингу», ми зрозуміли співвідношення KPI як до стратегічних цілей, так і до окремих підрозділів, а також – до мети та до конкретної посади. І лише тоді стали розуміти, що, виявляється, будь-якого співробітника в компанії – від двірника до генерального директора – треба прив'язувати до цілей. А потім, виходячи з них, уже встановлюватимуть показники.

- Іншими словами, слід виходити не з посадової інструкції, а з того, що потрібно компанії?

- Так Так! Ось тоді ми й стали вибудовувати перехресні матриці. Наприклад, є у нас маркетингова мета – досягти такої величини. А яке відношення до неї має саме ресепшн? Як може вплинути на маркетинг, виробництво, технічний відділ? Ось коли ми зробили такі перехресні впливи один на одного, тоді у нас, звісно, ​​вилізли на поверхню всі цілі. Що ти маєш зробити для того, щоб відділ маркетингу досяг чогось? Після цього стали розуміти, що саму систему спочатку так треба було налаштовувати.

- Прокоментуйте, будь ласка, матрицю начальника відділу продажу.

- У нього - три показники. Перше, з вагою в 15%, - повернення простроченої продукції, у нас таке буває. Другий – норма обороту дебіторської заборгованості, яку вони не повинні перевищувати. Це ще 10%. Третій показник – основний, бо це – продаж. Тому й поставили більше за вагу — 35%. А завдання поставили 20%, його основне завдання – продавати (ил. 17). Наприклад, він повинен ще перевіряти рахунки, роботу торгових агентів і таке інше. Тому для нього і поставили менше ваги і сказали, що більший вплив мають продажі. Інші його завдання – аналіз ринку, бюджет відділу, нова структура та інше.

Іл. 17. KPI-матриця начальника відділу продажу

- У начальника відділу продажів завдання пов'язані, швидше, з керівництвом відділом?

- Так, він складає бюджет, дивиться план продажу нових продуктів (іл. 18). Наприклад, ми у 2013 році стали випускати сухарики. Інша програма - HoReCa. Хтось надіслав комерційну пропозицію, і він вивчає ринок HoReCa, а звіт представляє Шабдану, нашому заступнику генерального директора.

Іл. 18. Завдання начальника відділу продажу

‑ Скажіть, якщо у його підлеглих буде низький продаж, це вплине на його результат?

- Так, вплине.

- Наступна - матриця HR-директора, тут дуже велику вагу займають завдання (іл. 19). Чому?

- HR-директор у нас працює над кадровою політикою та корпоративною культурою. І взагалі, по кадрах ми маємо ставити якусь розширену стратегічну мету. Ми подумали, що це все-таки проектні речі. Тому у 2012 році ми спеціально поставили велику вагу на завдання.

Іл. 19. KPI-матриця HR-директора

Міркуйте самі: «Проект зі знижками для співробітників компанії», «Проведення тренінгів для торгових агентів», «Підготовка організаційної структури на 2013 рік», «План роботи…», «План навчання співробітників…» (іл. 20).

Іл. 20. Завдання HR-директора

До навчання спеціалістів у нас прив'язано багато завдань, навчання діє за всіма позиціями (посадами). Уявіть, скільки у нас позицій, звідси й план навчання такий великий. Його треба розробити, погодити, затвердити. Все це велика робота для HR. Бачите перед Новим роком як багато ставилося завдань: святкова шоу-програма, гра в сніжки, доставка та видача подарунків (іл. 21).

Іл. 21. Приклад завдання HR-директора – організувати новорічну ялинку

- Однак повернемося до показників HR-директора (іл. 19). Серед них – “Відсоток заявок, закритих у строк”. Він має багато компаній. Прокоментуйте, будь ласка.

‑ Подаються заявки на підбір працівників. Для кожної вакансії у нас розроблені вимоги та встановлені терміни, зазвичай від двох тижнів до місяця. Заявки з якихось найважливіших позицій ми даємо вперед на місяць, щоб підібрати більш-менш відповідного кандидата, який відповідав би нашим вимогам. Надійшла така заявка – все, у строк від двох тижнів до місяця вони мають її закрити. Ось ми й установили такий показник. Але вчасно це одне, а ще відбір ведеться і за якістю.

Кандидат повинен відповідати всім вимогам. Керівник підрозділу, який подав заявку, сам має написати, який саме працівник йому потрібен. Проводяться первинні та вторинні співбесіди.

Другий показник – продуктивність HR. Зараз у нас по кожному співробітнику ведеться така статистика: продаж (виручка) ділиться на середньооблікову кількість працівників у цьому місяці. Там кілька виходить, і ми говоримо, що продуктивність одного співробітника становить стільки-то і стільки-то.

‑ Тобто це середня величина?

- Так. Але поки що ведеться просто статистика. Можливо, потім ми встановимо кілька. І тоді говоритимемо, що продуктивність співробітника, наприклад, така.

- Розкажіть, будь ласка, як настроєно матрицю PR-директора?

‑ У нас виник спірний момент: «продажники» сказали, що його показники мають бути прив'язані до реалізації продукції. І спершу ми такий показник ставили. Але потім, коли стали консультуватися на стороні, а у нас є свої гуру в маркетингу, нам сказали, що показники PR-директора прив'язувати до продажу все-таки не варто. Вважали, що піарники продажу безпосередньо не роблять (іл. 22).

Іл. 22. KPI-матриця PR-директора

- Проте, якщо дивитися з погляду керівника, то маркетолога наймають, по суті, щоб підвищити продажі?

- Так! То була перша матриця, яку ми для нього створили. Потім ми її змінили і зробили показник. Я вже розповідала, що ми сіли та почали переглядати стратегічну мету, потім шукали мети підрозділів, мети позицій, мети посад. Отоді ми йому показник і вигадали! У нас продажі поділяються на території: місто Бішкек та регіони. Але саме йому ми зробили так, що тепер тепер показник звучить як «Виконання плану виручки по Киргизстану».

Так, раніше ми йому задач визначали багато. І терміни тоді ми ставили на місяць, наприклад, а зараз – у тижні. І це взагалі добре!

‑ Бо можна легко контролювати?

Дивіться, як докладно описано завдання у PR-директора: "... Перш за все, робота починається зі складання етикеток ..." (іл. 23). Таке буває, це нормально. У нас одні говорять багато, а інші менше…

Іл. 23. Приклад завдання PR-директора (1)

- Ймовірно, цьому фахівцю необхідно все по полицях розкласти, щоб добре виконати роботу. Бачите, у нього в наступному завданні є навіть розклад (іл. 24). А маркетолог також захищає своє завдання перед керівником?

- Ви знаєте, у нас всі користувачі, щоб не затримувати інших, розбиті за часом, кожному дається по 15 хвилин. Усі, починаючи із заступника генерального директора, заходять по одному та «продають» своє завдання. Все, що вони мають і що вони робитимуть наступного тижня. Керівник одразу ставить оцінку і каже, що ти – молодець, поганий чи добрий. 15 хвилин – не більше!

Іл. 24. Приклад завдання PR-директора (2)

- А ось і дуже докладна оцінка (іл. 25).

‑ Цей саме той PR-менеджер, який багато говорить. Він час і забирав у нас. Ми йому нагадували: «Тайм, тайм, час, пора!». Натомість у нього буває так, що він робить справді гарні речі. Тоді він ставить оцінку +2.

Іл. 25. Самооцінка PR-директора з докладними коментарями та оцінка керівника

- А чи часто бувають спірні моменти з керівником?

‑ За оцінкою? Ні!

- А по завданням?

‑ Ось саме за завданнями спірних моментівбуває багато. Наприклад, якщо вона не дуже важлива, то чому ти поставив стільки годин? Здебільшого дискусії розгортаються щодо часу.

- А чи був випадок, коли -2 комусь поставили?

‑ Таку погану оцінку ще нікому не ставили, але одного разу одному співробітнику поставили — 1. По-перше, тоді звітність було подано не вчасно. По-друге, завдання «продані» не вчасно. І, по-третє, ставилося дуже багато годин на роботу з департаменту. Коротше, -1 точно був. Звісно, ​​цей співробітник обурювався: «Чому так? Якщо це трапилося вперше, то не треба одразу ставити -1». І на зарплату така оцінка, звісно ж, вплинула.

- А на співробітника як вплинула така оцінка?

- Коментар був дуже добре написаний, все було дуже зрозуміло. Звичайно, обурення на початку буває… Звісно, ​​співробітники одразу ставлять запитання керівнику або дзвонять мені, лідерові проекту: «Гульміра Самбеківна, а чому мені так поставили, у мене якийсь спад пішов». Зрозуміло, я розумію, що програма - нова, що люди повинні звикнути до неї, що не треба створювати негативне ставлення до неї, щоб ця система загоїлася по-справжньому. Тому я намагаюся пояснювати: «Так вийшло, бо треба уважно прочитати документ. Крім того, ти завжди можеш зателефонувати до заступника генерального директора і запитати у нього, чому так сталося». Все це – нормальний людський фактор, без нього – ніяк.

‑ У KPI-матриці начальника автогосподарства – також два показники?

