Навчимо складати грамотні питання для співбесіди та робити з відповідей правильні висновки. Розглянемо помилки HR під час роботи з проективними питаннями.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Корисні матеріали на тему:

Мета проективних питань

Коли одна людина хоче пояснити поведінку іншої, вона спирається на власний досвід. На цьому ґрунтується методика проективних питань. Ви питаєте претендента як би про іншу людину, або про людей взагалі, він теж відповідає як би про іншу, але насправді про себе.

HR часто включають проективні питання у співбесіду, щоб зрозуміти:

• які цінності у кандидата, наскільки він лояльний та чесний;
• яка в нього мотивація та життєві пріоритети;
• як він бачить стосунки з майбутнім керівником;
• як насправді він ставиться до конфліктів;
• які у нього плани на своє подальше професійний розвитокі т.д.

Наприклад, якщо ви хочете дізнатися у людини, яких цінностей буде дотримуватися в компанії, задайте їй питання: « За що виправдано звільнити співробітника одразу»?

Якщо ви хочете, щоб проектні питання спрацювали на всі 100%, розподіліть їх по всій співбесіді. Почніть з блоку проективних питань, потім використовуйте в інтерв'ю з компетенцій і далі - в завершальній стадії співбесіди. Все залежить від ситуації та кандидата.

★ Врахуйте, що "правильних" або "неправильних" відповідей на проектні питання немає. Є ті, які просто не збігаються з уявленням фірми про норми поведінки та цінності. Експерти журналу «Директор з персоналу» розібрали

Приклади проективних питань

Приклади проективних питань розбиті на теми. Тема питання залежить з його мети, тобто. що ви хочете дізнатися про кандидата.

Тема	Приклади питань
Цінності кандидата, наскільки він лояльний та чесний	Чому добрі фахівційдуть із компаній? Чому люди крадуть в одних компаніях, а в інших не крадуть?
Мотивація кандидата	Що змушує людей працювати? Чому деякі співробітники працюють із задоволенням?
Ставлення до конфліктів	Опишіть типовий конфлікт у колективі. У чому причини?
Кар'єрні інтереси кандидата	Навіщо люди прагнуть зробити кар'єру? Що зазвичай заважає людям збудувати кар'єру? Чому людина обирає професію, а через кілька років переучується та шукає роботу в іншій сфері?

Завантажити таблицю повністю

Як ставити проективні питання: 6 правил

1. Формулюючи питання, переконайтеся, що в ньому йдеться дійсно про інших людей і не містить натяку на кандидата.
2. Використовуйте відкриті питання. Це означає, що на запитання не можна відповісти лише «Так» чи «Ні», треба пояснити чому. Наприклад, «Чому люди звільняються?».
3. Ставте питання у швидкому темпі, але так, щоб кандидат встиг вас зрозуміти. Головне – скоротить час на роздуми. Кандидат має давати спонтанні відповіді, тобто. перше що спадає на думку.
4. На задайте поспіль кілька питань на одну тему (наприклад, кар'єра або конфлікти). Це підвищує ймовірність того, що кандидат зрозуміє ваші наміри і почне давати «правильні» відповіді.
5. Намагайтеся пов'язати проектне питання з темою попередньої розмови.
6. Фіксуйте відповіді на папері. Особливо звертайте увагу на перші слова відповіді кандидата. Найімовірніше, це найважливіші з його погляду причини (скажімо, «недооцінюють», «мало платять»). У відповіді кандидата можуть виявитися і особисті причини: «не ладнаються відносини з керівником», «доводиться робити багато зайвої роботи».

Порада від експерта.Перед тим, як ставити проективні питання, зробіть м'який перехід. Обговоріть захоплення та хобі кандидата, тим самим розрядивши обстановку та створивши атмосферу невимушеного спілкування. Такі умови найбільше підходять для розмови на абстрактні теми, яким і має здаватися здобувачеві відповідь на проектне питання. Тоді людина розслабиться, налаштується на позитивний лад, буде більш схильна до відвертої розмови і відповість правдиво.

Можливі проблеми, з якими стикаються HR-менеджери під час використання проективних питань

Проблема	Як подолати
Тип відповіді «Все по-різному» залежить від людини тощо.	Наполягайте назвати три-чотири основні фактори, щоб отримати реальну відповідь
Розмита відповідь, наприклад «самореалізація», «корисність» тощо.	Попросіть кандидата пояснити, як він розуміє та трактує ці значення
Тип відповіді «Особисто я»	Поставте ще два-три питання на тему. Достовірним можна вважати збіги у прямих відповідях
Кандидат досить довго не дає відповіді	Попросіть подумати і дати відповідь (так буває, якщо людина не стикалася з цим або не замислювалася про це)
Відповідь нейтральна і не дозволяє виявити негативні чи позитивні моменти	Вислухавши відповідь, задайте пряме запитання, щоб уточнити, що для кандидата позитивно, а що негативно

Як інтерпретувати проектні питання: приклад

Розглянемо приклад інтерпретації відповідей на запитання. Чому в одних компаніях люди крадуть (працюють ліворуч), а в інших – ні?».

Відповідь 1. «Не крадуть там, де усі працюють однією командою. Виходить, що ти крадеш у своїх».

Інтерпретація: позитивна мотивація чесності Загальна справа та команда для людини найважливіша.

Відповідь 2. «Платити треба нормально, ніхто не крастиме».

Інтерпретація: Негативна мотивація чесності, тобто. якщо платять мало, то красти можна. При отриманні подібної відповіді варто уважно оцінити чесність кандидата, спробувати промацати його іншими способами.

Відповідь 3.«Напевно, красти нема чого».

Інтерпретація: Негативна мотивація чесності, тобто. якщо буде що поцупити, то поцупимо. Випадок аналогічний попередньому. Кандидат потребує додаткової перевірки.

Відповідь 4. "Отже, зуміли знайти чесних співробітників".

Інтерпретація: позитивна мотивація чесності У цій відповіді немає суб'єктивних виправдань нечесності: все залежить від того, яка людина.

★ Добросовісні кандидати, які активно розглядають пропозиції, зазвичай читають інструкції в інтернеті, як відповідати на проектні питання, тож будьте уважні, інтерпретуючи відповіді.

Помилки HR під час роботи з проективними питаннями

1. HR формулює питання надто широко та узагальнено

По суті це питання заради питання. Він не допомагає оцінити кандидата. Наприклад, «Чому люди працюють?».

