Існуючі моделімотивації різні за своєю спрямованістю та ефективності. Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють з психологічної точки зору чітко визначити, що спонукає людину до праці. Вивчення людини та її поведінки у процесі праці дає лише деякі загальні пояснення мотивації, але вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

ВСТУП…………………………………………………………………..	3
Глава 1 . МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА…….................	5
1.1 Роль та значення мотивації персоналу …………………………….	5
1.2 Методи стимулювання персоналу ………………………………..	7
Розділ 2. ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ ………………………………………..	9
2.1 Змістовні теорії мотивації…………………………………	9
2.1.1 Теорія потреб А. Маслоу…………………………………	9
2.1.2 Теорія потреб Д. Мак Клелланда………………………	12
2.1.3 Двофакторна теорія Ф.Герцберга……………………………..	13
2.1.4 Теорія існування, зв'язку та зростання К.Альдерфера…………..	14
Розділ 3. СПОСОБИ МОТИВАЦІЇ…………………………………….	16
Розділ. 4. МОТИВАЦІЯ СПІВРОБІТНИКІВ МБУЗ ​​«МІСЬКА ПОЛІКЛІНІКА ЛГО»…………………………………………………….	20
4.1 Загальна характеристикаМБУЗ «Міська поліклініка ЛГО»…….	20
4.2 Структура адміністративного апарату МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО»…………………………………………………………….	21
4.3 Методи мотивації персоналу МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО»………………………………………………………………………….....	22
4.4 Пропозиції щодо стимулювання співробітників МБУЗ ​​«Міська поліклініка»…………………………………………………………….	24
ВИСНОВОК………………………………………………………………	26
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………...	29
ДОДАТКИ	31

ВСТУП

Управлінська діяльність включає багато складових. Серед них:

кадрова політика, взаємини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а також стимулювання і мотивація працівників.

Мотивація - це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі та форми цієї діяльності та надають їй спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей.

Жодна система управління стане ефективно функціонувати, якщо буде розроблено ефективна модель мотивації, оскільки мотивація стимулює конкретного індивіда і колектив загалом до досягнення особистих і колективних цілей.

Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, і негативні аспекти їх застосування, і це природний процес, оскільки у теорії та практиці управління немає ідеальної моделі стимулювання, яка б відповідала різноманітним вимогам.

Існуючі моделі мотивації різні за своєю спрямованістю та ефективності. Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють з психологічної точки зору чітко визначити, що спонукає людину до праці. Вивчення людини та її поведінки у процесі праці дає лише деякі загальні пояснення мотивації, але вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.

У Росії її існує безліч проблем, пов'язаних мотиваційної політикою: проблема взаємовідносин з керівництвом, незадоволеність розміром заробітної плати, умовами побуту та праці загалом для підприємства. Головною перешкодою на шляху вирішення цих питань небажання управлінського персоналу замислюватися про умови життя та праці людей, які безпосередньо створюють прибуток. У ринкових умовах слід приділяти особливу увагу нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку

систему пільг для працівника.

Тема курсової роботи : Теорії мотивації А. Маслоу, Д. Мак-Кпелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.

Актуальність обраної теми полягає в тому,що від чіткої розробки ефективної системимотивації залежить як підвищення соціальної та творчої активності конкретного працівника (менеджера, робітника), а й кінцеві результати діяльності підприємств різних організаційно-правових фор власності, виробничої і невиробничої сфер діяльності.

Ціль курсової роботививчити теорії мотивації А. Маслоу, Д. Мак-Кпелланда, Ф. Герцберга, К. Альдефера, проаналізувати мотивацію працівників МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО»

Для досягнення мети було поставлено такі завдання:

1. Визначити поняття мотивації.

2. Розглянути теорію мотивації

3. Вивчити вплив мотивуючих чинників працювати персоналу МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО»

4. Визначити можливі шляхи підвищення мотивації працівників МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО».

ГЛАВА 1

МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА

1.1 Роль та значення мотивації персоналу

Основною особливістю управління персоналом під час початку ринку є зростаюча роль особистості працівника. Ситуація, що склалася нині в нашій країні, несе як великі можливості, і великі загрози кожної особи у плані стійкості її існування. Тобто зараз існує дуже високий ступінь невизначеності в житті кожної людини. Отже необхідно розробити новий підхід до управління персоналом. Цей підхід полягає в наступному:

1) створення філософії управління персоналом.

2) створення досконалих служб управління персоналом.

3) застосування нових технологій в управлінні персоналом.

4) створення та вироблення спільних цінностей, соціальних норм,

встановлення поведінки, що регламентує поведінку окремої особи.

Філософія управління персоналом¦ це формування поведінки окремих працівників по відношенню до цілей розвитку підприємства. У таких умовах мотивація трудової діяльностіспівробітників фірми набуває особливо важливого значення. Для того щоб людина виконувала доручену йому роботу сумлінно та якісно, ​​вона має бути в цьому зацікавлена ​​або, інакше кажучи, мотивована.

В управлінні персоналом мотивація сприймається як процес

активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) та створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці.

Метою мотивації є формування комплексу умов, які спонукають людини до здійснення дій, вкладених у досягнення мети з максимальним ефектом.

Згодом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, які намагаються з різних позицій розглянути визначальні чинники та структуру мотиваційного процесу. У результаті так звана політика «батога і пряника» змінилася виробленням складніших систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення.

В основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать

уявлення, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини та механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів та цілей людини.

Загальну характеристику процесу мотивації можна уявити, якщо

визначити поняття, що використовуються для його пояснення: потреби, мотиви, цілі.

Потреби Це стан людини, яка відчуває потребу в об'єкті, необхідному для її існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною її цілеспрямованих дій.

Мотиви Це спонукання людини до дії, спрямовані на результат (мета).

Цілі Це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яким прагне людина.

Мотиви, рушійні людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів- здібностей, освіти, соціального

становища, матеріального добробуту, громадської думкиі т.п. Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь на різні системимотивації дуже важко.

Мотивація як управління реалізується через систему стимулів, тобто. будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідкиз погляду задоволення його потреб чи досягнення його цілей. Вивчення колективу може дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, з допомогою якої він здійснить виховання колективу потрібному напрямі.

1. Методи стимулювання персоналу

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими та залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системиуправління та особливостей діяльності самого підприємства.

Залежно від орієнтації вплив на ті чи інші потреби методи управління поділяються на:

1. Економічні методи управління обумовлені економічними стимулами. Вони передбачають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію виконання певних показниківабо завдань, та здійснення після їх виконання економічної винагороди за результати роботи.
2. Організаційно-адміністративні методи, що базуються на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованій на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., що спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль.
3. Соціально- психологічні методи, що застосовуються для підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні та інші інтереси людей та здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності.

У практиці управління одночасно застосовують різні методи та їх комбінації. Для ефективного управліннямотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством усі три групи методів. Так, використання лише владних та матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективностінеобхідно застосування духовної мотивації.

РОЗДІЛ 2

ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Найбільш широко відомими теоріями мотивації є:

• теорія потреб Маслоу;

• теорія існування, зв'язку та зростання Альдерфера;

• теорія набутих потреб МакКлелланда;

• теорія двох чинників Герцберга.

2.1.1 Теорія потреб Маслоу

Абрахам Маслоу - один із найбільших учених у галузі мотивації та психології.

Теорія потреб Маслоу - одне з найвідоміших теорій мотивації.

Сутність теорії зводиться до вивчення потреб людини. Це рання теорія. Її прихильники, зокрема Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а чи не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на п'ять груп:

1. Фізіологічні потреби.

До цієї групи ставляться потреби у їжі, воді, повітрі, притулок. Це ті потреби, які людина має задовольняти, щоб вижити, щоб підтримувати організм у життєдіяльному стані. Люди, які працюють здебільшого задоволення потреб цієї групи, мало цікавляться змістом роботи. Для управління такими людьми необхідно мінімум заробітної плати забезпечував їм виживання, а умови роботи не надто обтяжували існування.

2. Потреба безпеки.

Потреби цієї групи пов'язані із прагненням людей до стабільності та безпеки: мати гарне житло, бути захищеним від болю, хвороб та інших страждань. Для людини, яка перебуває під впливом цих потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, медичне страхування. Для управління такого роду людьми слід створювати надійну систему соціального страхування, застосовувати справедливі правила регулювання своєї діяльності.

3. Потреба належати до соціальної групи. Людина прагне участі у спільних діях, він шукає дружби, любові, членства у певній групі людей, прагне брати участь у громадських заходах. Хороших результатів можна досягти за бригадної форми організації праці, використовуючи групові заходи, що виходять за межі роботи, а також нагадування працівникам про те, як їх цінують колеги по роботі.

4. Потреби визнання та поваги. Ця група потреб відбиває бажання людей почуватися компетентними, впевненими у собі, сильними. Люди, схильні до сильного впливу цієї потреби, прагнуть лідерського становищу або ж до положення визнаного авторитета під час вирішення завдань. При управлінні такими людьми треба використовувати різні форми морального заохочення, висловлювання визнання їх заслуг. Для цього можуть бути використані: присвоєння титулів та звань, публікації в пресі та згадка керівництвом у публічних виступахїх заслуги, вручення почесних нагород.

5. Потреби самовираження. Ця група об'єднує потреби, що виражаються у прагненні людини до використання своїх знань, здібностей та умінь для самоствердження в бізнесі, менеджменті. Люди з цією потребою відкриті до сприйняття себе та оточення, творчі та незалежні. При управлінні такими людьми треба максимально реалізовувати їх здібності, прагнути давати їм оригінальні завдання, надавати більшу свободу у виборі коштів та залучати до роботи.

