Горизонт планування

Часто ми робимо проекти тривалістю кілька місяців. При цьому обрій планування команд у Сибіриксі — близько п'яти тижнів. У перекладі на спринти - 3-5 спринтів (залежить від досвіду конкретної команди).

Володимир Завертайлов

СПАЙК | Agile Marketing Agency, координатор,
Сибірікс, scrum-студія, генеральний директор

Я використовую два монітори, Google-календар , Scrumban, загальний зошит
та пісочний годинник. Сам спосіб постійно доопрацьовується, але загальні принципизалишаються незмінними: тримати під рукою всі проекти в рукописному вигляді + управляти рухом проектів на віртуальній канбан-дошці.

Сама процедура займає 2 години на тиждень. Цього часу достатньо, щоб розпланувати навантаження приблизно на 35-50 осіб. Зручно робити або рано-вранці в понеділок, або в п'ятницю, в другій половині дня, або
у неділю ввечері.

Крок 1. Концентрація на плануванні. Розлінівка

Планування — одне з найбільших проблем, які я не можу делегувати. Я її ненавиджу. До того ж, я досить лінивий, і завжди намагаюся відкласти планування на самий останній момент. Однак я знаю,
що натомість отримаю ясність та контроль над ситуацією. Це підстьобує почати. Приблизно в неділю, годині о 6 вечора.

Хоча вся інформація щодо проектів є в електронному вигляді— я навмисно листую її на папір. Це дає повну картину із завантаження команд
і дозволяє відновити почуття контролю - зазвичай воно залишає мене повністю за два тижні (якщо я пропустив планерку)
або за одне відрядження.

Отже, в загальному зошиті насамперед я записую в стовпець співробітників, які займаються продакшном. Якщо у відділі є команди (у нас це розробка), то групую за командами. Якщо команд усередині відділу немає - групую повністю по відділу, наприклад, дизайн або копірайтинг.

Вгорі аркуша пишу дати та відкреслюю через кожні п'ять робочих днів
(У зошиті клітин вистачає рівно на 5 тижнів - збігається з довжиною нашого горизонту планування). Виходить ось так:

Час від часу з'являються хлопці, які роблять проект сольно чи кочують між командами. Це погано, і я про це знаю.

Якщо трапляються святкові дні- Штриху.

Крім виробництва, є відділ клієнтського сервісу та продажу. Їх я записую з іншого боку зошитного розвороту. Отже, що там буде:

• Прізвища керівників проектів, під кожним дві колонки, — в одній проекті в роботі, в іншій — майбутні проекти, але під які вже потрібно планувати ресурси.
• Під списком проджект-менеджерівзаписані мої аккаунт-менеджери(Вони відповідають за початкову роботу з клієнтом, з'ясування будь-яких вимог до проекту та збір інших «вхідних даних»). Поруч із ними я вестиму список угод, які вони курирують цього тижня.

Розлинівка займає приблизно 20 хвилин і дозволяє мені сконцентруватися на завданні.

Крок 2. Планування того, що гарантовано станеться

Наступне, що я роблю, запускаю Google Calendar і послідовно відкриваю робочі календарі команд. У календарі проставлені планові спринти та проекти, на які вже зарезервовані люди (це поточні проекти, якими вже йде робота).

Цю інформацію я переношу до своєї таблички. Таким чином, я бачу гарантоване завантаження. Відразу ж зафарбовую відпустки співробітників,
щоб не запланувати цей час на проекти.

Крок 3. Складання списку проектів

Для цього я відкриваю на другому моніторі Scrumban, у якому зберігаються картки проектів по всіх фазах. Картка – це паспорт проекту.
Їх я оновлюю раз на тиждень, по понеділках, на менеджерських планерках (про це якось наступного разу).

Я читаю картку, переношу назву проекту в таблицю до менеджера проектів (на папір), вивчаю чеклісти проекту (це список типових дій, які мають бути зроблені на кожній фазі – типу «виставити рахунок», «взяти відгук» та ін.), згадую , чи були зроблені ці дії, якщо ні – ставлю відповідні завдання у план менеджерам проектів. Якщо за проектами я знаю, що будуть необхідні ресурси — я бронюю їх у Google Calendar на відповідну команду. Для кожного проекту чи спринту вказують орієнтовну трудомісткість.

Якщо прямо зараз я не можу запланувати ресурси, наприклад, не знаю
на 100% статус проекту чи не впевнений, яка команда підійде краще.
я переношу його у спеціальний календар «Нові проекти».

В результаті я формую список поточних проектів у проджект-менеджерів, створюю частину завдань, які будуть потрібні при веденні проекту, більш щільно заповнюю горизонт планування та гуглкалендар за конкретними командами.

Ця операція приблизно 40 хвилин.

Крок 4. Обробка угод із CRM

Далі я відкриваю угоди з CRM і проходжуся ними послідовно. Частина з них передана проджект-менеджерам(я записую такі угоди у першому стовпці, біля прізвища проджект-менеджера). Але більша частинаїх призначена на акаунтів. Ці потенційні угоди я заношу
у відповідний список біля прізвища облікового запису.

Розбір заявок із CRM займає близько 10 хвилин.

Ті проекти, які з великою ймовірністю підуть у роботу і вимагають особливої ​​уваги — наголошую у зошиті.

Сьогодні буде важлива, хоч і дещо занудна пост, яка пояснить різницю в рівні життя між людьми, які почали разом. Знаєте, як буває - начебто вчилися в одній школі, потім в одному ПТУ, влаштувалися разом на один завод... але ось минуло 20 років, і в одного все є, а другий останній хрін без солі доїдає, спостерігаючи за першим із деякою сумішшю заздрості та здивування.

Якщо дивитися в корінь, то найсильніше зміну рівня життя впливає горизонт планування. Візьмемо, припустимо, автоматичні пристрої для догляду за кішками, через які деякі коментатори підняли мене позавчора на сміх. Коли я купував котоунітаз та автогодівницю, розрахунки у мене були приблизно такими:

1. Допустимо, на обслуговування кота йде 10 хвилин на день.
2. Це 60 годин на рік або 600 годин за 10 років.
3. Середня зарплатау Петербурзі – 250 рублів на годину.
4. За 10 років економія становитиме 150 тисяч рублів. Треба брати.

На практиці, зрозуміло, розрахунки були дещо складнішими - потрібно було врахувати також вартість картриджів, падіння морального духу після щоденного чищення лотка та ще пару менш важливих факторів. Але суть ви зрозуміли - обрій планування в цьому випадку був узятий у 10 років.

Ще одна ситуація із життя. Потрібно купити автомобіль. Можна взяти стару «ладу гранту» за 250 тисяч рублів, а можна взяти, припустимо, новий «пежо 408» за мільйон. Якщо рахувати на рік вперед, нова машина навіть вигідніше - її можна розстрочити на 5 років і платити за кредитом, припустимо, 17 тисяч рублів на місяць.

Той, хто рахує на рік вперед, витратить близько двох мільйонів, тому що через 5 років йому буде вигідно поміняти машину на нову, а той, хто рахує на 10 років уперед, так і всі 10 років їздитиме на старій «гранті». Неважко помітити, що за 20 років різниця складе 3,5 млн рублів, на які в Петербурзі можна зараз купити одну в хорошому районі, а потім на зекономлені на оренді гроші їздити на хорошому автомобілі до кінця життя.

