Готовий звіт з навчальної практики управління персоналом. Управління персоналом організації торгівлі - звіт з практики

Факультет Економіки та управління
Кафедра Менеджмент організації

ЩОДЕННИК
ПРОХОДЖЕННЯ ВИРОБНИЧОЇ ПРАКТИКИ

Студента 4 курсу факультету
Кузьміна Михайла Юрійовича
Навчальна група №МВС-4/09залікова книжка №МЕС-039/09
У ТОВ «Сіар»
На посаді менеджер у відділі кадрів
В період з «20» червня 2011 року до «31» липня 2011 року

Зміст виробничої практики

Дата	Характер виконуваної роботи	Підпис керівника практики підприємства
20.06.2011
21.06.2011	Структура ТОВ «Сіар»
22.06.2011	Ознайомлення з діловодством у ТОВ «Сіар»
23.06.2011	Ознайомлення зі статутом ТОВ «Сіар»
24.06.2011	Ознайомлення із Правилами трудового розпорядку
27.06.2011	Ознайомлення з Положення про відділ управління персоналом.
28.06.2011	Ознайомлення із посадовою інструкцією працівника відділу управління персоналу.
29.06.2011	Допомога у складанні резерву кадрів.
30.06.2011	Виготовлення службових посвідчень, їх видача працівникам.
01.07.2011	Підготовка локальних нормативних актів, наказів, розпоряджень у напрямах кадрової діяльності.
04.07.2011	Підготовка матеріалів та документів для подання особового складу до різних видів заохочення та нагородження.
05.07.2011	Участь у проведенні службових перевірок.
06.07.2011	Підготовка матеріалів щодо притягнення співробітників до дисциплінарної та матеріальної відповідальності.
07.07.2011	Організаційне та змістовне забезпечення діяльності комісії з основних напрямків кадрової діяльності.
08.07.2011	Спільно з керівниками підрозділів складання графіків відпусток, оформлення та облік використання чергових та додаткових відпусток.
11.07.2011	Спільно із фінансово-економічним відділом організація табельного обліку робочого часу.
12.07.2011	Спільно з навчальним відділом організація перевірок трудової та навчальної дисципліни, дотримання правил внутрішнього розпорядку.
13.07.2011	Оформлення документів та надання їх у відповідні організації для реалізації особовим складом соціальних пільг та гарантій
14.07.2011	Розгляд скарг та заяв працівників з питань, що належать до компетенції відділу кадрів.
15.07.2011	Аналіз та коригування документів і матеріалів, що надходять.
18.07.2011	Систематизація облікових даних персоналу,
19.07.2011	Підготовка та оформлення документів для призначення пенсій працівникам.
20.07.2011	Оформлення прийому, перекладу та звільнення працівників відповідно до трудового законодавства РФ.
21.07.2011	зберігання та заповнення трудових книжок.
22.07.2011	Контроль за виконанням керівниками підрозділів наказів та розпоряджень щодо роботи з персоналом.
25.07.2011	Вивчення руху кадрів, аналіз плинності кадрів, розробка заходів щодо її усунення.
26.07.2011	Ознайомлення з правилами та нормами охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії та протипожежного захисту.
27.07.2011	Взаємодія із відділенням статистичної звітності.
28.07.2011	Підготовка статистичної звітності з усіх напрямків кадрової діяльності.
29.07.2011	Завершення всіх доручених справ. Складання плану звіту за підсумками проходження виробничої практики та погодження його з керівником від підприємства.

«31» липня 2011 року «31» липня 2011 року
_________________________ __________________
(Підпис керівника практики від підприємства) (підпис студента)
М.П.

Московський гуманітарно-економічний інститут

Факультет економіки та управлінняКафедра менеджмент організації

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН РОБОТ
за період з «20» червня 2011 рокупо «31» липня 2011 рокуСтудента 4 курсу факультету економіки та управлінняМГЕІ, Кузьміна Михайла Юрійовичаз виробничої практики в ТОВ «Сіар»

№ п/п	Найменування робіт	Тижня проходження практики
		1	2	3	4	5	6
1	Коротка характеристика компанії та основні види її діяльності	+
2	Структура ТОВ «Сіар»		+
3	Заходи та форми організації роботи з формування внутрішнього іміджу ТОВ «Сіар»			+	+	+	+
4	Організація роботи та процедури відбору та набору персоналу	+	+	+	+	+	+
5	Організація процедури оцінки та атестації персоналу			+
6	Основні положення внутрішнього трудового розпорядку ТОВ «Сіар				+
7	Основні положення схеми побудови матеріальної мотивації у ТОВ «Сіар»					+
8	Основні положення нематеріальної мотиваціїу ТОВ «Сіар»					+
9	Оцінка організації кадрового менеджменту у ТОВ «Сіар»						+

Керівник практики від МДЕІ Малахов Володимир Дмитрович Доцент, кандидат соціологічних наук
Керівник практики від організації Рєзніков Сергій Анатолійович Директор ТОВ «Сіар
Московський гуманітарно-економічний інститут

Факультет економіки та управління
Кафедра менеджмент організації

ЗВІТ
ПРО ПРОХОДЖЕННЯ ВИРОБНИЧОЇ ПРАКТИКИ

студента 4 курсу факультету економіки та управління МДЕІ,
Кузьміна Михайла Юрійовича
навчальна група № МВС-4/09 залікова книжка № МЕС-039/09
У ТОВ «Сіар»
на посаді менеджер відділу кадрів
у період з «20» червня 2011 року до «31» липня 2011 року

Введение………………………………………………………… ………………...3 1. Коротка характеристика підприємства міста і основні види її деятельности…….4 2. Заходи та форми організації роботи з формування внутрішнього іміджу ТОВ «Сіар»……………………………………………………………. 7 3. Організація роботи та процедури відбору та набору персоналу……………..8 4.Організація процедури оцінки та атестації персоналу…………………..12 5. Основні положення внутрішнього трудового розпорядку в ТОВ «Сіар»15 6. Основні положення схеми побудови матеріальної мотивації в ТОВ «Сіар»……………………………………………………………… ……………18 7. Основні положення схеми побудови нематеріальної мотивації у ТОВ «Сіар»……………………………………………………………… ……..19 8. Оцінка організації кадрового менеджменту у ТОВ «Сіар»………… ….20 Висновок…………………………………………………… ………………...21 Відгук організації…………………………………… …………… …………...22

« 31 » липня 2011р.
____________________
М.П.

Вступ

Основною метою організаційно-економічної практики є поглиблення та закріплення теоретичних знань у системі управління персоналом та її особливості з урахуванням галузевої приналежності, специфіки та масштабів діяльності організації ТОВ «Сіар», розвиток та накопичення творчих навичок з аналізу та вдосконалення системи УП, формування соціально-професійних компетенцій у сфері УП.
Ціль практики: Вивчення змісту існуючої управлінської діяльності з управління людськими ресурсамита основних принципів її організації у ТОВ Сіар.
Завдання практики:
1. Знайомство з фірмою, є базою практики.
2. Вивчення організаційної структури та форм організації роботи в управлінні персоналом організації.
3. Знайомство зі структурою спеціалізованих підрозділів у системі управління персоналом та посадовими інструкціями.
4. Знайомство з нормативною та методичною документацією, що регламентує процеси управління персоналом підприємства, системою та порядком здійснення документообігу.
5. Набуття практичних навичок роботи з документами, що визначають організацію роботи окремих підсистем у системі управління персоналом.

2.Коротка характеристика компанії та основні види її діяльності

ТОВ «Сіар» (мережа магазинів) є супермаркетом універсального типу і пропонує понад 35 тисяч найменувань: товари для дому та канцелярські товари, сувеніри, подарунки, косметика, парфумерія, аксесуари. Регулярно оновлюється сезонний асортимент (подарунки до свят, садово-городній інвентар, шкільне приладдя).
З початку своєї діяльності компанія використовувала елементи самообслуговування у торгівлі.
ТОВ «Сіар» засноване у 0000 році та розташоване на Красногірському шосе.
Для реалізації цілей та завдань Товариство здійснює такі види діяльності:
1. Торгово-закупівельна діяльність, у тому числі оптова торгівля товарами народного споживання, продуктами харчування, продукцією виробничо-технічного призначення;
2.Пункт громадського харчування (кафе);
3. Реалізація продовольчих товарів, товарів народного споживання;
4. Реалізація канцелярських товарів та предметів інтер'єру;
5. Посередницька, дилерська, дистриб'юторська;
6. Організація виставок, ярмарків, презентацій.
Найвищим органом управління є Засновник, частка якого у статутному капіталі становить 100%. Усі рішення з питань, що належать до компетенції загальних зборів Учасників Товариства, приймаються Засновником Товариства одноосібно та оформлюються письмово.
Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом від імені директора, який призначається Засновником терміном до 5 років і підзвітний Засновнику Товариства.
Трудові відносини працівників Товариства будуються на контрактній основі. Трудові доходи кожного працівника визначаються його особистим внеском з урахуванням кінцевих результатів роботи Товариства, регулюються податками та максимальними розмірами не обмежуються.
Мінімальний обсяг оплати праці працівників Товариства встановлюється законодавчими актами РФ.
Форма, система та розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників встановлюються Товариством самостійно, залежно від професії, кваліфікації працівників, складності та умов виконуваної роботи.
Працівники, які працюють за контрактом, можуть отримувати винагороди як у формі заробітної плати, так і у формі частки прибутку за наявності взаємної домовленості між працівником та Товариством.
Працівники Товариства підлягають соціальному, медичному страхуванню, соціальному забезпеченню гаразд і умовах, встановлених для робочих, службовців державних підприємств РФ.
Суспільство забезпечує працівникам безпечні умови праці та несе відповідальність у встановленому законі порядку за шкоду, заподіяну їх здоров'ю та працездатності. Працівник несе відповідальність за заподіяні Товариству збитки, у разі порушення працівником правил технічної безпеки.
Трудові відносини працівників Товариства, включаючи їх соціальне та пенсійне забезпечення, і навіть питання соціального розвитку Товариства, визначаються у внутрішніх документах Товариства, включаючи колективний договір.
Структура ТОВ Сіар має лінійно-функціональний принцип побудови, що базується на єдиноначальності.
Відділ кадрів представлений директором з персоналу, менеджером з розвитку персоналу, менеджером з підбору персоналу, спеціалістом з кадрового діловодства.
Директор з персоналу є керівником Відділу кадрів та здійснює такі функції:
1. Забезпечення конкурентних перевагкомпанії за рахунок створення ефективної кадрової політики, що дає змогу формувати команду висококваліфікованих фахівців;
2. Розробка та впровадження кадрової політики підприємства;
3. Розробка стандартів та регламентів щодо підбору, адаптації, розстановки, закріплення персоналу;
4. Координація впровадження технологій у галузі HR усіма співробітниками відділу;
5. Постановка цілей та організація практики виконання завдань у галузі управління людських ресурсів у всіх підрозділах;
6. Підвищення професійного рівня працівників;
7. Мотивація персоналу;
8. Забезпечення ефективного використання персоналу;
9. Постановка та контроль системи обліку руху персоналу;
10. Забезпечення здорових та безпечних умов праці;
11. Забезпечення дотримання норм трудового законодавства.
Менеджер з розвитку персоналу:
1. Проводить фокус-групи з персоналом компанії з питань визначення потреби у навчальних програмах;
2. Розробляє спеціальні тренінги для персоналу;
3. Планує, супроводжує та контролює спеціальні курси;
4. Вивчає, оцінює та відбирає програми сторонніх розробників;
5. Здійснює керівництво при розробці та постачанні програм;
6. Удосконалює навчальні посібники та ресурси;
7. Здійснює керівництво веденням документів щодо навчання службовців;
8. Виконує типові обов'язки керівника при плануванні, оцінці, організації, підбитті підсумків та контролі;
9. Також може нести відповідальність за нагляд за кадровим забезпеченням, проведенням оцінки продуктивності праці, навчанням та професійним розвитком підлеглих, просуванням по службі, збільшенням заробітної плати, звільненнями, дисциплінарними заходами тощо.
Менеджер з підбору персонала:
1. Визначає потребу підприємства у кадрах;
2. Вивчає стан ринку праці, рівень заробітної плати, соціальні програми на різних підприємствах для вироблення концепції підбору персоналу;
3. Розробляє картки вакансій та вільних робочих місць;
4. Складає план-графік пошуку працівників, необхідних підприємству;
5. Визначає джерела пошуку кадрів;
6. Знайомиться з резюме претендентів; зустрічається із здобувачами; проводить співбесіду з особами, які подали заяву; організовує професійне, психологічне анкетування та тестування претендентів; вивчає ділові та професійні якості претендентів; перевіряє рекомендації претендентів; вивчає характеристики та інформацію з колишніх місць роботи претендентів;
7. Оцінює результати співбесід та тестування претендентів, здійснює відбір претендентів, відповідних вимогам підприємства.
8. Веде статистику набору персоналу (Додаток 2).
Фахівець з кадрового діловодства виконує функції:
1. Облік особового складу організації, її підрозділів;
2. Оформлення прийому, перекладу та звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положень та наказів керівника організації;
3. Ведення особових справ працівників, внесення до них змін, пов'язаних із трудовою діяльністю;
4. Заповнення, облік та зберігання трудових книжок;
5. Облік надання відпусток працівникам;
6. Оформлення документів щодо пенсійного страхування та їх подання до органів соціального забезпечення;
7. Упорядкування встановленої звітності;
8. Ведення табельного обліку.

2. Заходи та форми організації роботи з формування внутрішнього іміджу ТОВ «Сіар».

Успіх компанії, багато в чому, полягає в тому, що починалася вона з людей творчих і життєрадісних. Це і зараз має велике значення у політиці підбору персоналу. Співробітники ТОВ «Сіар» - успішні позитивні люди, які вміло поєднують свободу в поєднанні з відповідальністю, інновації та творчість, цінують традиції партнерства з клієнтами, постачальниками та колегами.
У співробітників мережі магазинів є всі підстави пишатися своєю роботою, тому що компанія надає для цього всі умови: гідна заробітна плата, що регулярно індексується, об'єктивно відображає професійний рівень співробітника, соціальні гарантії, можливості кар'єрного зростання, впевненість у завтрашньому дні. А також:
1. Корпоративні знижки за персональною карткою працівника на товари та послуги компанії;
2. Організація пільгових гарячих обідів для працівників усіх підрозділів;
3. Надання матеріальної допомоги працівникам підприємства у екстремальних ситуаціях;
4. Щорічна безоплатна вакцинація працівників від грипу;
5. Подарунки дітям працівників;
6. Максимально упорядковані робочі місця;
7. Спецодяг;
8. Можливість для всіх співробітників безкоштовно відвідувати спортивний комплекс (тренажерний зал, басейн, волейбол, баскетбол, футбол).

3. Організація роботи та процедури відбору та набору персоналу

Політика підбору персоналу
На сайті сформульовані основні принципи, яких дотримується компанія під час підбору персоналу на вакантні посади:
1. Компетентність - основна вимога, яка пред'являється до кандидатів. Ми вивчаємо біографічні дані, професійну кар'єру та рекомендації, визначаємо рівень професійних знань та умінь, ділових та особистісних якостей, стану здоров'я, прогнозуємо успішність адаптації у колективі. Ми орієнтуємось на те, щоб виростити спеціалістів та керівників структурних підрозділів усередині підприємства;
2. Об'єктивність - ми прагнемо звести до мінімуму вплив суб'єктивної думки осіб, які приймають рішення щодо прийому кандидата;
3. Безперервність - ми проводимо постійну роботу з відбору найкращих фахівців, формування кадрового резерву із зовнішніх кандидатів та працівників підприємства;
4. Науковість - ми використовуємо у процесі добору персоналу найсучасніші методики.
Метод оцінки.

Анкетування - дозволяє зібрати ключову інформацію кандидату, що має значення при прийнятті рішення.

Недоліки: висока ймовірність перебільшення кандидатом своїх рис, навичок, знань.
Достовірність – середня, необхідна додаткове уточнення.

Первинна співбесіда - дозволяє очно перевірити достовірність інформації, що міститься в анкеті та оцінити поведінку кандидата.

Недоліки: неможливість оцінити повною мірою здібності та мотивацію кандидата, високий рівеньвпливу суб'єктивних факторів
Достовірність – висока.

Психологічне тестування – дозволяє оцінити ступінь відповідності психометричних характеристик кандидата специфіці робочого місця, а також сумісність кандидата із соціально-психологічним кліматом організації.

Недоліки: складність в інтерпретації результатів, потрібна спеціальна підготовка, сильний вплив зовнішніх факторівна стан кандидата на момент проведення тестування.
Достовірність - середня чи висока при застосуванні кількох видів тестування оцінюють одні й самі чинники.

Стажування на робочому місці – можливість подивитися на кандидата «в роботі».

Недоліки: відрив роботи спеціаліста-наставника.
Достовірність – середня, т.к. у процесі придбання навичок та адаптації у компанії кандидат не здатний повною мірою проявити себе.
Процедура відбору та підбору персоналу .
1) Визначення потреби у персоналі:
1 етап – Заявка на відкриття вакансії. Відповідальний на 1 етапі – лінійний менеджер. У заявці обґрунтовується необхідність відкриття вакансії, потреби обладнання робочого місця, посадові обов'язки нового співробітника. Заявка на відкриття вакансії заповнюється на спеціальному бланку лінійним менеджером, у відділі якого планується відкриття вакансії, та передається до Відділу кадрів.
2 етап – Експертиза вакансії. Відповідальний на 2 етапі – директор з персоналу. На основі заявки на відкриття вакансії проводиться експертиза вакансії (виявлення об'єктивної потреби відділу нового співробітника). За позитивного результату експертизи вакансії заявка на відкриття вакансії надсилається на затвердження директору.
3 етап – Опис вимог до кандидата у вигляді специфікації як доповнення до заявки на відкриття вакансії. Відповідальний на 3 етапі – директор з персоналу. Специфікація складається спеціалістом Відділу кадрів спільно з лінійним менеджером на підставі підписаної директором заявки на відкриття вакансії.
2) Технологія пошуку персоналу:
Директором з персоналу визначається перелік вакансій на підставі заявок керівників, розробляється стратегія та тактика пошуку кандидатів (залежно від вакансії, часу, необхідного для закриття вакансії, вимог до кандидатів та фінансових ресурсів), а також вибір методів відбору кандидатів.
Пошук кандидатів здійснюється за допомогою розміщення оголошень про вакансії в наступних ресурсах: ЗМІ (газети), кадрові агенції, рекрутингові агенції, спеціалізовані та вищі навчальні заклади, центри зайнятості населення, Інтернет, спеціалізовані стенди у магазинах. Відповідальний за розміщення інформації про вакансії - фахівець із підбору персоналу.
Вимоги підприємства до кандидатів та форма подання оголошення та конкретні ЗМІ визначаються директором з персоналу.
Фахівець підбору персоналу контролює вихід оголошень та підшиває його в архів, а також запитує та надає до бухгалтерії всі необхідні звітні бухгалтерські документи (рахунок-фактура, акт виконаних робіт тощо).
3) Технологія відбору кандидатів. При відборі кандидатів застосовуються такі методы:
1. Анкетування.
Усі вхідні дзвінки по вакансіях приймає фахівець із підбору персоналу. Відповідальний за позиціонування компанії, коректність інформації, що надається – фахівець з підбору персоналу.
Кандидатам від рівня фахівців та вище пропонується надіслати резюме або анкету на електронну пошту спеціаліста з підбору персоналу. Спеціаліст з підбору персоналу один раз на 2-3 дні передає резюме претендентів на актуальні вакансіїу друкованому вигляді директору з персоналу. Кандидати нижче за рівень спеціаліста запрошуються для заповнення анкет встановленого зразка в магазини. Заповнені анкети кандидати залишають у поштових скриньках. Щодня о 9-00 спеціаліст з підбору персоналу здійснює вилучення анкет з поштової скриньки магазину та реєструє їх із зазначенням шуканої посади, джерела отримання інформації про вакансію та необхідний рівень з/п, тобто. здійснює збирання статистичних даних.
Фахівець із підбору персоналу забезпечує формування кадрового резерву кандидатів, шляхом реєстрації та зберігання анкет/резюме потенційно цікавих компанії кандидатів.
2. Первинна співбесіда.
і т.д.................