1. HR надмірно прямолінійно інтерпретує відповідь претендента

Наприклад, на запитання: «Що змушує людину працювати краще?» претендент відповідає: «Похвала і визнання». З його відповіді HR робить висновок, що зарплата для претендента не важлива.

1. HR використовує проективні питання при відборі HR-менеджерів, рекрутерів, тренерів

Ті одночасно розуміють, що від них хочуть і дають соціально-орієнтовану відповідь, тобто. методика не працює.

Як оцінити матеріальну мотивацію, використовуючи проектні питання

За допомогою проективних питань можна дізнатися, що кандидат хотів приховати на співбесіді

Є такий тип проективних питань, отримавши відповіді на які ви зможете з високою ймовірністю оцінити, який фактор в даний моментмає для претендента на більше значення- Матеріальний чи нематеріальний. Це, наприклад, такі питання: «Навіщо людям більше заробляти?», «Що означає досягти успіху в роботі?», «Що змушує людей підвищувати особисту ефективністьтрудової діяльності?».

Вчіть, що й у відповіді кандидата мотиватор згадується більше трьох разів, отже, він має більше значення. Так, почувши відповіді: «Успіх у роботі - це коли ти отримав премію премія більше, ніж інші співробітники», «Людина не прагнутиме змінити роботу, якщо їй платять конкурентну зарплату», «Працювати ефективно людину спонукає можливість впливати на розміри бонусу», можна зробити висновок, що перед вами кандидат з переважною матеріальною мотивацією. Коли у його відповіді ви почуєте фразу «справедлива оплата», зверніть увагу. Це означає, що для людини головне - не просто сума, нехай і значна, а співвідношення одержуваної винагороди із зусиллями, кваліфікацією, досвідом тощо.

приклад

Якщо матеріальна мотиваціяВисока, швидше за все, ви почуєте такі фрази: "Я хочу добре заробляти, щоб купити машину, квартиру", "Якщо керівник вважає мене цінним фахівцем, він дасть мені премію або підвищить зарплату". Але коли ви почуєте відповіді: «Я хочу, щоб робота давала мені можливість проявити себе, професійно розвиватися» або «Для мене головне в роботі – спокійна атмосфера і неподалік будинку», зрозуміло, що матеріальний фактор у цьому випадку – не головне. Одна здобувачка в анкеті написала, що найважливіше для неї – цікава робота та можливість самореалізуватися, тому вона і почала пошук нової роботи. Але в ході проективного інтерв'ю з'ясувалося, що вона дуже скривджена на свого останнього керівника, який справедливо не оцінював її внесок у роботу, її більше влаштовує преміальна системастимулювання, а погодинна система оплати праці їй цікава значно меншою мірою.

Як з'ясувати, чи кандидат на роботу орієнтований на роботу в команді і чи зможе влитися в колектив

Не ставте надто багато проектних питань. Буде достатньо п'яти-десяти

Проективні питання допоможуть з'ясувати, наскільки кандидат орієнтований на роботу в команді та людей якого типу він вважає за краще бачити як своїх колег. До таких питань відносяться: «Як ви вважаєте, чому люди не можуть порозумітися зі своїми колегами?», «Які якості характеру вам здаються найбільш значущими в інших людях?», «Який колектив можна назвати добрим?», «Чому не всі можуть підтримувати конструктивні відносини із співробітниками інших підрозділів?». Врахуйте, що будь-яку відповідь на проектне питання не можна вважати правильною або неправильною. Вони просто показують, як швидко зможе претендент адаптуватися в новому колективі, як складатимуться його ділові взаємини з колегами.

Ще до того, як ставити запитання на співбесіді з кандидатом, попросіть відповісти на них тих співробітників, які вже працюють у вашій компанії. Відповіді, які дасть кандидат, зіставте з відповідями. Аналізуючи відповіді претендента, також зверніть увагу, наскільки у них дотримується баланс особистих та робочих відносин. У моїй практиці був випадок, коли дівчину, яка охарактеризувала команду своєї мрії як «веселе і дружну», прийняли на роботу, вважаючи готовою до взаємодії в команді. Але для неї були більшою мірою важливі особисті стосунки, тому колектив, де панували ділові робітничі відносини, вона покинула дуже швидко.

приклад

Проективні питання на співбесіді допоможуть з'ясувати, як кандидат ставиться до командної взаємодії. Запитайте його: «Чому деяким людям більше подобається працювати в команді, а іншим – самотужки?». Той кандидат, який орієнтований на командну взаємодію, швидше за все, відповість: «Працюючи в команді, можна більше контактувати з колегами, разом долаючи складнощі та швидше домагаючись результату. Мені складно судити про те, чому деяким подобається працювати поодинці».

Добре, якщо претендент згадає переваги командної роботищодо посади, на яку претендує. Наприклад, акцентує увагу на таких поняттях, як «досягти мети», « ефективна робота», «Узгоджені дії», «взаємозамінність». Небажано, якщо претендент не готовий нічого сказати з цього приводу.

Відповідаючи на запитання: «Що можна вважати гарною командою?», кандидат-індивідуаліст зазнає труднощів, відповідь його буде ухильною та неконкретною. Той претендент, який готовий працювати в команді, швидше за все, наведе кілька прикладів зі своєї практики.

Олеся Батурко, заступник директора з персоналу групи "ГУТА"

Прошу кандидата докладніше розповісти про деякі моменти його біографії та бачу, які його мотиви

Під час співбесіди з кандидатами на топ-позиції важливо виявити їх ключову мотивацію. Для цього я використовую традиційні інструменти оцінки, які застосовуються в комплексі – кейси, проективні, відкриті та незручні питання. Наприклад, говорячи з кандидатом про причини переходу з однієї роботи на іншу, я звертаю увагу на те, як він розповідає ( невербальна комунікація). Більшість претендентів розповідають заздалегідь підготовлену історію. Але я прошу детальніше зупинитися на деяких моментах, які видалися цікавими, ставлю більше конкретних питань. Завдяки цьому стають зрозумілими справжні мотиви поведінки кандидата. Це дозволяє побачити не тільки те, чи підходить нам кандидат чи ні, а й те, як ним керувати.