- Так, їх вага - 20% та 30%. Перший показник - поломки на маршруті. Вони фіксуються, а потім логіст подає мені дані в департамент якості. А другий показник – забезпечення транспортом. Для того, щоб не було проблем з перевезеннями, щодня вважається одним балом. Претензії здебільшого йдуть від внутрішніх клієнтів. Саме вони, відділи продажів і дистанційного управління, і оцінюють цей другий показник (іл. 26).

Іл. 26. KPI-матриця начальника автогосподарства

‑ Внутрішнім клієнтом начальника автогосподарства є працівники відділу продажу?

- Так, ось вони і фіксують безперебійне, стовідсоткове забезпечення транспортом. Таким чином, у начальника автогосподарства головний показник – це забезпечення транспортом. Він нас ніколи не підбивав у цьому плані, бо добре поставив справу, і логістична схема справді працює.

Щодо першого показника, пов'язаного з поломкою авто на маршруті, можу сказати, що там були проблеми з технічним обслуговуванням, з ремонтом, вони не встигали вкластися у графік. Тому начальник автогосподарства мав і таке, що він не завжди отримував 100% саме за цим показником.

‑ Після впровадження у працівників загалом зарплата підвищилася, знизилася чи залишилася на тому ж рівні?

‑ До впровадження, скільки мали, стільки й отримували. А тут, якщо триває перевиконання, то співробітники навіть вручну вважають, скільки вони отримають наприкінці місяця. Вони вже мають інтерес: можна ж заробити більше, ніж належить. У середньому ФОП трохи збільшився. Зараз я не можу точно сказати, наскільки, ми вважали за фактом наприкінці року. Але це була невелика сума.

‑ Тобто відбулося незначне підвищення ФОП при помітному підвищенні продуктивності?

‑ Так! До речі, щодо продуктивності. Наші HR-фахівці зараз збирають свіжі статистичні дані, і я можу сказати, що результативність у нас хороша.

- Багато керівників стикаються з труднощами при впровадженні KPI-мотивації. Я знаю, що у вас не було серйозних перешкод. Проте, розкажіть, які проблеми у вас виникали і що ви робили?

‑ У перший місяць після запровадження системи особливих складнощів не було. Щоправда, були деякі технічні моменти, щось подібне до такого: «Як мені вводити завдання? Як мені ставити годинник? Я чомусь не туди поставив дані, чи можете виправити? А це де?". Так, таке було. А ось сказати, що у нас були якісь проблеми, я не можу. До речі, дуже добре діяла техпідтримка.

- Спасибі!

‑ Думаю, якщо посидіти і подумати добре, то в програмі все можна знайти. Але я обов'язково дзвонила в техпідтримку, і мені докладно описували покрокові дії. Напевно, думали: "Керівник проекту – така дівчина, що ніяк не зрозуміє…". Але це навіть добре, що техпідтримка пояснювала все докладно: ти виконуєш вказівки і тільки більше запам'ятовуєш.

До того ж, мені доводилося іноді годинами пояснювати деяким співробітникам особливості програми. Люди різні бувають. Один швидко розуміє, а другий довго. І ось що цікаво: коли пояснюєш, він ніби киває головою, а пішов до себе, зробив щось не так, знову дзвонить мені і каже: «Поясніть ще раз».

Хоча навчали персонал на місцях, я з кожним особисто сиділа і пояснювала, як треба вводити ці дані. З кожним користувачем доводилося займатись окремо. Тому що мені спочатку було доручено зробити саме так. Але для мене ця справа теж була нова! Я діставала конспекти, ми разом їх переглядали, спілкувалися із співробітниками. Потім я розробила цілі процедури: спочатку введення даних, хто і як їх повинен вносити в програму, потім щоденного звіту. Всі ці формули було трохи складно запровадити. Але якихось грандіозних труднощів поки що не було.

До речі, був ще такий момент. Люди стали йти у відпустку, і вони залишалися по 100 годин. Тоді вони говорили: «Вибачте, я місяць працюю 168 годин…». Справа в тому, що у нас у трудову відпустку люди йдуть по 14 днів. Думали, що робити, якщо людина протягом місяця завдання виконує не на 100 годин? Якщо вона у відпустку піде на 15 днів, як це має бути оформлено? Мовляв, «я 100 годин зроблю за 15 днів, і ви мене закриєте за повною програмою, а за оплатою, тобто за робочим часом, буде менше». Загалом, нам знову допомогла техпідтримка. Там сказали: «Поставте результативність у 50% на той час, коли людина йде у відпустку. Так і роблять». Але, повторюсь, серйозних проблемне було.

‑ Найцікавіше питання – про результати (табл. 3-4). Які досягнення у вас є в управлінні цілями та завданнями?

- Ми спочатку розуміли, що ключовий показник - ефективність. Це потім нам допомогло усвідомити, що нам треба ставити перед собою насамперед стратегічні цілі! А щоб їх досягти, певні цілі має ставити перед собою кожен підрозділ. Так ми визначили стратегічну мету. Потім зробили за метою у кожній із областей, наприклад, у нас з'явилися HR, фінансова, маркетингова, виробнича цілі. І, виходячи з них, ми визначили кінцеві цілі за підрозділами. Після цього стає зрозумілим, яку мету повинен ставити перед собою керівник кожного підрозділу. При цьому одразу прояснюється ще й ціль кожної посади!

Ми робили перехресні моменти, ми маємо навіть таблицю з такою назвою, яка нам потрібна була для того, щоб досягти маркетингової мети. А ще – дійти розуміння того, як остання співвідноситься з метою виробничої. Звичайно, ми визначили і ключові фактори успіху. Потім цілі компанії змогли підкоригувати (табл. 3).

______________________________________

Результати в управлінні цілями (KPI) та завданнями

Картина прояснилася. З'явилися стратегічні цілі, підцілі, цілі підрозділів. Визначилися ключові фактори успіху, завдяки чому змогли скоригувати ключові цілі компанії. Є завдання, які ти сам виставляєш та презентуєш керівнику (продаєш). Раз на тиждень керівник приймає та закриває завдання, ставить оцінки за тиждень. Навчилися виділяти важливі завдання та плинність, фіксувати годинник. З'явилося управління проектами: спочатку писали всяку всячину, потім вчилися бачити свої завдання та узгоджувати з керівництвом. Переглянули завдання підлеглих, краще зрозуміли їхню роботу (зміст та часові витрати). Самодисципліна покращала — працює понеділкове розбиття завдань, тобто щотижневий контроль. Просто розслабитися та сидіти не можна. Очевидно, хто є хто, оцінки стали об'єктивнішими.

______________________________________

Табл. 3. Результати в управлінні цілями та завданнями

Про завдання, які ти сам собі виставляєш, а потім раз на тиждень їх продаєш, я вже говорила. Те, що виконання завдань відстежується, і це дуже дисциплінує співробітників, завжди тримає їх у тонусі – теж. Якщо керівник бачить, що це завдання підлеглий встигає зробити чи вкладається вчасно, він може одразу визначити, де хороший співробітник, а де - не дуже. Керівник – він такий лояльний, що ніколи не скаже, що цей співробітник – поганий. Як правило, він каже: «Це не дуже хороший співробітник». І, як я вже говорила, за допомогою програми KPI-Drive ми навчилися визначати рейтинг завдань, виділяти серед них важливі та поточні, стали фіксувати свій годинник (а це - тайм-менеджмент) і точно знати, що ти конкретно встигнеш за цей час виконати .

На самому початку, коли ми ставили завдання на місяць, цей час було розмито. Співробітник міг ходити, наприклад, півмісяця і це завдання не робити. При цьому він знав, що останні два-три дні він все виконає. Це, звісно, ​​було погано. А от коли стали ставити завдання щодо впровадження, тоді вже справді самодисципліна покращилася. Спрацювала додаткова невідчутна мотивація.

- А що ви можете сказати про результати в управлінні стандартами?

‑ Спочатку, під час навчання, нам одразу розділили стандарти та завдання, хоча до цього люди думали, ніби все це – те саме. Тоді ми почали казати, що стандарти – це правила внутрішнього розпорядку. І ми розділили всі наші процедури усередині компанії.

Я вже говорила про внутрішній аудит. У цьому напрямку у нас працює сім осіб. Вони аналізують усі бізнес-процеси. Буває в нас і таке, що та чи інша процедура стає неактуальною, тому що ми підібрали такого працівника, який розширює сферу діяльності.

І навпаки: настає такий момент, коли співробітники раптом відмовляються виконувати всі алгоритми тієї чи іншої процедури. Тоді ми пишемо протоколи, що коригують інструкції та інше. А потім проводиться перевірка цього бізнес-процесу.

До питання самооцінці. Співробітники стали оцінювати себе об'єктивно. Перехресні оцінки роблять внутрішні клієнти компанії. Наприклад, керівники відділів продажів, зокрема – регіональних, оцінюють начальника автогосподарства (табл. 4).

______________________________________

______________________________________

Табл. 4. Результати в управлінні стандартами (оцінками)

- Розкажіть про те, що ви оцінки читаєте вголос. Як це впливає на колег?