Вступ……………………………………………………………….

1. Теоретична частина

1.1 Концепція управління персоналом для підприємства……….

2.1 Методи управління персоналом підприємства………………

2. Аналітична частина

2.1 Загальна характеристикапідприємства………………………….

2.2 Аналіз організаційної структури управління

предприятием……………………………………………………………...

2.3 Аналіз використання персоналу………………………………

2.4 Аналіз використання робочого времени……………………..

2.5 Аналіз підбору, відбору, найму персоналу……………………..

2.6 Аналіз мотивації персоналу…………………………………...

2.7 Аналіз підвищення кваліфікації………………….................

3 Висновки з аналітичної частини………………………………...

Бібліографія…………………….................

Вступ

Управління персоналом для підприємства – це вид діяльності, що дозволяє реалізовувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішнім умовам, обліку особистого чинника у побудові системи управління персоналом підприємства. Укрупненно можна назвати три чинника, які впливають людей для підприємства.

Перший – ієрархічна структура підприємства, де основний засіб впливу – це відносини влади – підпорядкування, тиску людини зверху, з допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий – культура, тобто вироблені суспільством, підприємством, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а чи не інакше без видимого примусу.

Третій – ринок – мережу рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця.

Ці чинники впливу – поняття досить складні і практично рідко реалізуються окремо. Якому з них надається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації на підприємстві.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині підприємства – працівники, а поза – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця. Перейти до соціальним нормам, що базується на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі і ринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки та ін. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами на підприємстві . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання. трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивченню ринку трудових ресурсіві т.п.

У системі методів управління персоналом виділяють:

· Адміністративний метод;

· Економічний метод;

· Соціально-психологічний метод.

У цій дипломній роботі буде розглянуто кожен спосіб окремо.

1.Теоретична частина

1.1 Концепція управління персоналом для підприємства

Концепція управління персоналом підприємства - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння та визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів та методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації у конкретних умовах функціонування підприємств.

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час становлять зростаюча роль особистості працівника, значення його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед підприємством.

Зміни економічної та політичної систем у Росії у 1990-ті роки одночасно надають великі можливості та містять серйозні загрози для стійкості існування кожної особистості, вносять значний ступінь невизначеності у життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​значущості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого фактора у побудові системи управління персоналом підприємства. Укрупнено можна, виділити три фактори, що впливають на працівників підприємства.

Перший- ієрархічна структура підприємства, де основний засіб впливу - це ставлення влади - підпорядкування, тиск людини зверху, з допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий -культура, тобто. вироблювані суспільством, підприємством, групою людей шкала цінностей, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а чи не інакше без видимого примусу.

Третій -ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця.

Ці чинники впливу - поняття досить складні і практично рідко реалізуються окремо. Характер, якість економічної ситуації для підприємства визначається чинником, якому віддається пріоритет.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка нових підходів до пріоритету цінностей. Усередині підприємства головне – це працівники, а поза – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативності, а не до бездумного виконання. Перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі і ринку.

Узагальнення досвіду вітчизняних та зарубіжних підприємств дозволяє сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний та соціальний розвиток (рисунок 1.1).

1-а головна мета	Забезпечення підприємства кадрами, їх ефективне використання, професійний та соціальний розвиток
Цілі 2-го рівня	Розробка стратегії управління персоналом з урахуванням застосування нових технологій		Прогнозування та перспективне планування кадрів			Побудова мотиваційного механізму управління, системи соціального забезпечення
Цілі 3-го рівня	Аналіз вимог нових технологій до фахівців, робочих місць Розробка переліку нових спеціальностей, посад		Аналіз динаміки розвитку персоналу Аналіз індивідуальних планів розвитку персоналу Планування персоналу та його кар'єри			Аналіз трудових процесів Аналіз якості життя Планування соціального розвитку

Малюнок 1.1 Укрупнене дерево цілей системи управління

персоналом підприємства

Відповідно до цієї мети формується система управління персоналом підприємства, у якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального лінійного керівництва та ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Підсистема загального та лінійного керівництва здійснює: управління підприємством загалом, управління окремими функціональними підрозділами, управління окремими виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник підприємства, його заступники, керівники функціональних та виробничих підрозділів, їх заступники, майстри, бригадири.

Функції підсистеми планування та маркетингу персоналу: розробка кадрової політики та стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування та прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримка взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, що забезпечують підприємство кадрами.

Підсистема найму та обліку персоналу здійснює: організацію найму персоналу, організацію співбесіди, оцінки, відбору та прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень та звільнення персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловодне забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема трудових відносин здійснює: аналіз та регулювання групових та особистісних взаємовідносин, аналіз та регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками.

Функції підсистеми умов праці: дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорона праці та навколишнього середовища, воєнізована охорона організації та окремих посадових осіб.

Підсистема розвитку персоналу здійснює: навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, введення на посаду та адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри та службово-професійного просування, резервом.

Підсистема мотивації поведінки персоналу здійснює: управління мотивацією трудової поведінки, нормування та тарифікацію трудового процесу, розробку систем оплати праці, розробку форм участі персоналу у прибутках та капіталі, розробку форм морального заохочення персоналу, організацію нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема соціального розвитку здійснює: організацію громадського харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури та фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами та стресами, організацію продажу продуктів харчування та товарів народного споживання, організацію соціального страхування.

Підсистема розвитку організаційних структур управління здійснює: аналіз оргструктури управління, що склалася, проектування нової оргструктури управління, розробку штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробку та реалізацію рекомендацій щодо розвитку стилю та методів керівництва.

Підсистема правового забезпечення здійснює: вирішення правових питань трудових відносин, погодження розпорядчих та інших документів щодо управління персоналом, рішення правових питаньгосподарську діяльність, проведення консультацій з юридичних питань.

Підсистема інформаційного забезпечення здійснює: ведення обліку та статистики персоналу, інформаційне та технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організацію роботи органів масової інформації підприємства, провадження патентно-ліцензійної діяльності.

Функції підсистем виконуються різними підрозділами роботи з кадрами підприємства. Залежно від розмірів підприємства склад підрозділів змінюється: на дрібних підприємствах один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, але в великих - функції кожної з підсистем, зазвичай, виконує окремий підрозділ.

1.2 Методи управління персоналом підприємства

Методи управління персоналом (МУП) - способи на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі функціонування організації. Наука та практика виробили три групи МУП: адміністративні, економічні та соціально-психологічні (рисунок 1.2).

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні та стягненнях та відомі в історії як «методи батога». Економічні методи ґрунтуються на правильному використанні економічних законів та за способами впливу відомі як «методи пряника». Соціально-психологічні методи базуються на способах мотивації та морального впливу на людей та відомі як «методи переконання».

Адміністративні способи спрямовані такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати у певній організації, культура праці. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їхня відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам та розпорядженням вищих органів управління.

Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу впливу на кінцевий ефект.

Адміністративні методи управління ґрунтуються на відносинах єдиноначальності, дисципліни та відповідальності, здійснюються у формі організаційного та розпорядчого впливу.

Організаційний вплив спрямовано на організацію процесу виробництва та управління та включає організаційне регламентування; організаційне нормування та організаційно-методичне інструктування.

Адміністративні Економічні Соціально-

психологічні

Техніко-економічний

Техніко-економічне

обґрунтування

Техніко-економічне

планування

Економічне

стимулювання

Фінансування

Мотивація трудовий

діяльності

Оплата праці

Капіталовкладення

Кредитування

Ціноутворення

Участь у прибутках та капіталі

Участь у власності

Оподаткування

Встановлення економічних

норм та нормативів

Страхування

Встановлення матеріальних

санкцій та заохочень

Малюнок 1.2 Система методів управління персоналом у створенні

Організаційне регламентування визначає те, чим повинен займатися працівник управління, та представлено положеннями про структурні підрозділи, що встановлюють завдання, функції, права, обов'язки та відповідальність підрозділів та служб організації та їх керівників. На основі положень складається штатний розпис цього підрозділу, організується його повсякденна діяльність. Застосування положень дозволяє оцінювати результати діяльності структурного підрозділу, приймати рішення про моральне та матеріальне стимулювання його працівників.

Організаційне нормування в організаціях передбачає велику кількість нормативів, що включає: якісно-технічні нормативи (технічні умови, стандарти організації та ін.) технологічні (маршрутні та технологічні карти тощо); експлуатаційно-ремонтні (наприклад, нормативи планово-попереджувального ремонту); трудові нормативи (розряди, ставки, шкали преміювання); фінансово-кредитні (розмір власних оборотних коштів, погашення позичок банку); нормативи рентабельності та взаємовідносин з бюджетом (відрахування до бюджету); матеріально-постачальні та транспортні нормативи (норми витрати матеріалів, норми простою вагонів під навантаженням та вивантаженням тощо); організаційно-управлінські нормативи (правила внутрішнього розпорядку, порядок оформлення найму, звільнення, переведення, відряджень). Ці нормативи зачіпають усі сторони діяльності організації. Особливого значення має нормування інформації, оскільки її потік, обсяги постійно зростають. У разі функціонування організації автоматизованої системи управління організуються масиви і нормативів на інформаційних носіях ЕОМ, в інформаційно-обчислювальному центрі (ИВЦ).

Організаційно-методичне інструктування здійснюється у формі різних інструкцій та вказівок, що діють в організації. В актах організаційно-методичного інструктування даються рекомендації для застосування тих чи інших сучасних засобів управління, враховується багатий досвід, який мають працівники апарату управління. До актів організаційно-методичного інструктування відносяться:

1. посадові інструкції, що встановлюють права та функціональні обов'язки управлінського персоналу;

3. методичні інструкції, які визначають порядок, методи та форми роботи для виконання окремого техніко-економічного завдання;

4. робочі інструкції, що визначають послідовність дій, у тому числі складається управлінський процес. Вони вказується порядок дій для виконання процесів оперативного управління.

Розглянуті вище акти організаційного нормування та організаційно-методичного інструктування є нормативними. Вони видаються керівником організації, а у випадках, передбачених чинним законодавством, - спільно або за погодженням з відповідними громадськими організаціямита обов'язкові для підрозділів, служб, посадових осіб та працівників, яким вони адресовані.

Розпорядчий вплив виявляється у формі наказу, розпорядження чи вказівки, що є правовими актами ненормативного характеру. Вони видаються з метою забезпечення дотримання, виконання та застосування чинного законодавства та інших нормативних актів, а також надання юридичної сили управлінським рішенням. Накази видаються лінійним керівником організації.

Розпорядження та вказівки видаються керівником виробничої одиниці, підрозділу, служби організації, начальником функціонального підрозділу. Наказ - це письмове чи усне вимога керівника вирішити певне завдання чи виконати певне завдання. Розпорядження - це письмова чи усна вимога до підлеглих вирішити окремі питання, пов'язані з вирішенням завдання.

Розпорядчий вплив частіше, ніж організаційний, вимагає контролю та перевірки виконання, які мають бути чітко організовані. З цією метою воно встановлює єдиний порядок обліку, реєстрації та контролю за виконанням наказів, розпоряджень та вказівок.

Економічні методи – це елементи економічного механізму, за допомогою якого забезпечується прогресивний розвиток організації.

Найважливішим економічним методом управління персоналом є техніко-економічне планування, яке об'єднує та синтезує у собі всі економічні методи управління.

З допомогою планування визначається програма діяльності організації. Після затвердження плани надходять лінійним керівникам для керівництва роботою щодо їх виконання. Кожен підрозділ отримує перспективні та поточні плани щодо певного кола показників. Наприклад, майстер дільниці щодня отримує змінно-добове завдання від адміністрації цеху та організує роботу колективу, використовуючи методи управління персоналом. При цьому потужним важелем виступають ціни на продукцію, що випускається, які впливають на розміри прибутку організації. Керівник повинен дбати про те, щоб зростання прибутку забезпечувалося за рахунок зниження собівартості продукції, що випускається. Тому необхідно застосовувати чітку систему матеріального стимулювання за вишукування резервів щодо зниження собівартості продукції та реальні результати у цьому напрямку. Велике значення у системі матеріального стимулювання має ефективна організація заробітної плати відповідно до кількості та якості праці.

При ринковій системі господарювання в умовах вільного ринку та складної взаємодії системи цін, прибутків та збитків, попиту та пропозиції посилюється роль економічних методів управління. Вони стають найважливішою умовою створення цілісної, ефективної та гнучкої системи управління економікою організації.

Планове господарювання є головним законом функціонування будь-якої організації, яка має чітко розроблені цілі та стратегію їх досягнення. У ринковій економіці прояв економічних методів має інший характер, ніж адміністративної економіці. Так, замість централізованого планування стверджується, що організація - вільний товаровиробник, який виступає на ринку рівним партнером інших організацій у суспільній кооперації праці. План економічного розвиткує основною формою забезпечення балансу між ринковим попитом на товар, необхідними ресурсами та виробництвом продукції та послуг. Державне замовлення трансформується у портфель замовлень організації з урахуванням попиту та пропозиції, у якому держзамовлення вже не має домінуючого значення.

Для досягнення поставленої мети необхідно чітко визначити критерії ефективності та кінцеві результати виробництва у вигляді сукупності показників, встановлених у плані економічного розвитку. Таким чином, роль економічних методів полягає у мобілізації трудового колективу на досягнення кінцевих результатів.

Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємин у колективі, соціальні потреби тощо). Специфіка цих методів полягає у значній частині використання неформальних факторів інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.

Соціально-психологічні методи - це засоби здійснення управлінських впливів на персонал, що базуються на використанні закономірностей соціології та психології. Об'єктом впливу цих методів є групи людей та окремі особи. По масштабу та способам впливу ці методи можна розділити на дві основні групи: соціологічні методи, спрямовані на групи людей та їх взаємодію у процесі трудової діяльності; психологічні методи, які спрямовано впливають особистість конкретної людини.

Такий поділ досить умовно, оскільки у сучасному громадському виробництві людина завжди діє над ізольованому світі, а групі різних з психології людей. Проте ефективне управліннялюдськими ресурсами, які з сукупності високорозвинених особистостей, передбачає знання як соціологічних, і психологічних методів.

Соціологічні методи відіграють важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення та місце співробітників у колективі, виявити лідерів та забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації та вирішення конфліктів у колективі.

Соціальне планування забезпечує постановку соціальних цілей, критеріїв, розробку соціальних нормативів (рівень життя, оплата праці, потреба у житлі, умови праці та ін.) та планових показників, досягнення кінцевих соціальних результатів.

Соціологічні методи дослідження становлять науковий інструментарій у роботі з персоналом, вони надають необхідні дані для підбору, оцінки, розміщення та навчання персоналу і дозволяють обґрунтовано приймати кадрові рішення. Анкетування дозволяє збирати необхідну інформаціюшляхом масового опитування людей за допомогою спеціальних анкет. Інтерв'ювання передбачає підготовку до розмови сценарію (програми), потім, під час діалогу зі співрозмовником, - отримання необхідної інформації. Інтерв'ю – ідеальний варіант бесіди з керівником, політичним чи державним діячем – потребує високої кваліфікації інтерв'юера та значного часу. Соціометричний метод незамінний при аналізі ділових та дружніх взаємозв'язків у колективі, коли на основі анкетування співробітників будується матриця переважних контактів між людьми, яка також показує і неформальних лідерів у колективі. Метод спостереження дозволяє виявити якості співробітників, які часом виявляються лише у неформальній обстановці чи крайніх життєвих ситуаціях (аварія, бійка, стихійне лихо). Співбесіда є поширеним методом при ділових переговорах, прийомі працювати, виховних заходах, як у неформальній розмові вирішуються невеликі кадрові завдання.

Психологічні методи відіграють важливу роль у роботі з персоналом, оскільки спрямовані на конкретну особистість робітника або службовця і, як правило, суворо персоніфіковані та індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, її особистості, інтелекту, образів та поведінки для того, щоб направити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних завдань організації.

Психологічне планування становить новий напрямок у роботі з персоналом щодо формування ефективного психологічного стану колективу організації. Воно виходить із необхідності концепції всебічного розвитку особистості, усунення негативних тенденцій деградації відсталої частини трудового колективу. Психологічне планування передбачає постановку цілей розвитку та критеріїв ефективності, розробку психологічних нормативів, методів планування психологічного клімату та досягнення кінцевих результатів. До найважливіших результатів психологічного планування слід віднести:

1. формування підрозділів («команд») з урахуванням психологічного відповідності співробітників;

2. комфортний психологічний клімат у колективі;

3. формування особистої мотивації людей, з філософії організації;

4. мінімізацію психологічних конфліктів (скандалів, образ, стресів, подразнень);

5. розробку службової кар'єри з урахуванням психологічної орієнтації працівників;

6. зростання інтелектуальних здібностей членів колективу та рівня їх освіти;

7. формування корпоративної культури на основі норм поведінки та образів ідеальних співробітників.

Доцільно, щоб психологічне планування виконувала професійна психологічна служба організації, що з соціальних психологів.