Всі ці потреби можна розташувати у суворій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.

Піраміда А. Маслоу

Сенс ієрархічного побудови у тому, що пріоритетні людини потреби нижчих рівнів і це позначається з його мотивації. Іншими словами, у поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим фактором та потреби вищих рівнів.

Найвища потреба – потреба самовираження та зростання людини як особистості – ніколи не може бути задоволена повністю, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.

Борг керівника полягає у тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, своєчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, та приймати рішення щодо їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

2.1.2 Теорія потреб Д.Мак Клелланда

Наголошує на потребі вищих рівнів.

Д. Мак-Клеланд вважав, що людям притаманні три потреби:

• влада,
• успіх,
• причетність.

Потреба влади виявляється, як бажання впливати інших людей. Люди з потребою влади - це кар'єристи, які не обов'язково рвуться до влади, в негативному і найбільш часто вживаному значенні цих слів. За потреби влади в чистому вигляді у людей, за цією теорією, відсутня схильність до авантюризму, основною є потреба прояву свого впливу.

Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, процесом доведення до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Щоб мотивувати людей з потребою успіху, слід ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати їхню ініціативу, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів.

Мотивація виходячи з потреби у причетності визначає зацікавленість людей компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, надання допомоги іншим. Люди з розвиненою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка дасть їм великі можливості соціального спілкування. Керівник може також забезпечити задоволення їхньої потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей в окремі групи.

2.1.3 Двофакторна теорія Герцберга

Ця теорія виникла у зв'язку з зростаючою необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників мотивацію людини.

Фредерік Герцберг створив двофакторну модель, що показує

задоволеність роботою.

Чинники, що впливають на задоволеність у роботі

Гігієнічні фактори	Мотивація
Політика фірми та адміністрації	Успіх
Умови роботи	Просування по службі
Заробіток	Визнання та схвалення результату
МіжособистіснІ стосунки	Високий ступіньвідповідальності

Гігієнічні чинники пов'язані з довкіллям, у якій здійснюється робота. Відсутність чи недостатність гігієнічних чинників викликає в людини незадоволення роботою. Але і достатність цих факторів сама по собі не викликають задоволення роботою і не може мотивувати людину на щось. До цих факторів можна віднести заробіток, умови роботи, політику адміністрації, ступінь контролю, відносини з колегами та керівником, підлеглими.

Застосовність теорії Герцберга практично перевірялася у багатьох організаціях. Результати експериментів показали, що для ефективного використання теорії Герцберга необхідно скласти перелік гігієнічних і особливо мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість визначити і вказати на те, що вони вважають за краще.

2.1.4.Теорія існування, зв'язку та зростання Альдерфера

Альдерфер вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак на відміну від піраміди потреб Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує лише три:

• потреби існування;
• потреби зв'язку;
• потреби зростання.

Потреби існуванняза Альдерфером включають дві групи потреб піраміди Маслоу: потреба в безпеці і фізіологічні потреби.

Потреба зв'язкуза Альдерфером включає соціальну природу людини, прагнення людини бути членом сім'ї, колективу, мати друзів, ворогів, начальників та підлеглих. Тому до цієї групи слід віднести потреби належати до соціальної групи, визнання та поваги, які пов'язані з бажанням людини займати певне становище в навколишньому світі, а також частину потреб безпеки піраміди Маслоу, яка пов'язана з груповою безпекою.

Потреби зростанняаналогічні потребам самовираження у Маслоу і включають також ті потреби групи визнання і самоствердження, які пов'язані з прагненням людини до розвитку впевненості, до самовдосконалення.

Ці три групи потреб, як і в теорії Маслоу, розташовані ієрархічно. Однак між теоріями Маслоу та Альдерфера є одна принципова відмінність. Згідно з Маслоу, відбувається рух від потреби до потреби лише знизу нагору: лише коли задоволені потреби нижнього рівня, людина переходить до потреби вищого рівня. Альдерфер вважає, що рух йде в обидві сторони: вгору, якщо не задоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задоволена потреба вищого рівня. У цьому Альдерфер вважає, що у разі незадоволеності потреби верхнього рівня посилюється рівень впливу потреби нижчого рівня, що переключає увагу людини цей рівень. Наприклад, якщо людина не зуміла задовольнити потреби службового зростання, у неї знову "включаються" потреби зв'язку.

Теоретично Альдерфера відбито ієрархія потреб у бік від конкретніших потреб до менш конкретним. Він вважає, що кожного разу, коли потреба не задовольняється на верхньому рівнівідбувається перемикання на більш конкретну потребу на нижньому рівні, що і визначає зворотний хід зверху вниз.

Отже, ефективність чи життєвість тієї чи іншої моделі можна перевірити лише шляхом їхньої апробації практично з урахуванням того середовища, де вони впроваджуватимуться. Безперечно одне, що відсутність мотиваційних моделей на наших підприємствах знижуватиме ефективність діючих систем управління та соціально-економічну діяльність трудових колективів.

РОЗДІЛ 3

СПОСОБИ МОТИВАЦІЇ

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна організація адаптує під специфічні особливостісвого функціонування. Від успішності вирішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутній годинник.

Способи покращення мотивації праці.

Вони об'єднуються у п'ять щодо самостійних напрямків:

• матеріальне стимулювання,
• покращення якості робочої сили,
• вдосконалення організації праці,
• залучення персоналу до управління,
• негрошове стимулювання.

Матеріальне стимулювання відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці системі підвищення продуктивність праці. Воно включає як елементи вдосконалення системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. Зрештою відбувається певне накладення чи звикання до цього виду впливу. Односторонній вплив на працівників лише грошовими методаминеспроможна призвести до довговічного підйому продуктивність праці.

Наступний напрямок покращення мотивації – вдосконалення організації праці – містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці

Розширення трудових функцій передбачає внесення розмаїття роботи персоналу, тобто збільшення кількості операцій, виконуваних одним працівником. Через війну подовжується робочий цикл кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у разі недозавантаженості працівників та власного бажанняїх розширити коло своєї діяльності, інакше це може призвести до різкого опору працівників.

Збагачення праці передбачає надання людині такої роботи, яка давала б можливість зростання, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення до його обов'язків деяких функцій планування та контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Цей метод доцільно застосовувати у сфері праці інженерно-технічних працівників.

Поліпшення умов праці – найгостріша проблема сьогодення. На етапі початку ринку зростає значимість умов праці як із найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи як потребою, а й мотивом, що спонукає працювати з певною віддачею, може бути одночасно чинником і наслідком певної продуктивність праці та її ефективності.

У менеджменті застосовуються 6 способів негрошового стимулювання:

1. Схвалення.

Схвалення є ще більш потужним способом винагороди, ніж гроші, які, звичайно, завжди будуть багато означати. Багато людей позитивно реагують, якщо відчувають, що їх цінують і поважають. Існують такі правила менеджерів:

«хваліть відразу»

«хваліть роботу людини»

«кажіть, що ви задоволені і вам приємно через те, що працівник це зробив

після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію,йдіть» .

2. Дія . Службовці, які купують акції та стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використати цей спосіб винагороди, підприємство має використовувати групове прийняття управлінського рішення, замість авторитарного та виробляти конкурентоспроможний товар.

3. Винагорода вільним часом . Це допоможе утримати співробітників від формування звички марнувати час марно і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він справлятиметься з роботою раніше відведеного терміну. Такий метод підходить для людей із вільним розкладом. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.

4. Взаєморозуміння та інтерес до працівника. Спосіб винагороди є найбільш значущим для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велику вагу. Такий підхід вимагає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх турбує та цікавить.

5 Просування службовими сходами. Цей спосіб винагороди потребує серйозних фінансових витрат вищого керівництва.

6 Самостійність у улюбленій роботі. Цей спосіб особливо хороший, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес контролю або відчувають, що іншу роботу вони виконували набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера полягає у здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за черговий контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду згори, але відсутність певної сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.

7. Участь у прибутках.

Найбільш поширеною формою колективного заохочення є так звана системаУЧАСТЬ У ПРИБУТКУ”. Сутність системи “участі у прибутках” полягає в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники одержують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів виробничого та комерційної діяльностіпідприємств. Виплати робітникам та службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) у порядку “участі у прибутках” не оподатковуються. Отже, підприємці заохочуються державою поширення цієї системи. В багатьох випадках "участь у прибутках” передбачає виплату всієї чи частини премії у вигляді акцій.

У системі “ участі у прибутках” премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємств: підвищення продуктивності праці та зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно до заробітної плати кожного працівника з урахуванням особистих та трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співпраці, вірність фірмі тощо.

Ця система хороша великих фірм.

РОЗДІЛ 4

МОТИВАЦІЯ СПІВРОБІТНИКІВ

МБУЗ «МІСЬКА ПОЛІКЛІНІКА»

4.1. Загальна характеристика МБУЗ ​​«Міська поліклініка»

Муніципальне бюджетна установаохорони здоров'я «Міська поліклініка», скорочене найменування МБУЗ ​​«Міська поліклініка» є лікувально-профілактичним, спеціалізованою установоюохорони здоров'я, призначеним здійснювати комплекс профілактичних заходів щодо оздоровлення та попередження захворювань та надавати медичну допомогу дорослому населенню. Розташована поліклініка за адресою:

Поліклініка організована за дільнично - територіальним принципом установленому порядкуу Муніципальній освіті «Лисьвенський міський округ». Поліклініка має необхідні реквізити для своєї діяльності та є самостійною установою охорони здоров'я з правом юридичної особи.

