ارزش های اصلی متلایف شش اشتباه در ایجاد ارزش های شرکتی

ارزش های اصلی و برنامه های زندگی کارکنان شرکت را می توان تا حد زیادی از طریق افزایش کارایی، رشد و توسعه کسب و کار تحقق بخشید.

بنابراین، چشم انداز کسب و کار ما، چشم انداز هر یک از ما است.

تا جایی که شرکت موفق باشد، تا حدی که شایستگی کارکنان، درآمد، شغل، رضایت از کار و جو تیم افزایش یابد. به عبارت دیگر، منافع مردم ما با اهداف شرکت ارتباط مستقیم دارد.

در زیر نمونه ای از ارزش های یک شرکت تجاری واقعی آورده شده است.

1. ساختار ارزش های شرکت

توسعه بخش های شرکت بر اساس دو گروه از ارزش های شرکت است:

1. اساسی، جهت گیری به سمت آن تضمین می کند سطح مورد نیازکارایی شرکت؛
2. بالاترجهت گیری که به شرکت انرژی پیشرفت، پیشرفت و رهبری در بازار را می دهد.

هر گروه شامل مقادیری است - یکی پیشرو (برجسته) و حمایت کننده.

ارزش های اصلی:

• قابلیت کنترل
• دست یافتنی
• کار تیمی
• سرعت (ارزش زمان)

بالاترین مقادیر:

• فعال بودن
• نوآوری
• مشتری
• رقابت پذیری

2. ارزش های اصلی شرکت

قابلیت کنترل

- دستیابی به موقع به اهداف تعیین شده، ثبات اهداف و اقدامات کارکنان.

• اهداف و اولویت های شرکت به هر بخش در ارتباط با ویژگی های موقعیت آن ابلاغ می شود.
• همه مدیران و کارکنان بر اساس سهم خاص آنها در عملکرد شرکت ارزیابی می شوند.
• وظایف کمتر - قوانین بیشتر. این بدان معنی است که دستورات و مقررات بیشتری باید با ساده کردن فرآیندهای تجاری، عملکردها، اهداف، معیارهای ارزیابی و غیره جایگزین شوند.
• یک کارمند را بالای سر سرپرست فوری او تعیین تکلیف نکنید، تشویق یا تنبیه نکنید.
• با تغییر اهداف و شرایط عملیاتی شرکت، عملکرد و انگیزه کارکنان نیز تغییر می کند.
• هنگام تعیین یک کار، مدیر حق دارد انتظار داشته باشد که در اولین ارائه، ضرب الاجل ها رعایت شود. بدون یادآوری بدون کنترل میانی در صورت بروز شرایط پیش بینی نشده که بر مهلت تکمیل کار تأثیر می گذارد، کارمند باید فوراً به مدیر و در صورت لزوم سایر شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار اطلاع دهد.
• کارمندی که گام به گام کنترل خود را برانگیزد پرهزینه تلقی می شود.

دست یافتنی

- اطمینان از نتایج واقعی، افزایش کارایی در هر محل کار.

• ما در مورد نتایج گزارش می دهیم، نه فعالیت ها.
• ما نه برای تجربه، بلکه برای دستاوردها ارزیابی و پاداش می دهیم.
• تعریف هر کارمندی معیارهایی را برای ارزیابی عملکرد آن مشخص می کند.
• حق اشتباه: اشتباه یک فاجعه نیست، بلکه یک تجربه است. ما از هر اشتباهی درس می گیریم.
• ما اشتباهات را تکرار نمی کنیم

کار تیمی

- ثبات اهداف و اقدامات کارکنان در یک فضای دوستانه.

شعار: همه ما در اینجا مشتری یکدیگر هستیم.

• قابلیت تعویض: اگر کسی غایب باشد، دیگران وظایف او را بر عهده می گیرند.
• رابطه بین رهبر و زیردستان بر اساس اصل «والد – فرزند» نیست، بلکه بر اساس اصل «بزرگسالان» استوار است.
• اگر اطلاعاتی دارید که برای کارمند دیگری جالب است، فوراً آن را به او منتقل کنید.
• مسئولیت خود را به دیگری واگذار نکنید.
• ما از کمک به دیگران خودداری نمی کنیم.
• ما بر اختلافات بدون درگیری غلبه می کنیم.
• اگر شما اشتباه کنید، اگر تقلب کنید، آن را از هم جدا خواهیم کرد.
• در کشور ما پاداش به طور قابل توجهی بر مجازات غالب است.
• اصل مسئولیت متقابل در قبال خسارت وارده بین شرکت و کارکنان آن اعمال می شود.
• ما کارمندان را نه برای یک موقعیت، که برای یک شرکت استخدام می کنیم. اگر کارمند ارزشمنداگر موقعیت خاصی مناسب نباشد، جایگاه شایسته ای برای او در شرکت پیدا خواهیم کرد.
• مدیر هر دو شغل رسمی و غیر رسمی زیردستان خود را برنامه ریزی می کند.
• "گوسفند سیاه" ما را نترسانید (ما قضاوت های غیر استاندارد را سازنده می پذیریم).
• ما نه یک شخص، بلکه از اعمال انتقاد می کنیم.
• هر یک از ما به نحوی یک "زرافه" هستیم (از برخی جهات برتری فردی هر کدام را انتظار داریم و تشخیص می دهیم).
• تعهد متقابل همه و در همه چیز.
• به جای «تو من را اشتباه فهمیدی»، بگویید «من واضح نگفتم».

سرعت (ارزش زمان)

- سرعت اجرا تغییرات لازم، در وقت خود و همه صرفه جویی کنید.

شعار: ما با زمان خسیس هستیم - غیر قابل تجدید
و همیشه یک منبع کمیاب

• ضرب الاجل ها بدون یادآوری انجام می شود. کارمندی که باید در مورد ضرب الاجل یادآوری شود بسیار پرهزینه در نظر گرفته می شود.
• هیچ کار بدون ضرب الاجل وجود ندارد.
• ما تاریخ ها، ساعت ها، دقیقه های تعیین شده را به معنای واقعی کلمه و نه تقریباً درک می کنیم. رعایت نکردن آنها ضربه به حیثیت است.
• اجرای کار در مقیاس بزرگ به موقع با تاریخ های مربوطه انجام می شود.
• ما اولویت ها را با توجه به فوریت ها تعیین می کنیم.
• تلفات زمانی دارند معادل نقدیو می تواند به عنوان خسارت خاص به پرونده ارزیابی شود.
• سرعت نباید به قیمت قیمت تمام شود.
• ما سرعت توسعه بازار، شرکت، بخش، کارمند را مقایسه و همگام می کنیم.

3. بالاترین ارزش های شرکت

فعال بودن

- نفوذ فعال در بازار، توانایی متوقف کردن روندهای نامطلوب و تسریع روندهای مطلوب. تقاضا را دنبال نکنید - جلوتر از آن باشید.

• مهمترین نشانه شایستگی یک رهبر، توانایی پیش بینی است. ارزیابی می شود.
• بهترین = فعال
• به طور دوره ای خود را از آینده ارزیابی کنید. امروز به چی بخندیم؟ امروز از انجام چه کاری پشیمان خواهیم شد؟
• هر کارمند خلاق یک چشم انداز شخصی دارد (تصویر آینده مورد نظر در شرکت).
• مهمترین معیار برای انتخاب کارکنان جدید، تمایلات پیشگیرانه است.

نوآوری

- گشودگی و آمادگی برای تغییر، موفقیت در نوآوری ها.

شعار: هیچ چیز قابل بهبود نیست.

• ما مرتباً بانک نوآوری شرکت را پر می کنیم.
• نوآوری های امیدوارکننده از طریق مکانیسم گروه های ضربت موقت اجرا می شوند.
• ما ایده های جدید را تشویق می کنیم.
• هر ایده ای نویسنده ای دارد.
• شرکت با پذیرش پیشنهاد نوآورانه یک کارمند، خطرات اجرای آن را به عهده می گیرد.
• نوآوری نشانه یک کارمند خلاق و یک معیار ارزیابی است.

مشتری

- توانایی گسترش و توسعه گروه های مشتریان اولویت دار.

