Видение – это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании. Видение способствует мотивации во всей организации, поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Видение компании – больше, чем цели компании или его руководства (заработать столько и столько) и ее миссии . Хотя последнюю часто описывают в похожих терминах, что и видение. Стратегическое бизнес-планирование начинается именно с формулировки видения. Видение обеспечивает компании руководством к действию. Термин на английском языке: vision statements.

Предприятие может быть успешным долгое время, если сотрудники предприятия идентифицируют себя с ним. Они должны знать, для чего работает их предприятие, какой смысл несет его деятельность. И если они знают ответ, и ответ звучит позитивно, то на эмоциональном уровне они готовы приложить свои усилия для достижения цели. Так как у них теперь есть видение дела. И происходит самоидентификация с этим делом. Зачем мы делаем то, что мы сегодня делаем? Где мы видим себя через 5-10 лет?

Модель видения

Д. Коллинз описывает следующую модель видения. Она включает в себя две важные составляющие: – ключевая идеология (core ideology) – воображаемое будущее (envisioned future). Ключевая идеология состоит из ключевых ценностей и ключевого назначения (миссии). Воображаемое будущее обязательно включает в себя цели (См. Целеполагание), содержащие вызов для компании и четкое описание результатов достижения этих целей. Видение – это не абстрактное желание. Оно должно строиться на реальной основе и соответствовать реальности. Уточнению видения в компании благоприятствуют разработки новых продуктов, введение новых технологий, реорганизация структур. Это все ведет к уточнению смысла и совместной работы сотрудников. Здесь играет роль каждый сотрудник. Видение компании, бизнеса – это больше, чем просто обобщение главных целей компании. Однако цели и миссия имеют много общего. Они должны соответствовать друг другу. Часто цели выводятся из видения и миссии бизнеса. И если одно соотносится с другим, тогда видение, миссия и цели бизнеса выглядят реалистичными. Правдоподобность – это ключевой принцип формулирования видения бизнеса. Здесь предполагается, что в формулировке видения учитывается мнение сотрудников; видение постоянно подтверждается конкретными действиями со стороны руководства; этим достигается соответствие ежедневного рабочего расписания, целей и видения.

Видение и миссия

Видение – это наше представление о будущем, которое наступит, даже если нас там не будет. Миссия – это наше место в том будущем, которое мы видим. Видение – это то, где вы хотите оказаться. Оно может быть основано на ценности в экономическом смысле, но необязательно. Конкретная цель – «мы хотим достичь оборота в $1 млн.» может стать «мы хотим иметь наибольшую долю рынка в нашей отрасли». Видение отличается от миссии тем, что оно сфокусировано как на компанию саму по себе, ее сотрудников, и на внешний мир – клиентов. Миссия же почти всегда направлена во вне, на клиентов компании. Но бывают случаи, когда миссия и видение компании сформулированы в одном и том же предложении. Так, на сайте компании Sony Ericsson под заголовком «Миссия» описывается видение:«Our vision is to become THE communication entertainment brand. We inspire people to do more than just communicate. We enable everyone to create and participate in entertainment experiences. Experiences that blur the lines between communication and entertainment. Наше видение: стать символом связи-развлечения. Мы вдохновляем людей на нечто большее, чем просто общение. Мы даем возможность каждому создавать и получать опыт развлечения. Этот опыт стирает границы между развлечением и общением» .

Примеры видения

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти 10 марта 2011 в 18:46

Как оценить задачу до начала разработки сайта

• Управление проектами

Постановка задачи - ключ к успеху любой работы. Если задача не поставлена чётко, то невозможно даже понять, решена ли она.

Мы предлагаем алгоритм оценки задачи до начала разработки сайта, неоднократно обкатанный и написанный кровью менеджеров. Мы уверены, что этот алгоритм сэкономит вам массу времени, денег и нервов.

Выясните, что нужно сделать

«А зачем вам нужен сайт? - Ээээ, ну как… Чтобы бизнес шёл лучше.»