У своїй роботі МБУЗ ​​"Міська поліклініка" керується чинним законодавством, наказами та вказівками Міністерства охорони здоров'я Росії, цим положенням та іншими нормативними документами.

4.2. Структура адміністративного апарату

МБУЗ «Міська поліклініка»

1. Методи мотивації персоналу

МБУЗ «Міська поліклініка»

У МБУЗ ​​«Міська поліклініка» застосовуються неекономічні та психологічні методи мотивації, але превалює економічний метод, Т. е. матеріальне стимулювання.

На підставі програми модернізації охорони здоров'я суб'єкта РФ, розробленої в 2011 році метою якої було покращення якості та забезпечення доступності медичної допомоги населенню в регіонах, заробітна плата та умови праці медичного персоналу значно покращилися. Так лікар вузької спрямованості зі стажем 10 років у середньому отримував 8,500 рублів, а після впровадження програми заробітна плата зросла до 25 000 рублів. Медична сестра спочатку мала зарплату в розмірі від 3800 рублів до 4480 рублів, то в результаті виплат модернізації зарплата зросла до 13 000 рублів. Виплати здійснювалися виходячи з звітів завідувачів відділеннями, де відповідальний за критеріями оцінював роботу підлеглих.

Але на жаль програму модернізації було запроваджено тимчасово, її термін закінчення 01.07.2013 року, ці терміни зазначаються для завершення ремонтів, будівництва та закупівель медичного обладнання. Щодо заробітної плати, то з 01.04.2013 року оплата праці медичних працівників нараховуватиметься за рахунок коштів Обов'язкового Медичного Страхування. У поліклініці запровадилося таке нововведення як «Фондотримання». Це означає, що фінансування буде по-душеве.

Метою проекту є стимулювання лікарів первинної ланки більше зусильспрямовувати на профілактичну роботу, зниження госпіталізації, скорочення кількості викликів «Швидкої допомоги». У разі досягнення позитивних результатів поліклініка отримає додаткові кошти із шпитального фонду. У цьому полягає сенс фондодержания.

Співробітники поліклініки вже зараз відчули зміни фінансування.

Якщо повернутися до оплати з модернізації лікаря вузької спеціальності в 25.000 рублів, то за квітень 2013 року новій схемірозрахунків лікар отримав 21 000 рублів. У медичних сестер зменшення зарплати загалом на 2000 рублів.

Зниження заробітної плати очевидне.

Що ж стало причиною зниження?

на Наразіу фонді поліклініці знаходиться близько 4,5 мільйона рублів, якщо вірити розрахункам на оплату комунальних платежів, аналізів для хворих, заробітної плати співробітників, закупівель лікарських препаратів для денних стаціонарів та ін'єкційних кабінетів, а також щоденних витрат на бензин та витрат на побутові потреби необхідно 6 мільйонів рублів. Де ж взяти кошти, що бракують?

Тут на допомогу адміністрації приходить тотальна економія коштів на: канцелярські товари, на виплату премій персоналу, скорочення кадрів тощо.

Але в будь-якому разі нововведення у поліклініці не особисте бажання адміністрації, а наказ «згори», який потрібно виконувати.

У 2012 році у філіях поліклініки було здійснено косметичний ремонт, закуплено обладнання на 6,5 мільйонів рублів, до кабінетів лікарів-терапевтів та лікарів вузьких спрямованостей встановлено комп'ютери для полегшення ведення документації.

Щороку до дня медичного працівникаадміністрація поліклініки вшановує найбільш відповідальних і сумлінних медиків, вручаючи їм грошову премію та сертифікати подяки.

Проводяться дозвільні заходи.

Співробітникам надаються путівки на санаторно-курортне лікування.

4.4 Пропозиції щодо стимулювання працівників

МБУЗ «Міська поліклініка»

Якщо взяти до уваги факт, що трудова діяльність займає значне місце у житті практично кожної людини, то медичні працівники займаються своєю діяльністю і після робочого дня, консультуючи сусідів, рідних та надаючи допомогу у форс-мажорних обставинах. Тому постійне переживання негативних емоцій, незадоволеність своїм заняттям, трудовими умовами мають суттєві наслідки для здоров'я та загального добробуту людини.

Відповідно якщо правильно мотивувати людину, створити їй комфортні умови для роботи, ефективність діяльності персоналу значно зросте.

У МБУЗ ​​«Міська поліклініка» лікарям і медсестрам значно краще працювалося б у чистих відремонтованих кабінетах, де знаходилися б комфортні меблі, стільці, що обертаються, і нові столи, а також забезпечення в повному обсязі канцелярським приладдям з чим в даний момент напружена обстановка.

Хотілося б щоб для дітей проводилися розважальні заходи,

жінкам по народженню дитини подався б невеликий презент від адміністрації, а також своєчасно надавалася клопотання до дитячого садка.

У поліклініці катастрофічно не вистачає молодих спеціалістів, лікарів.

А не їдуть вони, тому що заробітна плата не влаштовує лікаря-початківця. Залучення молодих кадрів є дуже важливою метою.

Тому фахівцям потрібно створити умови для роботи, надати житло, гарантувати місце в дитячому садкудля дітей і т.д.

При вивченні підприємства з'ясувалося, що середній вік лікарів 48 років, середній вік медсестер 36 років із цього випливає, що колектив кваліфікований, злагоджено працюючий, тому допускати «плинність» не бажано, а рішенням цього може бути підвищення заробітної плати.

Також необхідно провести навчання персоналу роботі з комп'ютером та програмами, у зв'язку з переведенням усієї звітності та документообігу в електронний варіант.

Також хочеться відзначити, щонемає місць для відпочинку для персоналу.

Хотів би це виправити.

ВИСНОВОК

Реальна ефективність будь-яких економічних заходів визначається їх впливом ставлення людей до праці. Змінити це ставлення у законодавчому порядку не можна, оскільки це тривалий еволюційний процес, але його можна прискорити, якщо тверезо оцінювати конкретну ситуацію та враховувати причини, що її породили.

На жаль, керівники рідко беруть до уваги соціальні наслідки прийнятих рішень, а самі рішення часто мають не комплексний, а суто економічний чи технічний характер.

Будь-який керівник завжди усвідомлює, що необхідно спонукати людей працювати на організацію, але при цьому вважає, що для цього достатньо простої матеріальної винагороди. Іноді така політика буває успішною, хоча по суті вона невірна.

Основні висновки з теоретичної частини:

Мотивація праці, попри відмінність підходів, одна із основних методів управління персоналом, що спонукає працівників до досягнення цілей, що стоять їх і організацією. Розвиток ринкових відносинзмушує керівників змінювати існуючі методита форми господарювання у всіх сферах сучасного менеджменту, і насамперед при управлінні мотивацією праці персоналу. Ці зміни необхідно базувати на існуючих потребах працівників, які, незважаючи на складне економічне становище, не обмежуються лише матеріальною складовою, а представлені у всьому різноманітті. Тому керівники, які бажають досягти ефективної роботи своїх співробітників, застосовують не лише методи економічного стимулювання та адміністративного впливу, а й приділяють велику увагу соціально-психологічним методам.

Для створення позитивного соціально-психологічного клімату в будь-якому колективі необхідно дослідити характерологічні особливості працівників (типологію характерів). Від цього залежить ефективність роботи, виконуваної персоналом. Такі дослідження слід проводити з допомогою різноманітних тестів ще період прийому працювати (Додаток 1). Крім цього, необхідно враховувати виявлені внаслідок діагностики фактори мотивації. Такими чинниками насамперед є почуття заздрощів одних працівників до інших, які отримують більшу винагороду за аналогічну роботу, і завищена самооцінка працівниками результатів своєї праці. Тут потрібна або психологічна допомога фахівців, або роз'яснювальна робота безпосереднього керівництва, яке здійснює ту чи іншу політику диференційованого стимулювання.

У разі неефективності застосовуваних методів мотивації слід змінити підходи до проведення мотиваційної політики, спираючись на потреби, інтереси та бажання працівників. Проте повністю покладатися на розрахункові показники неправильно. В управлінні персоналом, так само як і в інших галузях менеджменту, необхідний ситуаційний підхід, що дозволяє визначити ефективність політики, що проводиться, виходячи з конкретного стану справ в організації.

Основні висновки щодо практичної частини та рекомендації:

Ситуація у колективі досить сприятлива. Результативність на належному рівні, що показала остання перевірка Фонду ЗМС.

Основну увагу керівництву слід звернути на справедливу винагороду працівників відповідно до їхнього внеску до колективного процесу праці. Найбільшу цінність для працівників мають матеріальне стимулювання - підвищення окладу, а також умови праці.

Керівництву слід проводити певну психологічну роботуу колективі, враховуючи, що цінність представляє як зовнішнє матеріальне винагороду, а й внутрішнє задоволення, а як і вміло поєднувати економічне стимулювання з моральними заохоченнями.

Список використаної літератури

1. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент, - М.: Гардаріка, 1998.

2. Бурмістров А., Газенко Н., Які методи підвищення мотивації персоналу є найдієвішими? Управління персоналом – 2002.- № 7.

3. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. | СПб: Пітер, 2002. | 127.

4. Богданов Ю. Н., Зорін Ю. В., Шмонін Д. А., Яригін В. Т. Мотивація персоналу Методи менеджменту якості. - 2001. - № 11.

5. Шепеля У. «Стимулювання праці» - «Архімедів важіль» 1999г

6. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. «Основи менеджменту», М.: Справа, 1992

7. Кемпбелл Р. Макконел, Стенлі Л. Брю - "Економікс", 2 т., М.: Республіка, 1992.

8. Блінов А. Мотивація персоналу корпоративних структурМаркетинг. - 2001.