• تمامی بخش های فروش معیارهایی برای اولویت بندی مشتریان خود دارند.
• ما تعداد فزاینده ای از مشتریان اولویت را به حامیان خود تبدیل می کنیم.
• از دست دادن مشتری اولویت دار یک رویداد فوق العاده است که به طور خاص مورد بررسی قرار می گیرد.
• ما صدور گواهینامه مشتریان اولویت را انجام می دهیم.
• خروج کارمند به معنای از دست دادن مشتری نیست.
• به مشتری "نه" نگویید، بلکه گزینه هایی را ارائه دهید.
• اگر کارمندی ضرری به شرکت وارد کرد، آن را حل می کنیم، اما اگر به اعتبار شرکت لطمه زد، نمی بخشیم.

رقابت پذیری

- توانایی ایجاد مزیت های رقابتی در بازارهای مشتری، عرضه کننده و کار.

شعار: به رقیب خود احترام بگذارید، بشناسید و بهتر عمل کنید.

• بخش های شرکت به طور منظم با رقبا مقایسه می شوند.
• بخش‌های فروش و تدارکات و دپارتمان‌های پرسنل به‌ترتیب تمرکز رقابت را در بازارهای مشتری، عرضه‌کننده و کار ارزیابی می‌کنند.
• بخش های نام برده به طور منظم برای ایجاد و توسعه ارزیابی می شوند مزیت های رقابتی.
• هر سه ماه یک بار به طور جمعی به این سؤالات پاسخ می دهیم: - در چه چیزی و چرا از قوی ترین ها عقب هستیم؟ - کدام یک از رقبای ما اکنون چراغ راه ما هستند و از چه نظر؟

رعایت این آیین نامه برای کلیه کارکنان شرکت الزامی است. ارزیابی عملکرد یک کارمند همچنین شامل رعایت ارزش ها و قوانین ذکر شده در اینجا می شود.

این متن ایدئولوژی و کد شرکت در معرض به روز رسانی و توسعه دوره ای است.

پرونده بر اساس مواد از A.I. پریگوژین آماده شد

توسعه ارزش های شرکتی در مرحله تشکیل شرکت، مزایایی را در آینده به همراه خواهد داشت. اما فقط توسعه ارزش ها کافی نیست. در حالی که تیم شما متشکل از چندین نفر است انجام این کار بسیار ساده تر خواهد بود.

نشانک ها

از تونی هسیه، بنیانگذار Zappos، زمانی پرسیده شد که اگر بتواند به گذشته برگردد، چه چیزی را در مورد شرکت تغییر خواهد داد، که او پاسخ داد: "اگر می توانستم Zappos را از ابتدا سازماندهی کنم، از همان روز ارزش های شرکتی خود را اجرا می کردم. یکی.

توسعه ارزش های شرکتی در مرحله تشکیل شرکت، مزایایی را در آینده به همراه خواهد داشت. اما فقط توسعه ارزش ها کافی نیست. در حالی که تیم شما متشکل از چندین نفر است انجام این کار بسیار ساده تر خواهد بود. هنگامی که تیم بزرگتر شود، رسیدن به توافق در مورد ارزش ها و فرهنگ شرکت دشوار خواهد بود.

زمانی که ما برای اولین بار به این موضوع پرداختیم، تنها 4 نفر در تیم ما حضور داشتند. 2 هفته طول کشید تا تصمیم بگیرید که ارزش های شرکت چقدر باشد. یک سال گذشت. تیم در حال رشد است، اکنون ما 21 نفر هستیم و هر روز از آنها در کار خود استفاده می کنیم.

پنج نکات سادهچگونه همین کار را انجام دهیم

ارزش های شرکتی را با هم بیایید

این را جدی بگیرید. اگر اظهارات بی اساس بنویسید و به تیم بگویید آنها را دنبال کند، مفید نخواهد بود، بلکه فقط آزاردهنده خواهد بود.

شما نمی توانید فردی را مجبور کنید که چیزی را که با ارزش های شخصی او در تضاد است، باور کند.

ما کل تیم را در توسعه سیستم ارزش مشارکت دادیم. این به اجتناب از زبان عمومی که روح شرکت را منعکس نمی‌کند، کمک کرد. ارزش های شرکتی برای متمایز ساختن یک شرکت از بقیه ایجاد می شوند.

به مردم فرصت حرف زدن بدهید

ما با درخواست از هر کارمند شروع کردیم تا ارزش‌هایی را که شرکت ما را به بهترین شکل منعکس می‌کند، در نظر بگیرد. چند روز قبل از راهپیمایی، تیم پرسشنامه هایی با سوالات زیر دریافت کرد:

برای چه چیزی بیشتر ارزش قائل هستید؟

چه ارزش های ناگفته ای در موفقیت شما نقش داشته است؟

کارمندان موفق چه وجه مشترکی دارند؟

ارتباط کارمندان در تیم و با مشتریان را چگونه توصیف می کنید؟

این به هر یک از کارکنان اجازه داد تا در توسعه فرهنگ شرکت مشارکت کنند.

یک لیست کلی از مقادیر تهیه کنید

در یک جلسه شخصی، همه گزینه هایی را که هرکس به تنهایی نوشته بود را خواندم. بعد خرج کردیم طوفان فکریو بیشتر گرفت ایده های بیشتر! کار بعدی انتخاب 10 مقدار مهم و مشابه بود، بعد از محاسبه نتایج، نکاتی را که در مورد آنها اختلاف نظر وجود داشت، اختصاص دادیم.

مهم است که ارزش ها را به گونه ای بنویسید که خواندن آن لذت بخش باشد! حتی یک نفر به متنی شبیه به سخنرانی برژنف در کنگره CPSU علاقه مند نخواهد شد که شما را خواب آلود می کند.

در مورد معنای هر مورد در لیست مقادیر بحث کنید.

درک معنای ارزش های انتخاب شده برای به کارگیری آنها بسیار مهم است. ثابت شده است که کارکنانی که ارزش‌های شرکت را درک می‌کنند و به اشتراک می‌گذارند، بیشتر درگیر و مؤثرتر در کار هستند.

برای بحث در مورد لیست با تیم خود وقت بگذارید. آدم ها با هم فرق دارند و هر کس به روش خودش آنها را درک می کند. کارکنان جدید را در مرحله مصاحبه با ارزش های شرکت آشنا کنید و نظر آنها را در مورد آن بیابید.

هنگام بحث در مورد ارزش های پذیرفته شده، روی سؤالات زیر تمرکز کنید:

ارزش را چگونه تعریف می کنید؟

چگونه آن را در عمل اعمال خواهید کرد؟

چگونه می توان آنها را اشتباه تفسیر کرد؟

تعهد به ارزش ها را چگونه ارزیابی خواهیم کرد؟

آنها چگونه روابط و ارتباطات ما را تغییر خواهند داد؟

کاربرد در محل کار

نوشتن مقادیر روی تخته و آویزان کردن آنها در اتاق استراحت خوب است، اما کافی نیست.

مهم است که مراحلی را که برای اجرای آنها در زندگی بردارید، مشخص کنید.

به عنوان مثال، ما به تمایل کارمندان خود برای توسعه و حمایت از آن اهمیت می دهیم. بنابراین، ما برای خودآموزی وقت می گذاریم. در طول جلسه فصلی، همه چیزهایی را که در سه ماه آموخته اند به اشتراک می گذارند.

تیم خود را دوباره گرد هم بیاورید تا برنامه ای برای اجرای ارزش های خود ایجاد کنید. تصمیم بگیرید که چگونه یک سیستم پاداش بر اساس ارزش های شرکت بسازید.

ارزش‌های معقولی که می‌خواهید از آنها پیروی کنید، اساس فرهنگ شرکتی مثبت است. شاید برخی از آنها سال ها به شما خدمت کنند و برخی تغییر کنند. ارزش ها با شرکت تغییر خواهد کرد. یک بار در سال، به عنوان یک تیم دور هم جمع شوید و ارزش های خود را مرور کنید. آنها را دنبال کنید!