Ще одна ситуація з моєї професійної області. Дівчина працює помічником бухгалтера із зарплатою в 30 тисяч рублів. Вона може зрости до повноцінного бухгалтера із зарплатою в 45 тисяч, але для цього потрібно півроку відходити на курси бухгалтерів та ще й заплатити за навчання 35 тисяч.

Якщо дівчина вважає на півроку-рік уперед, ця комбінація їй, очевидно, нецікава - поки вивчиться, поки змінить роботу, поки пройде випробувальний термін... взагалі немає сенсу морочитися.

Якщо дівчина вважає на 10 років уперед, курси стають набагато цікавішими.

Витрати - 500 годин на навчання при зарплаті в 30 тисяч рублів на місяць можна оцінити в 100 тисяч рублів. Вартість самих курсів – ще 35 тисяч. Разом 135 тисяч карбованців. Доходи – через рік дівчина починає заробляти додаткові 15 тисяч рублів на місяць. За 9 років виходить 1 млн. 620 тисяч рублів. Проект безперечно окупається, причому з величезним перехльостом.

Ви вже зрозуміли ідею. Тепер як підбиття підсумків говоритиму вкрай неполіткоректні речі, на межі «Роскомнагляду».

У різних країнахзаведено планувати по-різному. У бідних державах Африки горизонт планування важко дотягує до кількох годин. Якщо попросити негра викопати за годину невелику яму, та пообіцяти видати йому долар у разі успіху, є шанс, що яма буде викопана. Якщо запропонувати негру відпрацювати місяць за зарплату в 200 доларів, з великою ймовірністю негр відмовиться. Місяць – надто далека для нього перспектива.

У Німеччині, навпаки, прийнято планувати на 20-30 років наперед. Пересічний німець віддасть перевагу купити металевий чайник дорожче в розрахунку на те, що той служитиме йому не менше 25 років. Німецький покупець нерухомості із серйозним виглядом запитає у агента план розвитку району до 2050 року.

Ми знаходимося десь посередині між неграми та німцями. Дехто з нас живе за принципом «не треба паритися, раптом завтра цегла на голову впаде, а ти як дурень планів на майбутнє налагодив». Інші, навпаки, вже в молодості вдають, як житимуть на пенсії. Рівень життя перших у середньому ближчий до життя негрів, а рівень життя других - до життя німців.

Воно й зрозуміло. Якщо ти біжиш марафонську дистанцію, але розраховуєш сили лише на найближчі 100 метрів, шансів показати гідний результат у тебе не дуже багато.

PS. Зрозуміло, ті, хто нічого не планує, мають свої доводи. Головний із них такий: «навіщо планувати, якщо немає 100% гарантії, що план вдасться здійснити». Для економії часу заперечу цій тезі прямо у статті: навіть якщо збудеться лише 20-30% планів, планувати все одно вигідніше, ніж жити одним днем.

Ваші рішення залежить від тимчасового горизонту планування.

Просто про планування

Можна подумати, що планування – науковий термін із якоїсь книги «Економіка підприємства» чи чергового тренінгу з тайм-менеджменту.

Давайте відкинемо всю фальшиву науку, повну абстракцій, і подивимося на життя звичайної, живої людини.

Якщо ви думаєте, що ви не плануєте, то це не так.У всіх розмовах про майбутнє, додайте вираз «Я планую»: поїхати/купити/вивчити/заробити – і зрозумієте, що це так.
Ми постійно плануємо.

І в побуті плануємо, цитати з життя:

• Як плануєш провести вихідні?
• Давай весілля зіграємо восени.
• Машину купимо навесні – ціни нижчі.

Планування – це насамперед розумовий процес. Це не обов'язково розписаний план на папері, або гірше за той бізнес-план на 20 сторінок.

Планування – це аналіз дій, зміни майбутнього.
Це погляд у майбутнє, і аналіз, як до нього прийти.

Планування - відображення відповідальності

Багато «людей» не люблять планувати життя, та й взагалі лякаються таких виразів. Та їхня сьогоднішня ситуація лякає, а як глянути, що й наступні 10 років нічого хорошого не світить – одразу ховаються в нірку.

Коли безвідповідально ставишся до свого життя, до того, як воно тече, що в ньому відбувається, то й слово «планування» – шлак. Деякі беруть у кредит айфон замість відпустки на море.

Відповідальне ставлення до життя – взяття він зобов'язань за наслідки прийнятих рішень.Не плутати з відповідальністю за виконання правил і норм поведінки для підприємства – це батіг, а чи не відповідальність.

Без розуміння, що сьогоднішня дія принесе у майбутньому – неможливо планувати. Більшість не несе відповідальності за своє життя (у широкому значенні). Тож і не планує довгостроково.

Горизонт планування у «колісі»

Горизонт планування - це далекоглядність плану.

Прості робітники планують життя з тимчасовим горизонтом в 1 місяць. «Від латки до зарплати».
Якби зарплату платили раз на тиждень – обрій скоротився б до 1-го тижня.
Хто ще й кредит бере, не справляється навіть із таким простим завданням.

В цілому вони справляються з плануванням в 1 місяць. Це вже добре, треба тільки вийти із зачарованого кола і подивитися трохи вперед. А хто не розширює тимчасовий обрій планування – продовжує бігати в цьому колесі.

Яку мету ставить собі людина, плануючи лише на 1 місяць уперед?
Дотягнути до наступного місяця.Звичайно, не так однозначно, але майже саме так.

Багато хто, при цьому, показує чудеса стратегічного мислення – планують відпустки через рік – ось уже сила!
Не знають, чи вистачить грошей до кінця місяця, натомість знають, що через рік із 12 серпня по 18 – будуть у відпустці.
Жаль, що вони не самі це вирішили, а їм дають можливість відпочити від бігу в колесі.

Ваш обрій планування

Ніхто нам не цікавий, як ми самі. Давай про нас. Перейдемо на "ти".

Відключи критика та сперечальника. Просто поміркуємо разом. Якщо захочеться сперечатися - відстеж чому, ухиляєшся від незручного питання?

Де ти завтра будеш? Життя тече – звичайним шляхом. Якщо сьогодні понеділок і ти на роботі, то 100% завтра – також на роботі. Усунь від відповіді «ну все може статися».

Чи знаєш ти, де ти будеш за 10 років? Чим ти займаєшся, як і з ким живеш?
Тут ти гадаєш. Не марнуй час, читаючи статтю і ігноруючи найважливіше. Думай над відповіддю, або закривай сторінку. Не дивися тупо в екран 2 хвилини, це не допоможе.
Відповісти: «Ніхто не знає…». Так, згоден. Але це спроба уникнути відповіді, якої в тебе немає. Уважніше.

Сподіваюся ти побачив(-ла) яскраву картинку цікавою, щасливого життя. Це твоя мрія.

А тепер визнач свій горизонт планування:

• За 1 місяць. Що ти зробиш, щоб наблизитись до цієї мрії?
  Якщо ніяких усвідомлених дій щодо наближення до мрії немає – обрій – місяць.
  Може ти чекаєш особливого випадкущоб потрапити у своє бажане майбутнє? Давно чекаєш?
  Якщо зв'язок є – йдемо далі.
• За 1 рік. Що ти зробиш, щоб наблизитись до своєї мрії?
  Знаєш? Тоді знаєш, як і за 10 років там будеш. У тебе, як мінімум, обрій планування – 10 років, а то й більше.

Якщо у тебе горизонт планування 5-10 і більше років, то мені нема чого особливо сказати. Ти крутий або крутий!