9. Агапцов, С.А. Мотивація праці як чинник підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства: навч. посібник для вузів – М.: Місанта, 2003.

10. Дряхлов, Н.І. Системи мотивації персоналу в Західної Європита США. СПб.: Пітер 2003

11. Маслоу, А. Мотивація та особистість підручник, СПб.: Пітер 2002

12. Мескон, М. Х., Основи менеджменту, підручник М. Альберт, Ф. Хедоурі. Пров. з англ. М.: Справа, 2002

13. Уткін, Е.А. Мотиваційний менеджмент, підручник – М.: ТАНДЕМ: ЕКМОС, 1999.

14. Хорошильцева, Н.А. Дослідження структури мотивації фахівців при побудові системи оплати праці - Корпоративний менеджмент http://cfin.ru

15. Б.М. Генкін, Г.А. Коновалова, В.І. Кочетков, Основи управління персоналом підручник – М.: вища школа, 1996.

Додаток 1

Тест

З метою визначення рівня задоволеності працею працівників на підприємстві МБУЗ ​​«Міська поліклініка ЛГО» проводиться опитування працівників. Просимо відповісти на питання тесту, по можливості більш правдиво.

1.Ваш вік ____________

2.Стаж роботи у цій організації___________

3.Освіта ____________

Будь ласка, вкажіть, якою мірою Вас задовольняють наступні сторони Вашої роботи (напишіть поряд із запитанням відповідну цифру, використовуючи шкалу):

5 ¦ цілком задовольняє

4 ¦ швидше задовольняє, ніж ні

3 ¦ не можу сказати, задовольняє чи ні

2 ¦ скоріше не задовольняє

1 | зовсім не задовольняє

1. Розмір заробітної плати
2. Сам процес виконуваної роботи
3. Перспективи професійного та службового зростання
4. Взаємини із безпосереднім керівником
5. Важливість і відповідальність виконуваної роботи
6. Умови праці (шум, освітленість, температура, чистота та ін.)
7. Надійність місця роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні
8. Можливість виконувати роботу, шановану широким колом людей
9. Те, наскільки ефективно організована робота загалом
10. Взаємини, що склалися з колегами по роботі
11. Можливості для прояву самостійності та ініціативи у роботі
12. Режим роботи
13. Відповідність роботи вашим здібностям
14. Робота як засіб досягнення успіху у житті

По можливості, вкажіть ваші побажання та пропозиції щодо перелічених питань __________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дякуємо за допомогу у дослідженні!

I терапевтичне відділення

II терапевтичне відділення

Вузькі спеціалісти:

ЛОР, Окуліст,

Дерматолог

Невролог,

Хірург, Венеролог

Травматолог,

Ендокринолог,

Уролог,

Фізіотерапевт.

Фізіотерапевтичне відділення

Жіноча консультація

Клінічна лабораторія

Рентген

Реєстратура

Електронна реєстратура

Старші сестри

Бухгалтерія

Відділ кадрів

Відділ статистики

ГОЛОВНИЙ ЛІКАР

аместитель гол. лікаря з економіки

Заступник гол. лікаря з господарської частини

Головний бухгалтер

Заступник гол. лікаря з лікувальної частини

Гол. медсестра

Економісти

Оператори

Сестри – господині

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
21085.		Система управління кадрами ДККП «Поліклініка №1»	205.73 KB
	Зовнішнє середовище організації. Внутрішнє середовищеорганізації. Аналіз кадрового потенціалу організації. В даний час значно зріс інтерес до людини як головного фактора виробництва фактора доходів підвищення продуктивності праці як цінного ресурсу надбанню організації конкурентної боротьби.
5704.		Проектування WEB-порталу на прикладі ДКП «Костанайська міська дитяча лікарня	2.71 MB
	Засоби розробки порталу Основним інструментом створення WEBпорталу ДКП Костанайська міська дитяча лікарня є поширена мова програмування PHP. Опис програмних модулів Модуль Електронна реєстратура це окремий файл, який обробляється інтерпретатором PHP і служить роутером для відображення персональних сторінок фахівців з можливістю запису на прийом.
13235.		ПСИХОЛОГІЧНИЙ СУПРОВІД ВАГІТНИХ ЖІНОК В ЖІНОЧИХ КОНСУЛЬТАЦІЯХ (НА ПРИКЛАДІ МБУЗ ​​«ПОЛОДИВНИЙ ДІМ №2»)	415.36 KB
	ПСИХОЛОГІЧНИЙ СУПРОВІД ОСОБИСТОСТІ; ПСИХОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ВАГІТНИХ ЖІНОК; МОДЕЛІ ПСИХОЛОГІЧНОГО СУПРОВІДУ ВАГІТНИХ ЖІНОК. Мета роботи – виявлення ефективності психологічного супроводу вагітних жінок в умовах жіночої консультації. Предмет дослідження – ефективність психологічного супроводу вагітних жінок в умовах жіночої консультації. Отримані результати та їхня новизна: проведено дослідження ефективності психологічного супроводу вагітних жінок в умовах жіночої консультації; виявлено...
21048.		Дослідження та вдосконалення системи управління конфліктами на прикладі МБУЗ ​​м. Магадана «МСЛ «Авіамедицина»	356.06 KB
	Ці проблеми актуальні насамперед тому що конфлікти можуть бути присутніми в будь-якій сфері життєдіяльності суспільства, а конфлікт, пущений на самоплив, може призвести до небажаних наслідків як для окремих індивідів так і для суспільства. Щоб знайти оптимальне вирішенняНеобхідно мати знання того як розвиваються такого роду конфлікти. Щоб виробити правильну лінію поведінки в різних конфліктних ситуаціяхдуже корисно знати, що таке конфлікти і як люди приходять до згоди. Багато керівників вважають за краще вирішувати виникаючі...
8192.		ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ МУНІЦИПАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ У СФЕРІ ЖКГ (НА ПРИКЛАДІ «УМУП МІСЬКА ТЕПЛОМЕРЕЖА»)	410.46 KB
	При написанні роботи було використано законодавчі акти, монографії, наукові та навчальні видання з менеджменту та управління персоналом, матеріали періодичних видань, присвячені питанням мотивації персоналу, формування систем оплати праці та управління кар'єрою. Вихідною базою аналізу системи мотивації праці
17619.		Мотивація у структурі особистості	39.42 KB
	Це відбувається тому що давно назріла необхідність впровадження у практику досліджень психологів вихід до поведінки людини в реальності пізнання її закономірностей важливість розкриття зв'язку внутрішніх та зовнішніх мотивацій людини із соціальною складовою. Предметом дослідження цієї роботи є мотиваційна сфера людини як структурна складова особистості. Ціль контрольної роботидослідити місце мотиваційної сфери людини у структурі особистості. Вони стійкі неповторні у кожної людини є фундаментом особистості.
7966.		Мотивація трудової діяльності	309.79 KB
	У піраміду потреб Маслоу входять схема 31 такі групи: 1.Стадії розвитку групи. Він не тільки виконавець певної ролі відповідної його посади, а й член групи, в рамках якої він діє. У цьому група впливає з його поведінка людини яке поведінка впливає життя групи.
20137.		Мотивація профспілкового членства	22.14 KB
	Робота зі зміцнення профспілкових рядів, мотивації профспілкового членства потребує постійного вдосконалення її форм та методів, надання їй певної системності, віднесення мотивації профспілкового членства до пріоритетних напрямків діяльності всіх. структурних організаційпрофспілок.
2026.		Навчання та мотивація персоналу	15.24 KB
	Головний потенціал підприємства організації укладено у працівниках. Реалізація як стратегічних завданьі цілей так і короткострокових планівБудь-який організації передбачає виконання її персоналом певних дій сукупність яких можна назвати виробничою поведінкою. Основний зміст і мету управління персоналом підприємства організації полягає у забезпеченні необхідного задля досягнення організаційних цілей поведінки кожного сотрудника. Ефективність використання людських ресурсівв організації залежить як від можливості...
20683.		Згуртованість працівників організації	108.14 KB
	З проблемою колективу тісно пов'язане поняття згуртованості, яке розглядається А. Мета курсової роботи - дослідити роботу практичного психолога з формування згуртованості співробітників організації. Гіпотеза: Ми припускаємо що ефективним засобом спрямованим формування згуртованості співробітників організації може бути соціально-психологічний тренінг. Вивчити теоретичні аспекти роботи практичного психолога щодо формування згуртованості співробітників організації.

Вивчення трудової мотивації медичних сестер стає актуальною у зв'язку з тими завданнями, які поставлені перед вітчизняною охороною здоров'я. У «Концепції розвитку системи охорони здоров'я в Російської Федераціїдо 2020 року» йдеться, що одним із основних напрямків реформування галузі є вирішення питань, пов'язаних з її кадровим забезпеченням. Середній медичний персонал несе основну частку навантаження з догляду за пацієнтами, виконання лікувально-діагностичних та профілактичних заходів, а кількість середніх медичних працівників більш ніж у 2 рази перевищує кількість лікарів. У структурі оцінки якості медичної допомоги, як свідчать проведені дослідження, професійна діяльність середнього медичного персоналу посідає третє місце після показників діяльності лікарів та ефективності проведення лікувальних заходів. При цьому запорукою підвищення ефективності якості надання медичної допомоги населенню є створення умов для мотивованої працімедичний персонал. Тим часом кількість робіт, в яких розглядається трудова мотивація російського медичного персоналу, дуже обмежена (В.В. Мадьянова, В.А. Мансуров, О.В. Юрченко, М.А. Татарников, Н.В. Кунгуров, Н.В. В. Зільберберг, Д.І. Присяжнюк, С.В. Шишкін, А.Л.