МУП можна класифікувати за ознакою приналежності до загальної функції управління: методи нормування, організації, планування, координації, регулювання, мотивації, стимулювання, контролю, аналізу, обліку. Більш докладна класифікація МУП за ознакою приналежності до конкретної функції управління персоналом дозволяє побудувати в технологічну ланцюжок всього циклу роботи з персоналом. За цією ознакою виділяються методи: найму, відбору та прийому персоналу; ділової оцінки персоналу, соціалізації, профорієнтації та трудової адаптації персоналу, мотивації трудової діяльності персоналу, організації системи навчання персоналу, управління конфліктами та стресами, управління безпекою персоналу, організації праці персоналу, управління діловою кар'єрою та службово-професійним просуванням персоналу, вивільнення персоналу.

2.Аналітична частина

2.1. Загальна характеристика ЗАТ «СпецМонтажБуд-5»

ЗАТ «СМС-5» було засновано 1994 року з метою забезпечення потреби народного господарства в електротехнічних, будівельних потребах. Підприємство розпочало свою виробничу діяльність з 13 січня 1994р. Загальна виробнича площа становила 402 кв.м., з 47 одиницями технологічного обладнання, чисельний склад – 250 осіб, їх третину склали інженерно-технічні працівники. Перед підприємством було поставлено завдання освоєння та надання конкурентоспроможних робіт на ринок:

· З будівництва;

· З електрики;

· За сантехнікою;

· З вентиляції та кондиціювання;

· З діагностики систем вентиляції та бойлерних установок.

ЗАТ СпецМонтажСтрой-5 далі ЗАТ «СМС-5» - підприємство, що займається наданням робіт пов'язаних здебільшого з будівельними роботами та супутніми роботами під час будівництва. ЗАТ «СМС-5» має добре налагоджену систему якості та надійності пропонованих робіт, що забезпечуються за рахунок кваліфікованого технічного контролю та середньокваліфікованого персоналу.

Постановка на виробництво тільки конкурентоспроможних робіт та постійна робота над якістю робіт, що надаються – ось проблеми, які є пріоритетом для керівництва. Всю роботу у цій галузі очолює заступник генерального директора. Технічні спеціалісти служби якості пройшли навчання.

ЗАТ «СМС-5» має власну інструментально-технічну та матеріально-технічну базу. Досвід спеціалістів та наявне обладнання дозволяють організувати на базі підприємства випуск продукції високої якості для подальшого використання їх у будівництві та супутніх будівництву робіт.

Основну частину послуг, робіт ЗАТ "СМС-5" (65%) складають будівельні роботи. Проте зростання конкурентної боротьби, що продовжується, привело до необхідності приділити роботі інших напрямів особливу увагу.

Показники роботи підприємства за 2005-2006 роки.

Таблиця 2.1

	Показники				відхилення	Темп зростання %
	Виручка від продукції, работ, услуг.
	Чисельність працюючих, у тому числі робітників
	Середньорічне вироблення
	Фонд оплати праці. У тому числі робітників
	Середньорічна заробітна плата 1 робітника; працюючого
	Собівартість
	Рентабельність

Для розрахунку % зміни показника дані звітного року поділяються на дані минулого року.

З таблиці видно, що прибуток від реалізації робіт проти 2005 роком скоротилася на 159375 тисяч карбованців, разом із нею і скоротилася чистий прибуток підприємства на 91299.7 тисяч рублів.

Організація оснащена високотехнологічним обладнанням для легкого, швидкого та якісного процесу надання робіт. В даний час основними споживачами робіт ЗАТ «СМС-5» є російські партнери, серед яких – виробничі комерційні та державні підприємства, МЗС, ГлавУпДк, ФСБ, банки, посольства, готелі, школи, лікарні, дитячі садки тощо, а також і приватні особи (будинки, дачі, квартири).

Зараз ЗАТ «СпецМонтажСтрой-5» веде роботу зі збільшення списків клієнтської бази, а також планує до 2010 року збільшити свій потенціал на ринку приблизно 14.5% від нинішнього обсягу.

Один раз на рік з різних відділів, по дві три особи відправляють на стажування за кордон, для придбання нових навичок роботи та просування службовими сходами.

2.2 Аналіз організаційної структури управління підприємством

Структура управління організацією їй- Сукупність спеціалізованих функціональних підрозділів, взаємопов'язаних у процесі обґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Основними елементами організаційної структури є:

рівні управління;

Підрозділи та ланки управління;

Управлінські зв'язки.

Загальні збори

Генеральний директор

Головний бухгалтерФінансовий директор Головний економіст

Бухгалтерія Фінансовий відділ Планово-

економічний

Глав. інженер, начальник відділу кадрів

Інженери

Начальники відділів

Відділ 1 Відділ 2 Відділ 3 Відділ4 Відділ5

Кондиціонери Будівельний Електромонтаж Слаботковий Сантехнічний

рування та ний

вентиляція

Рисунок 2.1 Організаційна структура управління підприємством

З малюнка 2.1 видно, що у цій структурі управління відсутній відділ кадрів. Цей відділ, загалом, і повністю замінює одна людина, у разі начальник відділу кадрів. В обов'язки, що входить, весь і повністю обсяг всього відділу. Який, у свою чергу, не справляється з покладеними на нього обов'язками цілого відділу і через це йде не раціональне управління кадрами всього підприємства.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, горизонтальним та вертикальним. Перші мають характер погодження і є однорівневими (наприклад, між відділами). Другі це стосунки підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному з яких переслідуються своєї мети. У структурі управління організацією розрізняються так само лінійні та функціональні зв'язки. Перші суть відносини щодо прийняття та реалізації управлінських рішеньта руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки поєднуються з тими чи іншими функціями управління. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійні та штабні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати питання розвитку довірених їм організацій та підрозділів, а як і віддавати розпорядження, обов'язкові до виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити та допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження (планово-економічний відділ). p align="justify"> Між усіма названими вище складовими організаційної структури управління існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (числа елементів або рівнів, кількості або характеру зв'язків або повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Наприклад, якщо керівництвом організації прийнято рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на такі питання: Які завдання вирішуватиме новий відділ? Кому він безпосередньо підпорядкований? Які органи та підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде представлено нову службу? Якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? Які форми зв'язків мають бути встановлені між новим відділом та іншими відділами? Збільшення кількості елементів та рівнів в організаційній структурі неминуче призводить до багаторазового зростання кількості та складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовахтотожно погіршення якості функціонування менеджменту організації. До структури управління пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для управління значення.

2.3 Аналіз використання персоналу у ЗАТ «СМС-5»

Завдання та джерела аналізу. Аналізу господарської діяльності належить важлива роль у вдосконаленні організації заробітної плати, забезпечення її прямої залежності від кількості та якості праці, кінцевих виробничих результатів. У процесі аналізу виявляються резерви для створення необхідних ресурсів зростання та вдосконалення оплати праці, запровадження прогресивних форм оплати праці працівників, забезпечується систематичний контроль за мірою праці та споживання.

Аналіз динаміки чисельності персоналу

Основними завданнями аналізу є такі:

вивчення та оцінка забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів трудовими ресурсами в цілому;

визначення та вивчення показників плинності кадрів;

Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами визначається порівнянням фактичної кількості працівників за категоріями та професіями з плановою потребою. Особлива увага приділяється аналізу забезпеченості підприємства кадрами найважливіших професій. Необхідно аналізувати та якісний склад трудових ресурсів за кваліфікацією.

Структура чисельності персоналу ЗАТ "СМС-5"

Таблиця 2.2

					Відхилення за спад. ваги %	Темп зростання
		Доля. вага %		Доля. вага %
Середньооблікова чисельність персоналу Керівники Фахівці Службовці Основні Допоміжні

З таблиці 2.2 видно, що середньооблікова чисельність персоналу 2006 року зменшилася через звільнення.

Важливо також зазначити, що керівництво підприємства зробило висновки з хвилі звільнень, що прокотилася в 2006 році, основну частину тих, хто звільнився, складали саме досвідчені фахівці, які працюють з основи підприємства і втомилися від порожніх обіцянок і роботи на голому ентузіазмі, а також ряд основних робітників, яких не влаштовувало ряд. правил і норм привело в життя ряд змін, що торкнулися насамперед удосконалення умов та системи оплати праці. Як результат - зниження кількості тих, хто звільнився.

Насамперед впадає в око те, що всі аналізовані роки підприємство працювало з нестачею персоналу. Це стало результатом непродуманої кадрової політики підприємства, а найчастіше було викликано штучно самим персоналом, оскільки можливість виконати більший обсяг робіт дозволяла і більше заробляти. Цей факт говорить про те, що планова кількість персоналу завищена, зважаючи на помилкове нормування виробничих показників роботи робітників і службовців. Заради справедливості слід сказати, що основна нестача чисельності персоналу складається за статтею «Службовці», а це говорить про необґрунтоване роздування штатів управлінського ланки, свідчить про необхідність перегляду штатних розкладів у бік зменшення чисельності.

Оскільки підприємство досить молоде (розглянутий період охоплює половину його віку), приємно відзначити тенденцію, що намітилася, до стабілізації кадрового складу і відсіювання випадкових людей, про це свідчить коефіцієнт сталості персоналу підприємства, що збільшився на 0,037. Після ознаменованого сильними кадровими змінами 2005 року, 2006 року досягнуто стабілізація за всіма показниками: коефіцієнт обороту з вибуття зменшився на 0,037, а коефіцієнт плинності кадрів на 0,03.

2.4 Аналіз використання фонду робочого дня

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих годин одним працівником за аналізований період, і навіть за рівнем використання фонду робочого дня.

Корисний фонд робочого часу одного робітника за 2006 рік

Фп = Др * Рср = 212 * 7.8 = 1653.6

Де Др - число робочих днів на рік;

Рср - середня тривалість робочого дня.(7.8)

Баланс робочого часу одного робітника.

Таблиця 2.3

При розрахунку потреби фірми в персоналі необхідно забезпечити найбільш раціональне використання трудових ресурсів, оптимальне співвідношення різних категорій персоналу, максимально можливе вивільнення працівників для їх використання для освоєння нових видів діяльності.

Планування чисельності основного виробництва здійснюється за явковим та списковим складом. Насамперед слід зазначити тривожну тенденцію зростання кількості відпрацьованих днів одним робочим, як у порівнянні з попереднім роком, так і зменшення кількості днів на відпустку, але збільшується корисний фонд робочого часу.

2.5 Аналіз фонду оплати праці

Аналіз використання трудових ресурсів для підприємства, рівня продуктивність праці необхідно розглядати у зв'язку з оплатою праці. У його слід здійснювати систематичний контролю над використанням фонду заробітної плати (оплати праці), виявляти можливості економії коштів з допомогою зростання продуктивність праці та зниження трудомісткості продукції.

На підприємстві ЗАТ «СМС-5» заробітна плата основних робітників, спеціалістів складається із двох частин – базової (незмінної та гарантований оклад) та додаткової (преміювання). У 2006 року фонд оплати праці робітників підприємства становило 18039276 тис. крб., зокрема і робітників зайнятих переважно виробництві.

Фонд оплати праці робітника

Таблиця 2.4

Найменування професії	Річний фонд з/п		Відхилення	Темп зростання
сантехніки
електрики
будівельники
кондиціонери
прибиральниця

З таблиці видно, що фонд оплати праці робітника 2006 року порівняно з 2005 роком підвищився хоч і незначно, лише на 8028 тис.руб.

Фонд оплати праці керівників, спеціалістів та службовців

Таблиця 2.5

Найменування посад		Річний фонд з/п		Відхилення	Темп зростання
Генеральний директор	Керівник вищої ланки
Комерційний директор	Керівник вищої ланки
Головний бухгалтер	Керівник вищої ланки
Начальник відділу; помічник	Керівник середньої ланки
Бухгалтер	службовець
Секретар-референт	службовець
Програміст	Фахівець
Головний інженер	Фахівець
Інженер КіПу	Фахівець
Інженер наладчик	Фахівець
Інженери	Фахівець

Адміністрація підприємства ЗАТ «СМС-5» налічує за штатним розкладом 46 осіб і включає 4 категорії персоналу керівники вищої та середньої ланок, службовці та фахівці. Річний фонд заробітної плати 2006 року становив 11312 тыс.руб. Також з таблиці видно, що акцент на фонді заробленої плати зроблено на користь висококваліфікованих фахівців.

Аналізуючи зауважуєш, що керівництво зробило деякі висновки зі звільнень, що почастішали в 2005 році. Значно збільшилися як виплати з більшості статей, і загальна сума фонду оплати праці. У 2005 року вона становить 45000. крб., збільшившись на 8000 тис. крб. в 2006 році дорівнювала 53000 тис. руб.

Не скажеш, що у динаміці основних статей оплати праці спостерігалася якась загальна закономірність, швидше за все, це результати короткочасних віянь і сьогохвилинних рішень, що з конкретними виробничими завданнями. Але дещо можна відзначити.

Насамперед це незначне, але зростання частки зміною частини у загальному фонді оплати праці. Після падіння у 2005 році, ця частка у 2006 році зросла, що говорить про зміщення керівництвом акцентів в оплаті праці у бік єдиної окладної оплати праці. Він міг би бути більш значним, але, на жаль, дана система не відображає диференціацію оплати праці на контрактній основі, яка також залежить від результатів роботи.

2.5 Аналіз фактичного стану набору та відбору персоналу на підприємстві ЗАТ «СМС-5»

В даному розділі розглянемо фактичний стан набору та відбору персоналу на підприємстві ЗАТ "СМС-5" та виявимо недоліки у роботі відділу кадрів.

Система найму персоналу, використовувана для підприємства ЗАТ «СМС-5» , представлено малюнку 2.2

Рисунок 2.2 Система найму персоналу

У цьому малюнку за наймом персоналу не вистачає або я ввів би особу, яка повністю на період випробувального терміну курирувала кандидата. Ця особа за три, чотири тижні принаймні все або практично все дізнався б про кандидата і зробив би аналіз про його працездатність або звіт про посаду, тобто. за три місяці він міг би перевірити трьох, чотирьох кандидатів, а не одного.

Ціль: поповнення підприємства висококваліфікованим персоналом.

Оптимізація області найму персоналу дозволяє суттєво скоротити витрати на цю роботу, зробити найм своєчасним, результативним, надійним, економічним, простим та зручним.

Система пошуку та відбір нових співробітників покликана з високим ступенем ймовірності передбачати професійну успішність кандидатів, даючи можливість відбирати найперспективніших працівників та сприяти своєчасному заповненню вакансій на підприємстві.

Ця система побудована на принципах взаємопов'язаності найму з іншими функціями роботи з персоналом та всіх його етапів між собою, підпорядкованості процесу найму персоналу досягненню загальної мети організації, дотриманню взаємовпливу та взаємодії.

Необхідно підкреслити, що вимоги до персоналу підприємства є жорсткими, стандартними та наскрізними, незалежно від того, де проводиться пошук та відбір. Стандарти співбесіди, професійного та особистісного тестування, оформлення первинного пакету документів Це пов'язано з необхідністю у висококваліфікованому персоналі для подальшого зростання та розвитку підприємства.

Джерела найму кадрів підприємства ЗАТ «СМС-5»

2005-2006 рік

Таблиця 2.6

За даними підприємства ЗАТ «СМС-5», зазначеним у таблиці 2.6, видно, що внутрішні джерела за наймом становлять лише 17% від загальної кількості. Також невеликим відсотком (15%) є ухвалення співробітників через консультативні фірми.

Відбір кадрів для підприємства ЗАТ «СМС-5» здійснюється начальником відділу кадрів. На підприємстві застосовується методика обліку ділових та особистісних показників.

Мета: отримати необхідну та достатню інформацію про кандидата та ухвалити рішення про запрошення його на співбесіду або відмову від нього. Шляхом проведення телефонних переговорів на даному етапі вирішуються такі завдання:

Виявлення відповідності претендентів на найзагальніші критерії (вік, освіту, адекватність реагування на питання тощо);

Формування та організація групи претендентів (призначення часу співбесіди, передача та прийом первинної інформації).

При цьому враховуються результати роботи на попередніх етапах (критерії відбору, умови відбору, вимоги до посади та ін.).

Отримані дані заносяться у лист телефонного інтерв'ю. На їх основі складається первісне уявлення про претендента і приймається рішення про запрошення його на співбесіду.

Відповідальні: співробітник відділу (виявляє відповідність кандидата до тих критеріїв відбору, які були розроблені на попередніх етапах); якщо телефонні дзвінки приймає призначена людина, він веде ретельне заповнення аркуша телефонного інтерв'ю.

Відбір кандидатів на підприємстві ЗАТ «СМС-5» на керівні посади проводиться за такими вимогами:

а) обов'язкові:

Вища технічна освіта;

Знання іноземної мови (середній рівень);

знання основ маркетингу (уміння працювати клієнтами);

б) бажані:

Знання економіки (ціноутворення, ввізні правила та витрати);

комунікації;

Досвід роботи із зарубіжними клієнтами;

Вміння працювати на комп'ютері.

На кожному етапі відбору відділом кадрів відстежується та аналізується керівником підприємства ефективність обраних методів та форм роботи (підбору, вивчення, відбору) та у разі потреби вносяться доповнення та корективи з метою створення максимально ефективної системи найму персоналу.

Робота з відбору, вивчення та добору персоналу відбувається з методичною допомогою та під контролем начальника відділу кадрів підприємства, аж до погодження найму та переміщення персоналу по всіх позиціях без винятку.

Мета підбору: створити первинне уявлення про ступінь відповідності претендента на критерії підбору на існуючу вакансію. Підібрати кандидата для заміщення вакантної посади.

На цьому етапі вирішуються такі завдання:

Виявлення відповідності претендента на критерії відповідності посади (вимоги до посади), професійної та мотиваційної придатності на дану вакансію;

Формування групи претендентів відповідних кваліфікаційних вимог до посади, для проведення експертної оцінки знань та навичок, вивчення особистісних характеристик.

Дані завдання вирішуються шляхом:

Заповнення здобувачем внутрішньофірмової анкети;

Проведення структурованого інтерв'ю та спостереження (діагностуються мотиваційні характеристики, ерудиція, зовнішні дані, впевненість, комунікабельність, адекватність реакцій, уявлення про майбутню роботу та співробітників, очікування, необхідні навички тощо);

Визначення претендентів, що найбільш підходять під розроблені на попередніх етапах критерії;

Збір та вивчення незалежної інформації про кандидата службою ЕБ (перевірка рекомендацій щодо колишніх місць роботи, перевірка за місцем проживання, перевірка інформації щодо лояльності кандидата до підприємства тощо).

На даному етапі проводиться вивчення та звірення вимог, що пред'являються до кандидата, для даної посади та результатів анкетування кандидатів на посаду.

Найменування оцінюваних якостей	Методи оцінки та відбору
	Аналіз анкетних даних	Психологічне тестування	Оціночні ділові ігри	Кваліфікаційне тестування	Перевірка відгуків	Співбесіда
1. Інтелект
2. Ерудиція (загальна, економічна та правова)
3. Професійні знання та навички
4.Організатор- ські здібності та навички
5.Комунікативні здібності та навички
6. Особистісні здібності (Психологічний портрет)
7: Здоров'я та працездатність
8. Зовнішній вигляд та манери
9. Мотивація (готовність та зацікавленість виконувати пропоновані- мую роботу в даній організації)

Методи оцінки та відбору персоналу

Таблиця 2.7

Умовні позначення: ++ (найбільш ефективний метод);

+ (часто застосовуваний метод).

