Який із проектів найбільш успішний. Принципові критерії успіху проекту: опис, особливості та рекомендації
Менеджер проекту завжди прагне довести свій проект до успішного завершення, уникнути провалу. Успішна реалізація проектів є важливою умовою успішної кар'єрияк професійного менеджера проекту, і практично будь-якого керівника, відповідального організації за ті чи інші проекти.
Успіх проектуозначає отримання всіма заінтересованими сторонами проекту результатів, що виправдовують їх очікування, сформульованих у вигляді цілей та вимог.
Менеджер проекту повинен на початку проекту чітко розуміти очікування ключових учасників та показники, за якими формуватиметься висновок про успіх проекту, а в ході реалізації проекту контролюватиме та прогнозуватиме стан цих показників.
Завдання визначення зазначених показників має вирішуватись на етапі ініціації проекту. При цьому кожна із зацікавлених сторін має визначити своє розуміння успішності проекту та узгодити з керівником проекту відповідні показники та способи їх оцінки.
Критерії успішності проекту- Сукупність якісних та/або кількісних показників, які дають можливість судити про ступінь успішності виконання проекту.
Тобто вони відображають ступінь досягнення тих чи інших цілей проекту чи виконання тих чи інших вимог.
Основні типи критеріїв успішності проекту:
Традиційні: "у строк", "у рамках бюджету", "відповідно до специфікації";
Відповідність вимогам (очікуванням) замовника та користувачів;
Відповідність очікуванням інших учасників проекту.
Наприклад, критерії успішності проекту створення нового фільму можуть бути такі:
Здача готового фільму у строк, у межах виділеного бюджету;
отримання певного прибутку за результатами прокату;
Реалізація певного накладу на DVD (або Blu-ray) дисках;
Отримання позитивних відгуків кінокритиків та високого рейтингу глядацьких оцінок;
Номінація на одну із престижних премій.
Зауважимо, що не слід змішувати поняття «успішність проекту» та «успішність управління проектом». Успішне управління проектом визначається показниками ефективності управління проектом (якість та своєчасність прийняття управлінських рішень, ефективність управління ризиками, оптимальність планів та завантаження виконавців та ін.). Ефективне управління проектом є важливою умовою успіху проекту, але не єдиною. Навіть проект, управління яким побудовано чудово, може виявитися невдалим.
Розглянемо кілька версій чинників успіху проектів.
Чинники успіху проекту- Зовнішні та внутрішні умови, від яких залежить успішна реалізація проекту.
Наприклад, Пітер Морріс поділяє чинники успіху проекту на технічні та людські. У результаті робляться висновки про важливість обліку факторів, пов'язаних із людьми, з організацією їхньої взаємодії у проекті.
Ще одне дослідження проведено та описано Дж. Пінто, в ході якого було проведено опитування 400 менеджерів проектів із різних областей ( наукові дослідження, будівництво, інформаційні технологіїі т.п.). Їх попросили назвати фактори, які зрештою визначають можливість успішного завершення проекту.
В результаті опитування було сформульовано 10 основних факторів успіху проекту:
1) місія проекту (стратегічна важливість та досяжність цілей проекту);
2) підтримка керівництва;
3) якість опрацювання плану проекту;
4) консультації із клієнтом (замовником);
5) забезпеченість кваліфікованим персоналом;
6) технічна підтримка проекту;
7) схвалення клієнтів;
8) моніторинг та Зворотній зв'язок;
9) комунікації;
10) управління проблемами.
Олексій Полковников та Михайло Дубовик за опитуваннями менеджерів та учасників проектів (на тему факторів успіху проектів) зробили такі висновки:
1) критичні чинники успіху проектів включають як загальні всім проектів чинники, і специфічні, характерні лише певних типів проектів. Тому менеджер проекту має враховувати специфіку проекту та виявляти характерні для його проекту фактори успіху;
2) різні учасники проекту (менеджер проекту, куратор проекту, замовник, виконавець) по-різному оцінюють важливість та стан факторів успіху;
3) для успішної реалізаціїпроекту необхідно домогтися наявності кількох взаємодоповнюючих чинників успіху.
Якщо узагальнити та впорядкувати результати досліджень, то можна зробити висновок, що фактори успіху проекту належать до трьох основних елементів проекту (див. рисунок 1):
1) правильному та чіткому визначенню цілей та результатів проекту;
2) ефективного управління проектом;
Малюнок 1 – Фактори, що визначають успіх проекту
Правильне та чітке визначення цілей та результатів проекту.
Навіть добре спланований, організований та реалізований проектможе бути визнаний невдалим, якщо спочатку було поставлено неправильні мети. Наприклад, в організації можуть бути допущені помилки при відборі та запуску проектів (проекти, що не відповідають стратегії організації, проекти з протилежними чи неузгодженими цілями, як правило, не можуть бути визнані цілком успішними).
Цілі проекту в більшості випадків визначаються поза проектом. Вони формуються вищим керівництвом компанії (замовником) і вплив менеджера проекту на початкове формулювання цілей обмежений. Менеджер проекту має можливість брати участь в уточненні цілей проекту, особливо під час підготовки запуску проекту та на початкових етапах планування.
Критичні чинники успіху, пов'язані з цілями, можуть включати такі:
1) місія проекту – стратегічна важливість проекту для організації (передумови для ініціації проекту та його значення для організації мають бути логічними і зрозумілими всім основним учасникам);
2) цілі чітко визначені та однаково розуміються всіма учасниками проекту;
3) цілі адекватні та досяжні;
4) забезпечено підтримку проекту на рівні вищого керівництва організації;
5) враховано очікування замовника, споживачів та інших ключових зацікавлених сторін.