Якщо ти плануєш життя щорокуможе у тебе традиція – планувати на наступний рік. Але плани більше ніж на 1 рік не будуєш, бо не знаєш, як повернеться життя.

Пропоную такий варіант: запиши свою мрію, вили своє світле майбутнє через 10 років на папір, але не в 2-3 словах, а на 2-3 сторінках. Додати якнайбільше деталей: Де живеш? З ким? Де та ким працюєш? Відпочинок? Що із творчістю, хобі? Який у тебе спосіб життя?

Ти змінюєшся, і разом із тобою змінюється – мрія, коригуй її. Просто детально описана мрія через 10 років – дозволить тобі з нею звіряться. Це і буде твій новий горизонтпланування.

Якщо у тебе обрій планування 1 місяць, «Від латки до зарплати» - перестань горбатитися! Подумай про себе. Немає мрії – створи. Є мрія – починай до неї рухатись. Зроби так, щоби твоя щоденна діяльність поступово вивела тебе з «колеса». Не побіжиш, то хоч підеш назустріч своїй мрії. Навіщо тобі замкнене коло?

На дозвіллі подумай, як би ти планував своє життя з горизонтом у 1000 років?

Горизонт планування

Залежно від того, який обрій (період) часу охоплюють плани, складені організацією, планування поділяють на три типи:

довгострокове планування;

середньострокове планування;

короткострокове планування.

Класифікацію планування за тривалістю горизонту планування не можна плутати із попередньою класифікацією – за тимчасовою орієнтацією ідей. Поділ типів з тимчасової орієнтації ідей передбачає існування принципово різних філософій планування залежно від ставлення до минулого, сьогодення та майбутнього. Поділ планування на довго-, середньо-і короткострокове означає відмінність відрізків часу, необхідні виконання планових показників, і має технічний характер.

Довгострокове плануваннязазвичай охоплює тривалі періоди часу – від 10 до 25 років. У свій час довгострокове планування ототожнювалося зі стратегічним, але тепер ці два поняття існують окремо. Стратегічне планування за своїм змістом набагато складніше за довгостроковий. Воно є способом простого подовження періоду планування, тобто стратегічне планування – це функція часу. Детально про стратегічне планування буде розказано у наступних розділах.

Середньострокове плануванняконкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано більш короткий період. Донедавна горизонт середньострокового планування дорівнював п'яти рокам. Проте непередбачуваний характер та швидкість зміни зовнішнього середовищазмусили багато фірм скоротити протяжність своїх планів з п'яти до трьох років, відповідно п'ятирічні плани перейшли у розряд довгострокових.

Короткострокове планування- Це розробка планів на один-два роки (зазвичай короткострокові плани - це річні плани). Короткострокові плани включають конкретні способи використання ресурсів організації, необхідні досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострокових планів деталізується за кварталами та місяцями.

Усі три типи планування мають ув'язуватися між собою і не суперечити один одному.

Крім трьох зазначених способів класифікації існує поділ типів планування залежно від цього, яке має той чи інший тип у процесі планової діяльності. Звідси планування поділяють на два основні типи: стратегічне та оперативне.

Стратегічне та оперативне планування.

Процес планування в економічної організації

Весь процес планування в економічній організації можна розділити на дві основні стадії: розробка стратегії діяльності фірми (стратегічне планування) та визначення тактики реалізації виробленої стратегії (оперативне, або, що те саме, тактичне планування).

Стратегічне планування

Поняття “стратегія” – грецького походження. Спочатку воно мало військове значення і означало "мистецтво генерала" знаходити правильні шляхидля досягнення перемоги.

Стратегія економічної організації - це сукупність її головних цілей та основних способів досягнення цих цілей. Іншими словами, розробляти стратегію дії фірми означає визначати загальні напрями її діяльності.

Стратегією може бути просте визначення бажаних цілей і зручних способів їх втілення. Прийняти бажане за дійсне це ще не означає розробити стратегію. Стратегія повинна виходити не з приємних мрій, а реальних можливостей розвитку фірми. Тому стратегія - це насамперед реакція організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності.

Зазвичай стратегічне планування буває розраховане на тривалий період, хоча у багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (другий спосіб є більш прийнятним для російських організацій, що діють в умовах гранично високої невизначеності). Водночас стратегічне та довгострокове планування, як зазначалось, процеси неоднозначні. Стратегія – це функція часу, а насамперед функція напряму.Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а включає сукупність глобальних ідей розвитку фірми.

Відповідальність за розробку стратегії несе насамперед керівництво економічної організації, оскільки стратегічне планування потребує високої відповідальності, масштабного охоплення дій менеджером. Планова команда забезпечує стратегічне планування аналітичним підходом прийняття рішень про майбутнє фірми.

Тактичне планування

Термін "тактика" - також спочатку військовий термін грецького походження, що означав маневрування силами, що підходять для здійснення цілей. Тактичне планування має справу з рішеннями у тому, як мають бути розподілені ресурси організації задля досягнення стратегічних цілей. Тактичне планування зазвичай охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середньої та нижчої управлінської ланки.

 Конкретним прикладом одного з напрямів стратегії може бути рішення фермера освоїти виробництво продукції під власною торговою маркою (зокрема, виробництво курчат в особливій упаковці). Тоді тактичне планування може містити такі завдання:

створення нових виробничих потужностей (скажімо, шляхом придбання цеху з обробки курчат або поглинання сусідньої ферми, що має такий цех);

спеціальна підготовка у маркетингу та навчання персоналу;

створення більш мобільної системи розподілу, налагодження контактів із новими торговими точками.

Які основні відмінностіміж стратегічним та тактичним плануванням?

Основне питання стратегічного планування – чогохоче домогтися організація. Тактичне планування зосереджено на тому, якорганізація має досягти такого стану. Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.

Інші відмінності:

прийняття рішень лише на рівні тактичного планування, зазвичай, буває менш суб'єктивним, оскільки менеджерам, котрі займаються тактичним плануванням, більше доступна добротна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовні базуються на комп'ютерних технологіях кількісні методианалізу;

виконання тактичних рішень краще відстежується, менш схильне до ризику, оскільки такі рішення стосуються в основному внутрішніх проблем;

тактичні рішення легше оцінюються, оскільки можуть бути виражені у більш конкретних цифрових результатах (так, фермеру складніше оцінити конкретні вигоди впровадження продукції під своєю торговою маркою, ніж розрахувати збільшення випуску курчат в особливій упаковці при придбанні нових виробничих потужностей);

для тактичного планування характерне також тяжіння рівням окремих підрозділів – продуктових, регіональних, функціональних.

Оперативне плануванняозначає практично те саме, що і тактичне планування. Термін "оперативне" яскравіше, ніж термін "тактичне", підкреслює, що це планування окремих операцій у загальному господарському потоці в короткому та середньому періодах, наприклад планування виробництва, планування маркетингу і т.п. Під оперативним плануванням розуміють складання бюджетів організації.

Процес планування в організації

Діяльність, пов'язану з плануванням, можна поділити на кілька основних етапів (рис. 3.1).

відмінностей

Зворотній зв'язок (коригуюча інформація)

Мал. 3.1 Діяльність щодо планування в економічній організації

Процес складання планів, або безпосередній процес планування, тобто прийняття рішень про майбутні цілі організації та способи їх досягнення. Результатом процесу планування система планів (4).

Діяльність щодо здійснення планових рішень. Результатами цієї є реальні показники діяльності організації (5).