Дані цієї таблиці не дають повної впевненості в тому, що даний метод оцінюваних якостей кандидата є стовідсотковим результатом його оцінки.

2.6 Аналіз існуючої системи мотивації та стимулювання персоналу ЗАТ «СпецМонтажСтрой-5».

Визначаючи тип управління ЗАТ «СМС-5», слід наголосити, що вона є великою організацією, тому історично у ній сформувався бюрократичний тип управління. В основі цієї моделі - уявлення про підприємства як про "організовані організації", що пред'являють жорсткі вимоги, як до людей, так і структур, в рамках яких вони діють.

Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії є такими:

1. Чіткий розподіл праці, використання кожної посади кваліфікованих фахівців;

2. Ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підпорядковується та контролюється вищим;

3. Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань та обов'язків;

4. Дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особамисвоїх обов'язків;

5. Здійснення найму працювати відповідно до кваліфікаційними вимогами до цієї посади, а чи не з суб'єктивними оцінками.

Основні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність та ієрархічність.

Центральним пунктом концепції є виключення зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей, що в ній працюють. Чітко сформульовані розпорядження щодо кожної роботи (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму та індивідуального підходу. ЗАТ «СМС-5» є чітко відрегульованим механізмом, будь-які проблеми в роботі якого виключені.

Ця модель забезпечує злагоджену чітку роботу великих колективів людей, які працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію та кооперувати працю людей при вирішенні складних проектів, у масовому та великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов та завдань економічного розвитку.

Існує і вада в роботі цієї моделі: бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, яка безпосередньо потрібна за характером виконуваної роботи, а це, своєю чергою, різко знижує мотивацію до праці. Ясно також: якщо питання стратегії та тактики розвитку організації вирішуються лише на найвищому рівні, а всі інші рівні зайняті виключно виконанням рішень, що "спускаються зверху", втрачається загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного управління).

Тому одним з найважливіших кроків, які необхідно зробити керівництву - це вдосконалення структури управління.

Преміювання працівників здійснюється на підставі Положення про преміювання, затвердженого Генеральним директором. У ньому передбачені такі показники та порядок преміювання працівників.

1. Показники преміювання працівників ЗАТ «СпецМонтажБуд-5»:

1.1. Належне виконання обов'язків, покладених на працівника посадовою інструкцією.

1.2. Дотримання трудової дисципліни.

1.3. Дотримання вимог до зовнішнього вигляду та правил санітарії та гігієни.

1.4.Дотримання вимог техніки безпеки та протипожежної безпеки.

1.5. Дбайливе ставлення до майна підприємства.

1.6. Якісне обслуговування клієнтів підприємства.

1.7. Комунікабельність.

1.8. Ініціативність.

1.9. Підвищення кваліфікації.

1.10. Здатність до ухвалення оптимальних рішень у межах своєї компетенції.

2. Порядок преміювання працівників ЗАТ "СМС-5".

2.1. Керівники структурних підрозділів, відділів щодня ведуть облік виконання підлеглими їм працівниками покладених на них обов'язків та показників для їхнього преміювання.

2.2. За невиконання або неналежне виконання одного чи кількох показників преміювання працівники за рішенням Генерального директора можуть бути позбавлені премії повністю або частково.

Пропозиції про преміювання та депремування працівників керівники служб передають начальнику відділу кадрів не пізніше 30 числа кожного місяця.

2.4. Нарахування премії працівникам підприємства провадиться на підставі наказу Генерального директора.

Аналізуючи наведені вище показники та порядок преміювання персоналу можна укласти таке:

¨ великий фактор суб'єктивної оцінки,

¨ працівник повністю отримає премію у тому випадку, якщо буде просто виконувати свої обов'язки,

¨ розмір премії нараховується не за успіхи чи ініціативу, а зменшується за упущення у роботі.

Така система неспроможна збільшувати мотивацію працівника. Вона, на жаль, збереглася на практиці роботи з часів неринкової економіки, коли платили премію за те, що працівник приходив на роботу та виконував свої посадові обов'язки.

З метою стимулювання підвищення професійної майстерності робітників та посилення їхньої матеріальної зацікавленості та відповідальності, виконання виробничих завдань вводяться диференційовані надбавки до їх тарифних ставок за професійну майстерність.

Робочим 3-го розряду – 12 %,

4-го розряду - 16,

5-го розряду - 20,

6-го розряду - 24,

7-го розряду - 28,

8-го розряду – 32 % відповідної тарифної ставки. Зазначена надбавка робітникам-почасникам, які не тарифікуються за розрядами, не встановлюється.

При бригадної роботі бригадирам у складі робочих, не звільненим від основний роботи, доплати керівництво бригадою встановлюються у вигляді до 26 % тарифної ставки 1-го розряду залежно від чисельності бригади. Бригади створюються за чисельності щонайменше 5 людина.

Водіям легкових автомобілів за ненормований робочий день встановлюється доплата у розмірі до 25% від тарифної ставки за відпрацьований час.

Надбавки за тривалість безперервної роботи (стаж роботи у галузі) встановлюються робітникам, ІТП та службовцям у розмірі, що не перевищує 20 % посадового окладу, тарифної ставки. При встановленні зазначених надбавок застосовується наступна диференціація їх розмірів, залежно від тривалості безперервної роботи (стажу роботи):

від 1 року до 5 років – 5 %;

від 5 до 10 років – 10 %;

від 10 до 15 років – 15 %;

від 15 років та вище – 20 %.

Доплата за роботу у нічний час провадиться у розмірі 40 % тарифної ставки (окладу) працівника за кожну годину роботи у нічний час (з 22 год до 6 год).

Індексація заробітної плати працівників підприємства у зв'язку зі зростанням роздрібних цін на товари та тарифів на послуги провадиться у порядку, самим підприємством.

Керівництву бажано переглянути принцип формування премії. Набагато ефективніше підвищує мотивацію прийнята програма соціального забезпечення працівників. Вона, зокрема, включає:

Безкоштовне харчування

Уніформа, чищення

Відпустка 30 календарних днів

Медичне обстеження – 1 раз на рік,

Стоматологічний профілактичний огляд – 1 раз на рік

Різдвяний вечір

Путівки в санаторії, піонерські табори

Професійне навчання

Навчання та розвиток за програмами міжнародного готельного сервісу.

Через 12 місяців – премія за підсумками роботи за рік.

Істотним недоліком у роботі з персоналом є відсутність координатора цього напряму. Сучасні вимоги до управління людськими ресурсами передбачають наявність у таких великих підприємствах, потужної кадрової служби на чолі з директором з персоналу.

2.7 Аналіз підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації робочих кадрів, що діє на підприємстві.

Система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації робочих кадрів, що діє у ЗАТ «СМС-5», здійснюється на підставі стандарту підприємства складеного на підставі « Типового положення про безперервне професійно-економічне навчання». Ця система встановлює форми та методи підготовки, перепідготовки робітничих кадрів, підвищення кваліфікації, формування у них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати за нових економічних умов.

Персональну відповідальність за організацію та навчально-методичну роботу на підприємствах здійснює начальник підготовки кадрів підприємства. У своїй діяльності начальник керується чинним законодавством, наказами та вказівками вищих організацій.

На підприємстві організуються такі види навчання робітників, що забезпечують його безперервність:

· Підготовка нових робітників;

· Перепідготовка (перенавчання) робітників;

· Навчання робітників другим (суміжним) професіям;

· Підвищення кваліфікації робітників.

У разі ринкової економіки потреби підприємств у кваліфікованих робочих кадрах значною мірою задовольняються рахунок їх підготовки та перепідготовки безпосередньо з виробництва. На підприємстві з підготовки кадрів веде облік кількості навчених кадрів, працівників, які підвищили кваліфікацію, пройшли перепідготовку чи стажування, і навіть веде облік витрат із метою.

Проаналізуємо дані щодо кількості робітничих кадрів, які підвищили кваліфікацію, пройшли підготовку та перепідготовку у навчальних закладах та безпосередньо на підприємстві (табл. 2.8).

Професійне навчання робітничих кадрів ЗАТ «СМС-5» за 2004-2006 роки.

Таблиця 2.9

	Найменування				2006 р. у % до 2004 р.
	всього працівників, які підвищили кваліфікацію, пройшли підготовку та перепідготовку
	підвищили кваліфікацію всього
	в тому числі: у навчальних закладах
	на підприємстві
	пройшли професійну підготовку та перепідготовку всього
	в тому числі: навчено в першу
	навчено іншим (суміжним) професіям
	перепідготовлено
	навчено у зв'язку зі скороченням

З даних таблиці 2.8 видно, що протягом трьох років питома вага робочих кадрів при підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації збільшується по відношенню до загальної кількості працівників підприємства, які пройшли підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації.

У 2004 році питома вага робітників становила 49,6%, у 2005 році – 55,7%, у 2006 році – 59,2%. Це збільшення відбувається в основному за рахунок професійної підготовки та перепідготовки.

Аналізуючи дані таблиці 2.8, можна назвати, що у 2006 року підвищенню кваліфікації робочих кадрів було приділено значної уваги проти 2005 роком. Так, питома вага робітників до загального числа 2005 року становив 11,5 %, а 2006 року – 32,8 %. Це в свою чергу результат на діяльність підприємства, оскільки існує взаємозв'язок зростання продуктивності праці робітників за рахунок підвищення кваліфікації. А якщо зросте продуктивність праці, то збільшиться і обсяг продукції, що випускається. з підвищенням кваліфікації робочих кадрів покращується якість продукції, що випускається.

Докладніше зупинимося на перерахованих вище формах навчання, що діють на підприємстві.

Підготовка нових робітників на виробництві – це первісне професійне та економічне навчання осіб, прийнятих на підприємство та які раніше не мали професії. Вони повинні пройти курс навчання відповідно до програми професійно-економічного навчання. Підготовка нових робітників на виробництві проводиться за курсовою та індивідуальною формами навчання.

При курсовій підготовці теоретичне навчання робітників здійснюється у навчальній групі. Чисельність груп встановлюється від 10 до 30 осіб. Термін навчання до 6 місяців. Типові навчальні плани, навчальні програми з предметів загальнотехнічного та економічного курсу для підготовки нових робітників розробляються за професіями науково-методичним центром професійно-технічного навчання, а також об'єднання відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника робіт та професій робітників та затверджуються головним інженером або його заступником .

Наприкінці навчання новий робітник виконає пробну роботу відповідно до вимог тарифно-кваліфікаційного довідника та зобов'язаний скласти цеховій кваліфікаційній комісії іспит на право отримання кваліфікаційного розряду.

Тарифно-кваліфікаційні характеристики професій робітників розроблені стосовно шестирозрядної тарифної сітки, за винятком окремих випадків. Розряди робіт встановлено з їхньої складності, зазвичай, не враховуючи умов праці. У необхідних випадках умови праці враховуються шляхом встановлення підвищених тарифних ставок, які затверджуються відповідними органами.

У випадках, коли в довіднику передбачається кілька розрядів за тією чи іншою професією, а отже, і тарифно-кваліфікаційних характеристик, робітник вищої кваліфікації крім робіт, перерахованих у тарифно-кваліфікаційній характеристиці привласненого розряду, повинен мати знання, навички та вміння виконувати роботи, передбачені тарифно-кваліфікаційними характеристиками робітників нижчої кваліфікації цієї професії. Тому ті роботи, які наведені у тарифно-кваліфікаційних характеристиках нижчих розрядів, у характеристиках вищих розрядів, як правило, не вказуються.

Тарифікація робіт на підприємстві провадиться на основі тарифно-кваліфікаційних характеристик. При цьому робота, що тарифікується, зіставляється з відповідними роботами, описаними в тарифно-кваліфікаційних характеристиках, і з типовими прикладами робіт, поміщеними в довіднику або в додаткових переліках прикладів робіт, поміщеними в довіднику прикладами.

Питання про присвоєння або підвищення розряду робітнику розглядається кваліфікаційною комісією підприємства, на підставі заяви робітника та подання керівника з відповідного підрозділу.

При індивідуальній підготовці учня вивчає теоретичний курс самостійно та шляхом консультацій у викладача, а виробниче навчання проходить індивідуально під керівництвом не звільненого від основної роботи кваліфікованого робітника – інструктора виробничого навчання на робочому місці.

Теоретичні заняття та виробниче навчання при підготовці нових робітників на виробництві проводяться в межах робочого часу, встановленого законодавством про працю. По підприємству терміни навчання нових робітників встановлюються згідно з наведеним нижче переліком (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Терміни навчання нових робітників у ЗАТ «СМС-5»

Наступний вид навчання робітничих кадрів, що діє на підприємстві – перепідготовка (перенавчання) робітників. Він організується з метою освоєння нових професій вивільненими робітниками, які не можуть бути використані за наявними у них професіями, наприклад, через скорочення чисельності робочих місць, а також особами, які виявили бажання змінити професію з урахуванням потреб виробництва.

У 2006 році на підприємстві жодна людина не пройшла перепідготовку у зв'язку зі скороченням кількості робочих місць, це свідчить про стабілізацію роботи підприємства.

Навчання робітників другим (суміжним) професіям – це навчання осіб, які вже мають професію, з метою отримання нової професіїз початковим чи вищим рівнем кваліфікації. Це навчання робітників організується для розширення їх професійного профілю, підвищення мобільності і пристосовуваності до умов праці, що змінюються, придбання нових навичок. Цей вид навчання є актуальним у сучасних умовах господарювання. Але на підприємстві у 2006 році навчено суміжним професіям було на 13 осіб менше, ніж у 2005 році. Причиною цього зниження є недостатня кількість коштів на перепідготовку робітничих кадрів.

Підвищення кваліфікації робітників – це навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення професійних та економічних знань, умінь та навичок, зростання майстерності за наявними професіями.

На підприємстві підвищення кваліфікації робітників здійснюється за двома напрямками, а саме підвищення кваліфікації в навчальних закладах і безпосередньо на підприємстві. Підвищення кваліфікації у навчальних закладах може відбуватися з відривом та без відриву від виробництва.

Навчання робітників щодо підвищення кваліфікації безпосередньо на підприємстві здійснюється:

· На виробничо-економічних курсах;

· На курсах цільового призначення;

· У школах передових прийомів та методів праці;

· На курсах бригадирів.

Висновки з аналітичної частини

Вирішення проблеми підвищення ефективності управління виробництвом відповідно до правового статусу акціонерних товариств, холдингових компаній та підприємств інших організаційно-правових форм пред'являє високі вимогидо забезпечення взаємозв'язку як законодавчих актів, і заходів щодо реформування управління. Ці вимоги зумовлюють необхідність використання певних принципів при виробленні та аналізі рішень щодо вдосконалення системи управління підприємством, що відповідає завданням періоду початку ринкових відносин. Але слід зазначити, що ефективність управлінської праці працівників залежить від суб'єктивного чинника. Якщо продуктивність праці робітника порівняно легко вимірюється продукцією, виготовленою в одиницю часу, то результат роботи інженера не можна визначити шляхом найточнішого підрахунку кількості виконаних ним аркушів графічного матеріалу. Успіх роботи спеціаліста фіксується матеріально та достовірно у праці інших. Тому ефективність праці керівника, спеціаліста, службовця виявляється у наступних результатах: зростанні випуску продукції виробничими підрозділами підприємства, зниженні собівартості продукції, зростанні продуктивність праці, прибутку, рентабельності, підвищенні платоспроможності підприємства, інакше кажучи, визначається рівнем на процес виробництва.

Кожна система управління підприємством специфічна і характеризується своїм особливим поєднанням структурних елементів, форм, методів управління. Отже, немає універсальних правил, які говорять у тому, які саме види управлінського праці явно марні. Достовірна оцінка можлива лише результаті конкретного аналізу, знання безлічі обставин, правильна оцінка яких стає доступною лише після докладного вивчення на підприємстві. Тому у вирішенні проблеми покращення та здешевлення системи управління неприпустимі шаблонність, відмова від обліку особливостей виробництва та управління ним. Разом з тим не слід виключати можливість і доцільність використання типових розробок та рекомендацій щодо вдосконалення систем управління, але за обов'язкової умови пристосування їх до конкретних цілей управління.

Підвищення результативності праці сфері управління здійснюється набагато повільніше, ніж у сфері основного виробництва. Управлінський працю має низку специфічних особливостей як у предметам, засобам, результатам праці, і по способам оцінки його ефективності. Необхідність гнучкого реагування на запити ринку потребує якісних змін у діючих системах оперативного управління виробництвом. Для оцінки якості реалізації функцій управління, використання методів управління, техніки та інформації в окремих структурних елементах системи управління на різних рівнях виділяють приватні та узагальнюючі показники.

Приватними показниками, що характеризують якість реалізації функції управління є: використання укрупнених плановооблікових одиниць при формуванні планів; взаємопов'язання бізнес-планування та оперативно-календарного планування; використання величин випередження для формування планових завдань цехам, ділянкам; використання оптимізаційних методів у плануванні; аналізу виконання затверджених завдань для прогнозування перебігу виробництва; використання нормативного методу регулювання поточного ходу виробництва; використання потокового, партійного та одиничного методів організації виробництва; використання розрахунково-аналітичного методу нормування під час встановлення норм часу; організація об'єкта управління з урахуванням предметної спеціалізації виробництва.

Ефективність управління вимірюється, зрештою, загальними оціночними показниками результатів виробничо-господарську діяльність підприємства. Однак ці показники не виявляють однозначного зв'язку та поділу фактичного підвищення ефективності управління з удосконаленням інших сторін економічної діяльності на підприємстві. До узагальнюючих показників, що характеризують якість реалізації функції управління, відноситься питома вага адміністративно-управлінського персоналу в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу підприємства, питома вага витрат на управління в обсязі реалізованої продукції. Непрямо ефективність системи управління виробництвом може бути виміряна такими узагальнюючими показниками, як рівень прибутку, рівень виконання договірних зобов'язань та дотримання ритмічності виробництва, розмір незавершеного виробництва, рівень завантаження обладнання, зменшення тривалості виробничого циклу.

Бібліографія

1. Авдєєв В.В. Управління персоналом: технологія формування команди/-М.: Фінанси та статистика, 2003р.- 544с.

2. Альохіна О.Є. Стимулювання розвитку працівників організації. // Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

3. Бєлкін В., Бєлкіна Н. Мотиви та стимули праці // Соціальний захист. – 2001.- № 7. – Дод.: с. 44-47

4. Богданов Ю. Н., Зорін Ю. В., Шмонін Д. А., Яригін В. Т. Мотивація персоналу // Методи менеджменту якості. – 2001.- № 11. – С. 14-19.

