Шаблони презентацій про біографію. PowerPoint Фони для презентацій

Опис структури картки ризиків

На цій карті ризиків ймовірність чи частота відображається по вертикальній осі, а сила впливу чи значимість – по горизонтальній осі. В цьому випадку ймовірність появиризику збільшується знизу вгору при просуванні вертикальної осі, а вплив ризикузбільшується зліва направо горизонтальною осі.

Арабські цифри на карті – позначення ризиків, які були класифіковані за чотирма категоріями значимості та шести категоріям ймовірності, причому так, щоб кожному поєднанню ймовірність/значимість було приписано один вид ризику.

Така класифікація, що розміщує кожен ризик у специфічну окрему «коробочку» не є обов'язковою, але спрощує процес встановлення пріоритетів, показуючи положення кожного ризику щодо інших (збільшує роздільну здатність) даного методу). Жирна ламана лінія – критична межа толерантності до ризику.

При виявленні критичних ризиків сценарії (причинно-наслідковий зв'язок процесів, подій і факторів ризику, що діють), що призводять до ризиків вище цього кордону, вважаються непереносними.

При розробці стратегії зниження ризиків, наприклад, за виявленими непереносимими ризиками до прийняття даної стратегії потрібно зрозуміти, як зменшити або передати такі ризики, тоді як ризики нижче за кордон є керованими в робочому порядку.

Побудова картки ризиків

Загалом процес картографування ризиків дозволяє:

виділити ризики

розмістити ризики за пріоритетами

оцінити кількісно (розбити на класи) ризики організації.

Для складання картки ризиків можна застосувати:

інтерв'ю

формалізовані та неформалізовані опитувальники

огляди та дослідження галузі

аналіз документаційного комплекту компанії

чисельні методи оцінки

Основні кроки процесу самостійного картографування ризиків

первинне навчання

визначення меж аналізу

формування складу команди

аналіз сценаріїв та ранжування

визначення межі толерантності до ризику

складання плану дій

технології кількісних оцінок та моделювання

При визначенні кордонів повинен дотримуватися балансу між:

широтою кордонів

глибиною інформації

цінністю інформації, яка буде отримана з процесу картографування ризиків.

Таблиця результатів сценарного аналізу та ранжування ризиків

Тема 5 Методи управління ризиком

1. Класифікація методів управління ризиками

2. Методи ухилення від ризику

3. Методи локалізації ризику

4. Методи дисипації (розподілу) ризику

5. Методи компенсації ризику

1. Класифікація методів управління ризиками

Самі собою методи ризик-менеджменту досить різноманітні. Це з неоднозначністю поняття ризику і наявністю значної частини критеріїв їх класифікації. У наступному розділі цього розділу ми докладніше розглянемо основні методи, а тут обмежимося лише коротким оглядом.

По-перше, підходи до управління ризиками можна згрупувати як методи мінімізації негативного впливу несприятливих подій в такий спосіб.

Дододійні методи управління ризиками– здійснювані заздалегідь заходи, створені задля зміна істотних параметрів ризику (імовірність настання, розміри шкоди). Сюди можна віднести методи трансформації ризиків (Risk control, Risk control to stop losses), пов'язані, переважно, з перешкоджанням реалізації ризику.

Зазвичай ці методи асоціюються із проведенням превентивних заходів.Післяподієві методи управління ризиками – здійснювані після настання збитків та спрямовані на ліквідацію наслідків. Ці методи спрямовані на формуванняфінансових джерел

, що використовуються для покриття збитків. У це методи фінансування ризику (Risk financing, Risk financing to pay for losses). Післяподійні та доподійні методи об'єднуються у загальному напрямі методів

компенсації.

Методи управління ризиками можна поділити на чотири групи:

методи ухилення від ризику;

методи локалізації ризику;

методи дисипації ризику;

методи компенсації ризику

Методи ухилення від ризику передбачають:

виключення ризикових ситуацій із бізнесу;

уникнення угод із ненадійними партнерами, клієнтами;

відмова від послуг невідомих чи сумнівних фірм;

відмовляються від інноваційних чи інвестиційних проектів, якщо ті викликають хоч найменшу невпевненість у успішній реалізації.

Якщо у підприємства не вистачає коштів для комплексного страхового захисту, необхідно виділити ризики, реалізація яких пов'язана з найбільшими втратами і застрахувати саме їх.