معمولاً هنگام استخدام به یک کارمند جدید در مورد ارزش های اصلی شرکت گفته می شود. هر مورد در این لیست مهم است، بنابراین یک کارآفرین، هنگام ایجاد یک لیست برای سازمان خود، باید با دقت آنچه را که واقعا مرتبط است انتخاب کند. ارزش های اصلی شرکت نه تنها باید اعلام شود، بلکه باید دائماً در فرآیند کار پشتیبانی شود، بنابراین انتخاب باید هم با زمینه فعالیت و هم با ویژگی های تجارت ترکیب شود. شخص حقوقی. هنگام تصمیم گیری برای سازمان خود، ایده خوبی است که تجربه شرکت های بزرگ را مطالعه کنید.

ارزش های سازمانی

در این فهرست به راحتی می توان سودآوری استراتژیک را غالب نامید. کارکنان شرکت باید درک کنند که تقاضا بر چه اساسی است و بتوانند پیش بینی های معقولی برای آینده نزدیک (و بخش برنامه ریزی برای آینده نسبتاً دور) داشته باشند. وظیفه کارگران ارزیابی مجموعه و استانداردهای سودآور است. به عنوان بخشی از کار برای تعیین سودآوری استراتژیک، باید بتوانید جایگاه انتخابی، منطقه خود را تجزیه و تحلیل کنید. پایگاه مشتری، سهم بازار

ایجاد ارزش های شرکت در جنبه سودآوری استراتژیک شامل در نظر گرفتن شرایط اقتصاد، جامعه، سیاست، علم، فناوری و محیط زیست است. باید برگزار شود تحقیقات بازاریابی، فرصت های سرمایه گذاری در حال بررسی است. شرکت باید به وضوح مزایایی را که به آن اجازه می دهد از رقبای خود متمایز شده و آنها را توسعه دهد، فرموله کند. شما باید روندهای بازار و خطرات کارآفرینی را بشناسید. توسعه دارایی های مشهود و نامشهود شامل توسعه چندین راه جایگزین برای دستیابی به آنچه برنامه ریزی شده است می باشد.

فعال بودن

یکی از نمونه های کلاسیک ارزش یک شرکت، توانایی پاسخگویی نه تنها به رویدادی است که قبلاً رخ داده است، بلکه همچنین به رویدادی که هنوز فقط "در افق" است، پیش بینی شده توسط بخش است. توسعه استراتژیک. این شرکت باید بتواند یک "اعتصاب پیشگیرانه" ارائه دهد، حال و آینده را تجزیه و تحلیل کند و با روندهای منفی در بازار و تجارت خاص مبارزه کند. در عین حال، فرض بر این است که شرایطی ایجاد خواهد شد که برای شرکت سودمند و بهینه باشد. شما باید بتوانید نه تنها به طور انعطاف پذیر با تغییرات خارجی سازگار شوید، بلکه تغییراتی را در شرایط به نفع خود آغاز کنید. تشکیل بازار مستلزم توسعه «قبل از تقاضا» است.

نوآوری

در حالی که نمونه‌های توصیف شده قبلی از ارزش‌های شرکت معمولاً در طول مصاحبه و استخدام به کارکنان گفته می‌شود و در جلسات و جلسات داخلی یادآوری می‌شود، تمایل به نوآوری جنبه‌ای از استراتژی سازمان است که برای اهداف تبلیغاتی نیز استفاده می‌شود. تصویر در بین مشتریان مرسوم است که این اصطلاح را به عنوان توانایی در چارچوب ابتکار خودایجاد راه حل ها و رویکردهای جدید برای مشکلات شناخته شده. مفهوم ارزش شرکت "نوآوری" شامل سرعت و کامل بودن اجرای نوآوری است. برای جلب توجه مشتری و به درستی آماده شدن برای این واقعیت است که سازمان واقعاً برای نوآوری تلاش می کند، باید در این زمینه از شرکت های رقیب جلوتر باشید.

در واقع، پیشگامی فقط برای شرکتی در دسترس است که در حال حاضر با نوآوری کار می کند. در غیر این صورت، انجام یک "اعتصاب پیشگیرانه" به سادگی غیرممکن است - توانایی های فنی و اطلاعاتی کافی برای تسخیر بازار آینده بر اساس پیش بینی های موجود در زمان حال وجود نخواهد داشت.

رقابت پذیری

همه در مورد این مثال از ارزش شرکت ها شنیده اند، حتی افراد بسیار دور از دنیای کارآفرینی. این اصطلاح معمولاً به توانایی تشکیل و ارتقای مزیتی اشاره می کند که سازمان را از شرکت های رقیب متمایز می کند. ایده اصلی جلب توجه مشتری، سرمایه گذاری، پرسنل مجرب و بهترین تامین کنندگان است.

در مورد رقابت پذیری به عنوان ارزش شرکتی یک شرکت صحبت می کنند، آنها تحلیل مقایسه ای منظم را با رقبای کلیدی در منطقه بازار انتخاب شده فرض می کنند. در این مورد، لازم است تمام علائم مهم را در نظر گرفت، تمرکز رقابت را کنترل کرد و جهت توسعه جامعه مشتری اولویت را ارزیابی کرد. برای این منظور، محاسبات بر اساس مجموعه اصلی انجام می شود. علاوه بر این، ارزیابی علاقه سرمایه‌گذاران به شرکت و رقبای آن و اتخاذ تدابیری برای متمایز کردن آن از سایر شرکت‌ها در همان بخش بازار بسیار مهم است تا سرمایه‌گذاری به طور خاص به این تجارت جریان یابد.

کارایی

ایده پشت این عنصر از سیستم ارزشی یک شرکت، توانایی دستیابی به رشد فراتر از انتظارات است. حجم محصول تولید شده، تولید شده را تجزیه و تحلیل کنید اطلاعات مفید، خدمات ارائه شده و معاملات انجام شده است. نسبت بین نتیجه و هزینه های نیروی کار، منابع مادی و زمانی صرف شده در فرآیند کار را محاسبه کنید. خرج کردنش ضرری نداره تحلیل مقایسه ایبه دست آمده و برای دستیابی برنامه ریزی شده است. این نوع کار مقایسه کارایی و اثربخشی است.

جنبه های اجتماعی

کارآفرینان مدت‌هاست متوجه شده‌اند که تنها کسب‌وکاری که به طور فعال در جامعه تبلیغ می‌شود می‌تواند موفق باشد. اجتماعی بودن نمونه ای از ارزش یک سازمان است که نشان دهنده تمایل به بهبود محیط است. یک سازمان می تواند به فعالیت های خود افتخار کند در صورتی که تلاش برای توسعه کارکنان و بهبود آنها صورت گیرد منطقه پرجمعیت، بهبود کیفیت زندگی، سطح. اگر سازمان برای دستیابی به این هدف آماده زیان دهی باشد، تشکیل می شود تصویر مثبت، توجه مخاطبان زیادی را به خود جلب می کند.

ارتباط نزدیک با ارزش توصیف شده، تمرکز بر مشتری است. متخصصان سازمان باید به طور مداوم بر ویژگی های مخاطبان هدف نظارت داشته باشند و از پایگاه مشتری آگاه باشند و از منافع همه مراقبت کنند. راه های زیادی برای تحقق این ارزش وجود دارد - تحریک تقاضای فعال تر و ارضا کردن، عمیق تر کردن آنچه در حال حاضر وجود دارد. در عین حال، باید روی ایجاد مزیت های رقابتی کار کرد که مورد قدردانی بالاترین اولویت گروه مشتری قرار گیرد. وظیفه این شرکت تلاش برای ایجاد تقاضا برای محصولات جدیدی است که ارائه می دهد و نه تنها حال، بلکه چشم انداز آینده نزدیک را نیز ارزیابی می کند. اگرچه در نگاه اول ممکن است چنین ارزشی فقط برای خود کسب و کار مهم به نظر برسد، اما در واقعیت، مشتری محور بودن مزایایی را برای هر دو طرف فرآیند به همراه دارد.