Ефективне управління проектом
Побудова ефективної системиуправління проектом багато в чому залежить від менеджера проекту. І саме відсутність ефективної системи управління проектом часто називається як основна причина проблем з реалізацією проекту.
Навіть для проектів, забезпечених досвідченими спеціалістами та всіма необхідними ресурсами, характерні зриви термінів та перевищення бюджету через відсутність своєчасної координації роботи виконавців, затримок поставок обладнання та багатьох інших проблем, що виникають унаслідок відсутності адекватних планів, організації виконання та контролю робіт.
Критичні чинники успіху, пов'язані з управлінням, можуть включати такі:
1) наявність та якість опрацювання планів;
2) адекватність організаційної структури (чіткий розподіл відповідальності та повноважень, ефективна взаємодія з підрозділами організації, що реалізує проект);
3) ефективність процедур взаємодії, прийняття рішень та контролю;
4) ефективність мотивації учасників проекту.
Адекватне забезпечення проекту ресурсами та відповідними технологіями
Забезпечення проекту ресурсами, на жаль, від менеджера проекту залежить лише частково. Але фактори, пов'язані з технологічним і ресурсним забезпеченнямпроекту, мають бути оцінені та ретельно проаналізовані ще до запуску проекту. Краще від проекту відмовитися, ніж взятися за проект, який не забезпечений ресурсами та технологічно нереалізований.
Проблеми з технологічним забезпеченням проектів можуть бути пов'язані як із застосуванням застарілих технологій та обладнання, які вже не здатні забезпечити необхідну конкурентоспроможність, так і із застосуванням нових технологій, які ще недостатньо освоєні та налагоджені.
Критичні чинники успіху, пов'язані з ресурсним та технологічним забезпеченнямпроекту, можуть включати такі:
1) якість опрацювання проектної документації (грамотність технологічних рішень, закладених на етапі проектування);
2) технологічна забезпеченість та реалізованість проекту (застосування надійних та сучасних технологійта обладнання);
3) доступність кваліфікованих виконавців (включаючи адекватну кваліфікацію технічних фахівців та можливість їх своєчасного залучення);
4) адекватне юридичне забезпечення проекту (включаючи підтримку процесів управління контрактами та вирішення інших юридичних питань).
Розглянемо цілі та зміст проекту.
Серед найчастіших причин невдач під час реалізації проектів називаються такі:
Нечітко визначено цілі та межі проекту;
Недостатньо опрацьовано стратегію та план реалізації проекту;
Неадекватна забезпеченість проекту ресурсами;
Нереальні терміни тощо.
Усі наведені причини пов'язані з недостатнім розумінням та нечітким описом проекту як об'єкта управління. Менеджер та інші учасники проекту можуть по-різному розуміти цілі та зміст робіт проекту, не представляти його реальних масштабів та складності. А без цього не вдасться збудувати адекватну організаційну структуру управління проектом та забезпечити залучення виконавців для реалізації проекту.
Таким чином, менеджер проекту має максимально чітко зрозуміти особливості як самого проекту, так і обмеження та особливості оточення, в якому проект здійснюватиметься.
Розглянемо основні елементи проекту, які мають бути визначені.
На малюнку 2 проект представлений у вигляді піраміди, в якій можна виділити три основні частини:
1) верхня частина піраміди - Цілі проекту(Вони визначають те, заради чого реалізується проект);
2) середня частина піраміди - продукт проекту(це те, що має бути створене під час реалізації проекту);
3) основа піраміди - завдання та роботи(які мають бути виконані для створення продукту проекту).
Цілі проекту
Поняття мети є одним із ключових у проектному менеджменті, оскільки будь-які проекти ініціюються та реалізуються для досягнення певних цілей.
Рисунок 2 – Піраміда цілей та завдань проекту
Цілі проекту/програми– бажані результати (ефекти, вигоди), що досягаються при успішному здійсненні проекту/програми за заданих вимог та умов їх здійснення (відповідно до НТК)
Цілі проекту насамперед відповідають на запитання «навіщо?» (Для чого реалізується цей проект? Що в першу чергу замовник (власник проекту) хоче отримати в результаті реалізації цього проекту?) Проте цілі можуть відображати очікування та інших ключових зацікавлених сторін та учасників проекту.
Наприклад,
Якщо очікування акціонерів компанії від реалізації проекту впровадження нової інформаційної системиможуть бути пов'язані з отриманням додаткової прозорості та керованості компанією, то очікування керівника підрозділу, який здійснюватиме експлуатацію системи, пов'язані з простотою експлуатації та надійністю нової системи. Користувачі ж майбутньої системи очікують, що система буде зручна в роботі та спростить (або не надто ускладнить) виконання їх виробничих процесів.
Цілі проекту мають бути сформульовані замовником. Менеджер проекту повинен уточнити і за необхідності доопрацювати цілі проекту.
Для проекту можна визначити комплекс взаємозалежних цілей. Цілі можуть бути структуровані за рівнями (ієрархія цілей: від загальних до більш конкретних). Декілька взаємодоповнюючих цілей можуть відображати різні інтереси учасників проекту.
Місія проекту (або стратегічні ціліпроекту) –це цілі, які досягаються в довгостроковій перспективі, спрямовані на виконання місії та досягнення стратегічних цілей організації.