Метод локалізації ризику

Застосовується лише тоді, коли можна чітко ідентифікувати джерела ризику.

Найбільш небезпечні ділянки виробничого процесу локалізуються і над ними встановлюється контроль, знижується рівень фінансового ризику.

Подібний метод використовують великі компаніїдля впровадження інноваційних проектів, освоєння нових видів продукції тощо.

У найпростіших випадках локалізації ризику створюється спеціалізоване підрозділ у структурі компанії, яке здійснює реалізацію проекту.

Методи дисипації (розсіювання) ризику

Є більш гнучкими інструментами управління. Один із них пов'язаний із розподілом ризику між стратегічними партнерами. Як партнери можуть виступати як інші підприємства, так і фізичні особи. Тут можуть створюватися акціонерні товариства, фінансово промислові групи. Підприємства можуть брати участь у консорціуми, асоціації, концерни.

Об'єднання підприємств у одне чи групу зветься інтеграції .

Виділяють чотири основні види інтеграції ризику:

(зворотна) інтеграція - передбачає об'єднання із постачальниками;

(пряма) інтеграція - має на увазі об'єднання з посередниками, що утворюють дистриб'юторську мережузі збуту підприємства;

горизонтальна інтеграція - передбачає об'єднання із конкурентами; зазвичай такі асоціації створюються з метою узгодження цінової політики, розмежування зон господарювання, будь-яких спільних дій;

вертикальна інтеграція – це об'єднання організацій, що здійснюють різні видидіяльності задля досягнення спільних стратегічних цілей.

Інший різновид методів дисипації ризику – це диверсифікація .

передбачає збільшення різноманітності видів діяльності, ринків збуту чи каналів поставок.

Диверсифікація закупівель– це збільшення кількості постачальників, що дозволяє послабити залежність підприємства від конкретного постачальника. (Порушення графіка, форс - мажор, банкрутство та ін.)

Диверсифікація ринку збуту(Розвиток ринку) - передбачає розподіл готової продукції підприємства між декількома ринками або контрагентами. У цьому випадку провал на одному ринку компенсуватиметься успіхами на інших.

Диверсифікація видів господарської діяльності- має на увазі

розширення асортименту продукції, що надаються, послуг, спектра використовуваних технологій. У разі виникнення проблем з реалізацією одного виду продукції, організація зможе компенсувати втрати за допомогою інших сфер господарювання або взагалі перейти в іншу галузь.

Дисипація ризику для формування інвестиційного портфеля

передбачає реалізацію одночасно кількох проектів, що характеризуються невеликою капіталомісткістю. Це можна назвати диверсифікацією інвестицій.

Методи компенсації ризику

Дана група методів відноситься до запобіжних методів управління

(Управління зі змін).

1.Зтратегічне планування особливо ефективно, якщо

Розробка стратегії проходить через всі сфери всередині підприємства.

Розробка комплексу компенсуючих заходів, створення та використання резервів.

Представники різних галузей економіки - у тому числі й наші клієнти - часто задають нам, як консультантам з управління ризиками питання: чи є прості та наочні методи, доступні і нефахівцям, які б допомогли б грубо оцінити ризики при розвитку нових стратегічних напрямків бізнесу, великих інвестиційних планіві т.п. Трапляється, що в процесі розробки стратегії оцінюється до десяти можливих стратегій. Кожній їх властивий свій набір часто катастрофічних ризиків. Так чи є спосіб швидкого та стисненого відображення ділових ризиків вашої організації, що перешкоджають досягненню стратегічних цілей. Як на декількох сторінках описати деталі цих ризиків, а також склад дій щодо їх зниження чи усунення, як встановити та розподілити часові рамки виконання роботи, заходи успіху та виконавців, відповідальних за успішне виконання?

Це можна зробити за допомогою побудови карти ризиків вашої організації або окремого стратегічного спрямування бізнесу.

Що таке карта ризику та чим вона корисна?

Карта ризику - графічний та текстовий опис обмеженого числа ризиків організації, розташованих у прямокутній таблиці, по одній «осі» якої вказана сила впливу чи значущість ризику, а за іншою ймовірність чи частота його виникнення. На малюнку 1 показано приватний прикладкартки ризиків.

ЧВи можете зробити самі: процес побудови карти ризику.