ابتکار و کار گروهی

تنها شرکتی که فرهنگ سازمانی آن نه تنها کارایی، بلکه تمرکز بر بهبود نتایج را تشویق می کند، می تواند روی موفقیت حساب کند. کارکنان باید انگیزه داشته باشند تا همه تلاش کنند تا وظایف محوله را به نحو احسن انجام دهند و بهترین نتایج را به دست آورند. این امر تأثیر مثبتی بر محیط سازمانی دارد و در بلندمدت نتایج کل شرکت را بهبود می بخشد. در عین حال، نه تنها فشار آوردن بر کارکنان و وادار کردن آنها به تلاش برای بهبود عملکرد مهم است، بلکه باید فرموله شود. انگیزه درست، که به هر فردی که در شرکت شاغل است این امکان را می دهد که صادقانه برای موفقیت تلاش کند. این رویکرد بهترین نتایج را نشان می دهد.

میل و توانایی کار در یک تیم یکی دیگر از ارزش های مرتبط با فرهنگ شرکت است. این در مورد استدر مورد وحدت پرسنل، تمایل به اهداف یکسان. تیم باید به طور مداوم کار کند و اقدامات را برای رسیدن به هدف مورد نظر هماهنگ کند. وظیفه مدیر فقط کنترل فرآیند نیست، بلکه ایجاد شرایطی است که در آن همه اعضای تیم بتوانند مهارت ها و توانایی های خود را توسعه دهند. این نه تنها در مورد وظایف اجرایی، بلکه در مورد کارهای مدیریتی نیز صدق می کند. اگر یک سازمان دارای چندین بخش باشد، وظیفه مدیر ایجاد یک فرهنگ شرکتی است که تعامل بین بخش ها را تحریک کند.

حرکت رو به جلو، اما نه به هر قیمتی

اگر بخش مدرن کارآفرینی را تجزیه و تحلیل کنید، قابل توجه خواهد بود: شعار شرکت (حتی اگر نه هر کدام، بلکه درصد قابل توجهی از شرکت ها) حاوی بیانیه ای در مورد تمایل به دستیابی به تمام اهداف ذکر شده است. این واقعا مهم است و باید توسط ارزش های سازمان، حمایت شده توسط آنها و استراتژی توسعه انتخاب شده اعلام شود. وظیفه پرسنل مدیریت این است که اهداف را به درستی تدوین کنند و تاکتیک های عملی را انجام دهند که به آنها امکان می دهد به آنچه اعلام شده است دست یابند و کارکنان باید با دقت از "ستاره راهنما" پیروی کنند. انتخاب اهدافی که منجر به بهبود جنبه های مختلف فعالیت های سازمان می شود، مهم است.

ضمن اینکه دستیابی به برنامه نباید به هر قیمتی محقق شود. لازم است تعهدات، وفاداری به قول و قابلیت اطمینان خود را به خاطر بسپارید. ترویج چنین ارزش هایی هم به صورت محلی، یعنی در داخل تیم و هم به عنوان ویژگی اصلی تصویر شرکت به عنوان یک کل مهم است. به صورت عمودی، افقی - لازم است با تعهدات بسیار مسئولانه رفتار کنید، فقط این به جلوگیری از ناخوشایند واقعاً کمک می کند. موقعیت های درگیریکه می تواند اعتبار شرکت را تضعیف کند.

اعتماد و کنترل

هنگام توسعه شعار شرکت، بازاریابان اغلب پیشنهاد می کنند که مدیر چیزی را انتخاب کند که مشتری را تشویق کند به سازمان آنها اعتماد کند. در واقع، توانایی کار با چنین استدلال‌هایی به معنای زیادی است بازار مدرن، اما نه تنها گفتن کلمات با صدای بلند مهم است، بلکه باید تجارت را به گونه ای انجام دهید که تمرین اظهارات را تأیید کند. بخش بازاریابی، منتشر شده در کمپین های تبلیغاتیبرای تبلیغ محصول اعتماد به معنای اطمینان از این است که همه طرف های معامله آماده انجام تعهدات خود هستند. اگر توافقاتی انجام شود، باید رعایت شود، اگر قوانینی وضع شود، باید رعایت شود.

در عین حال، مدیریت پذیری شرکت به عنوان ارزش شرکت تحلیل می شود. این اصطلاح معمولاً به عنوان سطح کنترل پذیری زیرسیستم های شرکت نسبت به مدیریت درک می شود. مدیریت پذیری را می توان با تجزیه و تحلیل سازگاری فعالیت های همه کارکنان شرکت و بخش ها ارزیابی کرد. در عین حال، ابتدا به کارهای مربوط به اجرای تصمیمات مدیریتی توجه می شود. مدیریت پذیری همچنین نشان می دهد که نظم سازمانی چقدر درست و بادوام در داخل شرکت ایجاد شده است.

کیفیت به عنوان مسیر موفقیت

شاید این ارزش توسط هر سازمانی اعلام شود (اما این واقعیت نیست که آنچه به طور رسمی اعلام می شود در عمل رعایت شود). هنگامی که آموزش‌ها، مصاحبه‌ها، جلسات توجیهی و جلسات برگزار می‌شود، سخنران همیشه از همه می‌خواهد که استانداردهای کیفیت را رعایت کنند و با دقت تمام وظایف محوله را انجام دهند.

به طور کلی، کیفیت به طور کلی به عنوان انطباق نتایج فرآیند کار با استانداردها و درخواست های مشتری درک می شود. برای شناسایی سطح کیفیت، باید شاخص های ابزار و همچنین محصولات تولید شده قبلی را با هم مقایسه کنید. لازم است که ویژگی های مدرن بهتر باشد. کیفیت شامل تجزیه و تحلیل اقلام و خدمات ارائه شده به مشتری در مقایسه با مواردی است که یک رقیب می تواند ارائه دهد. بهبود نسبت به پیشنهادهای خود در گذشته و پیشنهادهای رقیب در حال و آینده، رمز موفقیت سازمان است.

باوقار، کافی و منظم

صحبت در مورد ارزش های شرکت، به ویژه شایان ذکر است که عزت. این اصطلاح معمولاً برای نشان دادن نگرش محترمانه نسبت به شخصیت هر یک از کارکنان شرکت استفاده می شود. شرکت موظف است فردیت کارکنان شاغل را به رسمیت بشناسد. کفایت، به نوبه خود، مستلزم توانایی و تمایل برای حل و فصل موقعیت‌های درگیری به روش‌های مصالحه‌کننده، ایجاد راه‌حل‌های قابل قبول برای همه طرف‌های فرآیند است.

نظم، شاخصی از عملکرد شرکت است که از طریق نظام مند کردن همه بیان می شود فرآیندهای کار. کار باید منطقی شود و هزینه های غیرضروری نیروی کار حذف شود. در عین حال، به نفع شرکت است که روند کار را به گونه ای تنظیم کند که مواد اولیه، زمان و هزینه به حداقل برسد. این امر در مورد نظم به عنوان ارزش شرکت اعلام شده نیز صدق می کند.

با هم کار کنید تا بهترین باشید

بعضی ها شرکت های مدرنبا بیان ارزش های مشخصه آنها، توجه ویژه ای به هم افزایی می شود. این اصطلاح معمولاً برای نشان دادن چنین انرژی اضافی استفاده می شود، سطح کیفی اساساً جدیدی که به دست می آید یک رویکرد یکپارچهبا استفاده از چندین عامل، که هر کدام به تنهایی می توانند موفقیت را تحریک کنند. شرکتی که هم افزایی را به عنوان یک ارزش ترویج می کند، فرآیند کار را تنظیم می کند و انگیزه هایی ایجاد می کند که به توسعه کمک می کند.

نه کمتر نقش مهمرقابت بازی می کند این مثال از ارزش‌های شرکت نشان می‌دهد که کارکنان به گونه‌ای تربیت می‌شوند که تلاش کنند تا به خوبی دیگران باشند و در صورت امکان، برتر باشند. تحلیل در این جنبه مستلزم مقایسه متقابل اشیاء و موضوعات فرآیند کار است.