Цілі проекту (оперативні, короткострокові цілі) –бажаний результатдіяльності, що досягається при успішному завершенні проекту, спрямований на отримання конкретних короткострокових ефектів, задоволення потреб або ефективне використаннянаявних (відкриваються) можливостей ринку в найближчій перспективі із зазначенням загальних способів, методів та технологій їх досягнення.
Розробка ієрархічної структури цілей проекту дозволить визначити точніші вимоги до продукту проекту, сформулювати вимоги до організаційної структуриуправління проектом та розподілити відповідальність за досягнення цілей.
Стратегія проекту– загальне бачення шляху досягнення мети проекту; визначає напрями та основні принципи здійснення проекту; характеризується системою (набором) якісних та кількісних показників ( відповідно до НТК).
Іноді ті самі цілі можуть бути досягнуті у різний спосіб. Відповідно, вибір основного способу досягнення мети проекту також є складовоюпроцесу визначення та уточнення цілей.
Наприклад,
Підвищення точності обліку робочого часу працівників може бути досягнуто внаслідок як впровадження інформаційної системи, і створення спеціальної служби контролю.
Збільшення обсягу поставок продукції може бути досягнуто як шляхом будівництва нового заводу, так і придбання готового активу у конкурентів.
Різні цілі проекту можуть досягатися у різні терміни. Розуміння послідовності досягнення цілей проекту дозволить розробити стратегію реалізації проекту, зробить доступними для огляду досить тривалі та складні процеси досягнення стратегічних, довгострокових цілей.
Цілі проекту визначаються набором показників (критеріїв успіху), яких повинен досягти керівник проекту, щоб зацікавлені сторони отримали очікувані вигоди.
Продукт проекту
Менеджеру проекту недостатньо чітко розуміти цілі проекту. Важливо визначити та узгодити із замовником продукт проекту(тобто що саме має бути створено та здано замовнику в результаті реалізації проекту).
Продукт проекту– матеріальна чи інша сутність, вироблена під час проекту, створення та використання якої забезпечить у результаті досягнення цілей проекту.
Продуктом проекту можуть бути створювані матеріальні та нематеріальні активи, наприклад нові продукти та послуги, нові технології, будівлі та споруди, виробничі потужності, навчений персонал, організаційні зміни, проведені в компанії, тощо. Часто продукт проекту є комплексним і включає як матеріальні, і нематеріальні складові.
Замовник може здійснювати приймання кінцевого продуктуповністю або приймати окремо кожну складову продукту проекту (тобто допоміжні продукти, створювані в процесі здійснення проекту для забезпечення кінцевого продукту).
Наприклад, концепція та прототип системи, проектна документація, звіт про проведення маркетингового дослідженнятакож є продуктами проекту та передаються замовнику, але вони розробляються для забезпечення створення кінцевого продукту проекту.
Початкові вимоги до продукту визначаються проектному завданні (специфікації, технічному завданні). Надалі вимоги до продукту можуть уточнюватись та деталізуватися при розробці проектної документації.
Оскільки цілі визначаються очікуваннями та вимогами ключових зацікавлених сторін проекту, то одним із початкових процесів визначення цілей може бути процес збирання та аналізу вимог.
Вимоги до проекту– чітко сформульовані побажання замовників, спонсорів та інших учасників проекту до характеристик, яким мають відповідати цілі, продукти, послуги, короткострокові та довгострокові результати проекту, а також до обмежень та інших умов реалізації проекту/програми (відповідно до НТК).
програма. Портфель проектів та програм.
Програма- Це група взаємопов'язаних проектів, об'єднаних спільною метою та умовами їх виконання. На відміну від окремого проекту, програма вимагає спеціальних методів мультипроектного управління (МУ координує виконання всіх проектів, що виконуються в організації).
Портфель проектів– це група чи безліч проектів незв'язаних між собою спільною метою, але пов'язаних загальною ресурсною базою. Наприклад, портфель інвестиційних проектів- Основний критерій при відборі проектів - отримання максимального прибутку.
Елементи (компоненти) портфеля проектів- це складові портфеля: проекти, програми, субпортфелі (підпортфелі). Елементи портфеля можуть бути незалежні один від одного на відміну від проектів, що входять до програми, а сам портфель може містити підпортфелі проектів.
Усі компоненти портфеля повинні мати такі характеристики:
· Відбивати існуючі чи потенційні інвестиції компанії
· Відповідати цілям та завданням компанії
· Мати такі відмінні особливості, які дозволяли б групувати їх для більш ефективного управління
· Піддаватися кількісному визначенню
Управління портфелем проектів- Це централізоване управління одним або декількома портфелями, що включає ідентифікацію, визначення пріоритетів, авторизацію, управління і контроль виконання проектів, програм та інших робіт для досягнення певних стратегічних цілей компанії.
Процедура управління портфелем проектів суттєво відрізняється від управління одним проектом, вона, по суті, є більшою процедурою високого рівнята має інші цілі та засоби їх досягнення
Процеси управління портфелем проектів поділяються на дві групи: група процесів «Вирівнювання» (Aligning Process Group) або формування портфеля та група процесів «Моніторингу та контролю» (Monitoring Process Group).
Вирівнювання:
· Ідентифікація проектів,
· Оцінка проектів (Evaluation),
· Відбір проектів,
· Визначення пріоритетів (Prioritization),
· Балансування портфеля (Portfolio Balancing)
Моніторинг та контроль:
· Перегляд портфеля та складання звітів (Portfolio Reporting and Review)
· Стратегічні зміни (Strategic Change)
Цілі та стратегії проекту. Критерії успішності проекту.