Вот что отвечает каждый второй клиент на самый простой, казалось бы, вопрос. Он должен знать ответ на него как «Отче наш», хоть средь ночи его разбуди. Но не тут-то было.

Перед тем, как начинать работу над сайтом, необходимо понять:

• Попадает ли задача в спектр ваших услуг;
• Интересно ли вам это;
• Сможете ли вы это сделать;
• Если ответ на первые три вопроса «Да», то сколько это будет стоить и сколько займёт времени.

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо подготовить так называемое ви́дение проекта . Видение ценно ещё и тем, что оно позволяет вашему клиенту понять, что хочет он сам: какие он ставит цели, готов ли он к проекту - финансово, организационно и морально. Это очень важно! Уверен, вы не раз попадали в ситуацию, когда клиент оказывался не готов, а расхлёбывать всё приходилось вам: по ходу корректировалась задача, менялись требования, перерисовывался дизайн…

Такая работа редко приносит удовольствие и прибыль. Из такой ситуации есть всего два эффективных выхода - отказаться от проекта или обучать клиента. Второй более конструктивный, но не всегда возможный.

Перед тем как разобраться, что такое видение и как его создать, мы рассмотрим два примера, как делать не надо - то есть примеры практики, широко распространённой в Рунете.

Не просите клиента выслать техническое задание

Ни в коем случае не просите у клиента сделать техническое задание. Обычно этим грешат фрилансеры-одиночки или начинающие студии.

Представьте, что вы хотите построить дачу. Вы знаете, что вам нужен дом, вы можете примерно сказать, сколько комнат вы хотите иметь, какие постройки вы хотите видеть на участке. Вы приходите в компанию по строительству коттеджей, а менеджер этой компании говорит вам: «Нарисуйте мне, пожалуйста, подробный архитектурный проект, чертежи с коммуникациями и расcчитайте нагрузку на оборудование». Нормально? Абсурд!

Клиент по определению не должен писать вам никаких заданий, потому что:

• Он не компетентен в постановке задачи при создании сайта;
• Он не умеет и не должен уметь писать технические задания;
• Самое лучшее задание - то, которое вы сами для себя и напишете.

Чтобы создать хорошее задание, нужно иметь соответствующий опыт, знать людей, которым вы его пишете, понимать специфику работы - это как минимум.

Не просите клиента заполнить анкету

Анкета - это уже, без сомнения, лучше просьбы выслать ТЗ. Хотя бы потому, что именно вы её готовили и, вероятно, думали над вопросами, которые она содержит. Однако, смеем вас заверить, результат анкетирования даёт вам не намного больше представления о задаче. Недостатки анкетирования довольно очевидны:

• Клиенты очень разные, всех одинаковыми вопросами не обработаешь.
• При заполнении анкеты клиент остаётся наедине с самим собой: ему не у кого уточнить ваши вопросы, которые почти наверняка содержат непонятные термины. Сие неизбежно приводит к неправильным или неполным ответам.
• Вы не можете задать уточняющие вопросы, которые прояснят ответы клиента. А ведь именно уточняющие вопросы дают самую полезную информацию.

У анкеты есть ещё одна неприятная черта: клиент считает собственнолично заполненную анкету рабочим заданием, согласно которому вам необходимо сделать сайт. Переубедить его бывает очень трудно, так как вы заставили его приложить немалые усилия, разобраться в сложных и, порой, дурацких, вопросах (далеко не все способны составить внятную анкету), записать ответы.

Личный разговор и никак иначе

Единственным по-настоящему сто́ящим способом понять клиента является интервью . В отличие от любого письменного задания, интервью даёт значительно бо́льшую свободу, позволяет лучше понять истинные цели клиента и выявить скрытые.