- Є у нас такі емоційні моменти. Наприклад, коли керівник ставить оцінку і при цьому каже: Який ти молодець, що ти це зробив. Дякую тобі за твою роботу!». Мені здається, такі слова для наших співробітників іноді важливіші, ніж матеріальні бонуси. У такі моменти хочеться робити ще більше та краще. Це ж класна мотивація!

Хороші слова є дуже важливими для співробітників. Тим більше, все це формує якийсь корпоративний дух, виникає певна співучасть, ти розумієш, що в цій компанії чогось ти стоїш. Це теж дуже важливий результат. А ще й заклик до подвигу.

- Дуже цікаво! А яких результатів досягнуто в управлінні оплатою та матеріальною мотивацією?

- Я можу тільки повторити: співробітники стали говорити про те, що "тепер ми зможемо заробити більше і отримати за заслуги". Справді, ти маєш певні показники, ти сам собі поставив завдання і «продав» їх керівнику. Природно, при цьому ти отримаєш зарплату вище. Погодьтеся, це – хороша мотивація, коли всім кажеш, що ви можете заробити більше і наводиш приклад кращого співробітника, припустимо, головного інженера: «У неї заробітна плата ось така, оклад плюс преміальні, але цього місяця вона отримала ось стільки. І ти, і я також зможемо заробити більше».

Щодо фонду оплати праці також хочу повторити, що він, звичайно, виріс, але я вважаю, що він все-таки збільшився не так багато порівняно з тим, як підвищилася результативність та ефективність працівників.

- А як ви це відчули? У чому виявилося зростання цієї продуктивності праці?

- У співробітників з'явилася чіткість і ясність мислення, коли вони точно знають, який у них показник, і, виконавши його, вони досягнуть певної мети. Тому і завдання, які співробітники ставлять перед тобою, виконуються вчасно та якісно. І все це контролюється та перевіряється. А ще людина знає, що її працею задоволені. Отже, контроль також підвищує продуктивність.

Точна статистика протягом місяця всіх завдань, цифр, слів та сум набагато підвищує продуктивність праці. Я, наприклад, навіть удома дітям своїм стала завдання ставити: «Протягом цього часу ти маєш зробити це. Як ти збираєшся це зробити? Давай, заплануй!

- Як ви вважаєте, чи можливо організувати таке KPI-управління без програми? Наскільки це реально?

- Напевно, реально. Знаєте, зараз у нас у Киргизстані KPI-управління стало дуже популярним. Багато проводиться тренінгів. До речі, у нас два великі оператори мобільного зв'язку почали впроваджувати KPI-управління. Що я побачила в одній із цих компаній? У них є складна таблиця. Позицій небагато, але чомусь вони зробили матрицю дуже непросту. Це, звісно, ​​трохи не сподобалося.

Благо, що у нас є така автоматизована програма, у ній все просто і зрозуміло. А буває, що люди і вручну це все пишуть, забивають у таблицю, встановлюють цілі, бізнес-процеси прописують. Ось у кого KPI-управління не поставлене, тим справді складно. Нам же просто пощастило, у нас бізнес-процеси вже були прописані, ми взяли і наклали на них систему KPI-Drive.

Можливо, є й інші компанії, які виберуть, наприклад, не технологію Олександра Літягіна, можливо, у них є якась інша методика. Але тренінгів зараз серед бізнесменів проводиться дуже багато, і я вважаю, що керівники підприємств будуть зацікавлені у програмі KPI-Drive. Зауважу, що мене також запрошували для проведення тренінгу у продажників. Відразу попросили, щоб він був саме практичним, щоб я розповіла історію впровадження KPI-мотивації в нашій компанії.

- Вони зацікавилися ідеєю KPI-управління?

- Так! Але тоді я була ще зовсім готова. Як лідер проекту, я вже знала, відчувала, що KPI-система вибудовується саме з цілей. І ось тільки після того, що ми зробили на сьогоднішній день у нашій компанії, коли все стало чітко та ясно, тепер я можу про це сміливо розповідати іншим. А тоді я сумнівалася і відмовилася вести тренінги, відповівши: «Я трохи сирувата в цьому плані». А зараз я, звичайно, вже зрозуміла, що потрібно починати саме з визначення цілей компанії.

Розкажіть, які помилки були допущені вами під час впровадження? І які ви поради можете дати тим, хто тільки починає впроваджувати систему управління цілями?

‑ Усім, хто впроваджуватиме програму KPI-Drive, хочу показати помилки, які ми до цього наробили. Нехай їх не повторюють та не витрачають зайвого часу.

Помилка перша: ми не одразу визначили ключові фактори та цілі компанії.

Друга помилка: ми не пояснили співробітникам, як досягти поставленої мети, тому перші показники були трохи розмитими. Я вже розповідала, що ми спочатку встановили одні показники, потім їх поміняли. І все це впливає результативність співробітників. Вони думають: "Правильно чи неправильно я роблю?". KPI-показники треба брати не з посадових інструкцій, як ми спочатку зробили, а виходити з цілей компанії!

Можливо, багато хто задаватиметься питанням: «А як встановити цілі компанії?». Є дуже багато методик, насправді це просто і легко.

І одразу скажу по годинах. Пам'ятаєте, я вже говорила, що ми поставили всім однаково по 100 годин? Не треба так робити! Потрібно враховувати специфіку кожної позиції та опрацьовувати мету самої посади. Подивіться, чи є в ній сенс для підприємства загалом?

І треба визначити лідера проекту з урахуванням його становища у компанії. Все-таки він повинен мати таку позицію, щоби міг впливати на інших співробітників. Він повинен знати всі бізнес-процеси в компанії і, звичайно, впливати на прийняття рішень (табл. 5).

______________________________________

Помилки під час впровадження та рекомендації колегам

Не визначили одразу ключові фактори успіху та мети компанії. Не пояснили співробітникам, як досягти поставлених цілей, тому перші показники були розмиті (не могли обрахувати). KPI треба брати не з посадових інструкцій, а виходити із цілей компанії. Не треба всім ставити однаковий план за годинником (завдання). Потрібно враховувати специфіку кожної позиції. Проробляйте цілі самої посади, визначайте її сенс для підприємства. Правильно визначити лідера проекту впровадження KPI. Він повинен займати важливу позицію, мати вплив на інших співробітників, знати всі бізнес-процеси компанії та впливати на рішення керівництва.

______________________________________

- Дозволю від себе додати: щоб був успіх, директор також має підтримувати цю програму. Без цього просто нікуди. Ви погодитеся з цією тезою?

- У мене якраз були складнощі щодо впровадження системи менеджменту якості, тому що начальство не особливо спіткало її суть. Мені казали: "Давайте обійдемося без цього". Мені довелося витратити довгі роки, щоб пояснювати: якщо керівництво не розуміє таких речей, навіщо ця система потрібна, це дуже погано. Тому бажано, щоб генеральний директор, вище керівництво, акціонери компанії розуміли важливість кожної системи, у тому числі і KPI-Drive.

- Якби ви створювали свою компанію, чи стали б ви впроваджувати KPI-управління з самого початку?

- Так! Мені ця система дуже сподобалася. Скажу так: якби у мене, наприклад, була своя компанія, я відразу взяла б цю автоматизовану програму. Чому? Виявляється, керувати в ній, постійно тримати руку на пульсі подій простіше, навіть коли ти перебуваєш десь у відрядженні. Ти можеш бачити всі завдання, відстежувати, як вони виконуються, хто має результативність, хто не встигає…

- А зараз у вас програма KPI-Drive лише в офісі, вона не в Інтернеті? Співробітники лише на роботі можуть зробити дані?

- Ми якраз думали над цією темою. Напевно, треба вже переходити до Інтернету. Але поки що до цього ми не «дозріли». Ми раді, що у нас є ця програма, і вона працює!

І якщо створювати компанію, де працюватиме приблизно 50 співробітників, то мені здається, програма KPI-Drive відстежуватиме і управлятиме взагалі всіма бізнес-процесами. Я точно знаю, що ця програма буде працювати за вас! І у вас звільниться час на стратегічний розвиток.

- Миру, дякую вам за те, що ви приділили нам час. Я бажаю вам цілеспрямованості легко досягати цілей за допомогою KPI-управління. Думаю, що ваша розповідь була дуже корисною нашим читачам.

‑ Дякую, Марино, і вам теж всього хорошого!

Розмовляла Марина Ветвінська.

Key Performance Indicators for Energy Service of an Industrial Enterprise

A.P. Dzyuba, Executive Director в LLC "Gazenergosbyt", Челябінськ

Keywords: energy aspect, key performance indicators, energy service of industrial enterprise, automated metering of energy resources

Один з найбільш важливих заходів для управління будь-якою індустріальною компанією є зменшення кількості ресурсів енергетичних ресурсів в структурі будівництва структури кінцевого продукту. Цей хід є особливо актуальним для російського менеджменту, який має управління виробничою дією в світлі постійного зросту енергетичних tarifів, що порівнюються з competitor-countries, як добре, як національні специфічні енергетичні організації в Росії.

Опис:

Для менеджменту будь-якого промислового підприємстваОдним із найбільш актуальних завдань є скорочення частки витрат на енергоресурси у структурі собівартості кінцевого продукту. Особливо гостро це завдання стоїть для російського менеджменту, якому доводиться керувати виробничою ефективністю за умов постійного зростання енерготарифів, високих обсягів споживання енергії проти країнами-конкурентами, і навіть національних особливостей енергетичного бізнесу Росії.