ما، ما محصولات خود را وسیله ای برای تغییر کیفیت زندگی مردم در روسیه می دانیم، ما کمک می کنیم تا ایده ها و رویاهای مربوط به ساخت و ساز، نوسازی یا کسب و کار در این زمینه را زنده کنیم و فرآیند خرید کالا را به لذت بردن از مشاوره حرفه ای تبدیل کنیم. حمل و نقل ساده و سریع با توسعه همراه با کارمندان و شرکای خود، به شما این فرصت را می دهیم که به دستاوردهای خود افتخار کنید!

ارزش ها و اصول اصلی.

در هسته فرهنگ ما، ارزش‌های شرکتی ما را قادر می‌سازد تا به عنوان یک تیم کار کنیم و در هر زمان و هر کجا که ایستاده‌ایم از عقاید خود دفاع کنیم. ارزش های شرکتی ما مبتنی بر تجربه ما است و به عنوان مبنایی برای حرکت رو به جلو عمل می کند. چالش هر یک از ما این است که در کار روزانه خود با ارزش های شرکتی هدایت شویم.

1. کار جالبیه تمرکز بر مشتری

ما وظایف خود را با اشتیاق خالصانه انجام می دهیم و سعی می کنیم چیز جدیدی را به کار خود بیاوریم که آن را جذاب تر و سازنده تر کند. ما همیشه می‌توانیم روی دریافت کاری با محتوای جذاب و با رعایت شرایط مسئولیت، صداقت و درستکاری در رابطه با شرکت حساب کنیم.

ما برای رهبری تلاش می کنیم و به آینده نگاه می کنیم. ما هر کاری را برای توسعه و تضمین رقابت پذیری محصولات و شرکای خود انجام می دهیم و بر روابط متقابل سودمند بلندمدت تمرکز می کنیم، زیرا آنها هستند که ما را انتخاب می کنند. ما به تعهدات خود عمل می کنیم و تلاش می کنیم بر اساس منافع مشترک عمل کنیم.

1. بهره وری. دستیابی به اهداف.

ما اهداف تهاجمی تعیین می کنیم و خود را برای رسیدن به آنها مجبور می کنیم.

تلاش همه کارکنان باید در جهت دستیابی به نتایج باشد. برای رسیدن به این هدف، همه ما باید استراتژی و اهداف شرکت را درک کنیم. هیچ پست بی اهمیتی وجود ندارد، همه برای رسیدن به اهداف خاص و خصوصی خود تلاش می کنند، اما موفقیت دیگران به این کار بستگی دارد. هر کاری که انجام می دهیم نتیجه گرا است و با آن به اهداف خود می رسیم حداقل هزینه هاو به موقع، که برای آن راه‌های جدیدی برای حل مشکلات تعیین‌شده، توزیع بهینه منابع موجود و بهبود سیستم‌های تعامل پیدا می‌کنیم.

1. شاد زندگی خانوادگی. سلامتی

ما اطمینان داریم که یک خانواده سالم و قوی اساس شکل گیری ارزش های زندگی پایدار و شخصیتی هماهنگ است. با رعایت مبانی اخلاقی ازدواج، تحکیم روابط مسئولانه و محترمانه با عزیزان، هر یک از ما فرصت های فراوانی برای پیشرفت و خودسازی بیشتر دریافت می کنیم. سلامت یکی از مهمترین منابع انسانی است که به فرد امکان می دهد در فعالیت های خود مؤثر باشد. ما مراقب سلامتی خود و عزیزان هستیم و آن را تقویت و ترویج می کنیم تصویر سالمزندگی ما متوجه می شویم که عادت های بد و اعتیاد آسیب های جبران ناپذیری به سلامتی وارد می کند و در دیگران از آنها استقبال نمی کنیم.

1. خودسازی. یادگیری مستمر.

ما به کارمندان خود افتخار می کنیم - متخصصانی که می خواهند و با شرکت رشد می کنند و همه ایده های جدید را انتخاب می کنند و به آنها کمک می کنند. ما برای ابتکار، وضعیت کارمند، اقتدار و احترام ارزش قائلیم ویژگی های رهبرییک شخص، نه یک مقام. ما برای تغییر مثبت در همه زمینه های کار و زندگی بر اساس میل به خودسازی تلاش می کنیم. مردم شرکت را به عنوان مکانی می بینند که می خواهند حرفه خود را در آن بسازند، برای آنها یک موضوع زندگی است، نه مکانی که آنها می آیند تا صحبت کنند. ما به طور جدی تلاش می کنیم تا به کارکنان خود احساس تعلق به چیز مهمی بدهیم، زیرا در شرکتی که به سرعت شرکت ما در حال رشد است، شانس دستیابی به این امر وجود دارد. احمقانه است اگر اجازه دهیم شور و شوق افرادی که معتقدند در حال ساخت یک شرکت بزرگ هستند، از بین برود. ما یاد می گیریم، دانش را تثبیت می کنیم و به دیگران آموزش می دهیم. هر فرآیند و هر فعالیتی را می توان بهتر انجام داد که فقط از یکدیگر یاد بگیریم، این دانش را در شرکت ذخیره کنیم و در دسترس همگان قرار دهیم. فرهنگ یادگیری مستمر یادگیری برای پیشرفت سازمان و یادگیری برای پیشرفت فرد است.

1. مسئولیت پذیری. خود انضباطی. صداقت و درستکاری.

ما اطمینان داریم که کار فعلی و توسعه بیشترشرکت تنها به شرطی امکان پذیر است که هر یک از ما اهمیت تأثیر خود را بر فرآیندهایی که در زندگی و کار او رخ می دهد درک کنیم، که نتایج فعالیت های همکاران و شرکت به طور کلی به اقدامات و اقدامات او بستگی داشته باشد. انجام تعهداتش وقتی افراد با علاقه و خود انضباط را به کار می گیریم، نیازی به سلسله مراتب مدیریتی بیش از حد نداریم. وقتی اقدامات منظمی داریم، نیازی به کنترل بیش از حد نداریم. ما آشکارا و صادقانه در مورد وضعیت واقعی امور و انگیزه هایی که ما را راهنمایی می کنند، به تعهدات، عقاید و باورهای خود که در اعمال و رفتار ما منعکس می شود، صحبت می کنیم.

1. اراده قوی نشاط و خوش بینی.

ما در آرزوی خود برای دستیابی به اهدافمان محکم و مصمم هستیم و به لطف آن به راحتی قدرت غلبه بر موانع و همچنین حمایت همکاران و شرکای خود را در دستیابی به اهداف خود پیدا می کنیم. ما هر مشکلی را به عنوان فرصتی برای یادگیری چیزهای جدید درک می کنیم. ما از لحظه لحظه زندگی خود قدردانی می کنیم و نگرش مثبتی نسبت به دنیای اطراف خود داریم.

1. مدیریت خوب کار تیمی.

نگرش کارکنان نسبت به همکارانشان از اهمیت بالایی برخوردار است. کارکنان باید دلیلی برای اعتماد به انگیزه ها و صداقت مدیران خود داشته باشند. مدیریت مسئول ایجاد محیطی سازنده است که در آن ارزش های کارکنان و شرکت شکوفا شود. از آنجایی که هیچ هدفی دور از دسترس هیچ فردی نیست، ما از تعامل کارکنان با مدیران، کمک در ارائه ایده های متنوع برای بهبود کارایی شرکت استقبال و تشویق می کنیم. روحیه تیمی به ما کمک می کند تا انتظارات مشتری را برآورده کنیم. ما از یکدیگر حمایت می کنیم و با هم از پیروزی ها و پاداش ها لذت می بریم.