У випадку процес картографування ризиків - частина систематичної, що охоплює всі сторони діяльності компанії методології, що дозволяє виділити, розмістити за пріоритетами, і оцінити кількісно (розбити на класи) ризики організації. Методи, які застосовують консультанти при складанні карти ризиків, включають інтерв'ю, формалізовані та неформалізовані опитувальники, огляди та дослідження галузі, аналіз документаційного комплекту компанії, чисельні методи оцінки тощо. У тому випадку, коли йде мовапро оцінку фінансових ризиківважливим є саме кількісний аналіз фінансової звітностікомпанії. Звичайно, індивідуальні характеристики компанії-клієнта та його потреби диктують відповідний метод збору та аналізу даних.

Ми опишемо приклад процесу самостійного картографування ризиків під час вирішення завдання виявлення критичних в організацію ризиків (що загрожують існуванню організації), висуваючи першому плані лише основні кроки. Ці кроки включають первинне навчання, визначення меж аналізу, формування складу команди, горизонти часу, аналіз сценаріїв та ранжування, визначення меж терпимості до ризику, складання плану дій, технології кількісних оцінок та моделювання.

Первинне навчання.

При складанні карти ризиків організації дуже важливо, щоб хоча б один або два співробітники компанії пройшли навчання основ ризик-менеджменту. Вони надалі допоможуть налагодити діалог між членами команди та вести всю команду під час процесу картографування. Для цього необхідно провести попереднє навчання, яке може тривати від 1 до 5 днів. На наш досвід, найкращий результат досягається при тривалості настановних семінарів у два-три дні. Роль такого навченого співробітника компанії - менеджер процесу картографування ризиків усередині компанії, який постійно орієнтує команду на потрібну мету. У випадках, коли потрібна спеціальна предметна експертиза, експерт може бути введений у команду. Звичайно, якщо Ваша організація має в своєму розпорядженні велику кількість грамотних фахівців, це посилить команду.

Не довіряйте роботу дилетантам. Якщо Ви не маєте наміру звертатися до консультантів, навчіть своїх співробітників.

Кордони аналізу.

Кордони аналізу, що визначають, які галузі бізнес-рішень стосується картографування, визначаються на початковому етапі процесу. Консультанти з управління ризиками також роблять це першому етапі обстеження організації. У прикладі кордону визначимо як ідентифікацію, встановлення пріоритетів і розуміння всіх ризиків, що перешкоджають досягненню корпоративних стратегічних цілей при реалізації конкретного стратегічного плану. Зазначимо, що межі аналізу можуть бути такими широкими або настільки вузькими, як це бажано організації. Однак повинен дотримуватися балансу між широтою кордонів, глибиною інформації та цінністю тієї інформації, яка буде отримана з процесу картографування ризиків. Наприклад, цінність однієї картки ризику для всієї компанії може бути значно меншою, ніж карток ризику для кожного бізнес-підрозділу або якоїсь однієї ділової одиниці компанії, а може бути і навпаки.

Визначтеся з цілями, доступністю та вартістю інформації. Потім окресліть межі аналізу для побудови карти ризиків.

Склад команди.

Склад команди є критичним для успіху картографування ризиків. Під час роботи професійними консультантами команда ( робоча група) включає зазвичай топ-менеджмент підприємства, тобто. тих фахівців, які мають досвід та експертні знання. У разі самостійного картографування ризиків консультант - це по суті «колективний розум» топ-менеджменту організації, що направляється співробітниками, що пройшли навчання. Досвід показує, що команда працює ефективно, якщо складається із шести – десяти осіб.

Тільки визначивши межі аналізу, можна визначити, хто входить у команду. При складанні карти стратегічних ризиків компанії, наприклад, до команди включаються головний адміністратор, керівник фінансового відділу, керівник казначейства, керівник юридичного, контрольного, IT відділів, керівник відділу стратегічного планування, Якщо такий відділ є у підприємства. Якщо компанія вже має відділ ризику менеджменту, то, звичайно ж, його керівник включається до робочої групи.

Для більш вузьких кордонів, таких як виявлення та картографування ризиків специфічного підрозділу або операційної бізнес-одиниці, команда складатиметься з топ-менеджменту команди управління підрозділу. Або, якщо аналізуються ризики певної сфери діяльності типу електронної комерції, то склад команди формуватиметься із старших представників відповідних функціональних областей та тих підрозділів, інтереси яких зачіпаються.