Ключові показники ефективності для енергетичної служби промислового підприємства

А. П. Дзюба, виконавчий директор ТОВ «Газенергозбут», Челябінськ

Для управління будь-якого промислового підприємства однією з найбільш актуальних завдань є скорочення частки витрат на енергоресурси в структурі собівартості кінцевого продукту. Особливо гостро це завдання стоїть для російського менеджменту, якому доводиться керувати виробничою ефективністю за умов постійного зростання енерготарифів, високих обсягів споживання енергії проти країнами-конкурентами, і навіть національних особливостей енергетичного бізнесу Росії.

Основною особливістю управління енергетичним комплексом промислового підприємства і те, що можливі резерви чи перевитрати енерговитрат є явними для вищого менеджментупідприємств. Крім того, система управління енергогосподарством російських промислових підприємств має основи, закладені плановою економікою СРСР, де головним завданням та функцією енергетичних служб було забезпечення надійності, безперебійності та якості енергопостачання. Радянська промисловістьне займалася зниженням вартості енергоресурсів насамперед із двох причин: по-перше, енергія коштувала дешево, по-друге, була відсутня можливість впливу на вартість енергії через жорстко фіксовані ставки тарифів.

Проте в даний час специфіка енергетичного бізнесу країни зазнала глибоких докорінних змін, пов'язаних з появою наступних механізмів:

• створення енергетичних ринків та бірж із торгівлі енергоресурсами, а також розвиток конкуренції серед енергопостачальників;
• поява енергоринкових механізмів, що дозволяють за допомогою стратегії власної поведінки керувати вартістю споживаних енергоресурсів;
• розвиток засобів автоматизації та управління, що дозволяють виконувати облік, контроль та планування параметрів енергоспоживання;
• поява енергосервісних компаній як виду бізнесу, розвиток механізмів енергосервісних контрактів

Практика роботи з російськими промисловими підприємствами дозволяє виявити колосальний недовикористаний потенціал зниження енергетичних витрат, що робить інвестиції в енергетичний сектор підприємств дуже потрібними. Наприклад, застосування окремих енергоринкових стратегій дозволяє без скорочення обсягів електроспоживання та збитків для виробничої програми досягати зниження до 40% вартості покупної електроенергії, що у річному вираженні може досягати кількох мільярдів рублів. Таким чином, у системах управління промислових підприємств одним із базових елементів ключових показників ефективності (KPI) менеджменту має бути енергетичний аспект.

Формування системи KPI для енергетичної служби підприємства

Велику частку основних завдань, що стоять перед енергетичною службою промислового підприємства, становлять завдання, що належать до категорії економічних (рис., блакитний колір), що виникли у розвитку енергетичного бізнесу у Росії. Найменша частина завдань відноситься до технологічних (рис., жовтий колір), спрямованих на підвищення надійності енергопостачання.

Зазвичай основною складністю формування системи KPI є розробка індикаторів, вкладених у підвищення ефективності діяльності.

Для енергетичних служб промислових підприємств очевидним індикатором є розмір зниження витрат за енергоспоживання одночасно із забезпеченням надійності енергопостачання. Проте з огляду на те, що витрати на енергоспоживання можуть поділятися за багатьма компонентами: види енергоресурсів, структура вартості (вартість, пов'язана з обсягом або ціною), об'єкти енергоспоживання, період енергоспоживання, сезонність, виробнича програма, - Завдання точності постановки KPI є нетривіальною і вимагає індивідуального підходу для кожного підприємства.

Індикатори KPI та їх класифікація

Пропонуємо деякі індикатори KPI для енергетичних служб промислових підприємств (табл. 1), які виходять із існуючих завдань. Ці індикатори мають досить широкий спектр охоплення діяльності енергетичних служб, тому можуть бути використані на будь-яких типах промислових підприємств.

Таблиця 1 Деякі індикатори KPI для енергетичних служб промислових підприємств

Індикатор/можлива розмірність оцінки/ Опис Величина зниження споживання енергоресурсів (кВт.год, кВт на міс., Гкал, м 3, т, л) * Облік провадиться через визначення величини енергоресурсів, зекономлених за заданий період Величина заощаджених коштів на оплату енергоресурсів (тис. руб.) * Облік провадиться через визначення вартості зекономлених коштів за оплату енергоресурсів Кількість запропонованих, реалізованих та реалізованих проектів скорочення енерговитрат (од.)* Облік провадиться на основі кількості проектів, що реалізуються службою за заданий період Рентабельність та ефект від інвестиційних вкладень у запропоновані проекти підвищення енергоефективності (%, руб.) * Облік проводиться на основі економічної ефективностіпроектів, запропонованих службою Вартість заощаджених експлуатаційних витрат на матеріалі, послугах, трудових ресурсах та обладнанні, отриманих в результаті впровадження заходів (тис. руб.) * Облік провадиться на основі визначення величини зекономлених експлуатаційних витрат підприємства внаслідок впровадження заходів Точність планування покупки електричної енергії та природного газу (%)* Особливості ціноутворення електричної енергіїта природного газу передбачають покупку на підставі планів (електроенергія – погодинні плани, природний газ – помісячні). Помилки у планах збільшують витрати на купівлю енергоресурсів для підприємств Тривалість аварійних, планових та капільних ремонтів обладнання (ч)* Облік провадиться на основі зниження тимчасових витрат на виконання ремонтних операцій Кількість аварій та зупинок (од.)* Облік проводиться на основі зниження кількості аварій, що визначає якість та своєчасність виконання запобіжних заходів

* Можлива розмірність оцінки

Також запропоновані індикатори KPI можуть класифікуватися за видами обліку (табл. 2). Запропонована класифікація дозволяє розширити області застосування індикаторів KPI, виконувати їх комбінування та адаптацію під специфіку різних типівпромислових підприємств, що загалом робить їх універсальними.

Таблиця 2 Класифікація KPI за видами обліку

Вид обліку KPI Опис Приклад За типами енерго- ресурсів На промислових підприємствах використовуються різні енергоносії. Залежно від специфіки підприємства, їх структура може значно відрізнятися. Облік KPI може виконуватись на основі різних типів енергоресурсів Електроенергія, газ, теплова енергія, вода, пара, тверде топливо та ін. За методами визначення Витрата енергетичних ресурсів може враховуватися різними методами, наприклад, у розрізі заданого періоду або у перерахунку на одиницю виробу. Залежно від особливостей енергоспоживання підприємства KPI може містити різні величини Абсолютні, питомі (відносні) За видом виробництва (об'єкта споживання) На промислових підприємствах для точного розрахунку собівартості всі витрати враховують за видами виробництва: основне, допоміжне, невиробничі потреби. KPI також можуть враховувати цю класифікацію Потреби основного виробництва, потреби допоміжного виробництва, невироб- ні потреби По типу вироб- ного об'єкта KPI можуть враховуватися за показниками окремих виробничих об'єктів, що дозволяє керувати ефективністю кожного з них Цех №1, цех №2, цех №3, стан № 1, стан № 2 та ін. Щодо зниження витрат матеріалів KPI можуть враховуватися за видами зекономленого матеріалу за умови відсутності втрати якості та надійності Ізолента, теплоізоляція, труба, засувки та ін.

Пропонована інформація про індикатори KPI та їх класифікацію за видами обліку не є вичерпною і може доповнюватися або комбінуватися залежно від спрямованості діяльності підприємств та специфіки завдань, що входять до компетенції енергетичних служб.

Оцінка ефективності роботи енергетичної служби

При виконанні оцінки ефективності роботи енергетичної служби необхідно враховувати вплив таких факторів:

• сезонність;
• інтенсивність виробництва;
• номенклатура та асортимент виробництва;
• змінність виробництва;
• режим технологічного процесу;
• тип сировини;
• тип виробничого устаткування.

Облік цих факторів дозволить максимально виключити помилки вимірювання характеристик KPI в динаміці та підвищити якість управління.

Керівникам підприємств перед розробкою та впровадженням системи показників KPI енергетичних служб варто звернути увагу на забезпечення організації точного планування, обліку та контролю енергоресурсів.

Автоматизований облік енергоресурсів

Більшість видів енергоресурсів піддаються автоматизованому обліку в режимі он-лайн (електроенергія, теплова енергія, газ, вода). Для організації облікових функцій можна використовувати автоматизовану системутехнічного обліку енергоспоживання (АСТУЕ), що є кожному промисловому підприємстві. АСТУЕ дозволяє із заданою дискретністю вимірювань проводити дистанційний облік, передачу та зберігання даних про параметри енергоспоживання. Однак для розширення кількості об'єктів контролю потрібно збільшення кількості приладів обліку, що потребує додаткових витрат.

Також дані із заводських систем АСТУЕ можна в автоматизованому режимі інтегрувати з ERP-системами, що існують на підприємствах, що дозволить підвищити якість процесів організації, планування та контролю показників KPI, а також ефективність управління підприємством загалом.