Контроль результатів. На цьому етапі відбувається порівняння реальних результатів із плановими показниками, а також створення передумов для коригування дій організації у потрібному напрямку. Незважаючи на те, що контроль є останнім етапом планової діяльності, його значення дуже велике, оскільки саме контроль встановлює ефективність планового процесу в організації (3).

Таким чином, процес плануванняє першим етапом спільної діяльностіфірми.

Процес планування – це не проста послідовністьоперацій зі складання планів і не процедура,сенс якої в тому, що одна подія обов'язково має відбутися за іншою. Процес вимагає великої гнучкості та управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу не відповідають поставленим організацією цілям, вони можуть обійтися, що неможливо в процедурі. Люди, що беруть участь у процесі планування, не просто виконують запропоновані ним функції, а діють творчо і здатні до зміни характеру дії, якщо цього вимагають обставини.

Процес бізнес-планування складається з низки етапів, що йдуть один за одним (рис. 3.2).

Мал. 3.2 Процес планування в економічній організації

Перший етап.Фірма проводить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає основні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір та відстеження інформації про ці компоненти, складає прогнози майбутнього стану середовища, здійснює оцінку реального становища фірми.

Другий етап.Фірма встановлює орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Іноді етап встановлення цілей передує аналізу середовища.

Третій етап.Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) та результати досліджень факторів зовнішнього та внутрішнього середовища (що обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. З допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

Четвертий етап.Проводяться вибір однієї з альтернативних стратегій та її опрацювання.

П'ятий етап.Підготовляється остаточний стратегічний план фірми.

Шостий етап.Середньострокове планування. Готуються середньострокові плани та програми.

Сьомий етап.На основі стратегічного плану та результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани та проекти.

Восьмий та дев'ятий етапи,не будучи стадіями безпосереднього процесу планування, проте визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

що організації вдалося зробити, реалізуючи свої плани;

який розрив між плановими показниками та фактичним виконанням.

У цілому нині процес планування є замкнутий цикл із прямим (від розробки стратегії до визначення оперативних планів до реалізації та контролю) і зворотної (від урахування результатів виконання до переформулювання плану) зв'язком.

3.2 Система планів фірми

Результатом процесу планування система планів. План включає основні показники діяльності, які мають бути досягнуті до кінця планового періоду. По суті, план - це набір інструкцій для менеджерів, що описують, яку роль кожна частина організації має відігравати у процесі досягнення цілей фірми.

Процес планування складний та різноманітний. Цим визначається комплексний характер системи планів, що можна розділити такі елементи.

Стратегічний план, інакше званий генеральним планом фірми (часто складається п'ять років наперед).

Загальнофірмові плани, складені у продовження стратегічного плану та визначальні основні завдання розвитку організації. Основу цих планів складає план розвинена.

Оперативні плани організації:

загальнофірмові плани поточної діяльності, так звані "господарські плани", або " плани прибутку", розраховуються на один рік. За допомогою планів поточної діяльностітовари та послуги виробляються та поставляються на ринок;

поточні плани підрозділів, зокрема бюджетні, доповнюють загальнофірмові плани поточної діяльності.

Крім планів результатами процесу планування є програми(або плани-програми) та проекти.

Стратегічний планвключає бачення і місію, спільні цілі, що визначають місце організації у майбутньому, обрані стратегії дій. Складовою частиною стратегічного плану є політика організації. До стратегічного плану входять глобальні програми організації.

Стратегічний план є орієнтиром для прийняттярішень на нижчих рівнях; загальні цілі організації, визначені в стратегічному плані, конкретизуються з метою поточної діяльності, звані завданнями. З іншого боку, стратегічний план є обмежувачем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кількість ресурсів, необхідні вирішення завдань оперативного планування.

Плани дій будь-якої організації можна охарактеризувати або як наступальні, або як оборонні. Наступальніплани передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів та послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентної переваги. Наступальні плани зазвичай створюють великі, які мають високий економічний потенціал фірми.

Середні та дрібні фірми у багатьох випадках задовольняються обороннимипланами, націленими утримання своїх позицій над ринком і попередження банкрутства фірми.

План розвитку організації,будучи виразом наступальних планів, включає у собі комплекс заходів, необхідні створення нових сфер діяльності фірми. План розвитку має визначати шляхи виходу нові позиції і вміти давати відповіді такі питання.

Якими будуть умови попиту у майбутньому, яких товарів та послуг чекатимуть споживачі від цієї економічної організації?

Який має бути характер внутрішніх елементів організації, необхідний її розвитку?

Якими новими видами продукції повинна бути доповнена номенклатура підприємства або яка частина основної продукції повинна бути замінена новими товарами та послугами?

Підручника длястудентів вищих навчальних закладівВидавництво НОРМА Москва, 2001 Автори підручника: М. А. Сажина, лікар економічних...162 § 5. Плануваннята вироблення... крумний бізнес; різноманіття... Спеціально для... кошти для інвестування. Підприємство...

1.4. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Якщо порівняти менеджера з капітаном корабля, стає більш ясною проблема вибору шляху. Куди пливти? Інструменти відповіді це питання дає стратегічний менеджмент, тобто. стратегічне планування та управління.

1.4.1. Піраміда планування в стратегічному менеджменті

Першою та головною з основних функцій менеджменту (див. розділ 1.2) є функція прогнозування та планування. Розглянемо її складові стосовно стратегічного планування.

Стратегічне планування не треба плутати із довгостроковим – зазвичай на 10-15 років. Горизонт стратегічного планування залежить від того, які роботи займається організація. Стратегічне планування для атомної електроенергетики - це планування на десятки років наперед, а для торгової фірми- На два-три роки вперед. Час, до якого належить стратегічне планування, настане набагато пізніше закінчення робіт, що веде організація зараз. Більше того, межі часового інтервалу стратегічного планування розмиті.

Місія компанії.При плануванні, очевидно, треба виходити з того, навіщо призначена фірма, у чому її "місія" у світі бізнесу. Наприклад, місія фірми "Авіон" - здійснювати безпечні та прибуткові повітряні перевезенняпасажирів та вантажів". Місія фірми "Московський державний технічний університет ім. Н.Е.Баумана” - готувати студентів та аспірантів у традиціях російської системи інженерної освіти (за відповідними спеціальностями).

У найбільш загальних термінах стратегічний менеджмент – засіб забезпечення виконання фірмою своєї місії. Цілепокладання - найважчий і найвідповідальніший етап планування. Сформулювати місію фірми - найважливіше рішення її засновників і вищих менеджерів. Зміна місії фактично означає закриття колишньої фірми та відкриття на її місці нової, хай навіть під тією самою назвою. Місія – стрижень фірми, найбільш стійка частина її організму. (Зазначимо, що фірму треба порівнювати з живим організмом, а не бездушною мертвою машиною!)

Стратегічні цілі.Конкретизацією місії фірми є її стратегічні мети, тобто. постійні цілі протягом тривалого періоду, який здійснюється стратегічне планування. Для фірми "Авіон" такими цілями можуть бути:

· Розширення сегмента ринку на трансатлантичних перевезеннях; підвищення безпеки польотів;

· Підвищення загального та професійного рівня підготовки особового складу (льотчиків, техніків, стюардес, менеджерів та ін);

· Створення сприятливого соціального клімату в колективі;

· Підтримка складу повітряного флоту та наземного забезпечення на рівні не нижче, ніж у конкурентів, та ін.