Як оцінити конфліктність кандидата

Використання проективних питань, спеціально складених так, щоб виявити конфліктність людини, допоможе менеджеру з підбору персоналу виявити основні проблемні зони та причини, які можуть викликати конфліктну ситуацію у різних випадках (організація, колеги, клієнти).

Попросіть кандидата описати типовий конфлікт у колективі та проаналізувати причини, що його спровокували. Нехай він перерахує те, що викликає його неприйняття у робочій обстановці, назве клієнта, який буде найбільш проблемним для компанії?

приклад

У класичних робочих ситуаціях конфліктністьвідноситься до небажаних якостей, тому рідко хто з претендентів готовий чесно заявити про свій неуживливий характер. І в таких випадках на допомогу рекрутерам знову приходять проектні питання. Попросіть кандидата, наприклад, прокоментувати такі випадки:

• На нараді виступає ваш колега. Він озвучує свою позицію, яка принципово відрізняється від вашої, доводячи свою правоту дуже емоційно. Який вихід ви можете запропонувати?
• Людина була прийнята на роботу і прийшла в новий колектив. Колеги явно налаштовані вороже проти новачка. Як можна подолати таке негативне ставлення себе?
• Чи є такі випадки, коли конфліктні ситуаціїЧи можуть бути виправдані і навіть послужити на користь справі?
• Давній діловий партнер або стратегічно важливий клієнт дуже емоційно висловлює претензії до співробітника, який особисто не винен у спірній ситуації (збій у роботі стався з вини іншого підрозділу). Які дії слід вжити?

Якщо кандидат претендує на керівну позицію, йому потрібна така якість, як уміння керувати конфліктами. Коли йдетьсяпро відборі претендентів на такі позиції, найкраще використовувати спеціальні кейси, що допомагають оцінити цю компетенцію. Приклади таких кейсів – у таблиці нижче.

Кейси, які допоможуть оцінити компетенцію «Управління конфліктами»

Кейс	Відповідь, яка має насторожити	Пояснення
У трудовому колективіз'явився новий співробітник, який дуже цінний як професіонал, але створює негативний настрій серед колег по відношенню до вас, тим самим підриваючи ваш авторитет. Де вихід?	Директивне звільнення «саботажника» на інших очах	Кандидат не намагається розібратися у причинах поведінки працівника. Так можна усунути лише зовнішню складову питання. Високий ризик, що докопатися до суті проблеми навряд чи вдасться
Ви прийшли до нової для себе компанії на управлінську позицію для реалізації проекту, пов'язаного з великою кількістю інновацій. При цьому більшість інших топ-менеджерів відкидають усі пропозиції, що постійно вставляють палиці в колеса. Що робити?	Використання адміністративного ресурсу, наприклад, залучення на свій бік власника бізнесу	Кандидат не намагається вирішити поставлені завдання через переговорний процес. Це може призвести до подальшого розвиткуконфліктної ситуації

При аналізі відповідей необхідно оцінити рівень конфліктності людини з урахуванням того, наскільки серйозні чи, навпаки, незначні ті приводи, які називає претендент на причини конфліктів. Наприклад, був випадок, коли у відділ продажу набирали менеджерів із залучення клієнтів. Одному з кандидатів менеджер із персоналу запитав: «Що може стати приводом для конфлікту з клієнтом?». Здобувач назвав як приклад те, що клієнт невиразно і нечітко формулює свої потреби. Але такий привід не може бути причиною розбіжностей, і наведена відповідь свідчить про підвищену схильність до конфліктів та невміння конструктивно взаємодіяти з клієнтами, виявляючи їхні потреби.

Як визначити взаємовідносини керівник-співробітник

Однією з найчастіших причин звільнення менеджери з персоналу називають розбіжності між начальником і підлеглим як у професійних питаннях, і у життєвих установках і поглядах. Вже на етапі підбору персоналуслід визначити, які переваги претендента щодо керівника.

Для цього можна використати такі проективні питання: «Як начальник може завоювати авторитет та повагу у своїх підлеглих?», «З яких причин відповідальний та сумлінний співробітникможе не виконати доручення керівника?», «Які якості характеру не повинен мати керівник?». Щоб бути впевненим, що ви правильно зрозуміли відповідь і те, що претендент мав на увазі, поставте уточнюючі питання. Аналіз відповідей кандидата дозволить отримати точне уявлення про те, чи буде взаємодія з керівником конструктивним та чи зможе здобувач реалізувати себе у професійному плані.

приклад

На етапі інтерв'ю вдалося виявити, що кандидат не зможе спрацювати з потенційним керівником. На запитання: «Яка ситуація необхідна, щоб співробітник повною мірою розкрив свій потенціал і зміг працювати максимально ефективно?», претендент відповів: «Коли шеф цінує свого підлеглого та виносить заохочення за результати його діяльності. Коли він довіряє підлеглим, ставлячи їм цілі та даючи повну свободу у виборі оптимального варіантавирішення поставленого завдання». Відповідь зрозуміло, що кандидат високо оцінює свої здібності, він може приймати самостійні рішення і готовий звітувати перед керівником про підсумкові результати роботи. Але при цьому він не приймає покрокового контролю, це його демотивує. Кандидат зможе спрацювати з керівником, стиль якого передбачав контроль роботи кожному етапі.

Як визначити мотивацію кандидата?

У своїй роботі мені досить часто доводиться стикатися з питаннями мотивації співробітників у Компанії. Роботодавці прагнуть мотивувати своїх підлеглих: матеріально (kpi, премії, бонуси за вислугу років тощо), так і нематеріально (визнання, постійне перебування на дошці пошани, особистий кабінеті т.д.). У великих компаніяхорганізовуються підрозділи, які вивчають питання мотивації персоналу, потім витрачаються колосальні бюджети, що веде до неминучому виникненню додаткових витрат для роботодавця, і навіть до втрати цінних співробітників, якщо не було вчасно виявлено та усунено причини демотивованості співробітника. Якщо зі співробітниками, які працюють у Компанії не один рік, проблеми з мотивацією керівник може виявити без особливих труднощів, то зі співробітником, який працює у Компанії нещодавно, можуть виникнути серйозні складнощі.

Для того, щоб керівник майбутнього співробітника не стикався з докладними проблемами, рекрутер, ще на етапі інтерв'ю, необхідно виявити мотивацію потенційного співробітника.