Відповідно до класичної теорії А. Маслоу, поведінка особистості спрямовується актуалізованою на даний момент потребою. У цьому дефіцитарні потреби, є потребами нижчого ієрархічного рівня, стимулюють активність людини на момент їх насичення. Навпаки, потреби, які стосуються вищого рівня, за її актуалізації здатні до подальшого зростання . Розвиток цієї теорії міститься в І.Г. Кокурин; вона зазначає, що у трудовій діяльності кожен мотив має дві смислові орієнтації: процесуальну і результуючу. Процесуальна смислова орієнтація означає, що активність людини обмежена заданими рамками діяльності. Результуюча смислова орієнтація - це вищий рівень активності, вона змушує людину виходити за запропоновані їй рамки діяльності.

Мотиви співробітників, які спонукають їх займатися трудовою діяльністю можуть значно відрізнятися. У той самий час можливе виділення певних типів трудової мотивації. В.І. Герчик пропонує використовувати типологічну модель трудової мотивації, яка будується на перетині двох різноспрямованих осей: «мотивація досягнення або уникнення» і «активна і конструктивна або пасивна і деструктивна трудова поведінка». Автор виділяє чотири базові типи мотивації досягнення: інструментальний, професійний, патріотичний, хазяйський та один протилежний їм тип – уникальний.

Основу психологічного аналізу професійної діяльності медичної сестри становить фундаментальний методологічний принцип єдності свідомості та діяльності, який найповніше реалізується з позиції системно-структурного підходу. На підставі даного підходу в процесі виконання професійної діяльності медичної сестри формується система психічної регуляції діяльності, що самоутворюється і саморозвивається, яка впливає на всі структури та освіти діяльності, впливає на всі сфери психічної активності. При вивченні професійної діяльності медичної сестри з позицій системно-структурного підходу слід розглядати її діяльність як соціально-психологічну систему. медична сестра- колектив – пацієнт». Функціональні елементи цієї соціально-психологічної системи зумовлюють досягнення мети, яка є системоутворюючим фактором.

Мета професійної діяльності медичної сестри визначена як надання кваліфікованої медичної допомоги населенню відповідно до вимог Державного освітнього стандартуз відповідної медичної спеціальності. Відповідно до Етичного кодексу медичної сестри Росії, найважливішими завданнями професійної діяльності медичної сестри є: всебічний комплексний догляд за пацієнтами та полегшення їх страждань; відновлення здоров'я та реабілітація; сприяння зміцненню здоров'я та попередження захворювань. Професія медичної сестри належить до професій типу «людина – людина», де праця поєднується з підвищеною моральною відповідальністю за психічний та фізичний стан пацієнта. У спеціальності «сестринська справа» основною формою діяльності є сестринський процес - метод організації та надання сестринської допомоги, який включає пацієнта і сестру як взаємодіючих осіб.

Особливості професійної діяльності медичної сестри висувають значні вимоги до психологічних характеристик фахівця. Для отримання вихідних даних про психологічні фактори, що забезпечують ефективність професійної діяльності медичної сестри, безперечну цінність є методом експертної оцінки. Даний метод дає можливість дослідити уявлення суб'єкта праці про значимість тих чи інших психологічних характеристик успішного здійснення своєї професійної діяльності. У ході узагальнення та систематизування даних було виділено такі сфери: когнітивна, мотиваційна, комунікативна, характерологічна, емоційна та вольова.

Серед когнітивних характеристик, необхідних успішної роботи, експертами було виділено такі: професійна ерудованість, спостережливість, творчий склад розуму, пам'ять, уважність. У мотиваційній сфері експертами було виділено такі характеристики: бажання допомагати людям, прагнення вдосконалювати свою особистість, бажання досягти вершин майстерності У комунікативній сфері експерти відзначили товариськість, відкритість, уміння слухати, комунікабельність. У характерологічній сфері експертами відзначені такі психологічні характеристики: доброзичливість, чесність, впевненість у собі, оптимістичність, акуратність, пунктуальність, ввічливість, тактовність, сумлінність, самовідданість. У емоційній сферів ході експертного аналізу виявлено такі характеристики: стресостійкість, витриманість, співчутливість. У вольовій сфері експертами виділено: дисциплінованість, рішучість, працьовитість, організованість, самостійність, наполегливість, старанність, послідовність, енергійність, ініціативність.

Висока ефективністьпрофесійної діяльності медичної сестри можлива лише за оптимальної трудової мотивації у поєднанні з професійно важливими якостями, визначеними в ході експертної оцінки

В умовах глобалізації є необхідність підвищення конкурентоспроможності та ефективності функціонування вітчизняних організацій незалежно від масштабу та профілю їх діяльності. А ця конкурентна можливість (особливо в соціальних об'єктах людина-людина, до яких належать медичні установи) великою мірою залежить від ефективності праці персоналу, у свою чергу, обумовлену якістю мотивації працівників до корисної трудової діяльності.

Виникає необхідність детальніше розглянути можливі шляхи вдосконалення господарюючої сьогодні у вітчизняній практиці системи матеріальної, насамперед (в умовах обмежених економічних ресурсів) та нематеріальної мотивації, яка дозволила б наблизити інтереси співробітників до інтересів організації.

Проблема ефективної мотиваціїспівробітників лікувально-профілактичних закладів має особливе значення, оскільки, по-перше, фінансові ресурсицих закладів обмежено, а по-друге, середній вік медичного персоналу перевищує 45 років. Мотивація до праці в середині службової кар'єри істотно знижується, і цей факт вимагає пильної уваги та особливих підходів. З іншого боку, в повному обсязі інструменти, що дозволяють високоефективно керувати поведінкою співробітників комерційних компаній, виявляються також прийнятними до медичного персоналу. Це має низку пояснень.

Праця медичного працівника в нинішніх умовах все більше мотивується за рахунок внутрішніх факторів, багато зовнішні фактори, Крім соціальної значущості його професійної діяльності, працюють недостатньо. Відбувається експлуатація таких особистісних властивостей медиків, як відповідальність, почуття обов'язку, вірність лікарській клятві, любов до своєї роботи, зовнішня стимуляція з боку держави недостатня. Якщо у старшого покоління працівників охорони здоров'я ця внутрішня мотивація сформована і досить стійка, то для молодого покоління потрібна зовнішня підтримка рішучості займатися тяжкою професією медика, і ця підтримка має супроводжуватися справедливою матеріальною оцінкою його праці.

За даними досліджень, основні мотиви трудової поведінки медичних працівників починають формуватися ще з вибору професії. Виявлено, що більшість медичних працівників під час виборів своєї професії мотивом служить інтерес до цієї діяльності (54,1%). Другим за значенням є мотив бажання приносити користь суспільству (29,3%). 13,4% медичних працівників обирають цю професію через сформовану сімейну традицію. При цьому відсоток людей, які випадково обирають цю професію, низький (2%). Це свідчить про те, що медичними працівниками люди стають усвідомлено задовго до початку трудової діяльності, вирішивши, ким вони працюватимуть у майбутньому.

У процесі трудової діяльності основними мотивуючими факторами для медичних працівників стають: відчуття корисності та важливості роботи (отже, вони усвідомлюють соціальну значимістьсвоєї праці у суспільстві); почуття морального задоволення (можливість займатися улюбленою справою, добрий соціально-психологічний клімат у колективі); різні форми заохочень (насамперед медичні працівники виділяють оцінку з боку керівництва їхнього професіоналізму на нарадах, грошову премію, вшанування у зв'язку зі значною подією в його житті, вручення пам'ятного подарунка, а також оголошення подяки головним лікарем); підвищення кваліфікації та навчання (професія медичного працівника відноситься до тієї категорії, якій необхідно постійно підвищувати свій професійний рівень, бути в курсі нововведень у галузі медичної науки; у певних випадках ця вимога може бути життєво важливою).

Основними демотивуючими факторами у професійній діяльності медичних працівників є низький рівеньзаробітної плати та несприятливі умови праці. Через матеріальні труднощі багато працівників змушені працювати за сумісництвом, іноді далеким від безпосередньої професійної діяльності, що негативно впливає на їхню лікарську кваліфікацію.

Однак, за даними соціологічних опитувань, більшість співробітників медичних центрів не хотіли б змінювати своє місце роботи, незважаючи на часткове задоволення умов праці. Це в свою чергу вказує на те, що більшості медичних працівників властива відданість своїй справі, сталість обраного місця роботи, високий рівень соціальної компетентності, що, безсумнівно, треба цінувати та заохочувати всіма доступними способами.

У нинішніх умовах найважливішим видом матеріального заохочення є грошові виплати, потреба у збільшенні заробітку очевидна, оскільки оплата праці медицині низька. Вихідним пунктом формування заробітної плати гарантовано постійну заробітну плату. Змінна – преміальна оплата передбачає додаткову премію за наднормативний обсяг робіт, суміщення, стаж тощо, тобто преміальна оплата має залежати від результатів, що об'єктивно вимірюються.

У цьому досить актуальним завданням є розробка стимулюючої системи оплати праці з урахуванням використання показників, які найповніше відображають трудовий внесок конкретного працівника і колективу загалом. Різноманітність видів робіт у охороні здоров'я, відсутність чітких критеріїв результативності праці, об'єктивної оцінки якісних показників роботи, кількісних вимірювачів праці – це ускладнює розробку стимулюючої системи оплати праці медичних установах.