Интервью обладает лишь одним «недостатком» - вы должны уметь разговаривать и выяснять потребности клиента. Полагаем, этот навык полезно освоить в любом случае. Зато интервью обладает следующими неоспоримыми преимуществами:

• Оно демонстрирует клиенту ваше трепетное отношение : вы готовы выслушать его, а не отбояриться анкетой; вы готовы к личному контакту; клиент для вас - индивидуальность, к нему не применимы анкеты (это и правда так).
• Интервью позволяет получить намного больше полезной информации благодаря тому, что вы, задавая основные вопросы, можете в любой момент уточнить их или задать дополнительные так, что клиент их поймёт и адекватно ответит.
• Интервью позволяет вам собрать вместе всех нужных людей со стороны клиента и получить полезную информацию из первых рук . Анкетирование, например, не даёт такой гарантии, потому как анкету могут вообще поручить заполнить секретарше, которая ни бельмеса не смыслит «что там нужно от сайта, только этого мне и не хватало...».
• В процессе интервью вы получаете информацию не только в виде текста, но и паравербально (см. статью ).

Что нужно выяснить у клиента

Прежде всего, мы рекомендуем выяснить следующие моменты:

• Чем занимается клиент : в какой сфере он работает, какие товары или услуги предлагает.
• Зачем клиенту сайт: какие цели он ставит и как видит их достижение.
• Что клиент ожидает от сайта: как быстро сайт даст результаты, что изменится в работе и жизни клиента.
• Какие требования клиент предъявляет к сайту: обязательная информация, функции, с чем должен быть интегрирован. Это несколько повторяет предыдущий вопрос, но необходимо сделать акцент на том, что всё перечисленное является обязательным.
• Требуется ли что-то ещё кроме сайта : продвижение, брендинг, подготовка контента, обучение сотрудников.
• Какие материалы есть у клиента: фирменный стиль, тексты и иллюстрации, маркетинговые данные, необходимые для проектирования.
• Кто будет работать над проектом со стороны клиента: один или несколько человек, какой у него/них опыт в области создания сайтов. Кто является лицом, принимающим решения ?
• Как клиент видит себе рабочий процесс : какие формы общения предпочитает, сколько времени он сможет уделять проекту и как регулярно.

Подготовьте видение

Итак, вы пообщались с клиентом и получили нужные ответы - пора готовить видение . Сделаем небольшое отступление и заметим, что видение, помимо основной своей функции, также решает следующие задачи:

• Показать свой высокий уровень работы, профессионализм .
• Согласовать точки зрения - вашу и клиента - на проект и, таким образом, вовлечь клиента в процесс.
• Натолкнуть клиента на мысли о дополнительных услугах . Причём совсем не обязательно, что вы просто втюхаете эти услуги - они вполне могут оказаться нужными в рамках проекта, просто клиент об этом не ведает ни сном, ни духом.
• Определить, готов ли клиент к проекту и какие ресурсы ему потребуются в процессе создания, обслуживания и развития проекта.

Информационный состав видения

Мы считаем, что видение должно содержать следующую информацию:

1. Цели проекта,
2. Требования и пожелания клиента,
3. Ожидания клиента,
4. Концепция сайта,
5. Что делаете вы в рамках проекта и что потребуется от клиента.

Для вашего удобства мы предлагаем вам скачать

Маленькая ошибка в начале ведет к большой ошибке в конце.

Фома Аквинский

На этапе разработки видения проекта, которое является первым элементом гибкой модели проекта (КФУ 3), дается ответ на первый вопрос бизнеса: «Кому это нужно и зачем?».

От ответа на этот вопрос зависят ответы на другие вопросы бизнеса: «Что для этого надо сделать?», «Сможем ли мы с этим справиться?» и «Оно того стоит?». Видение проекта включает два взаимосвязанных компонента: видение спонсора и коллективное видение. На начальном этапе, еще до того, как будет сформирована команда, менеджер по управлению проектом должен понять, как видит проект спонсор. Коллективное видение - это видение спонсора, скорректированное с учетом обсуждения и согласования с основными участниками проекта. Таким образом, разработка видения проекта - это циклический процесс, включающий его разработку и пересмотр на рамочной встрече и совещании по планированию. Эта глава посвящена пониманию и уточнению того, как видит проект спонсор, то есть первой стадии разработки видения проекта. В девятой главе рассматривается переход от видения спонсора к коллективному видению (то есть видению основных участников проекта и других заинтересованных лиц, а также основной команды по управлению проектом)

В этой главе рассматриваются следующие вопросы:

модель «Цели - Конечный результат - Экономический эффект»;

как вести себя на встрече со спонсором;

как разработать черновой вариант Устава проекта и коротко изложить основные элементы проекта, включая краткое (не более трех строк) содержание проекта; границы проекта; императивы проекта; организационную структуру программы, в которую входит проект, видение конечного продукта; и семь условий успеха.