Оцінка ефективності енергетичних служб та планування роботи через інструмент KPI дозволяють знизити енергетичні витрати та підвищити ефективність та стійкість розвитку підприємства в цілому. Запропонована система показників KPI для енергетичних служб відрізняється універсальністю застосування на будь-яких типах промислових підприємств, можливістю комбінування запропонованих індикаторів та високою ефективністю.

• Співробітники конструкторського підрозділу інжинірингової компанії машинобудування.
  

Предмет дослідження:

• Особливості управління мотивацією конструкторів в інжиніринговій компанії машинобудування.

Здійсненність проекту:

• Аналіз зацікавлених сторін (таблиця 1) показує, що у проекті враховуються потреби важливих для здійснення дослідження зацікавленості сторін

Призначення та цілі

Проблемна ситуація:Протиріччя між потребами конструкторів машинобудуванняв отриманні задоволення від роботи та змістом роботи та бажанням вищого керівництва підвищити ефективність та результативність операцій.

Непродуктивні витрати робочого часу, плинність кадрів, зниження ентузіазму свідчать про зниження мотивації конструкторів у конструкторському підрозділі інжинірингової компанії машинобудування. Цей проект полягає у проведенні дослідження мотивації у середовищі конструкторів та виявленні заходів для покращення становища.

Основні аспекти:Основний аспект, що впливає на мотивацію і визначальний майбутнє діяльності - управліннялюдськими ресурсами (УЧР). Операційний аспект визначає сьогодення та є наслідком УЛР.

Цілі:Цілі наведені малюнку 1 як дерева цілей.

Гіпотези:

• Компетентність керівників відділів у сфері менеджменту впливає постановку цілей, забезпечення ресурсами необхідними виконання роботи, узгодження навичок підлеглих з вимогами роботи, оцінку виконаної роботи.
• Складнощі з використанням системи винагороди, що стимулює конструкторів, пов'язані з відсутністю представницького органу конструкторів на найвищому рівні.
• Культура компанії, що характеризується високим ступенем бюрократичності та орієнтацією на операції, впливає на ступінь залучення конструкторів, проектування роботи, управління діяльністю та управління потоками людськими ресурсами.
• Дирекція персоналу не бере реальної участі в УЧР.

Стратегія та цілі компанії, що доводяться до керівників відділів конструкторського підрозділу, не дозволяють їм повною мірою виконувати свої обов'язки
Рис.1

Таблиця 1. Виявлені зацікавлені сторони

Зацікавлені сторони	Інтерес	Результати переговорів
Генеральний конструктор (керує необхідними мені ресурсами)	Найбільший інтерес як результати та терміни.	Підтримує проект та готовий надати необхідні ресурси для його реалізації у розумних рамках.
Тьютор (має корисний для мене досвід і знання)	Зацікавлений у термінах здавання проекту.	Пропозиція теми проекту підтримана. Готовий надати консультації.
Я (ініціатор та виконавець)	Зацікавлений у балансі якості, бюджету та термінів проекту.	Отримано всі необхідні ресурси щодо дослідження.
Керівники відділів (зазнають впливу проекту)	Результати дослідження не повинні негативно позначитися на них ("не хочуть виносити сміття з хати", стурбовані тим, що опитування можуть ще демотивувати персонал).	Після консультацій з генеральним конструктором готові брати участь в інтерв'ю та допомогти у проведенні опитування персоналу.
Конструктори (зазнають впливу проекту)	Поліпшення параметрів роботи та гарні стосунки з керівниками.	Більша частинаготова взяти участь в опитуванні за умови підтримки дослідження їх безпосередніми керівниками та анонімності анкет.

Журнал ризиків (таблиця 2) дозволяє оцінити ризики та проаналізувати їх вплив на реалізацію проекту. Отже, можна керувати ризиками.

Таблиця 2.

Ризик	Вплив	Ймовірність	Дія
Пошкодження чи втрата інформації			Дублювання інформації
Нестача ресурсів			Забезпечити запас
Нестача досвіду та знань			Домовитись про можливість консультацій з тьютором
Неадекватність методів збору даних			Провести попереднє опитування та інтерв'ю щодо розуміння питань.
Зайнятість генерального конструктора			Наперед домовиться про час проведення дослідження. Доопрацювати план дій під його завантаження іншими справами.
Протест керівників відділів			Забезпечити своєчасну підтримку проекту генеральним конструктором
Відмова конструкторів від участі в опитуванні			Зробити анкету анонімною. Пояснити цілі дослідження. Забезпечити підтримку із боку безпосередніх керівників.

Карта розподілу повноважень (рис. 2) дозволяє визначити ролі команди проекту.

Рис.2

Графік роботи над проектом (рисунок 3) показує, що проект має вкластися у строки, а також полегшує моніторинг та контроль.

Рис.3


Проведені підготовка та детальне планування дослідницького проекту
дозволяють досягти поставленої мети за 4 місяці

• Опис проблеми

Розглянута організація займається інжинірингом та продажем машин та обладнання для всіх основних ланок ланцюга видобутку корисних копалин. відкритим способомта переробки корисних копалин. У компанії працює понад 130 людей. Компанія займає лідируючі позиції на російському ринкугірничого обладнання та входить до найбільшого в Росії машинобудівного об'єднання. Конструкторський підрозділ, у якому проводилося дослідження, розробляє проектно-конструкторську документацію для гірничого обладнання та належить до операційного аспекту діяльності даної компанії. У конструкторських роботах задіяно понад 60% персоналу всієї організації.

Місія корпорації в цілому: "Стати конкурентоспроможними на міжнародному ринку та відповідати зразкам кращої світової практики", під гаслом: "Завдання №1 для компанії - досягнення лояльності споживачів та впевненості акціонерів". Стратегія полягає у підвищенні прозорості та ефективності основних бізнесів.

• Ключові зацікавлені сторони

Таблиця 3.

Зацікавлені сторони	Бажані вихідні результати діяльності
Акціонери	Підвищення капіталізації корпорації у вигляді інтенсивного розвитку бізнесу.
Топ-менеджмент	Самореалізація, тобто. отримання відповідної винагороди за свої надрезультати
Середній менеджмент	Збереження своїх посадових позицій та стабільне не напружене завантаження операцій, що дозволяє виконувати замовлення "на стороні"
Персонал	Стабільна робота та оплата праці.
Партнери	Зниження витрат у вигляді зменшення гнучкості під час виготовлення устаткування (виготовлення стандартної продукції з мінімальними змінами)
Споживачі	Висока якість продукції за прийнятними цінами

З аналізу ключових зацікавлених сторін (таблиця 3) випливають такі протиріччя:

• Досягнення конкурентоспроможності на міжнародному ринку вимагатиме створення інновацій. Вимоги забезпечення впевненості акціонерів, прозорості та ефективності операцій веде до авторитарного стилю управління та переважання фінансового аспекту, що згубно впливає на творчу активність конструкторів, оскільки обмежує ініціативу. Середній менеджмент також не зацікавлений у створенні творчої атмосфери, оскільки це призведе до невизначеності щодо завантаження операцій, а йому необхідно підтримувати певну продуктивність. Партнери, що вимагають зниження гнучкості виробництва, обмежують будь-які зміни у продукції. Більшість персоналу, зацікавлена ​​у стабільної праці та оплаті праці, теж рветься щось удосконалювати, оскільки їхні інтереси обмежуються хорошими міжособистісними відносинами (конструктора старше 55 років).
• Підвищення прозорості та ефективності бізнесу суперечить інтересам середнього менеджменту, який зацікавлений у виконанні роботи на стороні, що передбачає використання вільних "тіньових" ресурсів. Персонал немає стимулів до підвищення продуктивності своєї праці, оскільки немає системи винагород.

Таким чином, у компанії є протиріччя між інтересами різних зацікавлених сторін, які заважають реалізації проголошеної стратегії інтенсифікації бізнесу.

З метою скорочення витрат та підвищення капіталізації, ген/директором інжинірингової компанії було призначено людину з досвідом роботи у фінансовій сфері. Його попередник був людиною з лав колишніх провідних конструкторів, які за часів перебудови перейшли у продажі.

Новий ген/директор ініціював низку змін, спрямованих на посилення фокусу на фінансовому/діловому аспектах у всіх підрозділах інжинірингової компанії з метою задоволення вимог акціонерів щодо скорочення витрат. Для досягнення цієї мети він вжив таких заходів:

• створення нового департаменту, відповідального бюджетний контроль підрозділів;
• призначення фінансового директора своїм першим заступником;
• Використання управління проектами у машинобудуванні.

В результаті змін було проведено скорочення штату, але без скорочення рівнів управління, навпаки, з'явилися нові департаменти, необхідні для побудови закінченого бізнес-процесу інжинірингу (маркетинг, замовлення, розробка, виробництво, збут, монтаж та сервіс). Перші два заходи призвели до збільшення впливу фінансового департаменту на діяльність компанії та пріоритетності фінансового аспекту. Це обмежило гнучкість інших підрозділів і порушило і так хиткі міжфункціональну координацію.