Давайте все-таки розберемося, що таке мотивація? Мотивація – сукупність індивідуальних мотивів, визначених характером особистості, її ціннісної орієнтацією і спрямовує її діяльністю. Рекрутер необхідно виявити види особистих мотивів, які спонукають претендента виконувати свою роботу з найбільшою ефективністю, а також визначити можливі демотиватори і часовий проміжок, після якого потенційний кандидат може втратити інтерес до виконуваної роботи. Для того, щоб визначити мотивацію кандидата, пропоную скористатися працями Маслоу. За теорією Абрахама Маслоу в кожної людини існують свої потреби (рис.1).

рис. 1. Піраміда потреб

Багато компаній використовують різні методипід час проведення інтерв'ю з кандидатом: S.T.A.R. (інтерв'ю з компетенцій), CASE-інтерв'ю (ситуацинне інтерв'ю), структуроване, неструктуроване інтерв'ю. Питання, наведені нижче, добре впишуться в будь-який з способів.

Механіка проведення інтерв'ю щодо визначення мотивації потенційного кандидата.

Ті питання, які ми позначимо в цій статті, можна застосувати в інтерв'ю з кандидатами, які претендують як на лінійні, так і на ТОП-позиції. За легендою ми шукаємо KAM (Key Account Manager) / менеджер по роботі з ключовими клієнтамиу велику російську Компанію FMCG ринку.

1. Критерії під час виборів потенційного роботодавця.

Під час проведення телефонного інтерв'ю я часто запитую потенційного кандидата: «За якими критеріями Ви обираєте потенційного роботодавця? Позначте 5 основних критеріїв за рівнем значущості, від найбільш значущого до найменш значущого».

Припустимо, що кандидат виявляє такі критерії:

1. Стабільність Компанії (потреба у безпеці).

2. Рівень доходу (потреба у повазі).

3. Функціонал, посадові обов'язкиі т.д (потреба у повазі).

4. Можливість для професійного та особистісного зростання(Потреба до самоактуалізації).

5. Колектив (потреба до власності).

Відповіді претендента необхідно зафіксувати. Кандидат сам, трохи, відкриває свої очікування від потенційного роботодавця та основні мотиватори при пошуку роботи.

2. Причини, через які Ви змінювали місце роботи.

Під час особистого інтерв'ю надамо кандидату можливість провести невелику самопрезентацію (не більше 10 хвилин). Кандидату необхідно буде розповісти про ключові досягнення у своїй роботі, а також причину, через яку він змінював те чи інше місце роботи.

Припустимо, що претендент має досвід роботи 12 років, за цей час він пропрацював у 5 Компаніях. Основні причини зміни місця робіт:

1. Низький рівеньоплати праці (Потреба у повазі).

2. Відсутність можливостей для кар'єрного зростання. (Потреба в самоактуалізації).

3. Не зійшовся з колегами/керівником. (Потребність до належності).

4. Затримка виплати заробітної плати. (Потреба в безпеці).

5. Недосяжні плани, цілі, завдання. (Потреба у повазі).

Відповіді кандидата корелюється з відповідями, що надаються під час телефонного інтерв'ю. 3 та 5 причина зміна місця роботи зустрічаються досить часто. Якщо кандидат згадує дані причини, то рекрутер необхідно більше детально опитати претендента про причини зміна місця роботи. Вже цьому етапі можна виявити в кандидата: відсутність результативності, відсутність необхідного рівнякомунікабельності, конфліктності та ін.

3. Ким Ви бачите себе через два роки.

Це питання задають дуже часто, воно ж із розряду «найулюбленіших» у претендентів. Однак це питання дуже добре може проілюструвати мотиватори кандидата. Важливо ставити це питання, коли з кандидатом збудовані впевнені комунікації, тобто. претендент не дає соціально значущих (соціально очікуваних) відповідей. Отже, запитуємо: «Ким Ви себе бачите через два роки?». Звертаю Вашу увагу, це питання задається саме в такій формі.

Можливі варіанти відповідей:

1. Керівник відділу роботи з ключовими клієнтами/NKAM. (Потреба в самоактуалізації).

2. Відмінним сім'янином. (Потребність до належності).

3. Стати експертом у своїй галузі (пізнавальні потреби).

4. Відкрити власний бізнес. (Потреба в самоактуалізації).

5. Працювати на тій самій позиції. (Потребність у безпеці).

Відповідь фіксується. Найчастіше у рекрутера формується чіткий образ системи мотивації потенційного кандидата.

4. Життєві пріоритети.

Просимо кандидата озвучити 5 найважливіших життєвих пріоритетів за рівнем значущості, від найбільшого до найменшого. Питання з «підколупкою». Близько 37% кандидатів, кожен третій, при відповіді на це запитання жодного разу не згадують про роботу.

Припустимо, що кандидат називає такі критерії:

1. Сім'я. (Потребність до належності).

2. Дохід. (Потреба у повазі).

3. Хобі. (Естетична потреба).

4. Робота. (Потребність у самоактуалізації).

5. Саморозвиток. (Потреба до самоактуалізації).

Для рекрутера може стати тривожним дзвінком той факт, якщо кандидат у своїх життєвих пріоритетах не згадує про роботу. При зборі рекомендацій у 38% випадків про кандидатів, які не згадали у своїх відповідях роботу, приходили негативні відгуки(Як від Компаній-партнерів, так і від колишніх роботодавців).

Найважливіший інструмент для HR-фахівця. Запитання, пов'язані з мотивацією кандидата, необхідно систематизувати. У своїй практиці, для отримання найбільш валідних характеристик кандидата, намагаюся використовувати кілька джерел:

1. Контакти, які залишає кандидат.

2. Дзвінок колегам до останньої компанії кандидата (тільки у разі, якщо кандидат не працює у Компанії).

3. Дзвінок спільним партнерам від керівника структурного підрозділу(В тому випадку, якщо кандидат з нашого ринку).

Отримання інформації з різних джерелдозволяє отримати найбільш точну характеристику на кандидата. Заздалегідь підготовлені питання допоможуть визначити систему мотивації кандидата.

Висновок.

Ця методика дозволить, з високою ймовірністю, визначити мотивацію майбутнього співробітника. Визначення мотивації співробітника на початкових етапах дозволить відсіяти невідповідних кандидатів, підібрати та сформувати дерево кар'єри відповідному кандидату.

Все управління зрештою зводиться до стимулювання активності інших людей.Лі Якока

Ми змогли з'ясувати мотивацію кандидата:

1. Наскільки корелює цілі потенційного кандидата з цілями Компанії?