Найважливіше, щоб команда найбільш репрезентативно представляла інституційні знання своєї компанії та включала топ-менеджмент.

Сценарний аналіз та ранжування.

На цьому кроці команда робить керований мозковий штурм, щоб виявити всі потенційні ризики компанії при даній стратегії розвитку та сценарії, що супроводжують їхню появу. Після того, як вони ідентифіковані, ризики та сценарії обговорюються, досягається консенсус та готується письмовий опис сценаріїв. Ключовими моментами кожного сценарію є "вразливість" компанії (об'єкт ризику), "тригерний механізм" (чинники ризику) та "наслідки" (величина можливих втрат).

Вразливість або об'єкт ризику - це цінність компанії, якій властива схильність до потенційних загроз. Тригерні механізми (чинники ризику) викликають негативні наслідки для об'єктів ризику. Наслідки виражаються в термінах природи та величини втрат, що випливає з уразливості об'єкта ризику та природи тригерного механізму. При цьому буває так, що на вигляд несхожі сценарії та тригерні механізми, що призводять до однакових наслідків для об'єкта ризику, об'єднуються, при їх розгляді з висоти пташиного польоту в один сценарій. Вже цьому етапі роботи потрібно прагнути зрозуміти, чи можна безліч дрібних ризиків, які, зазвичай, виявляють співробітники організації при самостійної роботи, об'єднати у якісь групи, на підставі чого це можна зробити.

Коли виявлено обмежену кількість сценаріїв і досягнуто консенсусу, команда повинна ранжувати сценарії в термінах «дії» та «ймовірності». Команда визначає і вплив і ймовірність у тих термінах, які є релевантними для організації. Наприклад, у якісних термінах чотири ранги впливу можна визначити в низхідному порядку як (1) катастрофічний, (2) критичний, (3) суттєвий, та (4) граничний. Ранги ймовірності, яких на нашій карті шість, визначено також у якісних термінах від «майже неможливо» до «майже точно станеться». Як ймовірність, і значимість можуть у принципі бути оцінені компанією кількісно. Команда може використовувати будь-які кількісні визначення, проте ця процедура набагато складніша і потребує значного часу на аналіз.

Визначення межі толерантності до ризику.

Критична межа толерантності до ризику - ламана жирна лінія, що відокремлює ті ризики, які є нині терпимими від тих, які потребують постійного контролю і саме зараз. Ділові ризики, розташовані вище і праворуч від кордону, вважають «нестерпними» і вимагають безпосередньої уваги з точки зору управління. У разі розробки стратегії організації бажано до прийняття стратегії зрозуміти, як ними керувати чи усунути їх, чи це не призведе до такого зниження прибутковості бізнес, що стратегія стане непривабливою? Ті загрози, які розташовані нижче і ліворуч від кордону, нині вважаються терпимими (це не означає, що ними взагалі не потрібно буде керувати).

Кордон толерантності до ризику змінюється залежно від апетиту організації на ризик. При класифікації ризиків за значимістю/імовірністю навіть без чисельної оцінки можна приблизно оцінити величину фінансових втрат від того чи іншого ризику, що дозволяє визначитись певною мірою з апетитом організації на ризик та визначити межу толерантності до ризику на карті.

А ось і картка ризику!

Заключний крок у побудові карти - розміщення ділових ризиків на карту ризиків виходячи з рангу їхнього впливу і рангу ймовірності, тобто. по суті класифікація ризиків за двома параметрами. Загалом, складнішому випадку таких параметрів може бути і три і п'ять. Тоді без математики не обійтися. У нашому прикладі параметра два, і команда прагне розмістити кожен ризик у відповідну комірку впливу/ймовірності. При цьому в один осередок потрапляє лише один ризик.

Важливо зрозуміти, що остаточна цінність картки ризику організації полягає не у визначенні точного впливу або рівня ймовірності специфічної загрози, а в відносному становищі однієї загрози щодо інших загроз, і в їхньому відношенні до кордону терпимості до ризику. Тепер, щоб прийняти цю стратегу, якщо вона влаштовує нас за параметрами прибутковості, важливо зрозуміти, як усі ризики, що лежать у червоно-бузковій зоні «нетерпимості», перевести в зелену зону.

План дій.