5. Волохова А.А. "Формування системи стратегічного управління персоналом підприємства". – М., 1998.

6. Гущина І. Трудова мотиваціяяк чинник підвищення ефективності праці // Суспільство та економіка 2003. - № 1. - С. 169-174.

7.Іваневич Дж., Лобанов А.А. «Людські ресурси управління». - М., Справа 1993.

8. Ільїн Є. П. Мотивація та мотиви: Навч. посібник для вузів. - СПб. та ін: Пітер, 2002. - 508 с.

9. Кібанов А.Я. "Управління персоналом організації". - М.: ІНФРА-М,

10. Комаров Є. І. Стимулювання та мотивація в сучасному управлінні персоналом // Управління персоналом 2002. - № 1. - С. 38-41.

11. Лапуста М.Г. «Довідник директора підприємства»

6-е вид., - М: ІНФРА-М, 2003.

12. Маслоу А. Мотивація та Особистість. СПб: Видавництво "Євразія", 1999 р

13. Патрік Фосіс 30 хвилин для оволодіння методами мотивації персоналу, М., Видавництво "Лорі", 2001.с.128

14. Сербіновський Б.Ю., Самигін С.І. "Управління персоналом". - М.: ПРІОР, 1999

15. Трудовий кодекс Російської Федерації. - М: 000 "ВІТРЕМ", 2004.

16. Управління персоналом організації: Підручник/За ред. А Я. Кібанова. - М.: ІНФРА-М, 1999. - 512 с.

17. Управління персоналом за редакцією Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єреміна. -М: ЮНІТІ, 2002р.с.342

18. Шепеленко Г.І. «Економіка, організація та

планування виробництва на підприємстві» 5-те вид., - М: ІКЦ «МарТ»; 2004.

19. Шахова В.А., Шапіро С.А. Мотивація праці. Навчальний посібник. М ТОВ "Вершина". 2003. – 224 с.

«Управління організацією» за редакцією Поршнева А.Г., Румянцевої З.П., Саломатина Н.А., - 3-тє вид., М.: ИНФРА-М, 2005.- стор.410.

Управління організацією під. Редакція Поршньова А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., 3 – вид., І.: ИНФРА-М, 2005.- стор.428.

«Управління організацією» за редакцією ПоршневаА.Г., Румянцевої З.П., Саломатіна Н.А., - 3-вид. М: ІНФРА-М, 2005. - стор 431.

«Управління організацією» за редакцією Поршньова А.Г., Румянцевої З.П., Саломатіна Н.А. - 3-вид., М.: ІНФРА-М, 2005. - Стор. 432.

1. Коротка характеристика компанії та основні види її діяльності.

2. Заходи та форми організації роботи з формування внутрішнього іміджу ТОВ _______________.

3. Організація роботи та процедури відбору та набору персоналу.

4. Організація процедури оцінки та атестації персоналу.

5. Основні положення внутрішнього трудового розпорядку у ТОВ _________.

6. Основні положення схеми побудови матеріальної мотивації у ТОВ ________.

7. Основні положення схеми побудови нематеріальної мотивації у ТОВ ______.

8. Оцінка організації кадрового менеджменту у ТОВ _______.

Індивідуальне завдання для проходження виробничої практики за спеціальністю "Управління персоналом"

Найменування об'єкта практикиТОВ _____

Мета практики (відповідно до програми)

Завдання практики (відповідно до програми)

1. Знайомство з компанією, що є основою практики

2. Вивчення організаційної структури та форм організації роботи в управлінні персоналом організації

3. Знайомство зі структурою спеціалізованих підрозділів у системі управління персоналом та посадовими інструкціями

4. Знайомство з нормативною та методичною документацією, що регламентує процеси управління персоналом підприємства, системою та порядком здійснення документообігу

5. Набуття практичних навичок роботи з документами, що визначають організацію роботи окремих підсистем у системі управління персоналом

Які документи будуть представлені студенту для ознайомлення

2. Правила внутрішнього трудового розпорядку

3. Положення про відділ кадрів

4.Посадові інструкції працівників відділу кадрів

5.Положення про відбір, підбір та найм персоналу

6. Анкета прийому працювати

7. Положення про оцінку та атестацію персоналу

8. Положення про систему матеріальної та нематеріальної мотивації персоналу

У виконанні яких робіт та складанні яких документів студент візьме особисту участь

1. Збір статистики та заповнення звітів з набору персоналу

2. Запрошення кандидатів на співбесіду

3. Участь у співбесіді та первинному відборі кандидатів

4. Розробка альтернативних джерел залучення персоналу

5. Консультування претендентів на відкриті вакансії по телефону

Форма участі студента у виконанні робіт та складанні документа:

Отримає консультацію такні

Візьме участь в анкетуванні такні

Виконає розрахунок показників так ні

Складає допоміжну таблицю так ні

Робота з вихідною інформацією такні

Керівник практики

від підприємства _____________/____________(_________)

підпис, дата

Керівник практики ПФУ_____________/____________ (____________-)

підпис, дата

Студент _____________/____________ (_____________)

підпис, дата

1.Коротка характеристика компанії та основні види її діяльності

ТОВ __________ (мережа магазинів) є супермаркетом універсального типу і пропонує понад 35 тисяч найменувань: товари для дому та канцелярські товари, сувеніри, подарунки, косметика, парфумерія, аксесуари. Регулярно оновлюється сезонний асортимент (подарунки до свят, садово-городній інвентар, шкільне приладдя).

З самого початку своєї діяльності компанія використовувала елементи самообслуговування у торгівлі канцтоварами та побутовою хімією.

Відповідно до Статуту Товариство створено для здійснення господарської діяльності з метою задоволення суспільних потреб у його продукції, товарах, роботах, послугах та реалізації на основі одержаного прибутку економічних інтересів учасників та членів трудового колективу Товариства.

Для реалізації цілей та завдань Товариство здійснює такі види діяльності:

1. Торгово-закупівельна діяльність, зокрема оптова торгівля товарами народного споживання, продуктами харчування, продукцією виробничо-технічного призначення;

2. Зовнішньоекономічна діяльність;

3. Організація пунктів комунального харчування (кафе, барів, ресторанів);

4. Виробництво та реалізація продовольчих товарів, товарів народного споживання;

5. Виробництво та реалізація канцелярських товарів та предметів інтер'єру;

6. Організація сервісних центрів з обслуговування товару, що продається;

7. Виробництво медичної техніки та виробів медичного призначення, лікарських засобів, реалізація лікарських засобів, сировини;

8. Посередницька, дилерська, дистриб'юторська;

9. Проведення будівельних, ремонтно-будівельних, монтажних, пусконалагоджувальних робіт, виготовлення будматеріалів;

10. Поліграфічна діяльність, тиражування та реалізація друкованої продукції;

11. Оптова, роздрібна та комісійна торгівля;

12. Побутові послуги;

13. Організація виставок, ярмарків, аукціонів.

Вищим органом управління є один Засновник, частка якого у статутному капіталі становить 100%. Усі рішення з питань, що належать до компетенції загальних зборів Учасників Товариства, приймаються Засновником Товариства одноосібно та оформлюються письмово.

Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом від імені директора, який призначається Засновником терміном до 5 років і підзвітний Засновнику Товариства.

Трудові відносини працівників Товариства будуються на контрактній основі. Трудові доходи кожного працівника визначаються його особистим внеском з урахуванням кінцевих результатів роботи Товариства, регулюються податками та максимальними розмірами не обмежуються.

Мінімальний обсяг оплати праці працівників Товариства встановлюється законодавчими актами РФ.

Форма, система та розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників встановлюються Товариством самостійно, залежно від професії, кваліфікації працівників, складності та умов виконуваної роботи.

Працівники, які працюють за контрактом, можуть отримувати винагороди як у формі заробітної плати, так і у формі частки прибутку за наявності взаємної домовленості між працівником та Товариством.

Працівники Товариства підлягають соціальному, медичному страхуванню, соціальному забезпеченню гаразд і умовах, встановлених для робочих, службовців державних підприємств РФ.

Суспільство забезпечує працівникам безпечні умови праці та несе відповідальність у встановленому законі порядку за шкоду, заподіяну їх здоров'ю та працездатності. Працівник несе відповідальність за заподіяні Товариству збитки, у разі порушення працівником правил технічної безпеки.

Трудові відносини працівників Товариства, включаючи їхнє соціальне та пенсійне забезпечення, а також питання соціального розвитку Товариства, визначаються у внутрішніх документах Товариства, включаючи колективний договір.

Структура ТОВ __________ має лінійно-функціональний принцип побудови, заснований на єдиноначальності (Додаток 1). Чисельність персоналу – 300 осіб.

Відділ кадрів представлений Директором з персоналу, Менеджером з розвитку персоналу, Менеджером з підбору персоналу, Фахівцем з кадрового діловодства.

Директор з персоналу є керівником Відділу кадрів та здійснює такі функції:

1. Забезпечення конкурентних переваг компанії з допомогою створення ефективної кадрової політики, що дозволяє формувати команду висококваліфікованих фахівців;

2. Розробка та впровадження кадрової політики підприємства;

3. Розробка стандартів та регламентів щодо підбору, адаптації, розстановки, закріплення персоналу;

4. Координація впровадження технологій у галузі HR усіма співробітниками Відділу;

5. Постановка цілей та організація практики виконання завдань у галузі управління людських ресурсів у всіх підрозділах;

6. Підвищення професійного рівня працівників;

7. Мотивація персоналу;

8. Забезпечення ефективного використання персоналу;

9. Постановка та контроль системи обліку руху персоналу;

10. Забезпечення здорових та безпечних умов праці;

11. Забезпечення дотримання норм трудового законодавства.

Менеджер з розвитку персоналу:

1. Проводить фокус-групи з персоналом компанії з питань визначення потреби у навчальних програмах;

2. Розробляє спеціальні тренінги для персоналу;

3. Планує, супроводжує та контролює спеціальні курси;

4. Вивчає, оцінює та відбирає програми сторонніх розробників;

5. Здійснює керівництво при розробці та постачанні програм;

6. Удосконалює навчальні посібники та ресурси;

7. Здійснює керівництво веденням документів щодо навчання службовців;

8. Виконує типові обов'язки керівника при плануванні, оцінці, організації, підбитті підсумків та контролі;

9. Також може нести відповідальність за нагляд за кадровим забезпеченням, проведенням оцінки продуктивності праці, навчанням та професійним розвитком підлеглих, просуванням по службі, збільшенням заробітної плати, звільненнями, дисциплінарними заходами тощо.

Менеджер з підбору персонала:

1. Визначає потребу підприємства у кадрах;

2. Вивчає стан ринку праці, рівень заробітної плати, соціальні програми на різних підприємствах для вироблення концепції підбору персоналу;

3. Розробляє картки вакансій та вільних робочих місць;

4. Складає план-графік пошуку працівників, необхідних підприємству;

5. Визначає джерела пошуку кадрів;

6. Знайомиться з резюме претендентів; зустрічається із здобувачами; проводить співбесіду з особами, які подали заяву; організовує професійне, психологічне анкетування та тестування претендентів; вивчає ділові та професійні якості претендентів; перевіряє рекомендації претендентів; вивчає характеристики та інформацію з колишніх місць роботи претендентів;

7. Оцінює результати співбесід та тестування претендентів, здійснює відбір претендентів, відповідних вимогам підприємства.

8. Веде статистику набору персоналу (Додаток 2).

Фахівець з кадрового діловодства виконує функції:

1. Облік особового складу організації, її підрозділів;

2. Оформлення прийому, перекладу та звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положень та наказів керівника організації;

3. Ведення особових справ працівників, внесення до них змін, пов'язаних із трудовою діяльністю;

4. Заповнення, облік та зберігання трудових книжок;

5. Облік надання відпусток працівникам;

6. Оформлення документів щодо пенсійного страхування та їх подання до органів соціального забезпечення;

7. Упорядкування встановленої звітності;

8. Ведення табельного обліку.

2. Заходи та форми організації роботи з формування внутрішнього іміджу ТОВ _______________

Успіх компанії, багато в чому, полягає в тому, що починалася вона з людей творчих і життєрадісних. Це і зараз має велике значення у політиці підбору персоналу. Співробітники ТОВ _______________ - успішні позитивні люди, які вміло поєднують свободу у поєднанні з відповідальністю, інновації та творчість, цінують традиції партнерства з клієнтами, постачальниками та колегами.

У співробітників мережі магазинів є всі підстави пишатися своєю роботою, тому що компанія надає для цього всі умови: гідна заробітна плата, що регулярно індексується, об'єктивно відображає професійний рівень співробітника, соціальні гарантії, можливості кар'єрного зростання, впевненість у завтрашньому дні. А також:

1. Корпоративні знижки за персональною карткою працівника на товари та послуги компанії;

2. Організація пільгових гарячих обідів для працівників усіх підрозділів;

3. Надання матеріальної допомоги працівникам підприємства у екстремальних ситуаціях;

4. Щорічна безоплатна вакцинація працівників від грипу;

5. Подарунки дітям працівників;

6. Максимально упорядковані робочі місця;

7. Спецодяг;

8. Можливість для всіх співробітників безкоштовно відвідувати спортивний комплекс (тренажерний зал, басейн, волейбол, баскетбол, футбол).

3. Організація роботи та процедури відбору та набору персоналу

Політика підбору персоналу

На сайті сформульовані основні принципи, яких дотримується компанія під час підбору персоналу на вакантні посади:

1. «Компетентність – основна вимога, яка пред'являється до кандидатів. Ми вивчаємо біографічні дані, професійну кар'єру та рекомендації, визначаємо рівень професійних знань та умінь, ділових та особистісних якостей, стану здоров'я, прогнозуємо успішність адаптації у колективі Ми орієнтуємось на те, щоб виростити спеціалістів та керівників структурних підрозділів усередині підприємства;

2. Об'єктивність - ми прагнемо звести до мінімуму вплив суб'єктивної думки осіб, які приймають рішення щодо прийому кандидата;

3. Безперервність - ми проводимо постійну роботу з відбору найкращих фахівців, формування кадрового резерву із зовнішніх кандидатів та працівників підприємства;

4. Науковість - ми використовуємо у процесі добору персоналу найсучасніші методики».

Метод оцінки	Переваги	Недоліки	Достовірність
Анкетування	Дозволяє зібрати ключову інформацію про кандидата, що має значення при прийнятті рішення	Висока ймовірність перебільшення кандидатом своїх якостей, навичок, знань	Середня, необхідна додаткове уточнення
Первинна співбесіда	Дозволяє очно перевірити достовірність інформації, що міститься в анкеті та оцінити поведінку кандидата.	Неможливість оцінити повною мірою здібності та мотивацію кандидата, високий рівень впливу суб'єктивних факторів
Психологічне тестування	Дозволяє оцінити ступінь відповідності психометричних характеристик кандидата специфіці робочого місця, а також сумісність кандидата із соціально-психологічним кліматом організації	Складність в інтерпретації результатів, потрібна спеціальна підготовка, сильний вплив зовнішніх факторів на стан кандидата в момент проведення тестування	Середня або висока при застосуванні декількох видів тестування, що оцінюють одні і ті ж фактори
Стажування на робочому місці	Можливість подивитися на кандидата «у роботі»	Відрив від роботи спеціаліста-наставника	Середня, т.к. у процесі придбання навичок та адаптації в компанії кандидат не здатний повною мірою проявити себе
	Оцінка відповідності наданої інформації дійсності

Процедура відбору та підбору персоналу

1) Визначення потреби у персоналі:

1 етап -Заявка на відкриття вакансiй. Відповідальний на 1 етапі – лінійний менеджер. У заявці обґрунтовується необхідність відкриття вакансії, потреби обладнання робочого місця, посадові обов'язки нового співробітника. Заявка на відкриття вакансії заповнюється на спеціальному бланку лінійним менеджером, у відділі якого планується відкриття вакансії, та передається до Відділу кадрів.

2 етап -Експертиза вакансій. Відповідальний на 2 етапі – директор з персоналу. На основі заявки на відкриття вакансії проводиться експертиза вакансії (виявлення об'єктивної потреби відділу нового співробітника). За позитивного результату експертизи вакансії заявка на відкриття вакансії надсилається на затвердження директору.

3 етап -Опис вимог до кандидата як специфікації як доповнення до заявки на відкриття вакансії. Відповідальний на 3 етапі – директор з персоналу. Специфікація складається спеціалістом Відділу кадрів спільно з лінійним менеджером на підставі підписаної директором заявки на відкриття вакансії.

2) Технологія пошуку персоналу:

Директором з персоналу визначається перелік вакансій на підставі заявок керівників, розробляється стратегія та тактика пошуку кандидатів (залежно від вакансії, часу, необхідного для закриття вакансії, вимог до кандидатів та фінансових ресурсів), а також вибір методів відбору кандидатів.

Пошук кандидатів здійснюється за допомогою розміщення оголошень про вакансії в наступних ресурсах: ЗМІ (газети), кадрові агенції, рекрутингові агенції, спеціалізовані та вищі навчальні заклади, центри зайнятості населення, Інтернет, спеціалізовані стенди у магазинах. Відповідальний за розміщення інформації про вакансії - фахівець із підбору персоналу.

Вимоги підприємства до кандидатів та форма подання оголошення та конкретні ЗМІ визначаються директором з персоналу.

Фахівець підбору персоналу контролює вихід оголошень та підшиває його в архів, а також запитує та надає до бухгалтерії всі необхідні звітні бухгалтерські документи (рахунок-фактура, акт виконаних робіт тощо).

3) Технологія відбору кандидатів. При відборі кандидатів застосовуються такі методы:

1. Анкетування.

Усі вхідні дзвінки по вакансіях приймає фахівець із підбору персоналу. Відповідальний за позиціонування компанії, коректність інформації, що надається – фахівець з підбору персоналу.

Кандидатам від рівня фахівців та вище пропонується надіслати резюме або анкету на електронну пошту спеціаліста з підбору персоналу. Спеціаліст з підбору персоналу один раз на 2-3 дні передає резюме претендентів на актуальні вакансії в друкованому вигляді директору з персоналу.

Кандидати нижче за рівень спеціаліста запрошуються для заповнення анкет встановленого зразка в магазини. Заповнені анкети кандидати залишають у поштових скриньках. Щодня о 9-00 спеціаліст з підбору персоналу здійснює вилучення анкет з поштової скриньки магазину та реєструє їх із зазначенням шуканої посади, джерела отримання інформації про вакансію та необхідний рівень з/п, тобто. здійснює збирання статистичних даних.

Фахівець із підбору персоналу забезпечує формування кадрового резерву кандидатів, шляхом реєстрації та зберігання анкет/резюме потенційно цікавих компанії кандидатів.

2. Первинна співбесіда.