2. Як можна мотивувати цього співробітника?

3. Які чинники можуть спричинити звільнення потенційного співробітника?

4. Через який проміжок часу співробітнику стане не цікавим виконуваний функціонал?

¹-Сучасний тлумачний словникросійської мови Єфремової

Розділ III. Мистецтво ставити запитання та отримувати відповіді

Отримання строго певного знання потребує різноманітності форм та методів побудови питання та його структури.

Мабуть, вперше проблема побудови питання стала нагальною розробки штучного, формального мови, наприклад мови соціологічної анкети. Багатство суспільних явищ і потреба в отриманні різної інформації, як кажуть, на всі випадки життя, зумовили завдання вироблення (найчастіше запозичення з живої мови) різних за формою та змістом типів питань.

Вступаючи у спілкування з респондентом через систему питань та відповідей, соціолог повинен бути твердо впевнений у адекватному розумінні опитуваним змісту питання та адекватному змісту питання відповіді. Необхідне соціологу чітке знання про те, яку інформацію несуть у собі питання і відповідь і, відповідно, яку об'єктивну реальність вони відображають, можливе лише за наявності загальних знань про природу питання-відповідей, закони і закономірності їх розвитку і правила побудови питання.

Фактологічні та мотиваційні питання

З усього різноманіття питань можна виділити ті, які фіксують дію, що вже відбулася, вказують на наявність якогось факту. Наприклад, звільнився з роботи, купив кольоровий телевізор, відпочивав на морі, має бібліотеку тощо. Це звані фактологічні питання. Вони, як правило, чітко визначені у часі: "Чи мали Ви постійну роботупротягом останнього року?

Фактологічні питання є одним з основних типів анкетних питань і грають важливу рольу соціологічному дослідженні. Насамперед вони цікаві тим, що, зафіксувавши факт, вчинок, дію, що вже відбувся, вони вже не залежать у момент питання від думки респондента, його стану, оцінки тощо. Це дозволяє отримати об'єктивну картину тих чи інших сторін діяльності людей. Так, щодо рівня життя тих чи інших соціальних груп можна піти шляхом його визначення самими респондентами. Думка респондентів про себе теж представляє інтерес і під час вирішення тієї чи іншої завдання буває необхідним. Але можна побудувати систему показників, що фіксують лише факт економічного добробуту, скажімо, наявність автомашини, квартири, меблів, предметів домашнього вжитку та ін., і на основі аналізу цих даних вивести загальну об'єктивну оцінку рівня життя груп, що вивчаються. Висновки цих двох досліджень можуть дуже відрізнятися. Не знаю як в інших країнах, але в Росії люблять прибіднюватись, завжди занижують рівень свого добробуту. І лише фактологічні дані дозволяють отримати більш менш точну картину.

Фактологічні питання, зазвичай, не становлять труднощі сприйняття і складності відповіді. Правда, деякі з них можуть вимагати і хорошої пам'яті, і значних розумових зусиль, коли дослідник, наприклад, запитує про давнє минуле або просить підсумувати деякі дії або їх усереднити: "Скільки чашок кави Ви випиваєте в день?", "Як у середньому Ви вчитеся?", "Як зазвичай Ви проводите своє вільний час? " і т.д. Середнє в даному випадку - не оцінка діяльності, а деяка середня дія.

У зв'язку з цим слід зазначити деякі особливості фактологічних питань, що стосуються далекого минулого та майбутньої дії.

Фактологічні питання, як уже зазначалося, фіксують факти, що відбулися, незалежні від оцінки респондента. Але тут є небезпека, якщо це стосується далекого минулого, факт (наявності, дії) може сприйматися через якісну оцінку ситуації. Наприклад, ми запитуємо, скільки квадратних метрів житлоплощі мав респондент 15 років тому. Більшість опитаних пам'ятає це в кращому разі приблизно. Метраж житла у разі часто фіксується через якісні визначення: велика чи невелика кімната, тобто. така, якою вона залишилася у сприйнятті респондента. Відповідно змінюється і уявлення про метраж кімнати. Досліджуючи одного разу житлові умови респондентів, які вони мали 15 років тому, ми зненацька з'ясували, що залежно від збільшення чи збереження чисельності мешканців у квартирі її загальний метраж у сприйнятті мешканців зменшується чи збільшується. Це можна пояснити тим, що перенаселена квартира сприймається як маленька, а малонаселена як велика.

І хоча у наведеному прикладі відповідь респондентів виражалася у деяких кількісних одиницях, насправді тут знімалася інформація про оцінку респондентами своїх житлових умов. Як бачимо, при цьому відбулася підміна понять, у результаті отримана інформація не відобразила тієї реальності, яка досліджувалася соціологом.

Аналізувати події минулих років важче, бо усвідомлено чи ні респондент розглядає їх у контексті сьогоднішнього дня, сучасної ситуації та відповідно трансформує свій вчинок, свою оцінку, щиро вірячи, що так воно й було насправді. Невипадково минуле часто здається краще сьогодення.

Іншу природу мають фактологічні питання щодо майбутньої дії. Коли соціолог запитує, як би вчинив респондент, якби він зустрівся на вулиці з хуліганом, він фактично знімає інформацію не про факт поведінки, а встановлення на дію. Якщо респондент відповідає, що обов'язково дав би відсіч (насправді часто буває навпаки), то відповідь його відображає не реальну поведінку, а лише його думку щодо цієї дії, що далеко не те саме.

Основним недоліком фактологічних питань і те, що де вони вивчають дію у розвитку, лише фіксують факт, даючи моментний зріз. Однак для розуміння причин того чи іншого явища цієї інформації часто виявляється недостатньо. Саме тому вивчення глибинних витоків тієї чи іншої явища, правильної оцінки тих чи інших соціально-економічних, духовних процесів соціологи використовують звані мотиваційні питання.

Вони мають кілька форм і різне призначення: знімають інтенсивність протікання процесу, з'ясовують мотиви поведінки, дають оцінку діяльності (через думку респондентів), з'ясовують особистісні установки, ціннісні орієнтації, показують спрямованість протікання процесу тощо.