Таким чином, в організації стала переважати культура "тотального контролю". Конструкторський підрозділ перестало відігравати важливу роль у компанії та перемістилося на другі позиції. На перших позиціях виявився департамент фінансів, який став контролювати всі угоди та дії підрозділів та надавати великий вплив на стратегію та політику компанії. Це позначилося інших аспектах діяльності. У споживчому аспекті короткострокові вигоди стали переважувати досягнення лояльності споживачів. В операційному аспекті та аспекті управління людськими ресурсами на перший план вийшла економічність без урахування результативності. В інформаційному аспекті знизилася ефективність систем комунікації через появу численної звітної документації.

Цей процес можна представити у вигляді моделі перетворення (рисунок 4), яка показує, що рішення, що приймаються, ведуть до протиріч між декларованою місією і тим, що відбувається насправді
Рис.4 Схема входу виходу

Визначення проблеми наведено на малюнку 5 за допомогою проекції очікувань зацікавлених сторін у майбутнє, припускаючи, що організація нічого не робитиме.

Конструкторський підрозділ зіштовхнувся з проблемою низької мотивації конструкторів, що вже вплинуло на продуктивність та результативність розробки проектно-конструкторської документації. Низька продуктивність, прогули, невиробничі витрати робочого дня, зниження інтересу підтверджують, що у підрозділі, підтверджують це припущення. Менеджери середньої ланки все частіше змушені відмовлятися від нових робіт та затягувати терміни за затвердженими проектами, аргументуючи це недоліком кваліфікованого персоналу. Спроби департаменту фінансів контролювати ефективність роботи конструкторів не увінчалися успіхом через складності виміру роботи та відсутність зацікавленості середнього менеджменту. Звідси склалася взаємна недовіра двох підрозділів.

Проблема низької мотивації конструкторів пов'язані з аспектом управління людськими ресурсами (див. рис.5)

• Визначення проблеми (Мал.5)

• Причинно-наслідковий аналіз(Мал.6).

Рис.6 Причинно-наслідковий аналіз проблеми низької мотивації конструкторів машинобудування

Для визначення фокусу дослідження вивчені та оцінені внутрішні документи, що є на момент реалізації проекту в організації.

• У централізованих документах принципи мотивації персоналу не висвітлюються.

• Система документообігу стосується лише управління операціями та не торкається області УЧР.
  
• Посадові інструкції описують правничий та обов'язки конструкторів.
• У правилах внутрішнього трудового розпорядку є пункт про заохочення, але немає документів, що регламентують джерела і механізм розподілу цих заохочень.
  
• Специфікації роботи конструкторів та пропозиція щодо мотивації не використовуються, тому що не затверджені.
  
• Атестації персоналу та керівників не проводяться.
  
• Плани та звіти конструкторського підрозділу торкаються лише операційного аспекту діяльності.

Для результативного управління людськими ресурсами (УЧР) необхідна чітка та зрозуміла політика компанії у цій галузі, яка враховує інтереси ключових зацікавлених сторін (таблиця 3). Кадрова політикамає відповідати стратегічним цілям організації, що неможливо за умов закритості чи відсутності стратегії розвитку. Тому ця інформація має бути доступна співробітникам, щоб вони могли орієнтуватися щодо свого особистого розвитку. Повинно бути розроблено положення про формування та розподіл фонду оплати праці конструкторського підрозділу для посилення матеріальної зацікавленості всіх категорій працівників у поліпшенні показників роботи, що відображають інтегрований підхід до розуміння діяльності. Дирекція з персоналу має спрямувати свої зусилля на розробку, реалізацію та оцінку програм розвитку керівників у галузі УЧР.

Таким чином, переважне бачення на природу діяльності даного інжинірингового бізнесу машинобудування-"вичавлювання соків" з операцій за допомогою економії, що суперечить декларованій місії "Стати конкурентоспроможними на міжнародному ринку та відповідати зразкам кращої світової практики". При цьому всі підходи до змін мають технократичні відтінки, що ще більше посилює становище.

У статті викладено авторський підхід до фінансової мотивації працівників сервісного центру на прикладі системи оплати праці інженерів. Наведена схема була практично реалізована в кількох сервісних центрах Росії та показала не тільки свою високу ефективність, а й отримала високу оцінку інженерного складу цих сервісних центрів.

Для підвищення ефективності роботи працівників використовуються різні способиуправління та на них - від силового примусу до мотивуючого самоврядування. Найвідоміший і найпростіший спосіб управління дістався нам у спадок з далекого минулого і називається «метод батога і пряника».

У період освоєння світу, мотивуючим чинником воїнів було володіння новими землями, захопленими рабами, знаряддя праці та сировиною. Після успішного військового походу воїн розраховував свою частку видобутку.

Виключимо з розгляду феодальні методи та способи минулого та розглянемо принципи побудови стимулюючих методів та схем, які мають право на існування у сучасному та цивілізованому світі.

Ефективна система оплати праці інженерів

У статті викладено авторський підхід до фінансової мотивації працівників сервісного центру на прикладі системи оплати праці інженерів. Наведена схема була практично реалізована у кількох сервісних центрах Росії і показала як свою високу ефективність, а й отримала високу оцінку інженерного складу цих сервісних центрів.

Для підвищення ефективності роботи співробітників використовуються різні способи управління та на них - від силового примусу до мотивуючого самоврядування. Найвідоміший і найпростіший спосіб управління дістався нам у спадок з далекого минулого і називається «метод батога і пряника».

Цей спосіб є не що інше, як апгрейд найдавнішого способу керування тваринами. Утримання погоничем на довгій палиці поблизу голови ослика моркви, прив'язаної мотузкою до кінця палиці, дозволяло легко спрямовувати тварину в потрібний бік.
У період освоєння світу, мотивуючим чинником воїнів було володіння новими землями, захопленими рабами, знаряддя праці та сировиною. Після успішного військового походу воїн розраховував свою частку видобутку.

Виключимо з розгляду феодальні методи та способи минулого та розглянемо принципи побудови стимулюючих методів та схем, які мають право на існування у сучасному та цивілізованому світі.

Маємо на увазі під визначеннями "КОМПАНІЯ" або "ПІДПРИЄМСТВО", "СЕРВІСНИЙ ЦЕНТР" - організацію, призначену для надання високотехнологічних сервісних послуг, ремонту побутової техніки, ремонту персональних комп'ютерів, мобільних телефонів та іншої мікроелектроніки.

Нелегко уявити начальника з батогом у руці, що стояв у цеху, навколо якого розташувалися інженери, що ремонтують комп'ютери або мобільні телефони. Швидше за все, це може бути лише кошмарним сном того самого начальника сервісного центру, який отримав наздоганяння вищого керівника за низьку якість і тривалий час ремонту техніки.

У нашому випадку, ми маємо справу з кваліфікованим персоналом компанії, для якого гідна оплата праці, зрозуміла та прозора схема його розрахунку є одним із мотивуючих факторів. Всі ми працюємо, розраховуючи отримати не тільки задоволення та подяку за працю, а й найголовніше – оплату виконаної роботи, своїх сил та часу.

Ефективна схемаоплати праці, є головний стимулюючий чинник успішної роботи співробітників, спрямованої на отримання прибутку підприємством та виконання основних завдань сервісних компаній.

Розглянемо систему оплати праці як один із важелів управління співробітниками, підвищення якості та ефективності їх праці, як головну мету цього матеріалу. Причому цей важіль можна розглядати як самоврядування співробітником, як стимулюючий чинник результативності виконання ним своїх обов'язків.

Усі системи заробітної плати прийнято поділяти на дві групи, так звані форми заробітної плати.

Форма оплати праці- механізм нарахування заробітної плати, який би облік кількості праці, витраченого працівниками.

Якщо як основний вимірник результатів праці використовується кількість наданих послуг, виготовленої продукції, то має місце відрядна форма заробітної плати, а якщо кількість відпрацьованого часу – то погодинна.

Погодинна оплатапраці- система заробітної плати, коли він величина заробітку працівника залежить від фактично відпрацьованого їм часу та її тарифної ставки (окладу).
Договірна оплата праці- Форма оплати праці, при якій заробіток залежить від кількості вироблених одиниць продукції з урахуванням їхньої якості, складності та умов праці.
Заохочувальна оплата- це частина загальної системипраці, що націлює працівника на досягнення показників, що розширюють та/або перевищують коло його обов'язків, передбачених основною нормою. У такому розумінні заохочувальну оплату необхідно розглядати як додаткову.

Змінна заробітна плата- система винагороди, коли розмір компенсації працівнику перестав бути постійним, а залежить від результатів його роботи, праці, результатів роботи підрозділу чи організації загалом. Чому змінна?

Сервісні послуги, за потрібними обсягами та їх глибиною, як відомо схильні до сезонних коливань, і не враховувати цей факт було б нерозумно. До того ж, продуктивність працівників протягом часу (року, місяця, сезону) може змінюватися, що справедливо має знаходити свій відбиток й у оплаті. Причини зміни продуктивності співробітників добре вивчені, але в рамках цього матеріалу ми не будемо на них зупинятись. Облік цих фактів дозволяє, у разі критичної ситуації, прогнозувати фінансові ризики та витрати компанії.