Фахівець із підбору персоналу інформує про кількість претендентів менеджера з персоналу. Менеджер з персоналу погоджує дату та місце проведення співбесід із керівником підрозділу та інформує спеціаліста з підбору персоналу про необхідність призначення інтерв'ю.

Первинна співбесіда з кандидатами від рівня спеціаліста та вище проводиться з обов'язковою участю директора з персоналу. Первинні співбесіди з кандидатами нижче рівня спеціаліста проводяться менеджером з персоналу та керівником підрозділу. Первинна співбесіда з «низовим» персоналом (електрики, водії, прибиральниці, двірники) проводиться спеціалістом з підбору персоналу та керівником підрозділу.

Відповідальний за організацію первинних співбесід – фахівець із добору персоналу. Спеціаліст з підбору персоналу реєструє призначені співбесіди та їх результат у журналі співбесід.

3. Психологічна діагностика (за потреби).

Відповідальний за проведення діагностики фахівець із підбору персоналу. Місце проведення діагностики – центральний офіс. Час – кожен робочий день з 11-00 до 13-00.

4. Стажування на робочому місці. Тривалість 2-5 днів

За підсумками співбесіди та тестування лінійний керівник спільно з менеджером з персоналу приймають рішення про вихід кандидата на стажування та визначають наставника.

Запрошує на стажування кандидата – спеціаліст з підбору персоналу (після співбесіди) або менеджер з персоналу (під час співбесіди). Інформує наставника про дату виходу стажист - керівник підрозділу (в обов'язковому порядку).

Документи, що супроводжують стажування: пам'ятка стажера (видається стажеру), програма стажування та оцінний лист (видається та заповнюється наставником). Відповідальний за ведення зазначеної документації та подання її на підсумковій співбесіді - керівник підрозділу.

Після закінчення стажування, комісія у складі: керівник підрозділу, лінійний керівник, менеджер з персоналу, директор з персоналу (за потребою) проводять підсумкову співбесіду та приймають рішення про запрошення кандидата на роботу.

Відповідальний за оцінку особистих якостей, мотивації та прогноз професійної успішності кандидатів – директор з персоналу / менеджер з персоналу. Відповідальний за оцінку професійних якостей, знань та навичок, а також за рішення про прийом кандидата на роботу – керівник підрозділу.

Офіційне запрошення на роботу робить директор з персоналу або менеджер з персоналу.

Документи, наявність яких на підсумковій співбесіді є обов'язковою: анкета кандидата, результати психологічного тестування, програма п'ятиденного стажування. Відповідальний за організацію та контроль процедури стажування та проведення підсумкової співбесіди – менеджер з персоналу.

На етапі стажування кандидата спеціалістом з підбору персоналу проводиться перевірка рекомендацій кандидата. Бланк рекомендацій кріпиться до анкети. Відповідальний за перевірку рекомендацій – фахівець із підбору персоналу.

Процедура оформлення трудових відносин із кандидатом

1. Підготовка до оформлення працювати.

За фактом запрошення кандидата на роботу кандидат пише заяву про прийом на роботу. Заява візується керівником підрозділу (олівцем).

Відповідальний за правильність заповнення заяви, дати прийому та найменування посади - керівник підрозділу. Заяву кандидат забирає із собою та надає його разом з іншими документами інспектору відділу кадрів у день оформлення трудових відносин.

Кандидату видається перелік документів, які необхідно мати із собою під час оформлення на роботу. Бланки заяв про прийом на роботу та перелік документів зберігаються у офіс-менеджерів. Відповідальний за видачу бланків – офіс-менеджер.

2. Оформлення на роботу та первинна адаптація.

Відповідальний за здійснення та правильність оформлення на роботу відповідно до ТК РФ - інспектор з кадрів. Оформлення трудових відносин із працівником проводиться щодня о 9-00 у центральному офісі.

Інспектор відділу кадрів знайомить працівника з організаційною структурою підприємства, основними регламентуючими положеннями, правилами, соціальним пакетом, посадовими обов'язками тощо.

Відповідальний за ознайомлювальний пакет (адаптаційного) – менеджер з персоналу. Відповідальний за ознайомлення – інспектор відділу кадрів.

4. Організація процедури оцінки та атестації персоналу

Оцінка персоналу проводиться у вигляді щомісячної оцінки (оцінка результатів роботи співробітника та їх відповідності стандарту роботи на даному робочому місці) та у вигляді періодичних атестацій (оцінка відповідності кваліфікації співробітника вимогам даної посади)

Цілі оцінки:

Оцінка результатів діяльності та рівня кваліфікації спеціаліста

Прийняття рішень, безпосередньо пов'язаних із зміною компенсаційного пакета (підтвердження свого розряду, зміна розряду у більшу чи меншу сторону)

Виявлення потенціалу, планування ділової кар'єри

Надання зворотного зв'язку від керівництва, підвищення трудової мотивації

Планування навчання персоналу

Прийняття рішень, пов'язаних з розвитком підприємства (зміна організаційної структури, навчання, розширення штату та ін.) з оцінкою діяльності всього відділу або підрозділу (виявлення робочих проблем)

Інформування співробітника про очікування та вимоги підприємства, його плани та найближчі проекти

Щомісячна оцінка

Щомісячна оцінка працівників проводиться лінійним керівником як підбиття підсумків місяця. До 3-го числа лінійний керівник оцінює кожного свого співробітника за трьома блоками критеріїв (керівників дільниць та відділів за чотирма блоками критеріїв):

Блок А: Стандарти роботи дисциплінарні

Блок Б: Стандарти роботи технологічні Дотримання встановленої технології (відсутність помилок)

Блок В: Стандарти поведінкові роботи

Блок Г: Стандарти організація роботи відділу (для керівників дільниць та відділів)

Щомісяця лінійний керівник вносить пропозицію на розгляд комісії про зміну (підвищення або зниження) розряду (для кожної посади існує 15-25 розрядів та відповідно 15-25 зарплатних ступенів) з обов'язковою аргументацією.

Пропозиція лінійного керівника у період до 7-го числа поточного місяця обговорюється комісією у складі: лінійний керівник + директор напряму + заступник. директора + директор з персоналу. Підсумкове рішення щодо запропонованих змін приймається виходячи з його порівняння з результатами роботи всього підрозділу чи відділу.

До видачі заробітної плати за минулий місяць лінійний керівник обов'язково проводить співбесіду з кожним своїм співробітником та озвучує рішення щодо зміни або незміни його розряду.

Атестація

Атестації підлягають усі працівники підприємства зі стажем роботи на підприємстві від 1 місяця (включаючи всіх керівників усіх відділів та підрозділів).

Атестація може бути наступних видів:

• після закінчення випробувального терміну
• чергова
• позачергова

При прийомі на роботу або перекладі на іншу посаду призначається термін проведення першої атестації (не раніше одного місяця після фактичного припущення до роботи та не пізніше 2-х тижнів після закінчення випробувального терміну).

Чергова атестація проводиться кожні 6 місяців на наступні посади: продавець-консультант, касир, комірник, офіс-менеджер, експедитор. Для решти посад чергова атестація проводиться щорічно.

Позачергова атестація проводиться за поданням безпосереднього керівника атестованого. Сам співробітник також може зголоситися пройти позачергову атестацію. У разі відмови безпосереднього керівника рекомендувати його до дострокової переатестації, працівник із цим питанням може звернутися до вищестоящого керівника (через рівень), рішення якого про допуск до атестації є остаточним.

Результати атестації є основою встановлення кваліфікаційного розряду розміру базової частини заробітної плати (вартості години при погодинній оплаті).

Порядок атестації

1 етап – заповнення атестаційного листа співробітником, що атестується. Відповідальний – співробітник відділу кадрів.

2 етап – професійне тестування. Для оцінки співробітників таких посадах, як продавець, касир, комірник, бухгалтер, інспектор з кадрів та інших., використовуються професійні тести (запитання, що з 10-50 питань, що у предметної діяльністю співробітника). Відповідальний за оновлення запитань, проведення тестування та перевірку тестів – директор з персоналу.

3 етап – аналіз результатів роботи за період, що атестується.
Відповідальний - безпосередній керівник (готує характеристику на співробітника, що атестується).

4 етап – атестаційна співбесіда. Для проведення атестаційної співбесіди створюється атестаційна комісія (3-7 осіб), до якої входять безпосередній керівник співробітника, що атестується, керівник підрозділу, представник Відділу кадрів (постійний склад), керівники суміжних відділів, заступник. генерального директора (змінний склад). Голова атестаційної комісії – представник Відділу кадрів.

Засідання атестаційної комісії повинні відбуватися у доброзичливій, неупередженій обстановці у час. Атестаційна комісія перед початком співбесіди ознайомлюється з характеристикою безпосереднього керівника. Члени атестаційної комісії ставлять питання атестованому та проставляють оцінки в анонімному оцінному аркуші за встановленими факторами. По всіх заповнених оцінних аркушах виводиться середня оцінка, що округляється - це кваліфікаційний розряд співробітника, що аттестується. При атестації керівників та деяких фахівців підприємства результатом атестації є якісна оцінка А,В,С,D (реальні результати роботи та компетенції на рівні очікуваних, нижчі, суттєво нижчі або вищі за рівень очікуваних). Після закінчення атестаційної співбесіди заповнюється перша частина атестаційного листа, куди вносяться рекомендації атестаційної комісії.

Результати атестації

Результати атестації доводяться під розпис до атестованого співробітника пізніше 1 тижня після проведення атестаційного співбесіди. Відповідальний – безпосередній керівник (при особистій зустрічі безпосередній керівник пояснює результати атестації, наданий розряд та відповідну йому заробітну плату, а також зауваження та рекомендації атестаційної комісії, персональні завдання на встановлений період). Результатом атестації можливо як підвищення кваліфікаційного розряду, і його зниження, ще розряд може залишитися постійним.

За підсумками атестації формується кадровий резервпідприємства (перші кандидати на висування та на вакантні посади в інших підрозділах підприємства). Вся інформація, отримана внаслідок атестації співробітника (зокрема результати атестації), є конфіденційною та зберігається у відділі кадрів.

5. Основні положення внутрішнього трудового розпорядку у ТОВ _____

Правила внутрішнього трудового розпорядку - локальний нормативний акт ___________________, що регламентує відповідно до Трудового кодексу РФ та інших федеральних законів порядок прийому та звільнення працівників, основні права, обов'язки та відповідальність сторін трудового договору, режим роботи, час відпочинку, що застосовуються до працівників заходи заохочення та стягнення , і навіть інші питання, що з регулюванням трудових відносин у Суспільстві.

Прийом на роботу в Організацію провадиться на підставі укладеного трудового договору. При укладанні трудового договору особа, яка надходить на роботу, пред'являє до відділу кадрів Товариства документи, зазначені у ст. 65 ТК РФ. Прийом працювати оформляється наказом директора Товариства, виданим виходячи з укладеного трудового договору.

На всіх працівників, прийнятих за трудовим договором на основну роботу, які пропрацювали в Товаристві понад 5 днів, ведуться трудові книжкиу порядку, встановленому чинним законодавством.

Трудовий договір може бути припинено з ініціативи Працівника та Роботодавця на підставі та в порядку, передбаченими Трудовим кодексом РФ. Припинення трудового договору оформляється наказом директора.

У день звільнення Роботодавець зобов'язаний видати працівникові його трудову книжку із внесеним до неї записом про звільнення, інші документи, пов'язані з роботою – за письмовою заявою працівника та зробити з ним остаточний розрахунок.

ТОВ ____________ та працівники товариства мають права та несуть обов'язки в порядку встановленому Трудовим кодексом РФ. Перелік обов'язків (робіт), які виконує кожен працівник за своєю посадою, спеціальністю, професією, визначається посадовими інструкціями (функціональними обов'язками), складеними з урахуванням положень Єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника робіт та професій робітників, Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів та інших службовців.

У Товаристві встановлюється три види графіків роботи:

1) щоденна робота при п'ятиденному робочому тижні з нормальною
тривалістю робочого часу (40 годин на тиждень). Початок роботи – 09:00 Закінчення роботи – 18:00. Час перерви з 13:00 до 14:00. Вихідні дні: субота, неділя.

2) щоденна робота при шестиденному робочому тижні з нормальною
тривалістю робочого часу (40 годин на тиждень).

3) змінний режим робочого дня; вихідні дні, згідно з графіком змінності. Цикл – п'ять робочих днів, два вихідні.

Графік роботи зазначається у Трудовому договорі працівником;

Виходячи з виробничих завданьі функціональних обов'язківокремих категорій працівників, в індивідуальних трудових договорах може бути встановлено режими гнучкого робочого дня, ненормованого робочого дня чи неповного робочого дня.

Робота за межами нормальної тривалості робочого часу проводиться за ініціативою працівника – сумісництвом або з ініціативи Роботодавця – понаднормова робота, і не може перевищувати 4 годин на день та половини місячної норми робочого часу. Застосування понаднормових робіт Роботодавцем може проводитися у виняткових випадках за письмовою згодою працівника, у порядку та в межах, передбачених трудовим законодавством.

Роботодавець зобов'язаний усунути від роботи (не допускати на роботу) працівника на підставах зазначених у ст. 76 Трудового кодексу РФ.

Робота у вихідні та неробочі святкові днідопускається лише для працівників тих підрозділів, у яких встановлено змінний режим роботи; для решти категорій співробітників робота у вихідні та святкові дні не допускається. Час роботи на день, що передує неробочому святковому, скорочується на 1 годину.

Працівникам надається щорічна основна оплачувана відпустка тривалістю 28 календарних днів. Неробочі святкові дні, що припадають на період відпустки, до календарних днів відпустки не входять і не оплачуються.

За угодою між працівником та Товариством щорічна оплачувана відпустка може бути поділена на частини; При цьому тривалість однієї з частин відпустки обов'язково має бути не менше ніж 14 календарних днів.

Надання щорічної оплачуваної відпустки здійснюється відповідно до графіку відпусток та на підставі письмової заяви працівника.

За письмовою заявою працівника компанія надає додаткову оплачувану відпустку тривалістю 3 робочі дні у випадках: реєстрація шлюбу (подружжю), народження дитини (батькам дитини), смерть близького родича (батьки, діти, подружжя, брати, сестри).

За зразкове виконання трудових обов'язків, успіхи у трудовому змаганні, підвищення продуктивності праці, покращення якості продукції, тривалу та бездоганну роботу, новаторство у праці та за інші досягнення у роботі застосовуються наступні заохочення:

1) нагородження цінним подарунком;

3) виплата грошової премії;

3) оголошення подяки.

Заохочення оголошуються у наказі, доводяться до відома всього колективу та заносяться у трудову книжку працівника. При застосуванні заходів заохочення забезпечується поєднання морального та матеріального стимулювання праці.

6. Основні положення схеми побудови матеріальної мотивації у ТОВ ________

Система оплати праці та мотивації персоналу ТОВ _________ спрямовано забезпечення стабільного гарантованого розвитку її виробничих та комерційних підрозділів. Мета системи оплати праці полягає у визначенні частки та вкладу кожного працівника внаслідок роботи підрозділу та розподілу відповідно до цих критеріїв доходів підрозділу.

Основу для виплати заробітної плати працівникам підрозділів становить фонд оплати праці, який включає такі виплати у грошовій формі:

Заробітна плата у грошовій формі:

• заробітну плату за виконану роботу;
• виплати стимулюючого характеру;
• виплати компенсуючого характеру, пов'язані з особливим режимом роботи та умовами праці;
• оплата за невідпрацьований час.

Система оплати праці та мотивації персоналу заснована на наступних принципах:

• орієнтація для досягнення кінцевого результату;
• поєднання колективного та особистого інтересу;
• оплата в залежності від кількості та складності праці;
• відмова від зрівнялівки у зарплаті;
• нормативний метод планування праці;
• заохочення за суміщення професій;
• заробітна плата працівника – службова таємниця;
• оцінка праці провадиться безпосередньо керівником;
• додаткова оплата за рахунок соціальних благ та гарантій;
• додаткова оплата за вислугу років;
• штрафування за завдання матеріальної та моральної шкоди.

Загальний заробіток штатного службовця (керівника, спеціаліста) складається з посадового окладу та премії за підсумками роботи за квартал. Заробітна плата працівників торгового департаменту складається з посадового окладу та винагороди за кінцевий результат діяльності, а для працівників торгової зали встановлено погодинну оплату праці. Посадовий оклад працівника компанії визначається штатним розкладом та фіксується у його контракті.

Фіксована частина заробітної плати (посадовий оклад) працівників підрозділів визначається виходячи з системи розрядів. Віднесення виконуваних робіт до певних тарифних розрядів (посад) та присвоєння працівникам відповідної кваліфікації здійснюється безпосереднім керівником у порядку, що визначається документами, що регламентують відносини між працівником та компанією. Присвоєння працівнику вищого розряду і підвищення заробітної плати здійснюється за результатами періодичних атестацій.

Тарифні ставки (оклади) за розрядами диференціюються за складністю виконуваних робіт та оцінкою потенціалу працівника. Сума винагороди за кінцевий результат визначається за результатами роботи протягом місяця.

7. Основні положення схеми побудови нематеріальної мотивації у ТОВ ______

Система нематеріальної мотивації співробітників ТОВ _______ включає такі методи:

• оголошення подяки;
• нагородження Почесними грамотами ТОВ __________
• включення до резерву на висування на вищу посаду;
• Подяка оголошується персоналу компанії за такі досягнення:
• виконання високому рівні своїх трудових функций;
• значне покращення застосовуваних у компанії технологій;
• перевиконання планових завдань;
• успіхи у підвищенні якості виконуваних робіт, послуг;
• проведення окремих, разових заходів за дорученням керівництва компанії чи підрозділу;

Почесною грамотою нагороджуються працівники за сумлінну та бездоганну працю, професійну майстерність і мають стаж роботи в організації не менше 1 року, а також сприяють розвитку організації та досягненню стратегічних цілей компанії.

Включення до резерву на висування на вищу посаду. Атестаційна комісія за результатами атестації має право внести на розгляд керівника організації мотивовані рекомендації про включення його в резерв на висунення на вищу посаду.

Якщо керівник підрозділу вважає за необхідне заохотити співробітника, він готує подання на ім'я керівника організації про оголошення працівникові подяки, нагородження почесною грамотою або винесення рішення про висування працівника на вищу посаду. Усі рішення про заохочення оформляються наказом генерального директора або розпорядженням його заступників та керівників підрозділів та оголошуються на загальних зборах персоналу.

Запис про оголошення подяки, нагородження почесною грамотою або винесення рішення про висування працівника на вищу посаду із зазначенням дати та номера наказу (розпорядження) про заохочення вноситься в особисту картку працівника в інформаційній базі.