استانداردها و قوانین اخلاقی:

1. هنجارهای روابط درون شرکت

1. ما تمام اقدامات لازم را برای اطمینان از ایمنی، سلامت و حفاظت از نیروی کار به عنوان جنبه های کلیدی عملیات شرکت انجام می دهیم.
2. ما شرایط مساعد برای حرفه ای و رشد شخصیو توسعه کارکنان و همچنین تقویت رفاه آنها.
3. ما در مورد کیفیت سازش نمی کنیم. ما به طور خستگی ناپذیر برای بهبود خدمات و محدوده محصولات خود و همچنین نوآوری های مهم کار می کنیم.
4. ما با محصولات تولید شده یا فروخته شده توسط شرکت بدون تبعیض نسبت به اشخاص ثالث با احترام رفتار می کنیم. ما به نمادهای شرکت احترام می گذاریم.
5. ما از تضاد منافع اجتناب می کنیم - شرایطی که منافع شخصی یک کارمند با منافع شرکت در تضاد است، بر عملکرد تعهدات رسمی وی تأثیر می گذارد یا ممکن است تأثیر بگذارد موارد مشابهبه منظور پیشگیری یا تنظیم آنها.
6. ما در تعامل با همکاران خود باز، با درایت، مؤدب و بسیار صادق هستیم، بنابراین به موقعیت و دیدگاه آنها احترام می گذاریم.
7. ما هنگام ارزیابی اقدامات همکاران خود تنها بر واقعیت ها و معیارهای عینی تکیه می کنیم و در عین حال انتقاد سازنده از اقدامات و نتایج خود را به عنوان انگیزه ای برای خودسازی بیشتر درک می کنیم.
8. ما تبعیتی را که در شرکت وجود دارد و نیاز به اطاعت از تصمیمات مدیریت ارشد و انجام وظایف از جانب کارکنانی که مسئول فرآیندهای تجاری که در آن شرکت می‌کنیم، تشخیص می‌دهیم.
9. ما تلاش می کنیم تا یک سیستم خودمان را ایجاد کنیم فعالیت های حرفه ای، توصیف کلیه فرآیندهای کاری، تعیین استانداردها.
10. ما شرایطی را برای شفافیت کلیه فرآیندهای کاری و سیستم های انگیزشی، ساختاردهی کار و ایجاد شاخص های واضح اثربخشی و کارایی ایجاد می کنیم.
11. ما به شدت از تمام هنجارها، رژیم ها و مهلت های تعیین شده پیروی می کنیم و در نتیجه فرآیندهای کاری را پایدار می کنیم. ما تلاش می کنیم نظم بی عیب و نقص را در اجرای آنها حفظ کنیم.
12. ما از قابلیت اطمینان داده های ارائه شده در مورد نتایج کار اطمینان می دهیم
13. ما درک می کنیم که هر یک از ما هستیم عنصر مهمسیستم و ما باید تمام تلاش خود را برای رسیدن به آن انجام دهیم کار کارآمدبه طور کلی

1. استانداردها در تعامل با شرکا، مشتریان و رقبا.

1. ما تعهدات خود را در قبال شرکا و مشتریان به موقع و با کیفیت انجام می دهیم و به راحتی مشاوره و کمک های سازمانی را ارائه می دهیم.
2. ما در تلاش برای توسعه با شرکای خود هستیم.
3. ما با رقبای خود با احترام رفتار می کنیم زیرا آنها یکی از آنها هستند عوامل کلیدیرشد مداوم ما را تحریک می کنند، آنها معیار مهمی در ارزیابی موفقیت ها و اشتباهات ما هستند. ما به اصول رقابت منصفانه پایبند هستیم.
4. ما به مذاکره و یافتن مصالحه در صورت اختلاف نظر و اختلاف ترجیح می دهیم.

1. استانداردهای کار با اطلاعات مربوط به فعالیت های شرکت.

1. ما برای جلوگیری از انتشار اطلاعات در خارج از شرکت مراقب ذخیره سازی اطلاعات اختصاصی هستیم که مشمول افشا نمی شوند و همچنین از اطلاعات اختصاصی برای اهداف شخصی و منافع اشخاص ثالث استفاده نمی کنیم.
2. ما در تلاش هستیم تا به طور جامع فعالیت های شرکت را در رسانه ها، اینترنت و راه های دیگر به منظور بهبود و حفظ اعتبار شرکت و کارکنان پوشش دهیم.

1. در استفاده از منابع شرکت

1. ما با اموال و دارایی های نامشهود شرکت با دقت رفتار می کنیم و تمام تلاش خود را برای حفظ و استفاده منطقی تر از آنها می کنیم.
2. ما از منابع شرکت (تجهیزات اداری، ارتباطات، نرم افزارو منابع شبکه) صرفاً برای اهداف حرفه ای.
3. ما درک می کنیم که هر تجهیزاتی که با آن کار می کنیم متعلق به شرکت است.

1. در رابطه با فرهنگ شرکت (ظاهر و گفتار کارکنان).

1. ما شسته و رفته حمایت می کنیم ظاهرو کد لباس پذیرفته شده
2. ما از نزدیک نظارت دهانی صالح و به صورت نوشتاری، از نفرین، ابتذال، عامیانه پرهیز می کنیم.
3. ما به یک روش مکالمه مودبانه پایبند هستیم، اجازه بلند کردن صدا یا لحن توهین آمیز خود را نمی دهیم و آشنایی در برقراری ارتباط با دیگران را حذف می کنیم.

اندازه گیری ها و مکانیسم ها برای حفظ مقادیر کلیدی

1. ما با سازماندهی رویدادهای مختلف شرکتی، دیدگاهی فعال و مثبت به زندگی را ترویج می کنیم. ما به سلامت کارکنان خود اهمیت می دهیم و به طور فعال به ایده های برگزاری مختلف پاسخ می دهیم رویدادهای ورزشیو مسابقات ما با اجاره به سازماندهی ورزش های همگانی کمک می کنیم مجموعه های ورزشی. به عنوان مثال تیم فوتبال "Center SM" است.
2. ما تلاش می کنیم دیدگاه های خانوادگی کارکنان خود را تقویت کنیم، مسابقات کودکان را سازماندهی کنیم و هدایایی بدهیم. ما چنین ابتکاری را تشویق می کنیم.
3. ما با ارائه فرصتی برای شرکت در پروژه ها و دوره های کارآموزی مختلف، کار خود را جذاب تر می کنیم.
4. ما کارکنان خود را با سازماندهی برنامه های آموزشی مختلف برای آنها بهبود و توسعه می دهیم.
5. ما از کارایی کارمندان در تجارت حمایت می کنیم و بر دستیابی به نتایج تمرکز می کنیم. سیستم های مختلفانگیزه مادی و غیر مادی
   

رعایت قوانین و مقررات

1. هر یک از کارکنان داوطلبانه مسئولیت رعایت قوانین و مقررات شرکت را می پذیرد، آشکارا پایبندی خود را به مفاد نشان می دهد و به عنوان مثال، همکاران خود را در این امر مشارکت می دهد.
2. مدیران تقسیمات ساختاریالگویی از رعایت مقررات برای زیردستان خود هستند، رفتار پرسنل خود را از نظر رعایت مقررات کنترل می کنند و کارهایی را انجام می دهند که درک آنها را ارتقا می دهد.
3. شرکت متعهد به برقراری ارتباط و تقویت ارزش ها و هنجارهای خود به همه کارکنان است. راه های قابل دسترس، و همچنین تمام پشتیبانی ممکن را در درک آنها ارائه می دهد.

• چرا کار با فرهنگ شرکتی در بیشتر موارد منجر به نتایج منفی می شود؟
• یک شرکت برای شکل‌دهی مؤثر ارزش‌های شرکتی چه باید بکند؟

یک کارشناس هویت سازمانی به این سوالات و سوالات دیگر پاسخ داد

تیمور در گفتگو با ما نظرات خود را در مورد اینکه چرا شرکتی که زمان و منابع زیادی را برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی اختصاص داده است ناگهان در قرمز باقی می ماند به اشتراک گذاشت.

اشتباه 1. همه برابرند، اما من برابرترم!

اولین دلیل شکست پروژه‌ها در شکل‌گیری ارزش‌های شرکتی، عدم تمایل رهبر شرکت به اجرای قوانین است که برای او به اندازه سایر افراد شرکت الزام‌آور خواهد بود.

اگر رهبر بر اساس درک زیر عمل کند، ارزش‌ها کارساز نیستند:

"ما قوانین اجباری را برای زیردستان وضع خواهیم کرد، اما من رئیس اینجا هستم، این قوانین در مورد من صدق نمی کند."