Велике значення має максимально досяжний рівень винагороди, яку може отримати працівник. Здавалося б, немає нічого поганого в тому, що розроблена схема оплати праці дозволяє співробітнику отримати винагороду, яка в кілька разів перевищує її середній рівень на ринку праці. Але все ж таки слід заздалегідь передбачити в цій схемі пікові порогові значення та можливі рівні досягнення для того, щоб утримати психологічну ситуацію в колективі від негативу та фізичного виснаження. У цьому випадку, головну роль може грати цінність (значущість) співробітника для компанії та його прямий вплив на основні фінансові показники. Тобто має бути враховано оплату праці понад нормативи.

Використання наведених форм оплати має свої переваги та недоліки. Виходячи зі специфіки бізнесу і поставленої мети отримання керуючого важеля для високоякісного надання сервісних послуг, найбільший інтерес для читачів може представлятикомбінована схемаоплати праці Така схема передбачає наявність певного гарантованого фінансового базису, який психологічно забезпечує співробітнику прогноз своїх мінімальних доходів.

Як правило, найвищих результатів досягають ті компанії, які у своїй внутрішньофірмовій політиці успішно використовують взаємозв'язок між результатами роботи кожного співробітника з його винагородою, із загальним результатом підприємства, пов'язуючи його з конкретним внеском окремого співробітника.

Насправді це зробити нелегко. Якщо розгорнути систему оплати праці всередині компанії, необхідно виділити якісь ключові пункти, куди доведеться спиратися. Насамперед, слід визначитися, який сенс вкладено у поняття «результат роботи» того чи іншого співробітника, оцінити важливість та рівень впливу вкладу кожного у загальну скарбничку результатів. Адже цінність кожного співробітника для компанії неоднакова з різних причин - наявна професійна кваліфікація, ступінь відповідальності за роботу, лояльність до компанії та ін.

Під системою оплати праціприйнято розуміти певну взаємозв'язок між показниками, що характеризують міру (норму) праці та міру його оплати в межах і понад норми праці, що гарантує отримання працівником заробітної плати, що відповідає фактично досягнутим результатам праці (щодо норми) та узгодженій між працівником та роботодавцем ціною його робочої сили. Доцільно додати до цього поняття розглянуту раніше цінність співробітника для компанії, яка включатиме комплекс різних, індивідуальних показників співробітника.

Розробляючи систему оплати праці, передусім необхідно забезпечити довіру співробітників компанії. Справа в тому, що будь-яке нововведення завжди викликає відому настороженість, і якщо співробітники не повною мірою довіряють керівництву, то, як правило, їм здається, що їх збираються обдурити, ретельно завуалювавши цей обман хитрими і складними системами оплати праці. Особливо це стосується запровадження принципово нової системи оплати, наприклад, при переході від окладів до відрядної системи або комбінованої. Без попередньої та тонкої психологічної підготовки персоналу ефект від введення цієї системи може бути важко прогнозованим для тих, хто її розробляє. І якщо у персоналу немає віри в менеджмент, то всі наступні акції з будь-яких прогресивних змін будуть марними, тому що люди вважатимуть, що все це спрямоване на посилення експлуатації (а це справді так) та обмеження їхніх прав.

Наступне, що важливо досягти, впроваджуючи систему оплати за результатами – це так званіпрозорість та простота. Це необхідно для того, щоб результат міг контролюватись самим співробітником, щоб саме від його зусиль залежало, досягне він цього результату чи ні, і якщо досягне, то якими зусиллями та якого рівня. Образно кажучи, щоб погода, землетрус, рішення вищого керівництва, ставлення колег по можливості не впливали на результати, яких досягає цей працівник. Це також нелегке завдання, і, швидше за все, слід говорити лише про мінімізацію неконтрольованих працівником факторів.

Для створення ефективної системиОплата повинна бути розглянута наступними основними питаннями.

Одним із комплексних показників, який може застосовуватися для створення ефективної системи оплати праці, може служитикоефіцієнт трудової участі (КТУ)- узагальнююча кількісна оцінка особистого трудового вкладу кожного працівника у кінцеві результати праці групи працівників та всього підприємства. Оскільки робота будь-якого підприємства здійснюється колективно, тобто у щільному взаємозв'язку всіх співробітників друг з одним, а також у взаємозв'язку всіх підрозділів між собою, то коефіцієнт трудової участі стає в цьому випадку показником колективної формиоплати.

Таким чином, при використанні КТУ можна враховувати продуктивність праці, кваліфікацію співробітника, якість виконуваної поточної роботи, дотримання трудової та виробничо-дисципліни, загальне ставлення до виконання службових обов'язків.

По суті, показник КТУ не має нічого нового. Цей показник використовувався у Росії ще за радянських часів і перевірений часом, та її раціональність можна використовувати й у час.

Також для читачів може бути цікавим і ще один показник, який можна використовувати для розробки системи оплати праці, це так званатарифна сітка . Цей показник запозичений з бюджетної сфериекономіки, де він успішно діє нині. Тарифна сітка є шкалою, що визначає співвідношення в оплаті праці при виконанні робіт співробітниками різної кваліфікації. Але в стандартному вигляді, це вже комплексний показник, що включає суми всіх можливих виплат працівнику. Вид, систему оплати праці розміри тарифних ставок, окладів, премій, інших заохочувальних виплат підприємства визначають самостійно у колективних договорах та локальних актах. Цей комплексний показник є універсальним та гнучким. У різних підприємствах можуть встановлюватися різні тарифні сітки, що відрізняються кількістю розрядів та ступенем наростання тарифних коефіцієнтів.

Зарубіжний прототип тарифної сітки, який зараз широко застосовується в російських компаніяхдля організації системи оплати праці називається грейдингом або грейдуванням (від англ. grade - рівень). Найбільш поширена методика грейдування була розроблена Едвардом Хеєм (Edward Northrup Hay) у 1943 році (метод напрямних профільних таблиць). Вона являє собою ряд методичних вказівок та три оціночні таблиці, згідно з якими у компанії виставляються бали посадам. Таблиці містять такі критерії: знання та вміння, якими необхідно мати для виконання обов'язків, коло вирішуваних питань, широта повноважень та ступінь свободи у прийнятті рішень, а також рівень відповідальності. Використання грейдингу починається з з'ясування цінності кожної посади у компанії. Після цього згідно з цим критерієм проводиться оцінка всіх посад, на підставі якої розробляється тарифікатор. Тарификатор служить основою розрахунку грошової винагороди співробітнику, оціненому в балах за даною посадовою шкалою.

Кожна з розглянутих конструкцій має свої переваги та недоліки, кожна з них має цільову спрямованість. Для використання у наявному вигляді жодна їх повноцінно не підійде в організацію системи фінансової мотивації персоналу сервісної компанії- підприємства, що поєднує виробничий підрозділ, підрозділи перших рубежів (приймання, клієнтський рекламаційний відділ) та забезпечують підрозділи (склад запасних частин, відділ звітності виробникам та ін.). Тому найбільш доцільним представляється взяти найбільш значущі та цікаві частини всього розглянутого вище та створити з них систему оплати праці, яка задовольняє специфіку сервісної системи.

Будь-яка система оплати праці є складовою загальної системи управління підприємством, метою створення якого є отримання прибутку, тобто бізнес. Тому створення та використання ефективної оплати праці має розглядатися з позиції досягнення заданих ключових показників ефективності функціонування підприємства, наприклад – підвищення його прибутковості, стійкості та значущості на ринку. Тобто для розробки основи системи фінансової мотивації має бути проведена декомпозиція показників за їхніми рівнями та ступенем впливу на очікуваний результат. Це дозволить встановити показники на потрібний рівень і надати їм потрібну вагу.

Наприклад, перший рівень практичних показників, досягнення яких і має на меті створення системи оплати праці - це швидкість виконання операцій замовника - ремонтів, кількість ремонтів та їх якість (мінімізація повторних ремонтів). У сучасних умовах, коли цінність часу клієнта незрівнянно зросла швидкість ремонту виходить першому плані. Клієнт не хоче чекати, він хоче отримати сервісну послугу негайно. Клієнта не цікавить час руху замовлених запасних частин зі складу постачальника ні трудомісткість виконання ремонту. Це зовнішній показник, який є вирішальним для живучості бізнесу. Не отримавши послугу у прийнятний час, клієнт піде до іншої сервісної компанії.

Наступними важливими показниками будуть - повнота та вартість виконаних та відчитаних ремонтів виробнику (при виконанні гарантійних ремонтів), кількість платних ремонтів та їх вартість. Це — внутрішні фінансові показники. Ці показники повинні бути змінними складовими, які повинні дуже чуйно і швидко реагувати на зміни, що відбуваються. Від того, з яким розумінням кожен співробітник підходить до ремонтів в цілому, складається загальний фінансовий результатпідприємства. Мало виконати ремонт, важливо отримати повною мірою за нього оплату.

Як показники оцінки ефективності самої системи оплати праці може бути використаний коефіцієнт задоволеності клієнтів (ставлення загальної кількості обслужених клієнтів, яким була надана послуга з ремонту до незадоволених - тих, що відмовилися або не отримали послугу клієнтів). Адже якщо метою створення сервісної компанії як бізнесу є отримання прибутку, то призначенням компанії є надання послуг клієнтам, без яких цей бізнес існувати не може. Тому, що більше задоволений клієнт, то ефективніше працює система оплати праці співробітників, адже кількість клієнтів у цьому випадку зростає. Прибуток підприємства неспроможна зростати, якщо коефіцієнт задоволеності клієнтів знижується. І оплата праці працівників у цьому випадку також має знижуватися.