8. Оцінка організації кадрового менеджменту у ТОВ _______

Кадровий менеджмент у ТОВ __________ відрізняється досить високим рівнем організації. Усі кадрові процеси чітко регламентовані, практично всі процедури закріплені у положеннях, інструкціях, правилах тощо. Існує чіткий поділ функцій з управління персоналом на напрями: підбір персоналу, розвиток та оцінка, кадровий облік та загальне керівництво відділом, а також розробка стратегії розвитку людських ресурсів.

У ТОВ ________ застосовуються сучасні кадрові технології у процесі добору, у системі матеріального та нематеріального стимулювання, оцінки та атестації персоналу. Корпоративна етика розвинена і заснована на взаємодопомозі, творчості та самореалізації кожного працівника.

В організації регулярно проводяться різноманітні тренінги, навчальні семінари, що дозволяють підтримувати та підвищувати кваліфікацію працівників на належному рівні. Для нових співробітників адаптаційна програма передбачає вступне навчання та наставництво.

Результати розробок та проектів ретельно відстежуються шляхом всебічного статистичного аналізу для виявлення найефективніших шляхів реалізації.

ТОВ ___________ також співпрацює з рекрутинговими та консалтинговими організаціями для підвищення ефективності кадрових рішень.

План

1. Вступний інструктаж

2. Структура служби управління персоналом організації

3. Документи, що використовуються у роботі фахівців з управління персоналом

4. Професійна діяльність спеціаліста з управління персоналом

Висновок

Список літератури

1. Вступний інструктаж

Я проходила практику у магазині «Тепло та комфорт».

Метою моєї практики було знайомство з магазином «Тепло та комфорт» у відділі управління персоналом.

Завдання: 1. ознайомитися з організаційною структурою служби управління персоналом організації.

2. вивчити документи, які у роботі фахівців з управління персоналом.

3. проаналізувати професійну діяльність спеціаліста з управління персоналом.

Магазин «Тепло та комфорт» існує з 2002 року. З 2007 року відкрито філію магазину.

Сфера діяльності: організація займається торгівлею.

Види діяльності: підприємство включає роздрібний продаж м'яких і корпусних меблів.

Ціль організації: отримання прибутку.

Зараз підприємство очолює людина з вищою освітою, яка має добрі знання в галузі економіки. Користується повагою з боку співробітників та підлеглих, найбільше зацікавлена ​​у подальшій долі підприємства, віддаючи перевагу розвитку магазину.

Управління персоналом визнається однією з найважливіших сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» у досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами та використанням досягнень вітчизняної науки та найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців та інших власників підприємства, полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних та правових відносин суб'єкта та об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи та форми впливу на інтереси, поведінку та діяльність працівників з метою максимального використання їх.

2 . Структура служби упуправління персоналом організації

Організаційна структура системи управління персоналом - сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб. Підрозділи - носії функцій управління персоналом - можна розглядати у сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце та роль зазначеної служби у загальній системі управління організацією визначаються місцем та роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом та організаційним статусом його безпосереднього керівника.

Основним структурним підрозділом з управління кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому та звільнення кадрів, а також щодо організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. На виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів чи відділи навчання.

Система управління персоналом організації - система, де реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему лінійного керівництва, і навіть ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються у виконанні однорідних функцій.

На основі системи цілей визначається склад функцій управління, об'єкти та носії цих функцій у магазині «Тепло та комфорт» представлені на наступній схемі:

Ця система передбачає, що лінійний керівник отримує необхідну консультативну, методичну допомогу з боку фахівців з управління персоналом.

Основні функції роботи служб персоналу:

1. На виконання кадрових функцій мають бути максимально залучені лінійні керівники (менеджери).

У кожного лінійного керівника (менеджера) має бути власна стратегія управління людськими ресурсами. У її виробленні їм повинні допомагати працівники служби управління персоналом, які виступають радниками, внутрішніми консультантами.

2. Професія працівника служби персоналу, посада начальника цієї служби стає однією з найважливіших в організації, і її вже не може обіймати будь-який дисциплінований спеціаліст, наприклад колишній військовослужбовець, як неодноразово бувало в минулому. Це має бути висококваліфікований спеціаліст-професіонал, який має спеціальну підготовку.

3. Ключовою характеристикою бізнесу стає здатність до змін. Основним засобом зміни та перешкодою до змін є люди. Тому важливим завданням кадрової служби є керування змінами. Для цього працівники служби персоналу повинні бути висококваліфікованими фахівцями, які мають високий рівень освіти, здатність до змін, мати широку кваліфікацію, володіти здатністю перенавчатися, певним творчим потенціалом.

4. Відділ персоналу повинен уміти формувати невеликий, але динамічний колектив першокласних фахівців - космополітів з розвиненими комунікаційними та лінгвістичними здібностями, здатних працювати в міжнародному колективі та в різних країнах. Необхідно вміти керувати багатонаціональним колективом.

5. Відділ персоналу все більшою мірою повинен уміти використовувати у трудових відносинах соціальне партнерство. Соціальне партнерство не лише етичним принципом, а й організаційним. Воно означає визнання взаємозалежності та солідарності всіх груп організації та надання їм права брати участь у політичних та економічних процесах та у використанні його як інструменту підвищення ефективності управління персоналом.

Партнерство та участь в управлінні виробництвом покращують психологічний клімат у колективі.

Найважливішими засадами мотивації сьогодні називають таке:

· Створення атмосфери взаємної довіри, переконливість прийнятих рішень та Зворотній зв'язок;

· Збереження зайнятості;

· рівні можливості для зайнятості, підвищення на посаді та оплати праці залежно від досягнутих результатів;

· Захист здоров'я, забезпечення нормальних умов праці;

· Тренінг;

· Справедливий розподіл доходів від підвищення продуктивності між найманими працівниками та підприємцями.

7. Оплата праці має зростати у її змінній частині: навіть короткострокова ефективність праці має бути винагороджена.

8. Від підвищення кваліфікації потрібно переходити до розвитку людських ресурсів.

Мета такого розвитку полягає в тому, щоб забезпечити фірму добре підготовленими та мотивованими працівниками відповідно до її цілей та стратегії. Фірмам доводиться дедалі більше ресурсів витрачати на перепідготовку персоналу, оскільки зовнішній ринок праці та система освіти дедалі менше задовольняють потреби підприємств у кадрах. Цьому також сприяють цикл, що скорочується, товарів, послуг, їх часта зміна.

Багато компаній світу бачать свою головну зброю у конкурентній боротьбі у розвитку людських ресурсів.

Головними критеріями підвищення на посаді стають широка кваліфікація, уміння досягати конкретних результатів, динамізм, уміння формувати команду та працювати в ній, уміння бачити картину загалом та ділова етика.

Щоб змінити функції відділу персоналу організації, доцільно:

а) прийняти нових спеціалістів у відділ персоналу;

б) перенавчити діючий персонал;

в) навчити лінійних керівників до виконання ними функцій з управління персоналом;

г) запросити зовнішніх консультантів;

д) ввести до штату зовнішніх експертів з управління персоналом.

Працівниками відділів персоналу сьогодні необхідні:

· глибоке знання бізнесу організації – ринків збуту, продукту, технологій, конкурентів, організаційних структур;

· Вміння керувати змінами за допомогою впровадження нововведень, включаючи кращий досвід, стимулюючи організаційний розвиток організації

Єдина система управління персоналом може включати і фактично включає: відділ персоналу (відділ кадрів), менеджерів усіх рівнів та організації, які представляють найманих працівників.

3 . Документи, що використовуються в роботі спецілистів з управління персоналом

Кожен підрозділ служби управління персоналом розробляється, оформляє, виконує документацію, що відповідає його функціональному призначенню.

Відділ кадрів обов'язково веде такі кадрові документи: особові відносини працівників організації, які включають особистий листок, анкету, копії документів про освіту, рекомендації, особисті картки, трудові книжки, трудові договори. Порядок роботи з цими документами регламентований, як правило, галузевими та відомчими нормативно-методичними матеріалами.

У підрозділах управління персоналом складається та виконується ряд документів відповідно до вищенаведеної класифікації: проекти наказів з кадровим питанням(про прийом на роботу та звільнення, переведення, переміщення, про нагородження тощо), план (звіт) з підготовки та підвищення кваліфікації персоналу, довідки про стан трудової дисципліни, дані щодо плинності кадрів, графік відпусток, пропозиції щодо формування резерву кадрів на висування, план за чисельністю працівників з розподілом за підрозділом та категоріями, штатний розпис, табелі обліку робочого часу працівників, заявки на необхідну кількість фахівців та робітників, трудові договори (контракти), графіки проходження атестації працівників, направлення для працевлаштування спеціалістів та робітників.

Пройшовши практику в організації «Тепло і комфорт» я ознайомилася з документами фахівців з управління персоналом, що використовуються в роботі:

1. накази;

2. службові листи;

3. трудовий договір;

4. договір підряду;

5. заяви (прийом на роботу, звільнення, відпустку);

6. відрядження;

7. положення про відділи;

8. розпорядження;

9. Посадова інструкція.

1. Наказ- письмове оформлення прийнятого керівником організації рішення щодо здійснення будь-яких дій стосовно конкретних виконавців або колективу організації в целом.

Виділяють накази з основної діяльності та накази з особового складу (кадрові накази).

Накази з особового складу уніфікованої формискладаються співробітником відділу кадрів виходячи з внутрішніх службових документів підприємства. Процес створення, погодження та підписання цього виду наказів з особового складу координується відділом кадрів.

Проекти наказів з особового складу, що оформлюються аналогічно наказу з основної діяльності, розробляються директором з персоналу із залученням фахівців департаменту з персоналу або в ініціативному порядку за погодженням з керівництвом компанії.

Право підпису наказу по особовому складу належить генеральному директору та директору з персоналу відповідно до внутрішніх організаційно-розпорядчих документів компанії.

Начальник відділу кадрів реєструє накази за особовим складом, підшиває оригінали наказів та лист погодження у справу та доводить зміст наказу під розпис до відома осіб зазначених у наказі.

2. Службові листи.У цій групі документів виділяють чотири основні категорії:

а) Доповідна записка - складається з метою інформувати керівництво про ситуацію, що склалися факти, події і т.п. і спонукати до ухвалення певного рішення.

Текст доповідної записки може складатися з двох або трьох смислових частин: у першій частині викладаються причини, факти або події, що викликали необхідність написання записки, у другій – аналіз ситуації, що склалася, різні варіанти рішень, у третій – висновки та пропозиції, які, на думку автора , повинні бути виконані у зв'язку із викладеними фактами.

б) Пояснювальна записка складається з метою пояснення змісту окремих положень основного документа (плану, звіту, проекту тощо) або з метою пояснити причини будь-якої події, події, факту, вчинку та поведінки окремого працівника.

в) Службова записка - складається співробітником компанії з ім'ям іншого співробітника компанії. Містить прохання, пропозиції. Службова записка є свого роду листуванням між співробітниками компанії.

г) Довідка - складається за запитом та надаються у встановлені терміни, з метою інформувати посібник про стан справ, містить опис або підтвердження фактів чи подій. Текст службової довідки може бути оформлений як таблиці.

3. Трудовий договір- ця угода між роботодавцем та працівником, відповідно до якої роботодавець зобов'язується надати працівникові роботу з обумовленої трудової функції, забезпечити умови праці, передбачені Трудовим кодексом, законами та іншими нормативними правовими актами, колективним договором, угодами, локальними нормативними актами, що містять норми трудового права , своєчасно та в повному розмірі виплачувати працівникові заробітну плату, а працівник зобов'язується особисто виконувати визначену цією угодою трудову функцію, Дотримуватися діючих в організації правила внутрішнього трудового розпорядку (ст.56 ТК РФ).

Ось чому наука трудового права розглядає поняття трудового договору у трьох взаємопов'язаних аспектах:

1) як форму реалізації права громадян на працю;

2) як юридичний факт, який є підставою виникнення та існування у часі трудових правовідносин і є передумовою виникнення та існування інших правовідносин, тісно пов'язаних з трудовими;

3) як інститут трудового права, тобто система правових норм, що регулюють прийом громадян на роботу, їх переведення та звільнення.

4. Договір підряду- за цим договором виконавець зобов'язується виконувати, а замовник прийняти результати та оплатити.

5. Заява- прийом на роботу.

6. Відрядження- наказ (розпорядження) про направлення працівника у відрядження.

7. Положення про відділи- відображає питання професійного та соціального розвитку трудового колективу. Включає такі розділи: загальні положення; поняття персоналу; принципи взаємовідносин адміністрації та персоналу; контрактна система найму персоналу; підвищення кваліфікації персоналу; право персоналу вибір форм організації праці; гарантованість зайнятості персоналу; участь персоналу у прибутках; відповідальність адміністрації та персоналу.

8. Розпорядження- письмове оформлення рішення ухваленого генеральним директором компанії з оперативних питань діяльності компанії в цілому або директором за направленням з оперативних питань діяльності підпорядкованого департаменту.

9. Посадова інструкція- визначає обов'язки, правничий та відповідальність кожного працівника, котрий обіймає певну посаду. Складається на основі Положення про підрозділ, кваліфікаційної характеристики, а також проведеного аналізу роботи (або робочого місця) та складеного опису роботи.

4 . Професійна діяльність фахівцяаліста з управління персоналом

Менеджер з персоналу, здійснює загальне керівництво та координацію дій працівників кадрової групи відділу управління персоналом (менеджера з кадрового діловодства та менеджера з підбору та підготовки кадрів).

Вивчає ринок праці, рівень заробітної плати, соціальні програми на різних підприємствах для вироблення концепції підбору персоналу. Визначає потребу підприємства у персоналі; можливі джерела забезпечення потрібними кадрами; організовує пошук кандидатів з використанням різних джерел (засобів масової інформації, Інтернету, кадрових агенцій з працевлаштування).

Проводить відбір числа кандидатів, проводить співбесіду з тими, хто наймається на роботу; вивчає ділові та професійні якості працівників при відборі розстановки та плануванні їх діяльності та професійного зростання; забезпечує укомплектування підприємства кадрами.

Веде облік показників плинності кадрів та аналізує їх. Вивчає причини плинності кадрів, бере участь у розробці заходів щодо її зниження.

Розробляє та впроваджує технічно обґрунтовані норми трудових, матеріальних витрат стосовно конкретних виробничо технічним умовампо різним видамробіт, на основі використання прогресивних нормативів праці, на основі технічних даних про продуктивність обладнання, результатів аналізу витрат робочого часу (хронометражних спостережень та фотографій робочого дня).

Визначає чисельність працівників у підрозділах відповідно до прогресивних нормативів чисельності, виявить відхилення фактичної чисельності від нормативної та причини таких відхилень, розробляє пропозиції щодо усунення понад нормативну чисельність.

Контролюється ведення табельного обліку персоналу підприємства, на основі інформації, що подається керівниками відділів; веде табельний облік працівників заводоуправління, здійснює контроль за їх своєчасною явкою на роботу та виходом з роботи, перебуванням на робочих місцях.

Відбувається розрахунок середньої заробітної плати за підрозділами підприємства.

Здійснює контроль за станом трудової дисципліни у підрозділах підприємства та дотриманням працівниками правил внутрішнього та трудового розпорядку.

Готує документи до здачі на зберігання до архіву після закінчення встановлених термінів поточного зберігання.

Бере участь у підготовці проекту колективного договору.

Виконує розпорядження та вказівки начальника відділу управління персоналом.

На час відсутності менеджера з кадрового діловодства та менеджера з підбору та підготовки кадрів (через відпустку, хворобу тощо) виконує обов'язки відповідно до їх посадових інструкцій. Дотримується правил внутрішнього трудового розпорядку, положення про відділ управління персоналом, справжню посадову інструкцію, виконує вимоги стандартів підприємства, а також забезпечує конфіденційність відомостей, що стали відомими у процесі виконання службових обов'язків.

Висновок

Насамкінець хотілося сказати, що проходячи практику на підприємство, вона дуже багато навчила мене. Як правильно заповнювати документи? Дізнавшись докладно, що таке управління персоналом та чим вона займається. Якими програмами користується відділ кадрів?

Управління персоналом у магазині «Тепло та комфорт» постійно вдосконалюється для того, щоб забезпечити організації перспективне планування та виконання конкретних проектів, що сприяє розвитку філії магазину.

Нова відповідальність кадровика включає:

· Прогнозування потреби підприємства у трудових ресурсах;

· Залучення та відбір найгідніших та перспективних кандидатур;

· Планування та здійснення наскрізної та постійної програми професійного зростання персоналу;

· Аналіз кадрових процесів, що відбуваються на підприємстві, та своєчасне інформування про них керівників;

· Контроль робочого клімату у фірмі.

Список літератури

1. М.А. Гулієв, С.М. Єпіфанцев, С.І. Самигін «Соціологія та психологія управління» «ФЕНІКС» Ростов-на-Дону 2006 р.

2. А.Г. Поршньова, З.П. Рум'янцевої, Н.А. Соломатиною «Управління організацією» Підручник за ред. ІНФРА - Москва 2003

3. Райнер Марра, Герберт Шмідт, «Управління персоналом за умов соціальної ринкової економіки. М., 1997 р.

Вступ
1. Індивідуальний план роботи
2. Загальна характеристика ТОВ «Т.С.В.Транскомпані»
3. Аналіз чисельності та структури персоналу
4. Характеристика та аналіз системи управління персоналом ТОВ «Т.С.В.Транскомпані».
5. Кадрова політикаТОВ «Т.С.В.Транскомпані»
6. Висновки та рекомендації щодо вдосконалення системи управління персоналом та окремих функцій з управління персоналом
Висновок
Список використаних джерел

Вступ

Виробнича практика є однією з невід'ємних частин підготовки кваліфікованих спеціалістів усіх спеціальностей, у тому числі «Управління персоналом». Під час проходження практики відбувається закріплення та конкретизація результатів теоретичного навчання, набуття студентами уміння та навичок практичної роботиз обраної спеціальності та присвоюваної кваліфікації.

Основною метою виробничої практики є практичне закріплення теоретичних знань, здобутих під час навчання. Основним результатом даної є звіт про проходження практики, в якому зібрані всі результати діяльності студента за період проходження практики та аналіз основних показників управління персоналом в організації.

Завдання практики полягають у наступному:

Вивчення та участь у розробці організаційно-методичних та нормативно-технічних документів для вирішення окремих завдань управління персоналом організації за місцем проходження практики;

Розробка пропозицій щодо вдосконалення підсистеми управління персоналом системи управління організації;

Збір необхідних матеріалів та документів для виконання курсових проектів з дисциплін «Управління персоналом організації» та «Мотивація трудової діяльності» відповідно до обраної теми.

Цей звіт складається зі вступу, висновків, списку літератури та основної частини, що у свою чергу складається з переліку виробничих та ознайомлювальних питань, з яких проводилася основна аналітична робота.

Базою для проходження практики служила логістична компанія ТОВ "Т.С.В.Транскомпані", яка працює у сфері перевезень та оренди транспортних засобів.