چنین رئیسی به این فکر می کند که چگونه زیردستان خود را به بهترین شکل استثمار کند، او حتی آنها را کارمند نمی داند. او فکر می کند: «این فقط منبعی است که برای من کار می کند. در جهان بینی چنین رهبری، فرهنگ شرکتی راهی برای کسب درآمد بیشتر است.

اشتباه 2. ما کسی را مسئول نداریم روابط انسانی

دومین شرکت کننده اصلی در این فرآیند، مسئول منابع انسانی است. منابع انسانی به روش های مختلفی تفسیر می شود:

منابع انسانی یا

روابط انسانی.

و اگر دومین فرد مسئول فرهنگ شرکتی را در نظر بگیریم - مدیر روابط انسانیسپس در ساختار منابع انسانی بسیاری از مسائل به خودی خود حل می شود، همه چیز سر جای خود قرار می گیرد.

حوزه مسئولیت بسیاری از روسای خدمات منابع انسانی اکنون شامل موضوعات حقوق و دستمزد، حسابداری روزهای کاری، بولتن ها و غرامت است که به طور خودکار از بخش منابع انسانی منتقل می شود، موضوعاتی که به طور غیرمستقیم با توسعه پتانسیل های انسانی مرتبط است.

در یک حالت خوب، مدیر منابع انسانی مهمترین فرد در شرکت از نظر روابط است، او دومین نفر در کنار مدیر کل است. عملکرد تضمین تعادل، برآوردن نیازهای عاطفی اساسی افراد را انجام می دهد.

این امر به ویژه در مواقع بحران صادق است، زمانی که به نظر می رسد همه چیز در اطراف بد است و ارائه حداقل اطمینان برای کار مؤثر ضروری است. مدیر منابع انسانی فردی است که اکنون موظف به ارائه این اطمینان است.

خطای 3. شاید از بین برود...

این وضعیت زمانی است که مدیر منابع انسانی با ایده شکل‌گیری فرهنگ شرکتی به عنوان "هوسی که به سر مدیر کل وارد شد" برخورد می‌کند.

این اغلب اتفاق نمی افتد، اما اتفاق می افتد. درست است، در عمل من، بیشتر پروژه ها هنوز به ابتکار یا با حمایت مدیر منابع انسانی انجام می شد. زندگی شما را مجبور می کند: وقتی از همه مکانیسم های شناخته شده خود استفاده کرده اید، اما هنوز "هواپیمای گرانشی بلند نمی شود"، می فهمیم که مشکل در فرهنگ شرکت است.

اگر قبلاً همه چیز را به صورت داخلی مطالعه کرده اید - اما نمی توانید به طور کامل آن را مدیریت کنید و نیاز به یک دید بیرونی از وضعیت دارید - برای اینکه از بیرون ببینید چه اتفاقی می افتد، جا برای یک متخصص هویت سازمانی وجود دارد که یک دیدگاه حرفه ای بیرونی از وضعیت ارائه می دهد. وضعیت ما زمانی جذب می شویم که خود مشتریان موفق نبودند. «تلاش کردیم ولی نشد» یا «فلان مشاور را جذب کردیم، اما نشد» و این به این دلیل است که در ابتدا رویکردهای اشتباهی اعمال شد.

اشتباه 4: اشیاء قیمتی لمینت شده

یک عبارت وجود دارد - ارزش های شرکتی را می توان لمینیت کرد، به این معنی که آنها زندگی خود را از دست داده اند. جرقه ای از زندگی در ابتدا در آنها وجود داشت، اما پس از رفع آنها، در وب سایت شرکت، در یک کتابچه، با حروف بزرگ روی دیوار، آنها این جزء زنده را از دست دادند.

یک سناریوی منفی برای رفتار یک مدیر منابع انسانی زمانی است که او تلاش می کند تا ثبت کند، اسناد بسازد، استانداردها را تعیین کند و به طور کلی خود را به این محدود کند. این زمانی اتفاق می‌افتد که رویکرد شکل‌گیری ارزش‌های شرکتی این است که «چقدر پول کافی داریم؟» و سپس نوبت به سناریوی بعدی می رسد.

اشتباه 5. اگر پول کافی بود

تجربه نشان می دهد که تا زمانی که شرکت پول داشته باشد، مهم نیست که ارزش های آن چقدر "لمینیت" باشد، سیستم سیگنال هایی را در مورد بقیه عمر خود می دهد.

آیا فرهنگ شرکتی ما در شرایط بحرانی کار می کند؟

و اکنون دقیقاً چنین زمانی است - لحظه حقیقت. اگر فرهنگ در این لحظه کار می کند، این تأیید می کند که فرهنگ زنده است، که رهبر و شریک پشت سر هم کار خود را به درستی انجام داده اند. و علیرغم کمبود بودجه و مشکلات، معلوم می شود که فرهنگ سازمانی همان باتری است که به شما کمک می کند در شرایط دشوار زنده بمانید و با آن مقابله کنید.

اشتباه 6. سکوت طلایی است

مشکل دیگر زمانی است که رهبر برای گفتگوی آزاد آماده نیست. زمانی که نوعی اختلاف طبقاتی در یک شرکت وجود دارد که خود را در رئیس شرکت نشان می دهد، مدیر کلنسبت به کسانی که برای او کار می کنند.

بسیاری از مردم ترجیح می دهند راز معمول را حفظ کنند اطلاعات مدیریتبا تیم به اشتراک نگذارید، اگرچه بحث آزاد می تواند وضعیت را بهبود بخشد، می تواند رفتار افراد را تغییر دهد، به آنها در تصمیم گیری صحیح کمک کند.

رهبران معمولاً به افرادی فعال تبدیل می شوند که متعلق به نوع "پادشاه" هستند که به عنوان "مسلط" نیز شناخته می شوند (طبق نوع شناسی DISC). برای یک پادشاه بسیار دشوار است که اعتراف کند که اوضاع در پادشاهی او بد است. برای او، این تقریبا غیرممکن است، این تخریب عزت نفس، ایده های او در مورد خود باشکوهش است. برای او بسیار دشوار است که مردم را در یک مرحله بحرانی جدید جمع کند، شکل بگیرد تیم جدید، آگاهانه مشکلات را با هم حل کنید. در عوض، او در سطح اثربخشی شخصی (طبق مفهوم "تعالی تیم" جان کینگ) به کار در دوتایی ادامه می دهد.

مدیر کل و مدیر بازرگانی

مدیر کل و مدیر مالی،

مدیر عامل و مدیر بازاریابی.

و به جای کار دانشگاهی، وقتی مشکلات مطرح می شود، راه حل هایی به طور مشترک ایجاد می شود - چنین کاری انجام نمی شود و علاوه بر این، آمادگی برای چنین کاری وجود ندارد. هیچ تمایلی برای به اشتراک گذاشتن صادقانه وجود ندارد، بدون اینکه مدیر عامل احساس کند صندلی زیر او می لرزد، بحث کنید.

و گفتگوی ما به آنچه باید در یک شرکت انجام شود تا هویت شرکتی شکل بگیرد، نزدیک می شود

لحظه حقیقت فرا رسیده است

دوره ای که اکنون در آن هستیم، زمان اندازه گیری واقعی قدرت است. فرهنگ شرکتیآیا این لینک اتصال و پایه مشترک، که می توان بر روی آن یک شرکت جدید ایجاد کرد.

بحران 2008-2009 نشان داد که در این زمان بود که مردم با فعالیت بیشتر به جستجوی تفاهم بازگشتند:

- من کی هستم؟

- ما به عنوان یک شرکت چه کسی هستیم.

- چه کاری را بهتر انجام می دهیم؟

- می خواهیم چه کار کنیم؟

- چرا این کار را می کنیم؟

ایجاد یک فضای امن و پرورشی که در آن بحث فعال امکان پذیر باشد، کار آسانی نیست و نیاز به آموزش حرفه ای و تجربه گسترده دارد.

اولین نفر باید آنقدر بالغ باشد که بگوید:

بیایید صمیمانه و آشکارا در مورد مشکلات، در مورد چشم انداز مشترک خود صحبت کنیم، زیرا این شرکت ما است، نه مال من. اگر شما اینجا نیستید، این شرکت اینجا نیست.