Початком будь-якого проекту є ідея, задум проекту, що визначає його цілі та завдання, а завершенням – отримання конкретного результату: продукту, послуги, технології тощо. Таким чином, із визначення мети починається будь-який проект.
Мета проекту- Це бажаний результат діяльності, що досягається в результаті успішного здійснення проекту в заданих умовах його виконання. Основними показниками тут є отримання результату, заданого рівня якості, у рамках тимчасових та вартісних обмежень.
Стратегія- Це спосіб досягнення мети.
Ціль – це те, чого ми хочемо досягти. Стратегія – це констатація того, як ми збираємося досягти мети.
Вартісні обмеження існують у будь-якому проекті, їх рамки багато в чому визначаються обраною стратегією. Якщо головне у проекті – час (отримати результат якнайшвидше), то вибір даної стратегії призведе до зростання вартості проекту. Може бути обрана інша стратегія – отримати бажаний результат при мінімальних витратах. Такий вибір доцільний, коли фактор часу не є таким критичним.
Після завершення проекту дається загальна оцінка досягнутих результатів, і проект із сукупності показників може бути віднесений до категорії успішних чи неуспішних.
Якщо у зв'язку з змінами проект втрачає свою актуальність, необхідно розглянути варіанти внесення змін до задуму або приймати рішення про закриття цього проекту.
Основним критерієм успішностіПроектом є актуальність результату на момент його досягнення.
На початку проекту дуже доцільно проаналізувати причини можливих невдач проекту (потенційні зони ризиків).
Основними причинами невдач проекту можуть бути:
Неясні цілі;
Недостатнє фінансування;
Зміна пріоритетів бізнесу;
недостатня підтримка з боку вищого керівництва;
Неефективна команда (кваліфікація персоналу проекту);
Недостатньо ефективна взаємодія у проекті;
Нестача самоврядування;
Недостатньо ефективні комунікації;
Відсутність мотивації (належить до внутрішніх ризиків);
Необхідно протестувати проект на «причини можливих невдач»: чи ясні цілі проекту? Ступінь надійності інвесторів? Чи достатньо кваліфікації команди проекту? Чи достатньо її мотивації?
Критерії успіху та критерії невдач взаємопов'язані між собою. Але з часом вони можуть змінюватися, зокрема зі зміною ситуації на ринку.
24) Методи планування вартості.
Є кілька методик планування вартості проекту:
· за аналогією,
· "зверху вниз",
· За параметрами
· "знизу вгору".
за аналогією(Analogous estimating) можна застосовувати, коли планований проект аналогічний ряду інших, що виконувались в організації раніше. У разі загальна вартість проекту визначається з накопиченого досвіду, та був загальна вартість розподіляється між завданнями.
Цей метод найменш точний, але його застосування займає найменше часу. Як правило, вартість проекту оцінюється таким чином лише на початковому етапі планування, коли обсяг робіт ще остаточно не визначений і не можна використовувати точніші методики. Щоб використовувати цей метод у MS Project, достатньо заповнити вручну в таблиці відповідні поля.
Визначення вартості проекту за параметрами(Parametric modeling) є досить популярною методикою. Типовим прикладомє оцінка вартості будинку, що будується за площею або визначення вартості меблів по погонних метрах
Точність цього й, відповідно, трудовитрати з його використання залежить від кількості оцінюваних параметрів. Застосовувати примітивні методики як ті, що були наведені в прикладі, можна в невеликих проектах, особливо якщо накопичений великий досвід їх виконання. Для масштабних проектів можуть застосовуватися методики, що використовують велику кількість параметрів. Точність таких методик значно вища, але й часу їхнє застосування забирає більше. Щоб застосувати параметричну методику в MS Project, потрібно скористатися полями, що настроюються, і функціями.
Методика визначення вартості проекту "знизу вгору"(bottom-up estimating) полягає у розрахунку вартості окремих завдань проекту та формуванні загальної вартості проекту із сумарної вартості всіх робіт. Саме ця методика є найточнішою, і саме на її використання орієнтована програма MS Project. Щоправда, її застосування потрібно найбільше часу, оскільки її точність багато в чому залежить від ступеня деталізації складу робіт і ресурсів.
Прямо протилежна їй методика визначення витрат "зверху вниз",при якій розраховуються загальні витрати на проект чи фазу, і тому визначаються можливі витрати на складові проекту чи фази. Зазвичай ця методика використовується при обмеженні проекту за бюджетом або у поєднанні з методом оцінки за аналогією.
Питання 3 - Цілі та стратегія проекту.
Цілі проекту– бажаний результат діяльності, що досягається в результаті успішного здійснення проекту, у заданих умовах його виконання.
Стратегія проекту– описує результати, які мають бути виконані для досягнення всієї сукупності цілей, що стоять перед проектом.
Цілі проекту описують весь спектр основних питань, пов'язаних із проектом по всіх функціональних областях.
Показники мети проекту:
1. Це результати продукції чи послуги необхідної якості;
2. Час (тривалість та конкретна дата);
3. Витрати.
Визначення проекту описує завдання і основні умови його виконання, що стоять перед ним. Мета стає завданням, якщо вказано термін її досягнення, та задані кількісні характеристики бажаного результату.
Знаходження цілей проекту рівнозначна визначенню проекту і становить важливий етап розробки концепції проекту. Після знаходження цілей проекту приступають до пошуку та оцінки альтернативних способівїї досягнення.