1. Індивідуальний план роботи

Період проходження практики – з 22.10. до 18.11.2008 р.

Місце проходження практики - ТОВ «Т.С.В.Транскомпані»

Посада проходження практики – менеджер з персоналу

Таблиця 1. Індивідуальний план роботи

Функції, що виконуються	Календарний термін	Назва відділу
Ознайомлення з організаційною структурою компанії, засадами її роботи над ринком.	22.10-24.10	ТОВ «Т.С.В.Транскомпані»
Знайомство та аналіз із системою управління персоналом на підприємстві. Ознайомлення зі Статутом компанії, посадовими інструкціями менеджера з персоналу	27.10-31.10
Аналіз принципів управління персоналом на підприємстві, аналіз плинності кадрів на базі архівних матеріалів та статистичних звітів	3.11 – 7.11	Архів підприємства, відділ кадрів ТОВ «Т.С.В.Транскомпані»
Виявлення позитивних та негативних моментів у системі управління персоналом на ТОВ «Т.С.В.Транскомпані», розробка рекомендацій щодо її покращення	10.11 – 15.11	ТОВ «Т.С.В.Транскомпані»
Упорядкування звіту про проходження виробничої практики спільно з керівником практики від підприємства	17.11 – 18.11	Відділ кадрів ТОВ «Т.С.В.Транскомпані»

2. Загальна характеристика ТОВ «Т.С.В.Транскомпані»

Товариство з обмеженою відповідальністю ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» було створено 1995 року. Це стабільна фірма, що динамічно розвивається. На чолі її стоять професіонали, персонал – кваліфіковані оператори, економісти та менеджери, які здобули спеціальну освіту та мають великий досвід роботи.

Основним напрямом діяльності ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» є транспортна логістика.

Маючи багатий досвід, ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» забезпечує якісне та своєчасне технічне обслуговування власних проектів.

Говорячи про структуру управління ТОВ «Т.С.В.Транскомпани» можна сказати, що управління залежить від форми юридичного існування організації.

ТОВ «Т.С.В.Транскомпани» є суспільство з обмеженою відповідальністю, тобто – це комерційна організація заснована декількома особами, статутний капітал якої розділений частки певних розмірів. Розмір частки кожного учасника зафіксовано в установчих документах. Число засновників складає 5 осіб.

1. Відповідальність учасників. Учасники не відповідають за зобов'язаннями товариства та несуть ризик збитків у межах вартості своїх вкладів.

2. Установчі документи. На ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» організаційну основу юридичного оформленняскладають два основні документи:

- установчий договір, який підписується всіма засновниками.

– Статут, який затверджується засновниками.

3. Управління. Найвищим органом управління є загальні збори учасників. Виконавчим органомУправління є Директор.

4. Право виходу з товариства.Учасники можуть вийти із товариства у будь-який час незалежно від згоди інших учасників. Учасник може передати свою частку іншому приватнику, якщо не заборонено статутом, то третій особі.

Комерційне управління реалізує маркетингову стратегіюпідприємства, здійснює укладання та супровід договорів з постачальниками, формує та веде нормативну базу по праці.

Інженерне управління відповідає за роботу станцій гарантійного та післягарантійного обслуговування.

Фінансово – економічне управління фінансовою звітністюта наданням звітів у відповідні організації, а також контролює фінансові потоки фірми, та розподіляє їх відповідно до стратегічного плану підприємства.

Управління менеджменту проектів відповідає за наукову обґрунтованість обраної стратегії управління та економічного розвитку підприємства.

Технічне управління для підприємства перебирає функції технічного контролю, займається технічною перевіркою що у продаж автомобілів відсутність браку, на справжність торгової марки і відповідність вимог, які пред'являє російське законодавство до подібним видам услуг.

Фінансовий стан ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення, використання фінансових ресурсів підприємства та всю виробничо-господарську діяльність підприємства.

Основною формою під час аналізу фінансового становища є баланс. Відповідно до чинних нормативних документів баланс нині складається в оцінці нетто (облік основних засобів та МШП за залишковою вартістю без урахування зносу). Підсумок балансу дає орієнтовну оцінку суми коштів, що у розпорядженні підприємства. Дослідити структуру та динаміку фінансового стану підприємства зручно за допомогою порівняльного аналітичного балансу.

Аналіз системи управління персоналом та фінансового стану підприємства за проведеними автором показниками показує, що на підприємстві створено ефективну систему управління персоналом, відхилення від фактичної та планованої чисельності кадрового складу не суттєво. Це дозволяє зробити висновок, що у ТОВ «Т.С.В.Транскомпани» працюють фахівці як економічного, а й управлінського характеру.

3. Аналіз чисельності та структури персоналу

Говорячи про колектив, що працює на ТОВ "Т.С.В.Транскомпані", можна сказати, що складається він з 26 осіб, включаючи генерального директора. Якщо говорити про розподіл робітників за функціями та управліннями, то ми отримаємо наступну картину:

Комерційне управління. (6 осіб, включаючи генерального директора), інженерне управління(6 осіб), фінансово – економічне управління (4 особи), управління менеджменту проектів (3 особи), технічне управління(7 осіб).

Для того щоб охарактеризувати структуру персоналу підприємства та його професійно – кваліфікаційний рівень скористаємося низкою допоміжних матеріалів, серед яких особливо інформативними виявились особисті справи працівників та статистика підприємства. Отримані дані були зведені до наступної таблиці:

Таблиця 2. Показники, що характеризують структуру персоналу ТОВ "Т.С.В.Транскомпані"

	Величина показника
Показник	в 2007 році		у 2008 році
	чол.	%	чол.	%
1	2	3	4	5
Керівники вищої ланки	1		1
Керівники середньої ланки	4		4
Фахівці	4		6
Службовці	5		7
Робітники	10		6
Усього:	24	100	26	100
· Чоловіки	18		15
· Жінки	6		11
· працюючі пенсіонери	1		2
· Від 45 років до пенсійного віку	4		6
· Від 35 до 45 років	15		10
· Від 25 до 35 років	3		6
· До 25 років	1		2
· дві вищі, аспірантура, докторантура	0		0
· вища освіта	16		18
· середнє спеціальне	6		7
· загальне середнє	2		1
· Неповне середнє	0		0

З наведених даних видно, що категорія працівників, чия професійна підготовка більше року, за звітний період помітно змінилася, йде тенденція на зниження з 27% до 22%, а категорія працівників, професійна підготовка яких базується на вищій освіті, зросла на 7% і становить 27% від загальної кількості працюючих. Це свідчить, що працівники підвищують свою професійну підготовку, переходячи з однієї категорії до іншої. У решті категорій відбуваються незначні коливання.

4. Характеристика та аналіз системи управління персоналом ТОВ «Т.С.В.Транскомпані».

Аналіз управління персоналом доцільно розпочати з оцінки забезпеченості ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» трудовими ресурсами у звітному 2008 р. (див. табл. 3)

Таблиця 3. Забезпеченість ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» трудовими ресурсами за 2008 р. (чол.)

Також необхідно провести якісний аналіз за ТОВ “Top Business Integrator”, тобто, розподіл працюючих за віком (для робітників), за рівнем освіти та за стажем роботи.

Таблиця 4. Розподіл робітників за віком ТОВ “Top Business Integrator”

Напруженість у забезпеченні ТОВ “Top Business Integrator” трудовими ресурсами може бути дещо знята за рахунок повнішого використання наявної робочої сили, зростання продуктивності праці працівників, інтенсифікації виробництва, комплексної механізації та автоматизації виробничих процесів, удосконалення технології та організації виробництва.

Повноту використання трудових ресурсів оцінимо за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період, і навіть за рівнем використання фонду робочого дня. Такий аналіз проводиться за кожною категорією працівників по кожному виробничому підрозділу та в цілому по підприємству.

Фонд робочого часу (ФРВ) залежить від чисельності робітників, кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік та середньої тривалості робочого дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На аналізованому підприємстві фактичний фонд робочого часу менший за плановий на 16350 год., у тому числі за рахунок зміни чисельності робітників:

∆ФРВ чр = (ЧР ф -ЧР пл) * Д пл * П пл = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 год.

У ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» більша частина втрат [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 год.] викликана суб'єктивними факторами: додаткові відпустки з дозволу адміністрації, прогули, простої, що можна вважати невикористаними резервами збільшення фонду робочого дня. Недопущення їх рівнозначне вивільненню 11 працівників (20330/1755). Істотні в ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» та непродуктивні витрати праці, що складаються із витрат робочого часу внаслідок надання неякісних послуг з монтажу та налагодження мереж. Вони становлять 1640 год.

Скорочення втрат робочого дня – одне із резервів збільшення випуску продукції. Щоб підрахувати його, необхідно втрати робочого часу (ПРВ) з вини підприємства ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» помножити на плановий середньогодинний виробіток продукції, або в даному випадку час надання транспортної послуги в цілому:

∆ВП = ПРВ * ЧВ пл = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тис. руб

Непродуктивні витрати через брак у роботі ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» склали 1640 годин. За рахунок цього рівень середньогодинного виробітку знизився на 0,6%, або на 1,71 руб. Модернізація діючого обладнання дозволила скоротити витрати на 5670 чел.-часов, або на 2,02%, через що рівень середньогодинного вироблення підвищився на 2,06%, або на 5,87 руб.

6. Кадрова політикаТОВ«Т.С.В.Транскомпані»

Кадрова політика підприємства включає наступні напрямки діяльності:

1. найм та відбір персоналу
2. адаптація
3. посадові інструкції
4. оцінка персоналу
5. підвищення кваліфікації персоналу
6. створення кадрового резерву

Розглянемо докладніше кожну з функцій служби персоналу

Найм та відбір персоналу

Основними завданнями відбору персоналу є:

- Створення резерву кандидатів для прийому на роботу;

– формування вимог до професій та посад;

- Оцінка потенційних кандидатів.

Пошук кандидатів на вакантні місця здійснюється як усередині підприємства, так і поза ним.

Вихідною точкою відбору та найму персоналу в ТОВ «Т.С.В.Транскомпані» є визначення потреби в персоналі. Незалежно від того, чи є вже конкретна кандидатура на заповнення вакансії, чи потрібно залучення сторонніх кандидатів, керівник структурного підрозділу заповнює заявку потреб у кадрах, вимогу до кандидата та посадову інструкцію.

Заявка потреби в кадрах заповнюється щорічно на початку року, а також у разі потреби, але не менше ніж за місяць до фактичної дати, з якої новий працівник має розпочати роботу.

З заявки потреби у кадрах відділ управління персоналом виробляє рекламу вакансій. Спочатку виробляється реклама всередині компанії ТОВ «Т.С.В.Транскомпани». Рекламне оголошення розміщується на дошці оголошень та розповсюджується електронним шляхом.

На всіх кандидатів, які бажають працювати в ТОВ «Т.С.В.Транскомпані», у відділі управління персоналом заповнюються анкети, на підставі яких формується електронна база даних.

Кандидати, які відповідають вимогам, проходять співбесіду у відділі управління персоналом, а також тестуються у психолога підприємства.

Відділ з управління персоналом формує особисту справу потенційного кандидата та передає його безпосередньому керівнику структурного підрозділу, в якому є вакантна посада, для ознайомлення.

Відбір кандидатів проводить безпосередній керівник структурного підрозділу. У разі, якщо керівник не вибрав відповідну кандидатуру, він повідомляє працівника відділу з управління персоналом про необхідність продовження пошуку та уточнює особливості своїх вимог до кандидата або пояснює, чому подані йому кандидати не відповідають вимогам.

Після прийняття остаточного рішення начальник відділу управління персоналом повідомляє всіх претендентів на посаду. Претенденти, за якими прийнято негативні рішення, отримують ввічливу відмову у прийнятті на роботу. Інформація про них заноситься до бази даних потенційних кандидатів.

Після того, як кандидата затверджують на посаду, складається трудовий договір. Трудовий договір візується керівником структурного підрозділу, а також такими особами:

– директором філії;

- Начальником відділу з управління персоналом;

- Фахівцем з правових питань.

Трудовий договір підписується громадянином, який наймається на роботу, та передається на підпис генеральному директору ТОВ «Т.С.В.Транскомпані».

Трудовий договір, підписаний генеральним директором, є основою оформлення прийому громадянина працювати.

Прийом працювати оформляється наказів по підприємству.

Знову вступник проходить вступні інструктажі з техніки безпеки, виробничої санітарії, правила протипожежної безпеки та інших правил охорони праці.

Введення на посаду провадиться відділом з управління персоналом та керівником відповідного структурного підрозділу. Працівника ознайомлюють із усіма основними положеннями ТОВ «Т.С.В.Транскомпані». До них відносяться:

– короткий опис організації, її структури та системи управління, історія ТОВ «Т.С.В.Транскомпані»;

- колективний договір;

- Правила внутрішнього трудового розпорядку;

- Положення про преміювання за основні результати господарської діяльності.

На думку автора даної роботи, який проходив виробничу практикуу ТОВ «Т.С.В.Транскомпани», основною проблемою у системі управління персоналу є психологічна незадоволеність персоналу робочою обстановкою. Не проводячи спеціальних психологічних досліджень, можна зробити деякі проміжні висновки та рекомендації щодо вдосконалення системи керування персоналом. Основною проблемою системи управління персоналом є несприятлива психологічна обстановка, що веде до напруженості та конфліктних ситуацій.

Психологічний клімат колективу, що виявляє себе, передусім, у відносинах людей один до одного і до спільної справи, цим все ж таки не вичерпується. Він неминуче позначається і на відносинах людей до світу в цілому, на їхньому світовідчутті та світосприйнятті. І це своє чергу може виявитися у всій системі ціннісних орієнтацій особистості, що є членом даного колективу. Таким чином, клімат проявляється певним чином і по відношенню до кожного з членів колективу до самого себе. Останнє із відносин кристалізується і певну ситуацію – суспільну форму самовідносини та самосвідомості особистості.

Кожен із членів колективу з урахуванням інших параметрів психологічного клімату виробляє у собі відповідне цьому клімату свідомість, сприйняття, оцінку і відчуття свого «я» у межах даної конкретної спільності людей.

Часто у колективі з'являються люди, які незадоволені будь-якими аспектами діяльності колективу чи окремих особистостей. І тут особиста ворожість, зайва принциповість тощо. можуть стати причиною або приводом для виникнення конфлікту.

Для того, щоб виправити існуюче негативне становище на підприємстві, необхідно розробити низку заходів, які б сприяли підвищенню корпоративної культури в цілому та зниженню кількості конфліктів у колективі зокрема.

Існує кілька ефективних способівуправління конфліктною ситуацією. Не слід вважати причиною конфліктів просте відмінність характерів, хоча, звісно, ​​і може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але у випадку це лише один із чинників. Потрібно розпочати аналіз фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.

Як спосіб, що запобігає поява конфліктних ситуацій, автор даної роботи пропонує використовувати метод міжособистісного контакту, який носив би організований характер.

План подібних заходів можна подати у вигляді наступної таблиці. (Див. табл. 5)

Таблиця 5. Заходи, створені задля поліпшення психологічної обстановки у колективі

Назва заходу	дата проведення	Мета проведення
1. Спортивні змагання між підрозділами	щокварталу	Ніщо не гуртує колектив краще, ніж єдина мета та умови змагальності. У цій якості спортивні заходиідеальні
2. Виїзди на природу (День моря, День системного адміністратора, день програміста, День Лісовика, Свято врожаю тощо)	Залежно від сезонних та погодних умов, не рідше ніж раз на півроку	Неформальна обстановка завжди допомагає порозумітися, відволіктися від робочих проблем і сприяє пошуку спільних інтересів, областей дотику поведінки людей
3. Корпоративні вечірки	Раз на квартал, може бути приурочено до якоїсь події, при цьому не обов'язково офіційної. Можна просто влаштувати «День лампочки, що згоріла»	Має приблизно ті самі цілі, що й попередня група заходів, загалом спрямовані на встановлення міжособистісних контактів у неформальній обстановці
4. Сімейні свята (День батька, День матері, День захисту дітей)	День батька – третя неділя липня, День матері – остання неділя листопада,	Проведення сімейних заходів дає ще одну додаткову можливість налагоджувати як міжособистісні, а й міжсімейні зв'язку, що посилює зв'язок поколінь. І сприяє розвитку робітничих династій на підприємстві

Цей план є зразковим, важливо за його реалізації не перестаратися з частотою проведення подібних заходів, оскільки це також викликає додаткову втому у колективі, і формування негативного ставлення до роботи.

Серед приватних способів вирішення конфліктних ситуацій та покращення психологічної обстановки в колективі можна виділити:

- Формування загальноорганізаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох або більше працівників, відділів чи груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики, – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети;

- Вироблення міжособистісних стилів вирішення конфліктів, серед яких стиль ухилення, згладжування, примусу, компромісу та вирішення проблеми.

Підсумовуючи, можна зробити висновок, що персонал організації та її керівництво, незалежно від чисельності групи повинні завжди пам'ятати про важливість позитивного морально-психологічного клімату в колективі, свідомо будувати свою поведінку та вибирати найбільш оптимальний стиль управління колективом для підвищення ефективності робочого процесу та рентабельності всього підприємства . А підлеглі прагнули нововведень і поліпшень, було бажання працювати і бути затребуваним.

Список використаних джерел

1. Абрамова Г.П. Маркетинг: Питання та відповіді. - М: Агропромиздат, 2000
2. Карлоф Б. Ділова стратегія (концепція, зміст, символи). - Пров. з англ. - М.: Економіка, 2001. - 248 с.
3. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації: практикум. М. Економіка, 2006. 232с
4. Лапін А. Формування системи керування персоналом. М. Наука., 2003. 342с,
5. Лівшиць А.Я. Введення у ринкову економіку. Курс лекцій. - М., ПМТ ТПО "Квадрат", 2001. - 225 с.
6. Магура М.І. Місце пошуку та відбору кадрів у загальній системі управління персоналом. М. Економіка. 2003. 454с
7. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. М. МДУ. 2006. 344с
8. Мосейкін Ю.М. Стратегічне планування. Курс лекцій: Навчальний посібник. - М.: Вид-во РУДН, 2005. - 80 с.
9. Довідковий посібник директору Виробничого об'єднання, підприємства: (Економіка, організація, планування, управління) у 2-х томах. - М.: Економіка, 2000.
10. Тлумачний термінологічний словник-довідник з економіки. - М.: СП Інфоконт, 2001.
11. Тюріна І.О. Кадровий менеджмент: процес відбору персоналу, М. МДУ. 2006. 433с
12. Франк Е. Консультаційні фірми та відбір людського капіталу: Послуги з відбору кадрів. М. Наука. 2003 . 343с.

Звіт з практики на ТОВ «Т.С.В.Транскомпані»оновлено: 31 липня, 2017 автором: Статті.Ру