Досі мало уваги приділяється формуванню постійно діючого механізму безперервної мотивації, який базувався б на систематичному відстеженні мотиваційних потреб працівників та ступеня їх задоволення шляхом використання відповідних пакетів стимулів до кожного працівника. У зарубіжній літературі технологія виявлення мотиваційних потреб працівників відома як модель Річі-Мартіна, яка інтерпретує результати такого виявлення у формі гістограм «Мотиваційний профіль».

Однак чіткого алгоритму впровадження такого універсального механізму цілеорієнтованої на особистість мотивації персоналу у галузі охорони здоров'я ще немає, що й обумовлює необхідність її підготовки.

Технологічно формування такого механізму мотивації персоналу до активної праці (для досягнення цілей медичної організації) здійснюється поетапно, починаючи з аналізу чинної системи стимулювання працівників. Останній включає також оцінку ступеня задоволеності персоналу цією системою.

Сутність цього аналізу полягає у первинному виявленні діючого бюлетеня стимулів у певній організації охорони здоров'я та поділу їх на стимули матеріального, нематеріального та змішаного характеру. Оцінка реального впливу цих стимулів на медичний персонал здійснюється за допомогою соціологічного опитування працівників. Критерії оцінки зазначені в анкеті, де перераховані елементи бюлетеня стимулів (тобто самі стимули) та п'ять критеріїв: повністю задоволений; більше задоволений, ніж незадоволений; щось середнє; більше незадоволений, ніж задоволений; повністю задоволений.

У кваліметричному вимірі перший критерій дорівнює оцінці 1,0, другий – 0,8, третій – 5, четвертий – 0,3, п'ятий – 0,0. Це дозволяє досить чітко виявити рівень задоволеності співробітників наявною системою стимулювання, який характеризуватиме реальний мотиваційний потенціал персоналу конкретної організації. При цьому він стає персоніфікованим, оскільки починається з кожної особи і лише потім виходить на середні показники категорій професій, груп працівників тощо. Наприклад, рівень задоволеності бюлетенем стимулів одного працівника може бути 0,38, другого – 0,25, третього – 0,30. Це дає можливість оцінити реальний низький мотиваційний потенціал працівників-особ, а також потенціал підрозділів або мотиваційний потенціал усієї медичної організації, маючи відповідні середньорічні показники. Цим і закінчується етап формування механізму цілеорієнтованої мотивації персоналу (МЦМП) медичної організації.

Етап ІІ формування МЦМП характеризується виявленням мотиваційних потреб працівників згідно з методикою Річі-Мартіна та підбором відповідних бюлетенів стимулів, які призначені задовольнити ці потреби.

Сутність методики Річі-Мартіна полягає у своєрідному виявленні мотиваційних потреб медичних працівників за допомогою тестів із 12 факторів (тільки один із яких суто матеріального характеру) та інтерпретації результатів обробки тестів у вигляді гістограм «Мотиваційний профіль».

Ці 12 факторів обґрунтували Ш. Річі та П. Мартін як найважливіші з багатьох інших факторів, які впливають на активізацію трудової поведінки працівників.

Для виявлення мотиваційних потреб працівників із цих 12 факторів у методиці Річі-Мартіна запропоновано текст, який містить 33 твердження. Кожне із тверджень має чотири відповіді. Працівнику треба розставити свої пріоритети із цих чотирьох відповідей за допомогою 11-бальної шкали так, щоб сума балів за відповіді дорівнювала 11 із кожного затвердження. Отримавши відповіді всі 33 твердження, стає можливим будувати шкалу потреб кожного працівника як гістограм «мотиваційний профіль».

Наступним завданням етапу ІІ є формування бюлетеня (пакету) стимулів до активізації трудової діяльності, які відповідали б персональним мотиваційним потребам працівників (мається на увазі, що стимули, які не відповідають цим персональним потребам, забезпечити мотивацію трудової діяльності не в змозі). Це буде так званий персоніфікований пакет стимулів, який треба ввести до ладу через відповідний організаційно-економічний механізм.

Цей персоніфікований бюлетень стимулів протягом шести місяців (цей період емпірично підтверджений практично як оптимальний) впливає трудове поведінка працівників.

Проте минає час, і потреби змінюються: у міру задоволеності одних потреб пріоритети у працівника можуть отримати інші потреби (за законом підвищення потреб). У зв'язку з цим ІІІ етап послідовного формування МЦМП здійснюється через 6 місяців і включає:

Кількісну оцінку ступеня задоволеності мотиваційних потреб працівників після впливу персоніфікованого бюлетеня стимулів;

Виявлення змінних мотиваційних потреб працівників;

Підбір відповідних цих потреб оновлених бюлетенів стимулів;

Введення в дію поновлених бюлетенів стимулів.

Таким чином, повторюючи через кожні 6 місяців квадру вищезгаданих елементів формування цілеорієнтованої мотивації персоналу медичної організації, стає можливим налагодити ефективний мотиваційний моніторинг. Саме такий моніторинг є головним інструментом постійно діючого механізму мотивації працівників, пов'язаного із задоволенням їх змінних мотиваційних потреб. Саме цим досягається безперервна зацікавленість персоналу у досягненні високих результатів, маючи на увазі, що застосування бюлетеня (пакету) стимулів до кожного працівника окремо залежить від якості цих результатів.

Кількість переглядів публікації: Please wait

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Міністерство охорони здоров'я та соціального розвитку РФ

Державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти

«Читинська державна медична академія

Міністерства охорони здоров'я та соціального розвитку»

Кафедра громадського здоров'я та охорони здоров'я

Інтернатура за спеціальністю «Управління сестринською діяльністю»

Тема: «Мотивація у роботі сестринського персоналу»

Виконала: Подорожна Н.В.

Чита, 2013 рік

Вступ

Глава 2. Практичне дослідження задоволеності і підвищення виробничої мотивації медичних сестер з прикладу 321 ОВКГ

Висновок

Список літератури

Вступ

Стабільність кадрового складу є однією з умов ефективної роботи будь-якої фірми, а боротьба за низьку плинність персоналу – проблема, особливо актуальна для таких сфер, як охорона здоров'я та педагогіка. Щоб її вирішувати, треба вміти прогнозувати ситуацію, вчитися керувати процесом плинності кадрів. І одним із перших кроків тут може бути дослідження, яке показує, наскільки працівники задоволені своєю роботою. Найчастіше під задоволеністю розуміється утримання працівника для підприємства.

Проблеми підвищення трудової мотивації медичних працівників є найважливішою функцією управління охороною здоров'я. Без їх вирішення навряд чи можливе реальне покращення якості та культури надання медичної допомоги населенню, а також підвищення ефективності діяльності лікувально-профілактичних установ (ЛПЗ) та галузі в цілому на основі раціонального використанняфінансових, матеріальних та кадрових ресурсів. В даний час доведено, що гроші не завжди спонукають людину працювати старанніше (хоча ніхто не принижує роль матеріальної зацікавленості!). Проблеми підвищення трудової мотивації мають системний характер і вимагають комплексного підходупри їх вирішенні.

Актуальність дослідження полягає в тому, вивчаючи задоволеність, можна отримати інформацію про силу прихильності персоналу до підприємства. Тут доречно говорити і про матеріальне, і моральне стимулювання працівників. Дані про задоволеність персоналу роботою - це інформація про кадрові ризики. Вона важлива для будь-якого керівника, який не бажає бути заручником ситуації, що складається. Проблеми мотивації та стимулювання персоналу досить широко розглядається сьогодні у науковій та публіцистичній літературі. Проте спроби адаптувати класичні теоріїмотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що ускладнює практичне використаннятехнологій та методів мотивації. Складність практичної організації системи мотивації персоналу визначається як і слабкої вивченістю особливостей мотивації працівників, зайнятих окремих галузях економіки та видах производства. Цілком очевидно, що у різних сферах діяльності існує професійна специфіка мотивації. Актуальність проблеми також обумовлена ​​ригідністю самої системи управління в охороні здоров'я, яка багато в чому зберегла риси управління, характерного для соціалістичної планової системи і не вписався в сучасні ринкові умови. Більшість закладів охорони здоров'я можливості матеріальної стимуляції праці обмежені дефіцитом коштів, тому особливу увагу слід приділити засобам нематеріальної мотивації медичних сестер. Враховуючи обмеженість матеріальних ресурсів охорони здоров'я, особливої ​​актуальності набуває ефективна та адекватна ціннісним орієнтація персоналу конкретної медичної установи нематеріальна форма мотивації. У міру зміцнення матеріально-технічної бази охорони здоров'я питання управління персоналом у його не матеріальному, а соціально-психологічному аспекті все більшою мірою вставатимуть перед керівниками лікувально-профілактичних установ. Підвищення трудової мотивації медичних сестер є актуальною проблемою, значимість якої особливо висока у зв'язку з реформуванням охорони здоров'я та реалізацією Національного проектуу сфері здоров'я. Керівники повинні чітко розуміти важливість мотивування як однієї з функцій управління та використовувати всі можливості для зниження демотивуючих медичних сестер факторів

Мета дослідження – розглянути сутність мотивації у роботі сестринського персоналу, проаналізувавши при цьому фактори мотивації їхньої праці.

1. Розглянути та систематизувати теоретичні основи вивчення мотиваційної спрямованості у праці.

2. Узагальнити відомості про мотиваційну спрямованість медичних працівників.

3. Провести практичне дослідження задоволеності працею та підвищення виробничої мотивації медичних сестер на прикладі 321 ОВКГ.

Об'єкт дослідження – медичні сестри ЛПЗ.

Предмет дослідження – особливості мотиваційної спрямованості у медичних сестер.

Під час проведення цього дослідження було використано методи дослідження:

аналітичний (аналіз отриманих даних);

Соціологічний (анкетування);

Статистичний (дані із звітних документів).