Ризики, що лежать вище межі толерантності, вимагають безпосередньої уваги саме зараз. Тому важливо розробити певні плани дій для зменшення величини чи ймовірність втрат від даного ризику. Необхідно також визначити цільові показники та міру оцінки успіху в управлінні ризиком, дати досягнення цільових показниківта призначити відповідальних. Мета плану дій у цьому випадку полягає в тому, щоб зрозуміти, як перемістити кожен «нестерпний» ризик ліворуч і нижче в «терпиму зону». Тут слід зауважити, що потрібно співвідносити витрати на таке переміщення з вигодами від нього, а також враховувати, що сильне зниження ризиків компанії може призвести і до втрати більшої частини прибутковості.

Кількісна оцінка та моделювання.

Ступінь необхідної під час аналізу деталізації специфічна кожному за ризику і змінюється від одного ризику до іншого, а залежить, переважно, від цілей, які має організація. Якщо західні банки часто борються за частки відсотка при оцінці можливих втрат, то навіть нашим банкам, не кажучи вже про підприємства реального сектора економіки, поки що така точність не потрібна. Взагалі, при оцінці досить широкого кола ділових ризиків істотна деталізація не потрібна або не може бути зроблена. Інші ризики та плани дій вимагатимуть більш детального дослідження та кількісної оцінки, ніж це може бути досягнуто у процесі анкетування, мозкових штурмівчи вивчення галузевих даних тощо.

Для ризиків, які потребують додаткового аналізу, необхідно використовувати складні кількісні оцінкита методи моделювання.

Карта ризику - картинка чи процес?

З погляду технології управління ризиком з побудовою карти ризиків процес управління не завершується, лише починається. Більше того, карта ризику вашої компанії - це «живий організм», який реагує на прийняті рішення та операції. Вона живе та розвивається з розвитком вашого бізнесу, разом з новими можливостями з'являються нові ризики, деякі зі старих ризиків втрачають актуальність і стають незначними для вашого бізнесу. Тому важливо, щоб процес картографування ризику, уточнення картки було вбудовано у дії організації.

Це дозволить проводити актуалізацію ризиків компанії з періодичністю, яка необхідна. Зазвичай термін «планової актуалізації» становить рік, іноді її прив'язують до сезонних циклів, якщо вони мають місце у бізнесі тощо. Однак при появі навіть слабких сигналів про події, які можуть сильно вплинути на об'єкти ризику компанії, слід оцінити їх вплив на карту ризиків компанії поза періодичністю.

Створення цінності для компанії.

Картографування ризиків компанії необхідно використовувати для перевірки існуючих стратегій у контексті реалізованих та нереалізованих ризиків та можливостей компанії для генерації прибутковості, а також для підтримки прийняття управлінських рішеньщодо розвитку нових стратегічних напрямів.

Розглянемо традиційні підходи до стратегічного планування. У той час як більшість компаній виконує будь-який тип формального стратегічного планування (вони всі добре відомі), компанії не мають бізнес-процесу для ідентифікації, оцінки та інтеграції можливостей і ризиків, тобто. якоїсь «навчальної стратегії». Це легко може бути проілюстровано на прикладі електронної комерції, де традиційні стратегічні методи планування не можуть впоратися зі швидкістю змін, що відбуваються. Характер технологічних змін свідчить, що ті підстави (прибутковість та ризики), які вважаються правильними для багатьох із сьогоднішніх рішень, дуже ймовірно, не будуть такими вже через шість місяців, і не матиме жодної схожості з тими, що матимуть місце через три роки. .

Є розрив між тими, хто зазвичай проводить стратегічний процеспланування, і тими, хто взаємодіє з клієнтами та відповідальні за виграш чи фактичні ділові втрати у поточному процесі діяльності. Традиційні «стратегічні планувальники» покладаються на знання, доступне у певній точці часу, тоді як лінійне керуванняпокладається на «живе» знання, засноване на фактичній ринковій динаміці, яке можна назвати «навчальною стратегією». Діловий успіх залежить від якості рішень, зроблених у динамічному сьогоденні. Перманентний процес картографування ризику, орієнтований на стратегію компанії, може ліквідувати або зменшити розрив між «планувальниками стратегії» та лінійними менеджерами, включаючи "живу" ринкову інформацію про те, де конкурентоспроможна перевага компанії фактично може бути реалізована.