З усього вищесказаного, розглянемо типовий приклад системи фінансової мотивації, побудованої цих основних принципах. Розглянемо частину цієї системи мотивації з прикладу інженерів з ремонту.

Є N співробітників-інженерів, котрим розроблено систему присвоєння коефіцієнта трудового участі (КТУ). КТУ може змінюватись від 0 до 1, з кроком 0,1. Наприклад, 0,1, 0,2, 0,3 тощо. Чим менше значення КТУ, тим нижчий рівень інженера.
Загальна сума винагороди працівника складається з таких складових: суми винагороди, що визначається КТУ (гнучка, тимчасово фіксована частина).

Порядок присвоєння співробітникам КТУ

Визначення КТУ має проводитися колегіально, тобто складом комісії, призначеної з компетентних працівників та здатних оцінити професійний рівень інженерів та керівниками. Це підвищує об'єктивність результатів та підвищує значущість заходу. КТУ присвоюється або на період до наступної атестації, або до іспиту з ініціативи будь-якої зі сторін. КТУ – це сумарний, комплексний показник.

Присвоєння проводиться за результатами професійної атестації співробітників (наприклад, тестування з теоретичних знань – іспит, за практичними знаннями – навички та вміння працювати зі спеціалізованим вимірювальним та діагностичним обладнанням, технології пайки та ін.). Також може враховуватися участь у тренінгах виробників, дисципліна та стаж роботи у компанії. Кожному значенню КТУ має бути складено опис.
Наприклад, КТУ=0,1 - співробітник-початківець, без досвіду роботи, учень, що знаходиться на випробувальному терміні.

КТУ = 0,3 - співробітник, який працює менше року, що пройшов атестацію (на задовільно), допущений щодо нескладних ремонтів.
КТУ = 0,8 - співробітник, який працює більше 3-х років, що успішно пройшов атестацію (на відмінно), дисциплінований, відповідальний, що освоїв складні ремонти, паяння BGA-компонентів і виконує задану норму за кількістю ремонтів.

Для зручності можна групувати КТУ на рівні. Тобто 0,1-0,3 - одна група, 0,4-0,6 - інша група. Кожній групі може бути присвоєно назву групи - наприклад, група з КТУ рівними 0,1-0,3 це «новачки», а з КТУ від 0,4 до 0,6 – «кваліфіковані», 0,7-1 - "професіонали". Це ранжує фахівців і умовно поєднує їх задля подальшої централізованої професійної підготовки та вироблення управляючих впливів.

Іншим показником, який може враховуватися у визначенні КТУ, може бути рівень дисципліни співробітника, його моральні якості.
Окремими показниками можуть бути стаж роботи у компанії, здатність до наставництва і навчання, управлінські якості (управлінський кадровий резерв).

Правила присвоєння КТУ мають бути документально описані, доступні для вивчення та бути зрозумілі кожному співробітнику.

Кожній правильній відповіді на професійній атестації може надаватися бал, а сумарна кількість набраних балів може визначати один із показників, що приймаються до уваги при призначенні КТУ. Для інших показників може бути прийнята бальна система оцінки. Загальна кількість балів визначає розмір КТУ співробітника.

Таким чином, кожному співробітнику буде надано КТУ, який визначає його цінність для компанії та частину суми його винагороди. Ця складова може змінюватися в часі дискретно, або вниз або вгору і залежить від проходження атестації в різні періоди часу.

Варто зауважити, що КТУ необхідно оцінити, тобто призвести до фінансової ваги. Це можна зробити шляхом вираження вартості КТУ через розрахунок його базової частки. Приймемо базову частку мінімальну величину КТУ=0,1. Для зручності період розрахунку вартості базової частки КТУ має відбуватися щомісяця, для розрахунку винагороди за результатами місяця (періоду).

Так як потік виробів, що надходять на ремонт за період може бути нерівномірним, то вартість базової частки КТУ також буде змінюватися і може бути визначена різними способами.

Наприклад, величина базової частки КТУ, що входить у розрахункові значення всіх КТУ співробітників і дорівнює 0,1, може розраховуватися за спеціальною формулою. Базова частка - результат отриманого значення за прийнятою формулою і включає всі необхідні величини - обсяг вхідних на ремонт виробів, середній час ремонту виробів у сервісному центрі (ТАТ), індекс задоволеності клієнтів, повнота відчитаних ремонтів, повторні ремонти та ін.

Присутність цих складових у сумі винагороди кожного співробітника, через особисті фінансові інтереси, стимулює потужний колективний вплив на кожного співробітника до загального результату. Наприклад, при середніх результатах вартість частки 0,1 КТУ може становити 30 у.о. Відповідно до цього, співробітник за наявного КТУ = 0,7 отримає для розрахунку за КТУ величину 7 Х 30 у.о. = 210 у.о. Тобто його КТУ 0,7 – включає 7 часток по 30 у.о.

При високих результатах роботи сервісного центру (великий обсяг відремонтованих виробів, мінімальний час ремонту, високої задоволеності клієнтів та ін.), вартість частки 0,1 КТУ, наприклад складе величину 60 у.о. І тут співробітник при КТУ=0,7 отримає до розрахунку винагороди величину по КТУ вже 7 Х 60 у.о. = 420 у.о. ! Тобто ті ж 7 часток КТУ, але вже по 60 у.о.

Найважче за такої схеми сформувати формулу для розрахунку вартості частки КТУ виходячи з наявних обсягів ремонтів, часу ремонту та прийнятої системи оцінки задоволеності клієнтів та враховуючи всі найважливіші показники. Тому в даному матеріалі готова формула не наводиться. Вона завжди унікальна, оскільки безпосередньо залежить від особливостей сервісного центру, його розташування, рівня наявних авторизацій та обсягів ремонтів.

Сума вартості виконаних ремонтів є стандартною відрядною складовою і включає наявні розцінки за ремонти, помножені на кількість ремонтів. Найбільшим значенням тут є глибина ремонтів і швидкість виконання ремонтів, що визначається професійним рівнем інженерів. Як правило, розцінки для оплати формуються виходячи з величини компенсацій виробників, ринкових цін послуг з ремонту і зводяться в тарифікатор розцінок для розрахунків. Також вони можуть становити певний фінансовий відсоток оплати, отриманої від клієнта або виробника з виконаних робіт.

Штрафи можуть бути передбачені у системі мотивації з метою додаткового контролю якості виконуваних робіт. Наприклад, при виявленні в процесі вихідного контролю не усуненої несправності у виробі, що пройшов ремонтні процедури, може накладатися штраф, рівний вартості внутрішніх витрат на проведення додаткової діагностики. Штрафи також мають бути зафіксовані та документовані. Тобто «правила гри» всім мають бути зрозумілими.

Аналогічним чином, можна визначити показники мотивації співробітників першого рубежу контакту з клієнтами - приймальників. У їхню мотивацію можуть бути закладені ті показники, які впливають на збільшення кількості платних ремонтів (не втрачені клієнти), загальна кількість обслужених клієнтів (кількість прийнятих у ремонт виробів) та ін.

Розглянуті механізми системи фінансової мотивації практично апробовані у реальних умовах, показали стійкі результати та ефективну динаміку.

Складова вартість базової частки КТУ змінюється з часом, плавно. Зазвичай, у літні місяці вона знижується до мінімуму. Але з урахуванням ейфорії сезону відпусків співробітників виявляється не актуальною і сприймається ними спокійно, з розумінням. Максимального свого значення вартість базової частки КТУ досягає в найплідніші місяці роботи сервісних центрів - з пізньої осені до ранньої весни.

Складова винагороди за КТУ (гнучка, тимчасово фіксована частина) грає роль деякого гарантованого окладу, яку може розраховувати співробітник на початку роботи у організації та за неможливості прогнозувати свою відрядну складову заздалегідь.

Впровадження розробленої системи найважливіший і найнебезпечніший момент. До офіційного впровадження необхідно приділити найпильнішу увагу морально-психологічної складової - готовності співробітників до змін. Апробування системи спочатку має відбуватися потай, щоб уникнути негативної реакції співробітників. Первинний прихований процес випробувань дозволить усунути наявні недоробки чи помилки, проаналізувати наявні плюси та мінуси. Після усунення можливих недоліків та прийнятті позитивного рішення на використання співробітники повинні бути повністю обізнані про нову систему, її принципи. Має бути можливість оцінити та порівняти результати за діючою схемою та запропонованою. Найбільш доцільним є дати можливість співробітникам вважати винагороду за двома схемами одночасно і порівнювати результати. На цей момент слід акцентувати увагу на позитивних сторонах нової системи мотивації до моменту «бойового» впровадження.

Тільки після навчального використання та з'ясування всіма сторонами процесу нових «правил гри» допустиме офіційне використання нової схеми мотивації. Дотримання цих простих правил дозволить мінімізувати можливий негатив працівників щодо будь-яких змін.

Варто пам'ятати, що створення компанії ефективної системи мотивації дозволяє підвищити продуктивність праці в середньому на 30%.