Для фірми "Московський державний технічний університет ім. Н.Е.Баумана" стратегічними цілями можуть бути:

· Підвищення високого наукового рівня викладацького складу (а для цього розвиток наукових досліджень у ВНЗ на світовому рівні), оволодіння ним сучасними технологіямивикладання, забезпеченими методичними матеріаламина паперових та електронних носіях;

· Організація набору добре підготовлених абітурієнтів, здатних опанувати спеціальності, що викладаються в інституті, на рівні, який дає випускникам необхідну конкурентоспроможність на ринку праці;

· Створення та підтримання матеріально-технічної бази, необхідної для здійснення високоякісного навчального процесу;

· Забезпечення необхідного контролю за якістю роботи викладачів та студентів, та ін.

Очевидно, що для стратегічних цілей практично неможливо дати числові значення параметрів, яких необхідно досягти, або термінів, в які це необхідно зробити. Спрощенням було б казати, що термін виконання стратегічної мети, скажімо, 10 років. Правильніше не визначати термін, але обговорювати довгострокове планування на невизначений час. Деякі стратегічні цілі, наприклад досягнення переваги над конкурентами, повинні виконуватися постійно.

Завдання фірми.Наступним рівнем конкретизації є завдання, які мають бути вирішені для досягнення тієї чи іншої стратегічної мети. Наприклад, для фірми "Авіон" завданнями можуть бути:

· Вихід на 99% показник прибуття літака в строк;

· Створення системи щорічної перепідготовки льотчиків та стюардес;

· Щорічна закупівля не менше 3 сучасних літаків, та ін.

Для фірми "Московський державний технічний університет ім. Н.Е.Баумана" завданнями можуть бути:

· Забезпечення наявності не менше 20% професорів - докторів наук та 50% доцентів - кандидатів наук у складі викладачів;

· Забезпечення сприятливого вікового складу викладачів (наприклад, середній вік викладачів не повинен бути менше 40 і більше 50 років);

· Забезпечення регулярної наукової роботи викладачів (наприклад, кожен повинен опублікувати протягом 5 років не менше 5 наукових працьі виступити не менш ніж на 3 конференціях всеросійського та міжнародного рівня);

· у системі довузівської підготовки абітурієнтах у різноманітних школах, гуртках, на курсах мають щорічно займатися не менше ніж 4000 школярів;

· кафедри інституту мають бути оснащені комп'ютерами, об'єднаними в електронну мережу, що забезпечує електронну поштувсередині інституту і дає викладачам і студентам безпосередній вихід у всесвітню мережуІнтернет, та ін.

Хоча в деяких із перелічених завдань зустрічаються числові параметри, їх ще недостатньо для конкретного планування та контролю, тому наступним рівнем планування є певні конкретні завдання, ступінь виконання яких може бути однозначно оцінена.

Конкретні завдання.Розглянемо, наприклад, наведене вище завдання фірми " Авіон " - вихід на 99 % показник прибуття літака вчасно. Насамперед необхідно додати термін виконання, наприклад, протягом 2 років. Тоді завдання стає конкретним завданням, до виконання якого необхідний подальший аналіз. Насамперед, з яких причин літаки не прибувають у строк? Деякі причини очевидні - зустрічний вітер, який затримує літаки, бічний, який відхиляє їх від оптимальної траси, розрахованої за відсутності вітру, і попутний, який доставляє їх до аеропорту раніше терміну. Для виключення впливу вітру на момент прибуття літака необхідно розробити алгоритми керування повітряним судном та узгодити їх із наземними службами. Можна поставити й зустрічне питання – а чи всі рейси мають прибувати точно вчасно? Позитивна відповідь очевидна, якщо пункт призначення – великий аеропорт, в якому щохвилини заходить на посадку 1-2 літаки. Якщо ж на польовий аеродром сідають 1-2 літаки на тиждень і рейс не є терміновим, то, очевидно, є сенс пожертвувати точністю прибуття заради, наприклад, економії палива або підвищення безпеки рейсу. Цілком розумною є корекція конкретного завдання, завдання, стратегічної мети або навіть місії фірми в результаті ретельного аналізу при плануванні.

Для фірми "Московський державний технічний університет ім. Н.Е.Баумана" як завдання було зазначено наявність не менше 20% професорів - докторів наук та 50% доцентів - кандидатів наук у складі викладачів. Щоб перетворити це завдання на набір конкретних завдань, необхідно :

Проаналізувати склад персоналу зараз,

Спрогнозувати його природну зміну (в результаті виходу на пенсію викладачів старшого віку, переходу на іншу роботу інших співробітників та ін.),

Оцінити можливості підвищення професійного рівня (захисту дисертацій) для конкретних співробітників та можливості залучення нового персоналу.

Після цього можна буде спланувати активну кадрову політикута оцінити її результати щодо підвищення професійного рівня персоналу. Чи можна досягти взагалі поставленого завдання? А якщо досяжна, то в які терміни? І після всього описаного аналізу має бути затверджений конкретний план заходів.

Ми обговорили всю піраміду планування - від вершини (місії вершини) через другий шар - стратегічні цілі (їх зазвичай не більше 10) і третій - завдання (на досягнення стратегічної мети можуть бути спрямовані десятки завдань, так що загальна кількість завдань фірми може бути оцінена як 100) до підніжжя – конкретних завдань. Для вирішення кожного завдання може знадобитися десяток конкретних завдань, отже загальна кількість конкретних завдань, виконуваних у великій фірмі - тисячі. Технологія планування, розібрана у розділі 1.2, дозволяє перетворити тисячі окремих конкретних завдань у загальний план роботи фірми, збалансований за матеріальними, кадровими та фінансовими затратами. Цей план вельми конкретний на найближчий час (скажімо, на рік), і переходить до більш загальних (неконкретних, невизначених, розпливчастих) формулювань при видаленні в майбутнє.

Стріла "Сьогодення - Майбутнє".Як зазначалося, раніше було детально розібрано процес планування. У разі стратегічного менеджменту особливістю цього процесу є спрямованість у далеке майбутнє. Ми рухаємося від приватного до загального, що відповідає руху від суєти сьогодення до далекого горизонту планування – гірських вершин майбутнього:

конкретні завдання - завдання – стратегічні цілі -

- Місія фірми.

При цьому під час руху від підніжжя піраміди планування до її вершини питання, на які ми відповідаємо, змінюються так:

Що потрібно зробити? - Чого в цілому необхідно досягти? – Навіщо ми працюємо?

Під час руху від найближчих термінів до далекої перспективи ми проходимо наступні етапипланування:

оперативне планування - бізнес-планування –

- Розробка стратегії.

Під оперативним плануванням розуміють плани на найближчий час, пов'язані насамперед із виконанням поточних робіт за вже існуючими договорами (замовленнями). Оперативне планування зазвичай буває короткостроковим – щось між одним днем ​​та одним роком.

"Далека перспектива" відноситься до аналізу та планування змін, які мають закінчитися дуже не скоро, скажімо, років через десять. Саме такий типовий термін від ідеї до випуску нової марки автомобіля чи літака.

У проміжку між довгостроковим та короткостроковим плануванням лежить середньострокове планування – на 3 – 5 років. А між стратегічним та оперативним плануванням - бізнес-планування, що відповідає на запитання: «Що ми робитимемо, виконавши всі наявні замовлення?»