Таким чином, картографування ризику є потужним аналітичним інструментом для того, щоб розібратися в ділових ризиках компанії та розташувати їх за пріоритетами. Крім цього у часто карта ризиків є джерелом до створення економічної цінності підприємства, т.к. вже зараз ясно, що ця методологія може застосовуватися і понад процес управління ризиками як такого. Вона грає важливу рольу стратегічному та поточному плануванні, здійсненні існуючої та оцінки майбутніх ділових стратегій.

Або інших методів або їх комбінації) необхідно обробити і наочно уявити для того, щоб проводити з ними подальшу роботу з оцінки та управління. Найбільш наочний, простий та популярний спосіб – побудова карти або матриці ризиків .

Найпростіший варіант подання інформації про ризики - складання переліку ризиків у порядку зменшення характеристик їх важливості.

Однак важливість ризику з погляду управління не визначається одним параметром, що пов'язане з його імовірнісною природою. Очевидно, що ризик, який у разі реалізації зазнає великих втрат, можна вважати небезпечним і таким, що вимагає управління. Але якщо ймовірність настання цього ризику вкрай мала, їм можна і знехтувати. Відповідно і навпаки: ризик з невеликим потенційним збитком, але реалізується дуже часто, у результаті призведе до значної сумарної шкоди. Отже, характеризувати кожен ідентифікований ризик необхідно за допомогою двох його основних параметрів: ймовірності реалізації та величини можливої ​​шкоди.

Зазначимо, що хоча наслідки реалізації ризиків бувають не лише фінансовими, а й моральними, репутаційними, що супроводжуються втратою життя та здоров'я тощо, але в економічних ситуаціях прийнято розглядати як основні саме фінансові, матеріальні. Це пов'язано з тим, що в економічної діяльностісаме такого роду втрати мають найбільше значення, і навіть тим, що здебільшого інші втрати можна, хоч і з певним ступенем умовності, висловити у вартісному вираженні.

Таким чином, кожен ідентифікований ризик у разі проведення його оцінки характеризуватиметься двома величинами: ймовірністю його настання та розміром збитків. Перелік ризиків можна скласти, розташувавши ризики в порядку зменшення однієї з величин, однак загальноприйнятим є одночасне використання обох показників з побудовою так званих картки або матриці ризиків .

У тому випадку, якщо обидві величини – ймовірність реалізації ризику та потенційні збитки – мають кількісний вираз, ми можемо побудувати картку ризиків .

Карта ризиків- це наочне зображення ідентифікованих ризиків у вигляді точок на координатній площині, де по одній з осей (як правило, OY), відкладено ймовірність реалізації ризиків (у частках одиниці або у відсотках), а за іншою (як правило, ОХ) - збиток від реалізації (у грошових одиницях). Приклад карти ризиків можна побачити малюнку 1.

Рисунок 1 – Схематичне зображення картки ризиків

Як видно на малюнку, ризики 1 і 4 мають однакову величину потенційної шкоди, проте ймовірність реалізації ризику 1 вища. Ризики ж 2 і 5 мають однакову ймовірність реалізації, при цьому потенційні збитки вищі у ризику 5. Ці пари ризиків можна порівняти і сказати, який з них має більше високим рівнем(якщо за рівень ризику прийняти пару ймовірність/збитки). Однак щодо інших ризиків таке порівняння складне. Так, ризик 1 має менші збитки, ніж ризик 5, проте ймовірність його реалізації істотно вище.

Для того, щоб визначити, чи є ризик прийнятним чи ні, на карту ризиків можна нанести межу толерантності до ризику , або межу прийнятності ризику (Див. рис. 1). Вона є кривою, оскільки ризики з високим збитком навіть за низької ймовірності можуть вважатися неприйнятними, як і ризики з невеликим збитком, але високої ймовірністю. Будується вона на підставі уявлень про ризик-апетиті організації, і відокремлює область прийнятних ризиків, тобто тих, які організація приймає та керує ними, від неприйнятних. Неприйнятні ризики – це ризики, яких при неможливості управління ними в такий спосіб, щоб у результаті потрапили у область прийнятних ризиків, організація відмовляється. Залежно від політики управління ризиками та конкретної сутності ризиків, від неприйнятних ризиків можна відмовлятися й одразу, без з'ясування можливостей управління ними.

Для підвищення наочності ризики на карті, крім номерів, можуть бути різними кольорами в залежності від їх виду. Карта ризиків має обов'язково забезпечуватись переліком ризиків.