Вимога до формулювання цілей проекту:
1. Чітке визначення та ясний зміст;
2. Результати, що отримуються при досягненні мети, повинні бути вимірні;
3. Задане обмеження та вимога мають бути виконані (час, бюджет, ресурси та необхідна якість результату).
Цілепокладання- Це безперервний процес, в якому аналізується ситуація, що склалася, тенденція і при необхідності здійснюється коригування мети.
Стратегія проекту визначає напрям та основні принципи здійснення проекту, характеризується набором якісних та кількісних показників, за якими оцінюється виконання проекту.
Вимога до формулювання стратегії:
1. Повинна вироблятися ще початкових стадіях його виконання.
2. Має бути комплексною.
3. Має охоплювати всі основні аспекти виконання проекту.
4. У міру розробки проекту стратегія повинна відповідним чином оновлюватись та переглядатися.
Критерії успіхів та невдач проекту – це сукупність показників, які дають змогу судити про успішність виконання проекту. Головною вимогою, критерієм є їх однозначне та ясне визначення. Для кожного проекту та кожного замовника критерії успіху мають бути визначені, оцінені та проаналізовані.
Основні типи критеріїв:
1. Традиційний - «у строк у межах виділеного бюджету відповідно до вимоги до якості та до результатів проекту»;
2. Специфічний - провідний у проекті організації;
3. Вигоди для учасників проекту.
Приклади критеріїв успішності виконання проектів:
1. Забезпечення необхідної функціональності;
2. Виконання вимоги клієнта;
3. Вигода для підрядника;
4. Задоволення потреб всіх учасників проекту;
5. Досягнення попередньо поставленої мети.
Приклади критеріїв невдач:
1. Перевищення ліміту витрат та часу;
2. Невідповідність вимогам якості;
3. Незнання чи ігнорування вимог чи претензій.
Що таке проект? Організація підприємства з нуля? Чи, можливо, лише його окремого підрозділу? Створення бренду чи одного продукту? Проведення урочистостей з метою отримання комерційної вигоди чи просто організація вечірки з друзями? А чи багато хто з нас знає, як виміряти успіх проекту? Критерії успіху, скільки їх і як вони визначаються - для багатьох ці поняття також є нерозгаданою таємницею. Запитань багато, чи не так? Щоб отримати відповіді, читайте статтю.
Класика жанру
В управлінському менеджменті має цілком логічне та зрозуміле визначення. Це будь-яке обмежене за термінами підприємство, що має на меті створення продукту, послуги або іншого явного результату. Тобто проектом буде не сама підприємницька діяльність, а лише її старт чи реорганізація. Чи не створення ідеї, а її втілення в життя.
Якщо з цим все ясно, то питання про те, як визначаються критерії успіху проекту, не таке однозначне. Почнемо з того, що не завжди ясно, що мається на увазі під успіхом. Фахівці з менеджменту вважають, що справу тоді можна вважати успішною, коли її ініціатори вклалися у відведені для її реалізації термін та бюджет, при цьому якість створеного блага відповідає заявленому у плані. Однак існує кілька параметрів, які також умовно вказують на позитивну реалізацію проекту або його провал.
Негласні критерії успіху проекту
Почнемо з того, що визначення успіху кожен бачить по-своєму. За статистичними даними з першого разу до свого логічного завершення доходять далеко не всі підприємства, а лише їхня третина. У решті випадків у роботу потрібно вносити деякі корективи під час виконання замовлення. Але знов-таки, якщо вірити цифрам, то прибуток бізнесменів, які пожертвували збільшенням витрат задля прискорення темпів роботи, зростає практично у півтора рази (на 140%) порівняно з тими, хто вирішив не роздмухувати бюджет, а продовжив термін реалізації своїх цілей.
Тому, окрім зазначених вище мірок у вигляді грошей, часу та якості, до уваги потрібно брати ще два параметри:
- Отриманий у результаті роботи команди новий позитивний досвід.
- Задоволеність підсумками завдання всіх учасників підприємства.
Не можна сказати, що це принципові критерії успіху проекту, але вони важливі і їх необхідно брати до уваги тим керівникам, які прагнуть розвивати своє дітище, а не все життя тупцювати на одному місці.
Те, що не можна відчувати
Труднощі у визначенні двох представлених вище параметрів у тому, що їх неможливо прорахувати. Їхні результати досить суб'єктивні. Отриманий досвід стосується в першу чергу виконавця замовлення, і з вирішенням кожного нового завдання компанія стає сильнішою та успішнішою. Це важливо для подальшої діяльності бізнесу, тому що багатий досвід допомагає у залученні клієнтів та дає можливість успішно реалізовувати нові проекти.
А ось домогтися всебічної задоволеності результатами роботи практично неможливо. Завжди знайдеться той, кому буде не до вподоби партнер бізнесу. Особливо часто це відбувається у тих випадках, коли цілі та критерії успіху проекту не визначені спочатку. Проектний менеджмент - це окремий напрямок в науці про управління підприємствами, і йому слід приділяти особливу увагу. Як показує практика, успіхом закінчується справа, якій сприяють такі фактори:
- керівник проекту та його команда готові до змін, мають гнучкість і здатність швидко перенаправляти вектор своєї діяльності;
- кожного з учасників підприємства покладено свою частку відповідальності;
- у команді немає ієрархії або вона зведена до мінімуму;
- компанія, що реалізує проект, пропагує принципи культури довіри між співробітниками, також важливо вчасно реагувати на конфліктні ситуаціїі не допускати напруженої обстановки в команді та між виконавцем та замовником;
- останній фактор - розвиток інформаційної та комунікативної культури.