Порівняння стратегічного та оперативного менеджменту.Стратегічне планування - основа стратегічного управління. Крім функції прогнозування та планування, «включаються» інші основні функції менеджменту, розглянуті в розділі 1.2. Порівняння стратегічного та оперативного менеджменту за дев'ятьма ознаками представлено в табл.

Таблиця 1.

Порівняння стратегічного та оперативного менеджменту

Ознаки	Стратегічний менеджмент	Оперативний менеджмент
Ієрархічні щаблі	В основному на рівні вищого керівництва	Включає всі рівні з основним упором на середню ланку управління
Невизначеність	Істотно вище
Вид проблем	Більшість проблем не структуровано	Відносно добре структуровані
Тимчасовий обрій	Акцент на довгострокові, а також на середньо- та короткострокові аспекти	Акцент на коротко- та середньострокові аспекти
Потрібна інформація	Насамперед із зовнішнього середовища	Насамперед із самого підприємства
Альтернативи планів	Спектр альтернатив у принципі широкий	Спектр обмежений
	Концентрація на окремих важливих позиціях	Охоплює всі функціональні області та інтегрує їх
Ступінь деталізації	Невисока	Відносно велика
Основні контрольовані величини	Потенціали успіху (наприклад, зростання частки ринку)	Прибуток, рентабельність, ліквідність

До оперативного менеджменту відноситься, наприклад, і розподіл прибутку між дивідендами та фондом розвитку підприємства. Тут є конфлікт між миттєвими інтересами акціонерів та стратегічним розвитком фірми. Зрозуміло, що будь-які інвестиції та витрати на розробку та впровадження нововведень зменшують прибуток поточного року. Але без таких витрат підприємство приречене на втрату конкурентоспроможності у майбутньому.

Менеджери часто є співвласниками підприємства. Чому акціонеру вигідно отримувати зарплату? Тому що на величину зарплати зменшується прибуток, а тому податок на прибуток. Оскільки з дивідендів та із зарплати береться один і той же прибутковий податок (у процентному відношенні), а ставка прибуткового податку менша за ставку податку на прибуток, то «перекачування» грошей у зарплату збільшує дохід менеджера (і відповідно зменшує відрахування до бюджету).

Експертні методиу стратегічному менеджменті.Що буде за десять років? Достатньо вдуматися в цю постановку питання, проаналізувати, як десять років тому ми уявляли сьогодні, щоб зрозуміти, що стовідсотково надійних прогнозів просто не може бути. Замість тверджень з конкретними числами очікується лише якісних оцінок. Тим не менш, ми повинні приймати рішення, наслідки яких позначаться через десять, двадцять і т.д. років. Як бути? Залишається звернутися до методів експертних оцінок (глава 3.4).

1.4.2. Проблема горизонту планування

у стратегічному менеджменті

Продовжимо розпочате вище обговорення впливу вибору горизонту планування на прийняті рішення. Зазначимо, що у багатьох реальних ситуаціях тривалість, наприклад, інвестиційного проекту в повному обсязі визначено чи горизонт планування інвестора не охоплює всю тривалість реалізації проекту до етапу утилізації. У таких випадках важливо вивчити вплив горизонту планування на прийняті рішення.

Розглянемо умовний приклад. Припустимо, я власник заводу. Якщо горизонт мого планування – 1 місяць, то найбільший грошовий дохідя отримаю, продавши підприємство (включаючи будівлі, сировину, технологічне обладнання, землю, на якій стоїть підприємство – якщо, звичайно, я маю право її продати). Якщо ж планую на рік, то я спочатку понесу витрати, закупивши сировину та оплативши працю робітників, і тільки потім, продавши продукцію, отримаю прибуток. Якщо я планую на 10 років, то піду на великі витрати, закупивши ліцензії та нове обладнання з метою збільшення прибутку в подальші роки. При плануванні на 30 років має сенс вкласти кошти у створення та розвиток власного науково-дослідного центру тощо.

Підкреслимо - реальні інвестиції (в основні фонди - у будівлі, обладнання, конструкторські розробки тощо), які окупляться в наступні роки, у поточному році погіршать багато фінансово-господарських показників роботи підприємства, скоротять його прибуток, зменшать показники рентабельності, в підсумку акціонери отримають - даному році- менше.

Отже, популярне твердження " фірма працює заради максимізації прибутку " чи " мета фірми - максимізація прибутку " немає точного сенсу. За який період максимізувати прибуток – за місяць, рік, 10 чи 30 років? Від горизонту планування залежать прийняті рішення. Розуміючи це, ряд західних економістів відмовляються розглядати фірми як інструменти для отримання прибутку, воліють дивитися на них як на квазиживі істоти, які намагаються забезпечити продовження свого існування та подальший розвиток. Відповідно до цього стратегічний менеджмент виходить із понять "місія фірми", "стратегічні цілі" (наприклад, стратегічна метаможе мати вигляд: "підвищити частку ринку, контрольовану фірмою"), які неможливо безпосередньо висловити в грошових одиницях (докладніше про це див, наприклад, ).

Перш ніж обговорювати безпосередньо вплив горизонту планування на рішення, що приймаються менеджером, розглянемо деякі використовувані при прийнятті рішень оптимізаційні моделі (методам оптимізації присвячена глава 3.2).

Характеризація моделей із дисконтуванням.Нехай для простоти викладення час набуває дискретних значень. Тоді розвиток економічної ситуації описується послідовністю де змінні x jлежать у деякому просторі Хможливо, досить складної природи. Слід зазначити також, що становище наступного моменту може бути довільним, воно пов'язані з становищем у попередній момент. Найпростіше прийняти, що існує кілька Дотаке, що Результат економічної діяльностіза j-й період описується величиною Залежність як від початкового і кінцевого становища, а й від номера періоду пояснюється тим, що через номер періоду здійснюється зв'язок із загальною економічною ситуацією. Бажаючи максимізувати сумарні результати економічної діяльності, приходимо до постановки стандартного завдання динамічного програмування:

Таким чином, необхідно вибрати план ( , що задовольняє наведеним обмеженням, на якому досягає максимуму функціонал F m. Природно, передбачається, що безліч можливих переходів Дотаке, що область визначення функціоналу F mне пуста. За звичайних математичних припущень максимум досягається.

Як відомо, завдання (1) часто виникає в багатьох прикладних економічних та економетричних галузях, в макроекономіці, в логістиці (управлінні запасами) (див., наприклад, монографію).

Широко пропонуються, досліджуються та застосовуються моделі, що призводять до наступного окремого випадку завдання (1):

Це – моделі з дисконтуванням (як відомо, – дисконт-фактор). Природно спробувати з'ясувати, якими " внутрішніми " властивостями виділяються завдання типу (2) із завдань типу (1). Зокрема, чому такою великою популярністю користується характеристика інвестиційного проекту NPV (Net Present Value- Чиста поточна вартість), що відноситься до характеристик дисконтованого типу і детально розглянута нижче (глава 2.3).

Представляє інтерес вивчення та порівняння між собою планів можливого економічної поведінкина kкроків і . (Природно, припускаємо, що всі пари сусідніх елементів входять до множини До.) Природно порівняння проводити з допомогою описують результати економічної діяльності функцій, що у завданнях (1) і (2). Саме, говоритимемо, що план Х 1краще за план Х 2при реалізації з моменту i, якщо

Писатимемо Х 1 R(i)Х 2, якщо виконано нерівність (3), де R(i)- бінарне відношення на безлічі планів, що задає впорядкування планів ставленням "краще".