Таким чином, карта ризиків є дуже наочним і досить простим у побудові зображення ризиків підприємства або організації.

Однак у ряді випадків немає можливості виміряти ймовірність та збитки у кількісному вираженні. Особливо це стосується імовірності. Тим не менш, існує необхідність у деякому ранжируванні ризиків за величиною ймовірності їх реалізації. У цьому випадку використовують якісні, атрибутивні оцінки ймовірності типу «ймовірно», «малоймовірно», «неймовірно» і т.д. Кількість градацій якісної шкали може бути будь-якою. Аналогічно оцінюється і шкода, наприклад, як «високий», «середній» і «низький». Кількість градацій за шкалами ймовірності та шкоди може бути як рівною, так і різною.

На основі цієї інформації будується матриця ризиків - зображення ризиків у вигляді таблиці, де по стовпцях розташовані градації величини збитків від реалізації ризиків, а по рядках - градації ймовірностей їх реалізації. Самі ризики при цьому розташовуються у клітинах таблиці. Кожна клітина має інтерпретацію з погляду рівня ризику. Наочно приклад матриці ризиків представлено таблиці 1.

Таблиця 1 - Матриця оцінки ризиків (приклад)

У матриці ризиків також можна зобразити межу толерантності до ризиків, проте частіше прийнято клітини таблиці забарвлювати в різні кольори: зелений – низький ризик, жовтий – середній ризик, червоний – високий ризик (що більш насичений червоний колір, тим вищий ризик). Такий варіант зображення є наочним.

Також клітинам таблиці можуть приписуватись деякі величини (див. табл. 1), що відображають рівень ризику. На основі цих величин можуть проводитися обчислення, наприклад сумарного ризику. Однак ці величини мають умовний, довільний характер, як і обчислення на їх основі, і вважати їх статистичними характеристиками не можна.

Якісні оцінки ймовірності та збитків для кожного ризику можуть бути отримані двома способами.

У першому випадку вони можуть бути визначені з кількісних оцінок, тобто бути їх спрощенням. Наприклад, політикою щодо ризик-менеджменту визначено, що ризик із ймовірністю від 0 до 0,05 є вкрай низьким, від 0,05 до 0,1 – низьким, від 0,1 до 0,4 – середнім, від 0,4 до 0,7 – високим та від 0,7 до 1 – вкрай високим. Маючи оцінки ймовірностей реалізації ідентифікованих ризиків, ми можемо перетворити карту ризиків на матрицю. Аналогічно і з величиною потенційної шкоди. У цьому випадку побудова матриці ризиків може бути хоча, можливо, і наочнішим, проте менш інформативним способом подання інформації про ризики, ніж карта ризиків.

Однак частіше матриця ризиків будується тоді, коли отримати кількісні оцінки ризиків неможливо. Наприклад, не можна оцінити ймовірність реалізації ризиків ні з допомогою методів теорії ймовірностей, ні підставі даних відповідної статистики. У таких випадках можуть використовуватися так звані суб'єктивні ймовірності, або експертні оцінкиабо просто результати обробки ризик-інтерв'юу тому, як часто реалізуються (чи можуть реалізовуватися) ті чи інші ризики на думку опитуваних осіб. Очевидно, що достовірнішими в даному випадку будуть оцінки, отримані в якісному, а не в кількісному вигляді. У таких ситуаціях використання матриці ризиків є не лише наочним і зручним, але й достовірним (у разі дотримання правил отримання якісних оцінок) способом подання інформації про ризики підприємства чи організації.

Важливо, що «імовірність», що використовується для складання матриці в подібних випадках, як правило, не є ймовірністю у класичному чи статистичному сенсі. В англомовній літературі для її позначення використовується термін likelihood, який можна перекласти як «правдоподібність», а в контексті ризиків – як «можливість реалізації ризиків». Розуміючи при цьому, що ймовірність – це міра можливості реалізації ризиків, проте слово «можливість» можна трактувати як якісну, а не кількісну характеристику.

Таким чином, карта і матриця ризиків являють собою, по суті, той самий спосіб подання інформації про ризики, відрізняючись один від одного типом оцінок характеристик ризику.

Література

1. Синявська Т.Г., Трегубова А.А. Управління економічними ризиками: теорія, організація, методи. Навчальний посібник. / Ростовський державний економічний університет(РІНГ). - Ростов-на-Дону, 2015. - 161 с.