Інтенсивність процесу знімається питаннями такого виду: як часто, рідко, більше, менше? Скажімо: "Як часто Ви дивитеся телевізор?" (Варіанти відповіді: дуже часто, часто, рідко, дуже рідко, не дивлюся телевізор). Питання, вивчають інтенсивність протікання процесу, використовуються соціологами досить охоче, але вони важкі для аналізу, оскільки їх інтерпретація однакова в різних людей.

"Що означає довго добиратися до дому в умовах великого та малого міста?" В обох випадках респонденти можуть відповісти, що вони витрачають багато часу, але для такого міста, як Москва, це означатиме приблизно півтори години, а для такого, як, скажімо, Володимир, – лише п'ятнадцять хвилин.

"Що означає часто дивитися телевізор?" Для людини з вищою освітою це в середньому одна-дві години на день, для людей з початковою освітою це може бути п'ять і шість годин. Тому аналізуючи відповіді типу "часто", "рідко", "більше", "менше" і т.д., необхідно перш за все чітко знати, як респонденти розуміють ці слова, оскільки їхнє розуміння може відрізнятися від установки дослідника.

Мотиваційні питанняє дуже привабливими для соціологів. Вони часто використовуються для вивчення громадської думки, наприклад, під час виборів.

Мотиваційні питання дають уявлення про установки респондента, у тому, як і розуміє і сприймає ті чи інші події, тощо. Не вдаючись у детальний аналіз сутності мотиваційної поведінки та цінності її вивчення для соціологічного дослідження, відзначимо лише, що вони цікаві передусім як якась ідеальна модель поведінки людини. Але ідеальне уявлення і реальна поведінка - далеко не те саме.

Ідеальне уявлення, сформоване з урахуванням минулого досвіду, у конкретній поведінці опосередковується реальної ситуацією, умовами життя. Запитуємо у жінок, скільки дітей вони хотіли б мати. Найчастіше вони відповідають: дві-три дитини. Насправді більшість мають одну дитину, принаймні у Москві.

В анкетах також часто просять респондента оцінити престижність тієї чи іншої роботи, деякі події, дії, визначити своє ставлення до того чи іншого явища і т.д. Характерні питання: "Скажіть, будь ласка, як Ви оцінюєте роботу Вашого депутата?", "Чи задоволені Ви своєю роботою?" і т.д.

Ці питання за загального підходу спрямовано з'ясування думки респондента. Як відомо, соціологи переважно вивчають громадську думку. Невипадково більшість питань анкет починаються зі слів: "Як, на Вашу думку...?", "Як Ви вважаєте...?", "Які можливості, на Вашу думку, є...?" і т.д. У практиці використання мотиваційних питань необхідно вказати критерії оцінки або вміти домовитись про поняття. Не визначивши, що респондент та дослідник мають на увазі, як розуміють те чи інше явище, соціолог ризикує неадекватно оцінити відповіді респондента.

Вивчаючи рівень культурного розвитку будь-яких груп, можна обмежитися прямим питанням: "Як Ви оцінюєте свій рівень культурного розвитку?", запропонувавши респондентам яку-небудь шкалу. Що дає досліднику одержувана інформація за допомогою такого прямого питання шляхом самооцінювання? Тільки те, що респонденти самі себе оцінили таким чином. Але наскільки дана інформація, чи відповідає деяким загальним критеріям рівня культурного розвитку для цієї групи? Єдине, що можна сказати, що дані щодо рівня культурного розвитку, отримані шляхом самооцінки, є відображенням деяких власних критеріїв опитуваних.

Подібна інформація мало чого варта, якщо не вибрано точки відліку, критерії оцінки. Такі критерії встановлюються та визначаються вже іншими питаннями. Дослідник задає цей критерій, формулюючи серію питань, наприклад, про наявність предметів культурного споживання в сім'ї, про відвідування культурних закладів та ін. Дослідник може співвіднести свій критерій, рівень культурного розвитку з рівнем розвитку як його визначили самі респонденти і тим самим виявити відхилення, наскільки він завищений чи занижений, наскільки об'єктивна їхня самооцінка тощо, що дозволить визначити структуру та напрямок культурного споживання різних групопитуваних.

Щоб дослідник і респондент розмовляли однією мовою, розуміли одне одного, в анкеті необхідно формулювати контрольні питання. Скажімо, після запитання "Скажіть, будь ласка, чи велика у Вас вдома бібліотека?" (відповідь: "Велика") запитує: "А Ви не назвете приблизну кількість книг у Вашій бібліотеці?" (Відповідь: "Приблизно 100 книг"). Контрольне питаннями визначаємо, що розуміє респондент під "великою бібліотекою". Аналізуючи його уявлення " велика бібліотека " і співвідносячи його із загальноприйнятим розумінням чи з розумінням дослідника, можна визначити деякі якості респондента, наприклад, чи не хоче він уявити себе у вигіднішому світлі.

Отже, щоб визначити правильність розуміння респондентом тієї чи іншої явища необхідно його співвіднести з іншим розумінням. Цим іншим розумінням може бути думка самого дослідника. Співвідносячи відповіді респондентів зі своїм уявленням, соціолог може зробити висновок наскільки респондент правильно розуміє явище, що вивчається. Але суворо кажучи ні дослідник, ні респондент що неспроможні претендувати те що, що розуміння істинно, тобто. наскільки розуміння явища, що вивчається, дослідником і респондентом збігається з таким розумінням, яке відображає об'єктивну реальність. Соціолог, звичайно, може прийняти свою точку зору як справжню і повністю задовольнити дослідницькі завдання, але це ще не доводить, що його розуміння відповідає об'єктивній реальності. Для цього необхідно запровадити третій критерій. Наприклад, взяти за основу таке розуміння явища об'єкта, яке прийнято у науковій літературі та яке отримало хорошу перевіркуу численних соціологічних дослідженнях. Як критерій можна взяти розуміння явищ об'єкта деякою експертною групою. Останнє притаманно випадків, коли треба визначити мало розроблене поняття. Таким чином створюється координаційна сітка, де відповіді респондентів знаходять своє місце і мають чіткі координати.

Громадська думка - це особливий світзі своїми внутрішніми законами та діалектикою розвитку. Як громадська думкаформується? Як воно впливає на суспільну свідомість та поведінку? Які об'єктивні процеси відбиває? У кінцевому підсумку все визначають люди, наділені свідомістю, волею, які мають ціннісними орієнтаціями, зацікавлені у вирішенні тих чи інших проблем, мають реальне уявлення у тому, як досягти поставленої мети. У свою чергу об'єктивна дійсність, яка залежить від свідомості окремої людини, впливає на формування громадської думки та суспільної свідомості. Зв'язок цих явищ дуже складна і ще повністю вивчена. Однак можна з упевненістю сказати, що тільки всебічне, пильне вивчення мотивів уявлення та реальної поведінки в їх співвідношенні один до одного дозволяє з'ясувати роль того й іншого у проблемі, що вивчається, виявити причини конкретного явища.