Зрозуміло, що впорядкованість планів на kкроків, що визначається за допомогою бінарного відношення R(i),може залежати від i, тобто. "добрість" плану залежить від того, з якого моменту iвін починає здійснюватись. З погляду реальної економіки, це цілком зрозуміло. Наприклад, плани дій, цілком раціональні періоду стабільного розвитку, нікуди годяться під час гіперінфляції. І навпаки, прийнятні в період гіперінфляції операції не дадуть ефекту в стабільній обстановці.

Однак, як легко бачити, у моделях з дисконтуванням (2) усі впорядкування R(i)збігаються , i = 1,2, …, m-k.Виявляється - це і є основний теоретичний результат цього підпункту - вірно і зворотне: якщо впорядкування збігаються, то ми маємо справу із завданням (2) - із завданням з дисконтуванням, причому достатньо збігу тільки при k=1,2. Сформулюємо докладніше припущення про стійкість упорядкування планів.

(І). Нехай Правильно одне з двох: або

для всіх або

для всіх

(II). Нехай вірно одне з двох: або

для всіх або

для всіх

Як вперше докладно показано в роботі , за деяких внутрішньоматематичних умов регулярності з умов стійкості впорядкованості планів (I) та (II) слідує існування констант і таких, що

Оскільки додавання константи не змінює точки, в якій функція досягає максимуму, останнє співвідношення означає, що умови стійкості впорядкованості планів (I) і (II) характеризують (іншими словами, однозначно виділяють) моделі з дисконтуванням серед усіх моделей динамічного програмування.

Математичні умови, за яких доводилася теорема про характеризацію моделей з дисконтуванням, поступово послаблювалися протягом 1970-х років (див. про це в ), проте на економічний бік справи ці внутрішньоматематичні удосконалення не впливали.

Асимптотично оптимальні плани.Розглянемо модель (2) з , тобто. модель без дисконтування

При природних математичних припущеннях, на яких не зупинятимемося, при кожному mіснує оптимальний план при якому досягає максимуму оптимізована функція. Оскільки вибір горизонту планування не можна раціонально обґрунтувати, хотілося б побудувати план дій, близький до оптимального за різних горизонтів планування. Це означає, що метою є побудова нескінченної послідовності такою, що її початковий відрізок довжини m,тобто. , дає приблизно таке ж значення функціоналу, що оптимізується, як і значення для оптимального плану Нескінченну послідовність назвемо асимптотично оптимальним планом.

З'ясуємо, чи можна використовувати для побудови асимптотично оптимального плану безпосередньо оптимальний план. Зафіксуємо kі розглянемо послідовність. Неважко побудувати приклади, що показують, що, по-перше, елементи у цій послідовності змінюватимуться; по-друге, вони можуть не мати меж. Отже, оптимальні плани можуть поводитися вкрай нерегулярно, тому в таких випадках їх не можна використовувати для побудови асимптотично оптимальних планів.

Проте можна довести (відповідна економіко-математична теорія розвинена у розділі 5 монографії), що асимптотично оптимальні плани існують, тобто. можна вказати такі нескінченні послідовності, що

За допомогою такого підходу вирішується проблема горизонту планування – треба використовувати асимптотично оптимальні плани, які не залежать від горизонту планування. Цікаво, що оптимальна траєкторія руху складається з трьох ділянок - початкової, кінцевої та основної, а основна ділянка - це рух магістраллю. Повна аналогія з рухом автотранспорту: щоб потрапити будь-куди, потрібно спочатку виїхати на магістраль (шосе), під'їхати доброю дорогою можливо ближче до мети, потім подолати заключну ділянку.

1.4.3. Деякі методи прийняття рішень

у стратегічному менеджменті

Розглянемо кілька широко використовуваних практичних інструментів прийняття рішень у стратегічному менеджменті.

Інформація та інструменти стратегічного планування.Вихідними пунктами стратегічного планування є:
- Структура конкурентів;
- Структура ринків збуту;
- тенденції технічного розвиткута еволюції моди;
- Структура ринків постачання;
- правова, соціальна, технологічна, економічна, екологічна та політична довкілля;
- Власні сильні та слабкі сторони.

На основі перерахованих даних відповідно до місії фірми вибираються цілі на тривалу перспективу та аналізуються ресурси, які для цього необхідні. Інструментами стратегічного планування є, окрім згаданого вище методу експертних оцінок, аналіз «розривів», аналіз шансів та ризиків (сильних і слабких сторін), аналіз портфеля, метод перевірочного списку, метод оцінки по системі балів, концепція життєвого циклу товару, а також інші методи прогнозування, планування та прийняття рішень.

При аналізі «розривів» порівнюють три можливі сценарії розвитку фірми:
- якого обороту (прибутку та інших характеристик роботи підприємства) можна досягти, якщо у майбутньому у процесі продажу нічого не зміниться (сценарій А);
- якого обороту можна досягти, якщо спробувати за максимальної напрузі сил проникнути інтенсивніше з існуючим продуктом на існуючі ринки (сценарій Б);
- якщо додатково (до сценарію Б) розвивати нові продукти та/або нові ринки (сценарій В).

Різницю між результатами за сценаріями Б та А називають оперативним розривом, а між результатами за сценаріями В та Б – стратегічним розривом. Ця термінологія підкреслює роль нововведень у стратегічному плані фірми - розробки нових продуктів чи виходу нові ринки, або й іншого разом.

Матриця портфеля Бостонської консалтингової групи.У стратегічному плануванні може бути корисним аналіз портфеля підприємства (табл.2). Треба мати на увазі, що йдеться не про стратегічне планування для всього підприємства, а для його «стратегічних підрозділів». Вони виділяються комбінаціями «продукт-ринок», які:
· Однорідні, тобто. орієнтовані певне досить однорідне коло споживачів;
· Можуть діяти незалежно від інших підрозділів підприємства;
· Розпоряджаються досить великий часткою ринку, щоб проведення досліджень із розробки специфічної стратегії було вигідним.

Таблиця 2.

Матриця портфеля Бостонської консалтингової групи

Внісши товари (з урахуванням їх частки в обороті фірми) до відповідних клітин табл.2, можна розрахувати частку особливо успішних товарів типу 1 (Зірки), які, можливо, потребують подальшого фінансування для збільшення та закріплення успіху. Хоча зростання попит на товари типу 2 (Дійні корови) низький, але через велику частку ринку вони можуть ще довго приносити гарний дохідна мінливих (стагнуючих) ринках. Доля товарів типу 3 (Знак питання) неясна. Чи виправдані великі фінансові витрати на розширення їхньої частки на ринку? Товари типу 4 (Собаки) «заробляють» лише собі життя.

На основі аналізу табл.2 можна проаналізувати кілька можливих стратегій:
- "Будувати", тобто. "знаки питання" переводити в "зірки";
- "тримати", тобто. «дійні корови» повинні утримувати свої частки ринку та прагнути до зростання насамперед для підтримки «зірок» та «знаків питання»;
- «збирати врожай», тобто, не зважаючи на довгострокові наслідки, знімати миттєві вершки (при цьому йдетьсяпро «слабкі» - «дійні корови», «собаки» і «знаки питання»);
- «Виселятися», тобто. "собаки" і "знаки питання" забираються з ринку (перестають випускатися), оскільки вони нічого не приносять і не очікується їх зростання, і т.д.