Тепер обговоримо докладніше основні критерії успіхів та невдач проектів.
Час та планування
Кожен, хто хоч раз займався реалізацією проекту, знає, як важливо скласти попередній планмайбутнього підприємства Однак далеко не всі вміють робити це правильно. Плануючи діяльність, необхідно дуже докладно розписувати кожен крок, відводячи його виконання реалістичне кількість часу. Саме тайм-менеджмент має важливе значення у реалізації проекту. Критерії успішності будь-якої справи включають цей параметр як обов'язковий не так.
Якщо виконавець не може закінчити роботу вчасно, а дедлайн постійно відтягується, шансів на успішне завершення проекту залишається дуже мало. Водночас не варто працювати швидко, але на шкоду якості. Нерідко навіть ті проекти, в яких було зірвано всі терміни, в результаті показують хороші результати і приносять солідний прибуток.
Ціна та перерозподіл ресурсів
Часто у бізнесі трапляються ситуації, коли проект опиняється під загрозою зриву через недостатнє фінансування. Грошей може не вистачати з різних причин - зміна нормативної бази, прорахунки при складанні плану, зміна постачальника чи підрядника тощо. буд. Рішення про вихід із кризи лягає на плечі інвесторів, керівника компанії чи проектного менеджера.
У разі коли додаткове фінансування підприємства не прогнозується, керуючий проектом повинен ухвалити рішення про оптимізацію витрат. Це цілком логічний і розумний крок, але, як показує практика, справа, в якій під роздачу потрапив персонал (скорочення людей, відмова від навчання новеньких, зниження загального рівня компетенції співробітників), навряд чи досягне великого успіху. Тому краще вийти за рамки бюджету, аніж згодом заплатити ще більше за виправлення власних помилок.
Якість та зниження вимог
Терміни та бюджет — це критерії успіху проекту, які допускають корекції та відхилення від початкового плану. Більшість замовників згодні доплатити і дати більше часу на реалізацію справи, але ніхто, повторюємо, ніхто не погодиться отримати в результаті роботи неякісний продукт. Заощаджувати не можна ні на сировину, ні на людських ресурсах. Така "оптимізація" рідко призводить до успіху. Винятки можуть становити лише зміни, які по-справжньому стоять, які дозволяють одночасно знизити витрати на реалізацію проекту, але не применшують його перспективність.
Керівник проекту – це критерій його успіху?
Ні, скоріше це чинник успіху підприємства. Доказом цього не один життєвий приклад. Критерії успіху проекту належать не до конкретної людини, а до його організаційної діяльностіта його лідерським якостям. Проте навіть надзвичайно досвідчений і в усіх відношеннях хороший проектний менеджер не зуміє виконати поставлені собі мети, якщо не впорається з безліччю бюрократичних зволікань і некомпетентністю підлеглих.
Будь-який фахівець з легкістю доведе свою профпридатність у тій сфері діяльності, з якою він знайомий, але як тільки він опиниться у невідомому для себе середовищі, він, ймовірно, зазнає невдачі. Але, як кажуть, не помиляється той, хто нічого не робить, тому дерзайте і досягайте успіху!
Далі буде...
Сьогодні хочу двома словами розповісти про критерії успішності проектів та проектних менеджерів.
Але спершу доведеться відповісти на запитання "що таке проект"
Що таке проект
Це перше питання, на яке необхідно відповісти будь-якому менеджеру.
Не очевидно, але проектне управлінняскладніше, ніж "простий", так званий "регулярний менеджмент". Управляти відділом чи підлеглими – це одне. Керувати проектом – зовсім інше.
Більшість методологій проектного управління є об'ємними. Наприклад, остання редакція "Біблії менеджерів" PMBoK складає майже 1000 сторінок, керівництва Prince2, IPMA та інші (про них - якось іншим разом) - теж не маленькі.
У житті керівника важливо навчитися швидко розуміти проект перед вами чи ні, щоб не витрачати сили (і спроби підтягнути 1.000-сторінкові методології туди, де можна обійтися малою кров'ю).
Одне з перших відкриттів, яке належить зробити - найвище керівництво саме, як правило, погано розуміє, де проекти, а де ні. Тобто. сподіватися на те, що вам доручили щось, назвали це проектом і вже добре подумали – не доводиться. На практиці проектами називають будь-що, саме вам (проектному менеджеру) потрібно перевірити сказане на адекватність.
Нам потрібне визначення, яке допоможе сортувати поставлені завдання на ті, які вимагають проектного підходу і ті, які (на щастя) можна вирішити простіше, застосовуючи більш звичний для більшості людей “регулярний менеджмент”.
Визначення терміна
Давайте згадаємо чи налякаємо більш-менш класичне визначення. Нам трапиться щось на кшталт: “Проект - це захід задля досягнення якоїсь мети, обмежений у часі ресурсах і пов'язані з досягненням унікального результату.”
Подібні формулювання трапляються часто. У тому числі, в самому PMBoK. Проблема: вони невдалі. З них незрозуміло головне – чим проект відрізняється від “не проекту”.
Не вірите? Спробуйте підібрати хоча б один приклад будь-якої діяльності, яка не підпадає під це визначення?
Пояснюємо на прикладі
Ви їдете на роботу або готуєте собі вранці яєчню на сніданок.