Нерідко через розуміння сутнісної різниці двох форм суспільного буття, а саме ідеального уявлення та реальної поведінки, вони поєднуються, і тоді мотиви виступають як причини поведінки. Відповіді респондентів з мотивів поведінки нерідко приймаються соціологами через причини, у результаті видаються необгрунтовані рекомендації. Ідеальне та реальне поведінка людей, їх установки та дії можуть не збігатися повністю або частково і навіть бути протилежними один одному.

Зрозуміло, зі сказаного годі було, вивчення мотивів поведінки Демшевського не дозволяє виявити реальні причини. Мотиви поведінки містять більшу чи меншу частку інформації, що відображає тією чи іншою мірою реальні процеси, через вивчення яких можна знайти підхід до виявлення причин поведінки.

Основний недолік фактологічних питань у тому, що де вони вивчають дію у розвитку, лише фіксують факт, даючи моментальний зріз. Однак для розуміння причин того чи іншого явища цієї інформації часто виявляється недостатньо. Ось чому вивчення глибинних витоків тієї чи іншої явища, для правильної оцінки тих чи інших соціально-економічних, духовних процесів соціологи використовують звані мотиваційні питання, створені задля з'ясування ціннісних орієнтацій людей і мотивів їх поведінки.

Наприклад, інтенсивність знімається питаннями такого роду: як часто, рідко, більше, менше. Скажімо: "Як часто Ви дивитеся телевізор?" (Варіанти відповіді: дуже часто, часто, рідко, дуже рідко). Питання, що фіксують інтенсивність перебігу процесу, активно використовуються соціологами, але вони важкі для аналізу, оскільки їх інтерпретація може бути різною у дослідника та респондентів.

"Що означає часто дивитися телевізор?" Для людини з вищою освітоюце в середньому одна-дві години на день, для людей з початковою освітою це може бути і п'ять, і шість годин. Тому, аналізуючи відповіді опитуваних типу "часто", "рідко", "більше", "менше" тощо, необхідно насамперед визначити, що вони розуміють під цими термінами.

"Що означає довго добиратися до дому в умовах великого та малого міста?" В обох випадках респонденти можуть відповісти, що вони витрачають багато часу, але для такого міста, як Москва, це означатиме приблизно годину, а для такого, як, скажімо, Володимир, п'ятнадцять хвилин.

Не вдаючись у детальний аналіз мотиваційної поведінки та цінності її вивчення для соціологічного дослідження, відзначимо лише, що воно цікаве як якась ідеальна модель поведінки людини. Але ідеальне уявлення та реальна поведінка – далеко не одне й те саме. Ідеальне уявлення, сформоване з урахуванням минулого досвіду, у конкретній поведінці опосередковується реальної ситуацією.

Запитуємо у жінок, скільки дітей вони хотіли б мати. Найчастіше відповідають: дві-три дитини. Насправді більшість мають одну дитину, принаймні у Москві.

При використанні мотиваційних питань необхідно вказати критерій оцінки або домовитись про поняття. Не визначивши, що респондент та дослідник мають на увазі, як розуміють те чи інше явище, соціолог ризикує неадекватно оцінити відповіді респондентів.

Для вивчення рівня культурного розвитку будь-яких груп, можна обмежитися прямим питанням: "Як Ви оцінюєте свій рівень культурного розвитку?", запропонувавши респондентам ту чи іншу шкалу. Що дає досліднику інформація, одержувана у вигляді прямого питання, шляхом самооцінки? Тільки те, що респонденти самі себе оцінили таким чином. Але наскільки ця інформація відповідає загальним критеріям рівня культурного розвитку цієї групи? Єдине, що можна сказати, що дані щодо рівня культурного розвитку, отримані шляхом самооцінки, є відображенням деяких власних критеріїв опитуваних.

Подібна інформація мало чого варта, якщо не вибрано точки відліку. Критерії оцінки встановлюються та визначаються вже іншими питаннями. Дослідник задає критерій, формулюючи серію питань, наприклад, про наявність предметів культурного споживання в сім'ї, про відвідування культурних закладів та ін. Дослідник може співвіднести своє уявлення про рівень культурного розвитку з рівнем розвитку, визначеним респондентами, і цим виявити відхилення, наскільки він завищений чи занижений, наскільки об'єктивна самооцінка респондентів тощо.

Так, наприклад, після питання "Скажіть, будь ласка, чи велика у Вас вдома бібліотека?" (відповідь: "Велика") запитує: "А Ви не назвете приблизну кількість книг у Вашій бібліотеці?" (Відповідь: "Приблизно 100 книг"). Контрольне питання ми визначаємо, що розуміє респондент під "великою бібліотекою". Аналізуючи його уявлення про "велику бібліотеку" і співвідносячи його з загальноприйнятим розумінням або з розумінням дослідника, можна визначити деякі якості респондента, наприклад, чи не хоче він уявити себе в більш вигідному світлі.

Отже, щоб визначити правильність розуміння респондентом тієї чи іншої явища, необхідно його співвіднести з розумінням іншу людину. Таким іншим, його розумінням може бути сам дослідник. Співвідносячи відповіді респондентів зі своїм уявленням соціолог може зробити висновок, наскільки респондент правильно розуміє явище, що вивчається. Але, строго кажучи, ні дослідник, ні респондент що неспроможні претендувати те що, що його розуміння істинно, тобто. наскільки розуміння явища, що вивчається, дослідником і респондентом відображає об'єктивну реальність. Соціолог, звичайно, може прийняти свою точку зору як справжню і повністю задовольнити свої дослідницькі завдання, але це ще не означає, що його розуміння відповідає об'єктивній реальності. Щоб довести таку відповідність, необхідно запровадити третій критерій, наприклад, взяти за основу таке розуміння об'єкта, яке прийнято у науковій літературі та яке отримало гарну перевірку у численних соціологічних дослідженнях. Або за критерій взяти розуміння об'єкта деякою експертною групою. Останнє використовується у випадках, коли треба визначити недостатньо розроблене поняття. Тим самим створюється ніби координаційна сітка, в якій відповіді респондентів знаходять своє місце і мають чіткі орієнтири.