Большинство организаций страдают от избытка новых идей, проблем, требующих решения, и возможностей, требующих реализации. В результате проекты размножаются, как сорняки и начинают жить независимой жизнью. Они поглощают питательные вещества из почвы, на которой произрастают и действительно ценные проекты. К тому же, без официального спонсора реализация даже высоко прибыльных проектов весьма рискованна, так как может привести к замедлению работы над проектом или его провалу, даже в том случае, если он будет доведен до конца.

Кроме того, спонсор может иметь весьма туманные представления о том, чего он на самом деле хочет, и говорить что-то вроде «Оделяйте нам "ТО’еЬ-сайт. У наших конкурентов он уже есть». Или же, напротив, он может очень четко представлять, чего он, как он думает, хочет. Однако под воздействием внешних условий, под влиянием участников проекта и в силу скрытой необходимости и явных потребностей, обнаруживающихся при работе над проектом, его представления, скорее всего, будут часто и непредсказуемо меняться в течение всего срока реализации проекта.

Спонсор может иметь весьма туманные представления о том, чего он на самом деле хочет.

Шаги, которые необходимо пройти для формирования документа "Видение":

• Формулировка проблем.
• Идентификация совладельцев
• Определение границ системы
• Идентификация ограничений
• Формулировка постановки задач
• Определение возможностей системы
• Оценка результатов

Для описания проблем предлагается шаблон , показанный в табл. 7.1 .

Идентификация совладельцев предполагает поиск и фиксацию интересантов проекта - представителей Заказчика и Исполнителя, инвесторов, внешних экспертов и пр.

Определение границ системы представляет собой нетривиальный процесс. Для этого используют контекстные диаграммы (см. материалы "Расширенный анализ требований. Моделирование"). RUP в поиске границ предлагает отталкиваться от факторов и вариантов использования.

Среди источников ограничений обычно выделяют:

• Политические,
• Экономические,
• Среды,
• Технические,
• Выполнения,
• Системные.

Описание возможностей системы представляет собой формулировку высокоуровневых требований.

Шаблон документа "Vision" RUP содержит следующие основные разделы :

1. Введение
2. Позиционирование
3. Описания совладельцев и пользователей
4. Краткий обзор изделия
5. Возможности продукта
6. Ограничения
7. Показатели качества
8. Старшинство и приоритеты
9. Другие требования к изделию
10. Требования к документации
11. Приложение.

Во введении описываются цель документа, его контекст ( связь и взаимовлияние с различными проектами), определения, акронимы и сокращения, ссылки на другие документы, краткое содержание.

В разделе " позиционирование " помещается определение решаемой проблемы (проблем), указывается целевой заказчик и исследуются деловые преимущества изделия перед аналогичными на рынке.

В описании совладельцев и пользователей, помимо собственно описания этих двух групп, исследуется демография рынка: целевые рыночные сегменты , размер и темпы роста рынка, существующие конкурентные предложения на рынке, репутация Разработчика на рынке.

Краткий обзор изделий содержит резюме изделия, описание его перспектив и ключевых возможностей, предположения и зависимости, указывается стоимость и ее калькуляция, рассматриваются вопросы лицензирования и инсталляции.

В разделе, посвященном возможностям продукта, они описываются более подробно, каждая - в отдельном параграфе.

В раздел "Ограничения" следует выносить существующие технические, технологические и др. обстоятельства, которые необходимо учитывать на данной стадии.

Раздел " Показатели качества " содержит описание наиболее существенных нефункциональных требований к системе (эффективности, надежности, отказоустойчивости и др.).