Чи це заходи для досягнення мети? Звичайно, мета цілком конкретна (прибути до пункту призначення, насититися).
Обмежені у часі? Безперечно! Не можна снідати півдня або витратити добу на дорогу.
Чи обмежені ресурси? Знову так. У вас зрозуміла сума, яку можна не шкода витрачати на дорогу. Або у випадку з яєчнею – лише десяток яєць у холодильнику. Витратите їх - залишитеся без сніданку.
Чи потрібно називати таку роботу проектом? Звичайно, ні! Які там 1000 сторінок методологій, щоби посмажити яєчню. Можна впоратися однією інтуїцією та здоровим глуздом.
Якби ви готували яєчню не один, а з родиною, передаючи один одному сковорідку, то приготування сніданку все одно не перетворилося б на проект, інтуїції, як і раніше, вистачало б.
Про пафос тренерів
Багато тренерів з управління проектами люблять пафос та схильні перебільшувати. Іноді вони говорять "усі на світі - це проекти". Або "проектне управління - дуже давнє вміння, першим проектам тисячі років - ось єгипетські піраміди...".
Смію стверджувати - будівництво єгипетської піраміди стародавніми єгиптянами якраз не було проектом, як і приготування яєчні. Проектів навколо нас (на щастя) взагалі набагато менше, ніж здається. А в нормальному, сучасному значенні слова повноцінний проектний менеджмент сформувався близько 50-70 років тому (навряд чи більше).
Однак повернемося до яєчні.
А тепер уявіть, що перед вами складніше завдання. Приготувати не просто яєчню на сніданок собі (чи сім'ї). Настає якась подія (день народження дитини). Ви хочете зробити сюрприз – беретеся за яєчню зі страусиного яйця.
Ставки різко зростають. Як і раніше, є обмеження термінів (наприклад, день народження вже скоро). Є лише одне яйце, ви купили його на страусиної ферми. Ви дуже мало знаєте про страуси і не впевнені – чи вдасться його нормально просмажити. Незрозуміло навіть - чи вміститься воно на нормальній сковорідці і чи коректно розіб'ється шкаралупа. Вам дуже не хочеться помилитися та зіпсувати сюрприз дитині.
І ось у такій ситуації ваша діяльність починає все більше нагадувати проект. Ви починаєте ретельніше (в порівнянні зі звичним сніданком) планувати - лізете в інтернет, з'ясовуєте "як смажити", "як розбивати", підбираєте спеціальну сковорідку (або навіть купуєте в магазині підходящу, розраховуєте час. Не обов'язково вся 1000 сторінок PMBoK знайде застосування Але дуже багато елементів, які вам не спало б і на думку використовувати для звичайного сніданку або подорожі до офісу ви застосуєте тут.
Що змінилося
Дозвольте запропонувати своє визначення.
Проектом ми назвемо роботу над завданням, яке властиве одночасно:
- кінцівка,
- висока невизначеність.
Кінцевість - це “рамки”, обмеженість у термінах та ресурсах.
Висока невизначеність - говорить про те, що поставлене завдання остаточно незрозуміло, як вирішити. Тільки коли ОБА умови дотримуються – застосовуйте проектне управління.
Згадайте основні індустрії та галузі, у яких поширене проектне управління: наприклад, ІТ чи прикладна наука. Коли запускається проект із розробки та впровадження програмного продуктуабо з виведення ринку нового фарм. препарату – у них, як правило, є рамки. Компанія має певний бюджет і може дозволити собі інвестувати в розробку на визначений час. Але потім гроші мають повернутися. При цьому завдання, яке вирішуватимуть софтверні інженери, технологи та вчені - часто не має зрозумілого алгоритму, воно погано передбачуване, може спрацювати безліч ризиків (доводиться частково брати на озброєння принцип "вв'яжемося в бій, там подивимося").
Ось на такому "стику" дуже погано працюють підходи з регулярного менеджменту. Коли одночасно є дуже жорсткі рамки (кінцевість), і висока невизначеність.
Ось чому (на мою думку) будівництво єгипетських піраміддревніми єгиптянами – не проект. Як мінімум один із параметрів відсутній. І це – кінцівка.
Будівництво єгипетських пірамід – не проект
Будівництво піраміди розпочинали, коли народжувався фараон. Закінчити треба було на момент його смерті. Якщо не траплялося загибелі в дитинстві, то, швидше за все, на будівництво відводилося 20-30 років як мінімум. Ресурси (люди, матеріали) також були дефіцитними. Думки розходяться - чи піраміду будували раби чи вільні найманці, але, у будь-якому випадку, працював принцип - “щось пішло не так? Давайте приженемо ще людей”. Якщо у вас не обмежені терміни та/або бюджети, то рано чи пізно ви впораєтеся з будь-яким завданням. Навіть із дуже складною. І дуже незрозумілою вам. З п'ятого-десятого-двадцятого разу, після величезних витрат, все у вас вийде.
Приклад "єгипетських пірамід" у сучасному світі- Деякі держ. проекти. Або робота деяких продуктових компаній (частіше у сфері ІТ). Коли фірма зробила якийсь ІТ-продукт і потім роками допрацьовує та вдосконалює його, продаючи все новим та новим клієнтам, розширюючи кількість сервісів. Поки така компанія не виходить на новий рівень розвитку, але вже дуже багата - вона не потребує проектного управління (представте Google або Facebook). Зараз це гігантські корпорації, що займаються безліччю проектів від створення автомобілів та супутників до медичних та фінансових стартапів. Але колись вони мали один дуже успішний продукт (пошук або соціальну мережу), і могли єдиним своїм завданням поставити його розвиток (на що могли витрачати, як мінімум, необмежену кількість грошей). Такому Google і Facebook управління проектами було б не потрібно.