Нерідко через розуміння відмінностей, дві форми суспільного буття, а саме ідеальне уявлення та реальну поведінку, поєднуються, і тоді мотиви виступають як причини поведінки. Відповіді респондентів з мотивів поведінки часто приймаються соціологами через причини, у результаті видаються необгрунтовані рекомендації. Ідеальна та реальна поведінка людей, їх установки та дії можуть не збігатися і навіть бути протилежними один одному.

Зі сказаного не випливає, що мотиви поведінки не дозволяють вийти на виявлення реальних причин. Мотиви поведінки містять більшу чи меншу частку інформації, що відображає тією чи іншою мірою реальні процеси, через вивчення яких можна знайти підхід до виявлення причин поведінки.

5 вересня 2016 року Бізнес-тренер. ІП Висоцька О.Б.

Запитання щодо мотивації персоналу: чому гроші не мотивують?

При питанні мотивації працівників ми всі звикли насамперед думати про підвищення зарплати. Однак досвід показує, що це рідко працює. Чому ж гроші – не мотиватор, а стимул? І що ж насправді здатне мотивувати співробітників? Давайте розберемося зі стимулами та навчимося виявляти справжні мотиватори

Майже завжди на тренінгу з мотивації питанням «Що на вашу думку мотивує співробітників?» я чую автоматичну відповідь: « Гроші». Яка причина цього автоматизму? Усі ми звикли вважати, що ходимо на роботу за зарплатою: «потрібні гроші – йди зароби». Як ви, напевно, здогадуєтеся, це питання - з каверзою, і ось чому.

Я сама кілька років керувала власною компанією і не раз стикалася із ситуацією: працівник довго просив про підвищення, ми знайшли спосіб це зробити (наприклад, ввели додаткові обов'язки), але потім - і ось парадокс! - працівник чомусь не став працювати краще. Приблизно перший тиждень або два продуктивність дійсно стає вищою, але потім все повертається на круги свої.

Тому що, як показує досвід, здебільшого гроші відіграють роль короткочасного стимулу, а чи не довгограючого мотиватора.

У чому відмінність стимулу від мотиватора? Ці та інші питання щодо мотивації персоналу дуже важливі. Стимул - це зовнішнє вплив, спрямоване об'єкт (у разі працівника). Як тільки воно припиняється або як тільки об'єкт до нього адаптується, стимул пропадає. Мотивація - це сила, яка зазвичай перебуває всередині об'єкта і, на відміну від стимулювання, не залежить від зовнішніх впливів.

На тому ж тренінгу ми робимо просту вправу. Уявіть, що вас запропонували роботу з дуже великою зарплатою та переїздом на тропічний острів. Вам надають житло, повністю забезпечують усім необхідним (їжею, одягом, предметами побуту тощо). Робота мрії, чи не так? (На цьому місці майже всі учасники готові таку пропозицію прийняти). Однак, є одна умова - вам не можна залишати острів протягом 50 років: тільки після закінчення цього часу ваш контракт буде закінчено, і вам виплатять всю зарплату (до моменту закінчення контракту ви не зможете скористатися грошима). Як ви вважаєте, як це впливає на рішення учасників погодитися на роботу?

Мало хто враховує, що людей мотивують не гроші, а можливості, які вони надають їм: наприклад, купити те, що давно хотілося, підвищити рівень і якість життя своєї сім'ї тощо. Щоправда, якщо людина живе на межі виживання та її зарплати впритул вистачає лише на оплату житла, їжі та проїзду до роботи, підвищення окладу та премії зі стимулу стають головним мотиватором. Але як тільки ці основні потреби будуть задоволені, гроші неодмінно відійдуть на другий план і знову перетворяться на стимул.

Що тоді мотивує людей?

Безліч різних речей: кар'єра, статус, колектив, визнання та інше. У кожної людини свій набір нефінансових мотиваторів, виявивши та задовольнивши які ми отримуємо ефективного та лояльного працівника.

Але як їх виявити, не наробивши при цьому помилок?

Найстрашніше, що ви тут можете зробити, - просто почати припускати мотиватори навмання. Багато керівників, викликаючи перспективного працівника на розмову, спочатку пропонують збільшити зарплату, потім підвищити на посаді або перевести на новий. перспективний проект… звідки у них така впевненість, що людина зацікавлена ​​саме у цьому? «Не прямо ж питати!» – кажуть мені учасники на тренінгу.

Звісно, безпосередньо запитувати теж не варто. По-перше, таке питання в лоб може запросто збентежити, і працівник посоромиться вам визнаватись. По-друге, дуже багато працівників рідко самі усвідомлюють свої мотиватори, тому навряд чи зможуть видати вам список.

На моїй практиці добре працюють такі методи:

• Спостереження за працівником - яку роботу він віддає перевагу (індивідуальну чи групову), як спілкується з колективом, як бере участь у житті компанії, наскільки часто виступає з ініціативами і якого характеру, наскільки сміливо береться за нові завдання тощо;
• Проективні питання - тобто питання, складені таким чином, що працівник, даючи спільні відповіді, насправді розповідає про себе. Ідеально давати анкету з проективними питаннями прямо на співбесіді (це допомагає розкрити кандидата, іноді навіть краще за особисту бесіду), проте, нічого не заважає заповнити її в будь-який інший час. Приклад проективного питання: Що людям подобається в роботі?
• Мотиваційна бесіда – коли керівник запрошує працівника обговорити подальші перспективи, запитує про бажання брати участь у проектах чи нових завданнях, цікавиться думкою працівника

Ці способи можна застосовувати і одночасно, щоб одержати найбільш повну картину. Наприклад, при співбесіді до своєї компанії я завжди використовувала анкету з проективними питаннями, включала в інтерв'ю мотиваційну бесіду і потім уже перевіряла отримані результати на практиці, коригуючи їх за необхідності.

І головне, не забувайте, що важливо не так виявити мотиватори працівника і визначити серед них головні (адже їх, як правило, більше двох). Набагато важливіше потімзуміти їх задовольнити, а при необхідності - сформувати нові мотиватори, які дозволять працівникам (а отже, і вашій компанії) стати більш ефективними та успішними.