Раздел "Старшинство и приоритеты" ранжирует сформулированные ранее требования и возможности системы по степени важности, очередности реализации и т.п.

Раздел "Другие требования к изделию" описывает применяемые стандарты, системные требования , эксплуатационные требования, требования к окружающей среде.

В требованиях к документации приводятся ключевые характеристики руководства пользователя, интерактивной справки, руководства по установке и конфигурированию, файла Read Me .

В приложение выносятся атрибуты возможностей. RUP рекомендует следующий набор атрибутов: статус, выгода, объем работ , риск, стабильность , целевой выпуск, назначение, причина.

Видение / рамки в MSF

Согласно белой книге MSF , на фазе выработки концепции (envisioning phase ) закладывается одна из фундаментальных основ успеха проекта - создание и сплочение проектной группы на основе выработки единого видения. Проектная группа должна четко представить себе , что она хочет сделать для заказчика и сформулировать свою цель таким образом, чтобы максимально мотивировать как заказчика, так и саму проектную команду. Выработка высокоуровневого взгляда на цели и условия проекта может рассматриваться как ранняя форма планирования; она подготавливает почву для процессов создания детальных планов, которые будут осуществлены непосредственно во время фазы планирования.

Основными задачами фазы выработки концепции являются создание ядра проектной группы (см. ниже) и подготовка документа общего описания и рамок проекта (vision/ scope document). Формирование видения проекта и специфицирование его рамок - не одно и тоже, хотя для успеха проекта необходимо и то, и другое. Видение (vision) - это ничем не ограничиваемое представление о том, каким должно быть решение. Рамки ( scope ) же дают четкие границы того, что из предложенного этим видением будет реализовано в условиях существующих проектных ограничений.

Управление рисками представляет собой итеративный процесс, осуществляемый на протяжении всего жизненного цикла проекта. Во время фазы выработки концепции проектная группа готовит документ оценки рисков и представляет главные риски проекта вместе с общим описанием и рамками проекта. Для получения дальнейшей информации об управлении рисками, см. "Белую книгу" дисциплины управления рисками

Предполагает определение тех ключевых качественных и количественных показателей, которых проект позволит достичь в будущем. Стратегическое видение позволяет искать и находить ответы на вопрос «Что изменится, когда проект будет завершен?» Кроме того, видение помогает субъектам внешней среды (партнерам, контрагентам и др.) оценивать намерения проектной организации относительно ее дальнейших действий и поведения в деловой среде, а также прогнозировать перспективы развития взаимоотношений и формировать требования к ответственности за принимаемые решения.
Миссию, видение и стратегические цели проекта рекомендуется разрабатывать на основе SWOT-анализа:
Strong - сила (преимущества, придающие дополнительные возможности, конкурентную привлекательность проекту);
Weak - слабость (отсутствие чего-то важного для функционирования проекта, то, что не удается в сравнении с другими или ставящее в неблагоприятные условия);
Opportunity - возможности (благоприятные условия, дающие шанс сделать что-то новое: создать новый продукт, услугу, внедрить новую технологию и т. п.);
Trouble - угрозы (то, что может нанести ущерб, лишить существенных преимуществ: риски, форсмажорные обстоятельства и др.)
Пример 2. Миссия Герценовского университета в программе стратегического развития на 2006-2010 гг.
«Миссия Герценовского университета в современных условиях, отражая основные ценности нового, характерного для начала третьего тысячелетия смысла университетского образования и лучшие традиции отечественного образования, ориентирует коллектив герценовцев на построение университета как пространства жизненного самоопределения Человека во всем многообразии его проявлений в современной культурной практике».

Еще по теме Видение проекта:

1. ОСНОВЫ РАБОТЫ ПРОЕКТА ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ЭКОЛОГИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ"РЕЧНИКИ В ГАРМОНИИ С ПРИРОДОЙ"
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА "МОДЕЛЬ НЕПРЕРЫВНОГО ЭКОЛОГИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ВОСПИТАНИЯ НА ТЕРРИТОРИИ АСИНОВСКОГО РАЙОНА" В РАМКАХ ДОШКОЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