این سطحی است که در آن یک رهبر واقعاً به درک آگاهانه ای از نیاز به تدوین ارزش های شرکت می رسد.

در این لحظات (به لطف بحران موجود) است که هوشیاری فرا می رسد. مسائل فرهنگی، مسائل مربوط به روابط در شرکت، مسائل تیم زمانی حل می شود که واقعاً بد باشد، زمانی که برای سازمان این تنها امید برای بقا باشد.

مردم نیاز به سازماندهی مجدد رادیکال را نه به خاطر یک زندگی خوب، بلکه زمانی که مثلاً:

"ما بلعیده شده ایم و آن را دوست نداریم"یا

"ما آن را جذب کرده ایم و آن را دوست نداریم"

شرکت ها را ادغام کرد - و باز هم من آن را دوست ندارم، راحت نیست، مؤثر نیست و وقتی این نارضایتی ظاهر شد، باید به دنبال پاسخ این سؤالات باشیم که در درون ما چه مشکلی دارد.

فناوری که ما برای تجزیه و تحلیل و حل چنین مسائلی استفاده می کنیم، روش پروفسور پیتر کنسوک (آلمان) و جان کینگ (ایالات متحده آمریکا) را ترکیب می کند.

نگرش آگاهانه و تیم

بنابراین، ما یک رهبر داریم که از شرایط آگاه است، می‌خواهد حرکت کند، آماده است در قالب باز عمل کند و قوانینی را که تیم تعیین می‌کند بپذیرد. و در عین حال، در حاشیه بایستید، انتظار نداشته باشید که همه چیز بدون او اتفاق بیفتد، اما هر روز به عنوان یک مشتری، شخصیت اصلی عمل کنید.

همچنین برای موفقیت پروژه به یاد داریم که به یک نفر دوم مسئول روابط انسانی در شرکت نیاز داریم. فرقی نمی کند که چه مقامی دارد. نفر دوم در پشت سر هم، مثلاً صاحب یک شرکت و مدیر کل، که یکی به عنوان لوکوموتیو عمل می کند، و دومی مسئول رابطه است. سپس هر مدیر ارشد سومین آنها می شود - و یک سه گانه تشکیل می شود - اساس برتری تیم

تغییر کرد شرایط اقتصادیبه وضوح وضعیت را به ارمغان آورد. در یک بازار رو به رشد، مدیران ممکن است از موفقیت خود خوشحال باشند. اکنون چالش باقی ماندن در بازار است، زیرا حتی برای اولین و بهترین، این زمان آزمایش قدرت آنها است.

چه اتفاقی برای برند و شهرت حرفه ای ما خواهد افتاد؟

یکی دو سال دیگه میایم؟

امکان انتخاب کلمات کاری

اغلب ارزش های شرکتی با کلمات اشتباه فرموله می شوند. «روح تیمی»، «کارآمدی» و «تمرکز بر مشتری» فراخوان‌ها و ملزومات ارتش‌های شرکت‌های بزرگ به معنای مشارکت کمتر است. این مورد در اکثر شرکت هایی که من می شناسم وجود دارد.

پروفسور پیتر کنسوک، مشاور و مربی شخصی مدیران شرکت‌های بزرگ آلمانی، ارزش‌ها را احساسات، احساسات، تجربیاتی تعریف می‌کند که می‌توانید آن‌ها را در بدن خود شناسایی کنید.

آیا می توانید "فرمان" را در بدن خود احساس کنید؟

بلکه «دخالت»، «وحدت» یا «ما با هم هستیم» خواهد بود!

محل زندگی «مشتری محوری» را پیدا کنید؟

بلکه «مفید بودن»، «خدمت» یا «پشتیبانی» را خواهید یافت!

هنگامی که ما به عنوان کارشناسان هویت سازمانی، به شرکتی می‌آییم و چنین «ارزش‌های ترکیبی» را می‌یابیم، من و تیمم به دنبال دیگران هستیم - کلمات زنده و واقعی.

با ما، افرادی که یکدیگر را به خوبی می شناسند، آزادانه در مورد چه احساسات و عواطفی سر کار می آیند و از چه چیزی در محل کار لذت می برند، بحث می کنند.

به عنوان مثال، یک فرد برای خلاقیت تلاش می کند. این شرکت با تعیین حوزه مسئولیت او و دادن فرصت ایجاد کردن، او را به یک کارمند شاد و موثر تبدیل می کند.

دیگری به شدت به اطمینان نیاز دارد و باید به او فرصت داد تا آن را احساس کند.

با یک سیستم انتخاب و انطباق درست راه اندازی شده، شرکت حتی مجبور نیست از این ارزش ها محافظت کند. از آنجا که اصولاً هیچ فردی در تیم وجود نخواهد داشت که به ارزش تجاوز کند، زیرا مسئول روابط انسانی به سادگی چنین افرادی را قبول نمی کند، او همه ابزار و قدرت را برای این کار دارد. این اوست که تصمیم می گیرد که آیا نامزد معیارهای ارزش را دارد یا خیر.

در ورودی، استخدام کننده همزمانی ارزش های نامزد را با ارزش های پذیرفته شده در تیم ارزیابی می کند. این اتفاق می افتد که آنها کاملاً یکسان نیستند، اما نکته اصلی این است که آنها نباید در تضاد باشند. حداقل یک فرد جدید نباید مقادیر فرموله شده را کاملاً مزخرف بداند.

برتری تیم

پروفسور جان پل کینگ، مرجع برجسته رهبری در جهان، می گوید که مردم تمایل دارند در محل کار قبیله تشکیل دهند.

درک مراحل توسعه قبیله در سازمان به شما کمک می کند تا درک کنید:

چرا در تجارت به ارزش ها نیاز داریم؟

چرا ارزش ها باید «شخصی» باشند و نه «ترکیبی»؟

چگونه «کارایی شخصی» مانع توسعه کسب و کار می شود؟

مفهوم جان کینگ تشخیص نیاز به مدیریت مبتنی بر ارزش را ممکن می سازد. کمک می کند تا آشکارا در مورد مشکلات بحث کنید. روسا را ​​به افرادی تبدیل می کند که آماده بحث درباره ایده های تیم هستند.

تنها در این صورت است که شروع به کار می کند و ما زندگی خود را بهتر می کنیم.

هویت مانند اثر انگشت است. وقتی تیم به توافق می رسد، این هویت برای همه ظاهر می شود. پس کسب و کار فقط کسب درآمد برای امرار معاش نیست.

توجه به جزئیات

شکل دادن به ارزش ها کار آسانی نیست. این کار با مفاهیم انتزاعی است. ما باید مسئولانه با آنها مذاکره کنیم.

این کار زمان زیادی می برد. میلیاردر تونی هسیه یک سال را صرف تعریف ارزش های شرکتی zappos.com کرد. او به همه کارمندان شرکت نامه نوشت: "همکار عزیز، نظر شما چیست..." و در طول یک سال، هر "همکار عزیز" نظرات خود را در مورد ارزش ها برای او آشکار کرد. این سنت هر ساله حفظ شده است. zappos.com یک کتاب با صدها پیام از همه کارکنان شرکت منتشر می کند که چرا آنها کار و تیم خود را دوست دارند و قدردانی می کنند. این کتاب چندین هزار نویسنده دارد.

بشریت در حال تغییر است. سیستم فرماندهی-اداری قدیمی در حال ترک است. اگر طبق الگوهای فرمان و کنترل قدیمی با مقادیر کار کنیم، طبق «نیازمندی ها» مدیریت پروژه"، سپس ما با صرف مقدار زیادی از منابع، هیچ چیز را به پایان نمی‌رسانیم. فرزندان ما می‌خواهند کمی متفاوت زندگی کنند.

این خیلی کار مسئولانه. و بسیار گران است. ما وقت مدیران ارشد و کارمندان را به این امر اختصاص می دهیم. زمان بسیار زیادی است.

ما نیاز داریم افزایش بهره وری، و ما این کار را امروز انجام می دهیم تا فردا برگردیم. این کاری است که به مرور زمان به ثمر خواهد رسید. با این حال، اگر امروز شروع نشود، زمان به طور جبران ناپذیری از دست خواهد رفت.