При визначенні цілей та стратегій подальшого розвиткустратегічні підрозділи потребують взаємної координації, проте без придушення їхньої самобутності (іншими словами, з боку керівництва фірми має здійснюватися контрольоване децентралізоване керівництво). Керівництво фірми має направити окремі підрозділи на привабливі ринки, виявивши та використовувати синергетичний ефект від їхньої взаємодії та раціонально розподілити ресурси. Так, керівництво фірми повинне сприяти тому, щоб «дійні корови» передали частину доходу «зіркам».

У табл. 2 зіставлені такі показники випускається товару, як " зростання попиту " і " частка ринку " . Зрозуміло, що високий ріст відповідає ранній стадії життєвого циклутовару, а низький – пізній стадії. Зазвичай, висока частка ринку сигналізує про тривалий період отримання прибутку, а низька - про короткий. Так, висока частка ринку може бути через слабку конкуренцію. Ринковий лідер може мати перевагу у витратах на один виріб – ефект масштабу виробництва!

Методи списку та сумарної оцінки.Широко використовуваними та дуже корисними інструментами стратегічного планування є також метод перевірочного списку та метод оцінки системи балів. Перший дуже простий. Виділяється деяка кількість «факторів успіху» і всім проектам, що розглядаються, даються оцінки (наприклад, за допомогою комісії експертів) за цими факторами. Наприклад, у табл.3 представлений бланк перевірочного списку для проектів, які перебувають у організації випуску тих чи інших товарів (стратегії типу "продукт-ринок").

Таблиця 3.

Приклад списку перевірок

Продукти
Ступінь інновацій
Число можливих покупців
Готовність до кооперації у торгівлі
Бар'єри для входження нових продавців
Забезпеченість сировиною

Зверніть увагу, що оцінки даються в якісному вигляді (виміряні у порядковій шкалі – див. нижче у розділі 3.4). Будь-яка кількісна визначеність була б за подібних оцінок лише ілюзією.

Доцільно розділити фактори на «обов'язкові», «необхідні» та «бажані». Тобто. ввести ваги факторів, виражених у якісному вигляді. Правило ухвалення рішення може мати вигляд: «Форсуй планування тих стратегій типу «продукт-ринок», за яких усі обов'язкові фактори і щонайменше два необхідні відповідають оцінці «добре»».

p align="justify"> Методу перевірочного списку, в якому як оцінки окремих факторів, так і ваги факторів і способи прийняття рішень мають якісний характер, відповідає кількісний двійник - метод сумарної оцінки.

Звісно, ​​з числами оперувати набагато легше, ніж із якісними оцінками. Недарма математики зазвичай рвуться "оцифрувати" якісні фактори та ваги. Але при цьому, як ми знаємо з теорії вимірювань (див. нижче розділ 3.4), до остаточних висновків може бути внесений суб'єктивізм, пов'язаний з вибором способу "оцифрування" якісних оцінок та ваг. Зверніть увагу у зв'язку зі сказаним на обговорення методів прийняття рішень, що ґрунтуються на застосуванні оцінок експертів (глава 3.4), де, зокрема, надано рекомендації щодо зниження суб'єктивізму у виборі ваг факторів у єдиній сумарній оцінці.

Розглянемо умовний приклад з обчислення та використання єдиної сумарної оцінки. Нехай оцінки факторів 1 і 2 для продуктів А і Б дано в табл.4 (для простоти викладу ми опускаємо способи отримання чисельних значень у табл.4 і не розглядаємо похибки цих значень).

Для отримання сумарної оцінки потрібно знати ваги факторів. Нехай фактор 1 оцінюється експертами як удвічі важливіший, ніж фактор 2. Оскільки сума ваг факторів повинна становити 1, то вага фактора 1 є 0,67, а фактора 2 - 0,33.

Таблиця 4.

Метод сумарний бальної оцінки

Продукти

Сумарна оцінка продукту А дорівнює

0.67 х 40% + 0,33 х 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

а сумарна оцінка продукту Б дорівнює

0.67 х 90% + 0,33 х 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Однак отримання сумарних оцінок – лише етап процесу прийняття рішень. Потрібен ще критерій відбору - якими продуктами займатись, а якими ні. Найпростіше формулювання полягає у завданні кордону. Якщо сумарна оцінка продукту більша за цей кордон, то пов'язана з ним робота з планування триває, якщо ж ні - він виключається з розгляду як малоперспективний. Якщо в даному випадку така межа обрана на рівні 55%, то робота над продуктом А припиняється, а над продуктом Б - продовжується.

Зазначимо, що ухвалення рішення на основі кордону дещо знижує вплив конкретних правил оцифрування. Наприклад, якщо для продукту А оцінки за факторами А і Б піднімуться на 10% і досягнуть відповідно до значень 50% і 60%, то сумарна оцінка виявиться рівною

0.67 х 50% + 0,33 х 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%

тобто. загальне рішення не змінюється, продукт залишається серед малоперспективних.

Менеджер – головна особа у перспективному плануванні.Якщо прогнозування – науково-дослідна робота, її результати можна порівняти з прожектором, який висвітлює основні риси майбутнього, то планування – приватний виглядухвалення рішень. Для стратегічного планування та управління можуть бути використані не тільки ті методи підготовки та прийняття рішень, про які йдеться вище у цьому розділі, а й весь арсенал сучасної теоріїприйняття рішень.

Однак усі ці прості чи хитромудрі комп'ютерні прийоми - лише підмога для менеджера. Саме він несе відповідальність за долю фірми, і саме на своє знання справи, на свою інтуїцію він повинен покладатися при ухваленні рішень у стратегічному менеджменті.

Література

1. Кармінський А.М., Оленєв Н.І., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контролінг у бізнесі. Методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях. - М.: Фінанси та статистика, 1998. - 256 с.
2. Менеджмент/За ред. Ж.В. Прокоф'євої. – М.: Знання, 2000. – 288 с.
3. Орлов А.І. Стійкість у соціально-економічних моделях. - М: Наука, 1979. -296 с.
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol.X. F. 2. Pp.63-81.
5. Шмален Г. Основи та проблеми економіки підприємства. - М.: Фінанси та статистика, 1996. - 512 с.
6. Хан Д. Планування та контроль: концепція контролінгу / Пер. з ним. - М.: Фінанси та статистика, 1997. - 800 с.
7. Маніловський Р.Г. Бізнес план. - М.: Фінанси та статистика, 1998. - 160 с.
8. Ділове планування: Методи. Організація. Сучасна практика - М.: Фінанси та статистика, 1997. - 368 с.

Контрольні питання

1. Розкажіть про піраміду планування у стратегічному менеджменті.
2. Порівняйте стратегічний та оперативний менеджмент.
3. Чим виділяються моделі з дисконтуванням серед усіх моделей динамічного програмування?
4. Чому виправдане використання асимптотично оптимального плану?
5. Розкажіть про зміст та використання матриці портфеля Бостонської консалтингової групи.
6. Чим відрізняються методи перевірочного списку та сумарної оцінки?

Теми доповідей та рефератів

1. Опишіть піраміду планування будь-якої відомої Вам фірми.
2. Співвідношення оптимальних та асимптотично оптимальних планів.
2. Інструменти стратегічного менеджменту.
3. Проблема стійкості висновків (щодо малих відхилень вихідних даних та суб'єктивних "оцифровок" якісних оцінок) при вирішенні проблем стратегічного менеджменту.
4. Методи побудови сумарної оцінки проекту за оцінками окремих чинників.
5. Способи вибору вагових коефіцієнтів у завдання стратегічного менеджменту.

Попередня