Операційна діяльність - це що
Іноді згадують так звану "операційну діяльність". Це найочевидніший приклад, який можна уявити, коли проектне управління зовсім не потрібно.
Для операційної діяльності характерне порушення обох принципів: (без-) кінцівка та (відсутність) невизначеності.
Приклад – робота автоскладального підприємства. Завод, на якому працює конвеєр. Нею рухаються автомобілі. Хтось займається фарбуванням кузова, встановленням коліс, фар, сидінь тощо. Ця діяльність умовно-нескінченна (вона повторюватиметься день у день, доки закриють завод чи згорнуть виробництво цієї марки машин). Вона вкрай передбачувана (добре відомо скільки авто можна зробити за зміну, якою буде "вихлоп" наприкінці дня, тижня, місяця, року). Жодної користі застосування принципів проектного управління в таких умовах не дасть (тільки все ускладнить і заплутає).
Інший приклад операційної діяльності – робота технічної підтримкиу ІТ-сфері. Кол-центр або сайт приймає заявки, вони за певним алгоритмом розподіляються між співробітниками, які дають усні рекомендації користувачеві, або усувають дрібні дефекти. Така робота чудово нагадує складальну лінію: невеликі, найчастіше однотипні запити на вхід, передбачуваний алгоритм їхнього відпрацювання. Принаймні поки мова не входить і в масштабних перебудовах системи. У таких умовах проектне управління теж марне.
Однак, коли ви стикаєтеся одночасно із завданням, яке має високу невизначеність і кінцівку (рамки), проектне управління найкращий на сьогоднішній день (з невеликими застереженнями) спосіб її вирішити.
Критерії успіху проекту
Говорячи про визначення проекту, важливо згадати і критерії успіху. Хто такий "успішний менеджер"? Що таке " успішний проект”? І що вважати провалом?
Відповідь давно вироблено методологами.
Успішний проект той, який уклався заздалегідь певні терміни, вартість (та інші ресурси), надав замовнику те, що той просив і при цьому ключові зацікавлені сторони - задоволені.
Звучить громіздко, але легко передається однією картинкою. Уявіть собі трикутник (його з деяких пір перестали малювати в PMBoK, але суть нікуди не поділася). Трикутник має три грані = терміни, гроші, зміст. У центрі - усміхнений смайлик. Всі.
Це критерії вашого успішного проекту.
Грані - те, що узгоджено із замовником до старту проекту. Зазвичай – такі домовленості високорівневі, загалом, але вони ж – непорушні. Пообіцяли побудувати будинок із цегли, 9-ти поверховий, у термін 12 місяців та з бюджетом у 1 млн. доларів? Робіть!
Яким буде цей будинок, як виглядатимуть балкони, ліфти якої фірми встановити - друге питання. Про це ще доведеться домовитися, можливо - по ходу проекту. Але рамкові домовленості – одразу. До запуску проекту. Зазвичай їх фіксують у гіпер-лаконічному документі під назвою “статут проекту” (про нього якось іншим разом).
Отже, три грані проекту ви повинні визначити ДО того, як почнете працювати. Терміни (“закінчимо пізніше, ніж”), гроші (“бюджет проекту трохи більше, ніж…”) і змістом у 2-3 пропозиції (“що робимо і чого робимо”). Ці грані символізує трикутник на зображенні.
Досягти їх потрібно так, щоб ключові (не всі, але ключові) зацікавлені сторони проекту (ключові користувачі та представники замовника, ваше керівництво, ключові регулятори та деякі інші) були задоволені. Цю радість символізує смайлик усередині трикутника.
Як стати добрим менеджером
Хороший менеджер проектів відрізняється від поганого тим, що потрапляє в трикутник при завершенні, і ключові зацікавлені особи задоволені.
Всі методології, за великим рахунком, орієнтовані на те, як сформувати трикутник на старті проекту з достатньою точністю і що робити по ходу, коли виникатимуть відхилення (промахнулися з оцінками, з'явилися нові вимоги, змінився представник замовника тощо).
Менеджер не успішний, якщо не вміє утримати проект у трикутнику (який сам же за старту погодив). Або якщо його проекти завершуються "до бюджету і в строк і строго по ТЗ", але замовник при цьому залишається глибоко нещасним та розчарованим (смайлик у трикутнику куточками губ донизу). Ще один приклад неуспіху: проект завершено в рамках початково-зазначеного трикутника, замовник задоволений, але команда перенапружилася - люди в ній демотивовані, багато хто, отримавши проектний бонус, подав заяву про звільнення. Внутрішня репутація компанії зіпсована, шукати нових фахівців на ринку праці – важко та дорого. В цьому випадку, ймовірно, незадоволені будуть у вищому керівництві компанії. А це теж зацікавлені ключові сторони (адже проект робився на їхні гроші – саме вони платили зарплату вам як менеджеру та всім штатним співробітникам).
Проектне управління - це балансування: як визначити і не провалити рамки трикутника (строки-гроші-зміст) та досягти задоволеності ключових зацікавлених сторін проекту. Це ключове, що потрібно пам'ятати про критерії успіху проекту.
Статтю написано на підставі навчального курсу з управління проектами.