Курсова робота складається з вступу, двох розділів - теоретичної та практичної, висновків та списку літератури.

Глава 1. Теоретичні аспектимотивації праці у медицині

1.1 Проблеми мотивації праці медицині

Підвищення трудової мотивації персоналу є одним із пріоритетних завдань управління у будь-якій галузі діяльності. Особливої ​​ваги набуває вирішення цієї проблеми у сфері охорони здоров'я у зв'язку із завданнями, поставленими в «Концепції розвитку системи охорони здоров'я в Російській Федерації до 2020 р.» .

Сестринська справа – це складова частинасистеми охорони здоров'я, спрямовану на вирішення проблем індивідуального та громадського здоров'я населення в мінливих умовах довкілля. Сестринська справа включає діяльність зі зміцнення здоров'я, профілактики захворювань, надання психосоціальної допомоги та догляду особам, які мають фізичні та (або) психічні захворювання, а також непрацездатним всіх вікових груп. За даними Центрального НДІ організації та інформатизації охорони здоров'я у 2012 році чисельність середнього медичного персоналу в РФ становила 1327,8 тис. осіб. Сестринська справа є частиною системи охорони здоров'я, яка має значні кадрові ресурси і реальні потенційні можливості для задоволення потреб населення в якісній та доступній медичній допомозі.

Незважаючи на завдання, поставлені перед охороною здоров'я, нині у розвитку сестринської справи продовжують існувати деякі тенденції, що негативно впливають на стан трудової мотивації медичних сестер.

Однією з основних причин, що впливають на трудову мотивацію персоналу, є рівень матеріальної винагороди за працю та відчуття справедливості цієї винагороди. Для працівників з зовнішньою мотивацієюданий фактор може мати визначальне значення не тільки як підтримуючий і регулюючий мотиваційний стан фактора, але часто відігравати визначальну роль при вирішенні питання про продовження роботи в тій чи іншій організації та медицині в принципі. Для внутрішньо мотивованих працівників, безсумнівно, більше значеннямають інші фактори, однак низький рівень заробітної плати змушує їх відчувати суттєву незадоволеність.

Переважна кількість і пацієнтів, і лікарів недооцінюють внесок медсестри у лікувально-діагностичний процес; лікарі не вміють і не орієнтовані на вибудовування рівноправних партнерських відносин з медсестрами, не визнають вищу сестринську освіту і тим більше підвищений рівень середньої професійної освіти медичних сестер. Історично склалося уявлення про медсестру, як про помічницю лікаря, його «праву руку», придаток. «[Медсестра] повинна починати свою роботу з думки, міцно впровадженою в її голову, думки про те, що вона лише інструмент, за допомогою якого лікар виконує свої інструкції; вона займає незалежне становище у процесі лікування хворої людини» (McGregor-Robertson, 1904) .

Незважаючи на ціле століття, що відокремлює нас від цього висловлювання, нині подібний менталітет мало, у чому змінився. Багато лікарів прямо або опосередковано виражають свою перевагу, допускають некоректність щодо середнього медичного персоналу, все це виступає фактором, що значно знижує бажання працювати.

Високий ступінь фізичного та психологічного навантаження на медичних сестер, нерозвиненість копінг-стратегій, а також ряд організаційних факторів сприяють швидкому розвитку синдрому професійного вигоряння, Якими за даними різних авторів страждають від 40 до 95% середніх медичних працівників. Вигоряння медпрацівників значно деформує систему ціннісних орієнтацій особистості, акцентуючи матеріальні цінності на шкоду духовним, зміщує мотивацію праці від внутрішньої у бік зовнішньої.

Низький рівень оплати праці провокує неофіційні джерела доходу, за допомогою яких працівники намагаються задовольнити не лише потребу у справедливій матеріальній винагороді за працю, а й потребу у визнанні та повазі. Саме вона є однією з провідних у структурі трудової мотивації внутрішньомотивованих працівників, якими часто є медики. Дефіцит визнання компенсується за рахунок його заміщення грошовим еквівалентомта матеріальними символами, при явній недостатності можливості зробити це за допомогою заробітної плати, відбувається зміщення акценту на неофіційні джерела. Хоча слід зауважити, що йдеться швидше про лікарів; середні медичні працівники значно меншою мірою мають можливість скористатися неофіційними засобами оплати праці. Причому саме менші можливості, але не менше бажання. У цій ситуації у медичних сестер відбувається наростання почуття несправедливості, що спричиняє роз'єднання тандему «лікар-медсестра», впливаючи на якість лікування та знижуючи трудову мотивацію останніх. Але особливої ​​значущості у цій ситуації набуває проблема деформації ціннісно-мотиваційної системи медичних працівників. За видимою стороною названої проблеми ховається ще одна: неофіційні виплати починають визнавати як суттєвий стимул, що спонукає медсестер краще працювати, а студентів - вибирати медичну професію, тобто. включається до системи трудової мотивації. Стягнення неофіційних виплат, окрім правового аспекту проблеми, докорінно суперечить принципам біомедичної етики, дискредитує систему державної охорони здоров'я, негативно впливає на якість медичної допомоги та престиж медичної професії.

Залишаються дуже обмеженими можливості для самовдосконалення та навчання медичних сестер: обов'язкове підвищення кваліфікації проводиться 1 раз на 5 років, недостатньо використовуються можливості обміну досвідом між середнім персоналом різних медичних установ, мало використовуються методи внутрішньоорганізаційного навчання: горизонтальна ротація кадрів, «школа молодої медсестри» та ін форми навчання. Тим часом, реалізація потреби в навчанні та розвитку з одного боку, та участь самих медсестер у педагогічній діяльності з іншого боку, мають потужний мотиваційний потенціал для значної частини працівників.

У «Концепції розвитку системи охорони здоров'я у Російській Федерації до 2020 р.» як одне з пріоритетних завдань висувається розвиток «інфраструктури та ресурсного забезпеченняохорони здоров'я, що включає фінансове, матеріально-технічне та технологічне оснащення лікувально-профілактичних установ на основі інноваційних підходівта принципу стандартизації», що покликане не лише підвищити якість медичної допомоги, а й сприяти розвитку трудової мотивації персоналу.

Потребує вдосконалення система кадрового менеджменту. Нині практично відсутня ієрархія у системі організації сестринської справи. Можливості кар'єрного ростудуже обмежені: медична сестра, старша сестра головна сестра. Лише у деяких ЛПУ з'являються такі посади, як фахівець із навчання сестринського персоналу, спеціаліст із контролю якості сестринської діяльності. Не передбачено, наприклад, таких посад, як бригадир або старший зміни, медсестра-наставник. Введення низки подібних посад могло б служити кар'єрним устремлінням частини медичних сестер і диференційованішому підходу до питання оплати праці.

Престиж професії медичної сестри, як зазначалося раніше, грає одну із суттєвих ролей у структурі трудової мотивації медичних сестер. Більшість із перелічених вище причин прямо чи опосередковано пов'язані з тим становищем, що займає ця професія у суспільстві. Підняти престиж професії не так просто, і це є спільним завданням не лише системи охорони здоров'я, а й культурного стану всього суспільства, ієрархії суспільних цінностей. Впроваджувані в масове свідомість росіян ззовні трудові мотиви та цінності західного зразка не відповідають тій моделі відношення до праці, яка формувалася протягом багатовікової історії Росії на основі внутрішніх передумов та вимог економічного розвитку. Зниження загального культурного рівня населення, частиною якого є медичні сестри, призводить до примітивізації потреб, нерозвиненості мотиваційної сфери. Відсутня широка пропаганда суспільної значущості професії медичної сестри всіх рівнях. Недостатня увага в закладах охорони здоров'я приділяється розвитку та підтримці культури організації, зокрема популяризації місії установи, формуванню лояльності та прихильності організації персоналу та ін. специфічним аспектам формування організаційної культури. Підвищення трудової мотивації медичних сестер є актуальною проблемою, значимість якої є особливо високою у зв'язку з реформуванням охорони здоров'я та реалізацією Національного проекту у сфері здоров'я.

1.2 Поняття та сутність мотивації персоналу

Мотивація - це складний психологічний феномен, що викликає безліч суперечок серед психологів, що дотримуються різних психологічних концепцій.

Мотивацію можна визначити по-різному. З одного боку, мотивація- це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей чи цілей організації. З іншого боку, мотивація - це процес свідомого вибору людиною тієї чи іншої типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) та внутрішніх (мотиви) факторів. У процесі виробничої діяльності мотивація дозволяє працівникам задовольнити свої потреби шляхом виконання трудових обов'язків.

У приблизному розумінні таке визначення відбиває внутрішній стан людини, проте, слід зазначити, що сили, які спонукають до дії, перебувають поза і всередині людини і змушують його усвідомлено чи несвідомо робити деякі вчинки . При цьому зв'язок між окремими силами та діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, внаслідок чого різні люди можуть по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил.

Виходячи з цього, можна припустити, що процес мотивації людини схильний як до внутрішньої, так і до зовнішньої детермінації. Звідси вирізняється поняття мотивування. Мотивування - діяльність, що має на меті активізувати трудовий колектив і кожного працюючого в організації та спонукати співробітників ефективно працювати для виконання цілей, сформульованих у планах.

Функція мотивації полягає в тому, що вона впливає на трудовий колектив організації у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного впливу, колективних та індивідуальних заохочувальних заходів. Дані форми впливу активізують роботу суб'єктів управління, підвищують ефективність системи управління організацією.

Сутність мотивації полягає в тому, щоб, орієнтуючись на систему потреб працівників, забезпечити повне та ефективне використання їх трудового потенціалу для якнайшвидшого досягнення цілей організації.

Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити потреби (отримати певні блага) у вигляді трудової діяльності.

До структури мотиву праці входять:

Потреба, що хоче задовольнити працівник;

Благо, здатне задовольнити цю потребу;

Трудове дію, необхідне отримання блага;

Ціна - витрати матеріального та морального характеру, пов'язані із здійсненням трудової дії.

Рис.1. Зв'язок між потребою у праці та задоволеністю працею, ставленням до праці

мотивація медичний персонал сестра

Мотивація праці - найважливіший факторрезультативності роботи, й у ролі вона становить основу трудового потенціалу працівника, тобто. всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність. Трудовий потенціал складається з психофізіологічного потенціалу (здібностей та схильностей людини, її здоров'я, працездатності, витривалості, типу нервової системи) та особистісного (мотиваційного) потенціалу. Мотиваційний потенціал відіграє роль пускового механізму, що визначає, які здібності і якою мірою працівник розвиватиме і використовуватиме в процесі трудової діяльності. Мотивація - це також процес створення таких умов, що регулюють трудові відносини, у межах яких у працівника з'являється потреба самовіддано працювати, оскільки це йому єдиний шлях досягнення свого оптимуму задоволення потреб . Мотивація - це процес поєднання цілей компанії та цілей працівника для найбільш повного задоволення потреб обох, процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення спільних цілей. Мотивація - це створення умов ототожнення інтересів організації та працівника, у яких те, що вигідно і потрібно одному, ставало так само потрібно і вигідно іншому [ 22].

Існують різні способи мотивації, з яких можна виділити такі:

1. Нормативна мотивація – спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо;

2. Примусова мотивація, що ґрунтується на використанні влади та загрозі погіршення задоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог;

3. Стимулювання - вплив безпосередньо на особистість, але в зовнішні обставини з допомогою благ - стимулів, які спонукають працівника до певному поведінці.

Перші два способи мотивації є прямими, оскільки припускають безпосередній вплив на людину, стимулювання є непрямим способом, оскільки в його основі лежить вплив зовнішніх факторів-стимулів.

Система мотивації може бути представлена ​​у вигляді спеціальної таблиці.

Таблиця 1

Система мотивації праці

Основними завданнями мотивації виступають такі:

1) Формування у кожного співробітника розуміння сутності та значення мотивації у процесі праці;

2) Навчання персоналу та керівного складу психологічним основам внутрішньофірмового спілкування;

3) Формування кожного керівника демократичних підходів до управління персоналом з використанням сучасних методівмотивації.

Аби вирішити зазначених завдань застосовуються різні методи мотивації.

Чотири основні методи мотивації:

1. Примус - ґрунтується на страху звільнення, покарання.

2. Винагорода - здійснюється у вигляді систем матеріального та нематеріального стимулювання праці.

3. Солідарність - реалізується шляхом формування у персоналу цінностей та цілей, близьких або збігаються з цінностями та цілями організації, та здійснюється за допомогою переконання, виховання, навчання та створення сприятливого робочого клімату.

4. Пристосування - передбачає надання впливу на цілі та завдання організації шляхом часткового пристосування їх до цілей менеджерів вищого та середнього рівнів. Цей вид мотивації вимагає передачі повноважень на нижні рівні, і це стає внутрішнім мотивом, що об'єднує цілі менеджменту та персоналу організації.

Сутність мотивації персоналу полягає саме в тому, щоб персонал підприємства ефективно виконував роботу, керуючись кожен своїми правами та обов'язками, відповідно до рішень керівного складу підприємства.

Види мотивації персоналу трохи різняться в різних авторів, але нескладно виділити кілька основних.

Види мотивації персоналу за основним групам потреб: матеріальна (прагнення співробітника до достатку), трудова (зміст і умови роботи), статусна (прагнення індивіда зайняти вищу становище у команді, відповідати складнішу і кваліфіковану работу).

Види мотивації персоналу по використовуваним методам: нормативна (вплив з допомогою інформування, навіювання, переконання), примусова (використання загрози невдоволення потреб, примусу, влади), стимулювання (непрямий вплив на особистість, блага і стимули, які спонукають співробітника до потрібного поведінки).

Види мотивів за джерелами виникнення: внутрішня та зовнішня. Зовнішні мотиви – це вплив ззовні, за допомогою певних правилповедінки у колективі, через накази і розпорядження, оплату праці та т.д. Внутрішні мотиви - це вплив зсередини, коли сама людина формує мотиви (наприклад, пізнання, страх, бажання досягти певної мети чи результатів тощо). Останній вид стимулювання набагато ефективніший, ніж перший, оскільки робота виконується якісніше і на неї витрачається менше зусиль.

Види мотивації персоналу за спрямованістю досягнення цілей і завдань організації: позитивна і негативна. Позитивна - це персональні бонуси та премії, доручення найбільше важливої ​​роботита віп-клієнтів і т.д. Негативна - це різні зауваження, догани та стягнення, психологічна ізоляція, переведення на нижчу посаду тощо, причому всі види стягнень повинні доводитися і пояснюватися всьому колективу, а не лише конкретному індивіду.

Чинники мотивації персоналу можна назвати такі:

1. Потреба працювати в успішній та відомої компанії. Тут основну роль грає престижність чи «брендовість підприємства», коли його працівники пишаються тим фактом, що беруть активну участь у житті організації.

2. Цікава та цікава робота. Оптимальний варіант, коли хобі та робота - синоніми. Якщо робоча діяльність співробітника дозволяє йому самореалізовуватись і приносить задоволення, тоді робота індивіда буде успішною та ефективною. Статус співробітника, можливість його розвитку та набуття нових знань, його участь у плануванні завдань підприємства відіграють тут не останню роль.

3. Матеріальне стимулювання. Усі види премій, бонусів та, власне, зарплата є складовими цього чинника.

Змінити ставлення людей до праці в законодавчому порядку не можна, оскільки це тривалий еволюційний процес, але його можна прискорити, якщо тверезо оцінювати конкретну ситуацію та враховувати причини, що її породили.

Керівники завжди усвідомлюють, що необхідно спонукати людей працювати на організацію, але при цьому вважають, що для цього достатньо простої матеріальної винагороди. У деяких випадках така політика буває успішною, хоча, по суті, вона не вірна.

Люди, які працюють у сучасних організаціяхзазвичай набагато більш освічені і забезпечені, ніж у минулому, тому мотиви їх трудової діяльності складніші і важкі для впливу. Немає єдиного рецепту вироблення механізму ефективної мотивації працівників до праці. Ефективність мотивації, як і інші проблеми в управлінської діяльності, завжди пов'язана з конкретною ситуацією.

1.3 Фактори мотивації праці медичних сестер у ЛПЗ та основні напрями її підвищення

Мотивація праці персоналу є ключовим напрямом кадрової політики будь-якого підприємства. Але далеко не всі інструменти, що дозволяють високоефективно керувати поведінкою співробітників комерційних компаній, виявляються ефективними при управлінні медичним персоналом.

У системі охорони здоров'я сестринський персонал – це найбільш значуща частина трудових ресурсів. На професійну діяльність медичних сестер особливий вплив мають такі негативні чинники, як недостатній престиж професії, відносно низька заробітна плата, складні умови праці, що ускладнює процес управління. У зв'язку з цим надзвичайно важлива чітка мотивація діяльності медичних сестер у структурі управління лікувальних закладів, що змінюється.

Поняття мотивації праці економічному сенсі виникло порівняно недавно. Раніше поняття мотивації замінювалося поняттям стимулювання та вживалося в основному в педагогіці, соціології, психології. Таке обмежене розуміння мотиваційного процесу призводило до орієнтації отримання миттєвого результату. Не викликало значної зацікавленості сестринського персоналу у розвитку, що є найважливішим резервом підвищення ефективності праці. Праця перестала бути для багатьох людей сенсом життя і перетворилася на засіб виживання. А в таких умовах неможливо говорити про формування сильної трудової мотивації, про ефективність праці, підвищення кваліфікації працівників та розвиток ініціативи.

У охороні здоров'я вважається достатнім простої матеріальної винагороди як основного мотиваційного чинника. Іноді така політика успішна. А оскільки мотив - це усвідомлене спонукання до досягнення певної мети, що розуміється людиною, як особиста необхідність, потреба, то до структури мотиву включаються, крім потреб дії щодо їх досягнення, та витрати, пов'язані з цими діями.

Мотивація представлена ​​мотивуванням та стимулюванням. Якщо мотивування є процесом на людини з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження у ньому певних мотивів, то стимулювання полягає у використанні цих мотивів.

З розвитком охорони здоров'я все більше приділяється увага мотиваційної функції управління, коли віддається перевага мотивації над адміністративним та жорстким контролем. Причому найпоширенішою групою чинників, що мотивують, стають не «батіг і пряник» і не страх і дисциплінарна відповідальність, а група факторів, що включає довіру, авторитет, винагороду. Велике значеннямають гарантії зайнятості, умови праці.

П'ять рівнів у системі мотивації праці сестринського персоналу лікувальних закладів можуть бути представлені у вигляді своєрідної піраміди, в основі якої знаходиться такий компонент мотивації як принципи керівництва, решта компонентів мотивації може мати таке розташування за рівнями піраміди (див. рис.2).

Рис.2. Система мотивації праці медичних сестер

Заохочування медичного персоналу та дії його до досягнення певних цілей орієнтуються на цінності, які розподіляються за пріоритетами. При цьому в дослідженнях часто звертаються до бальної оцінкицінностей.

На прикладі одного з лікувальних закладів м. Новосибірська в 2012 році проводилися дослідження розподілу цінностей за пріоритетами медичних сестер (дослідники А.І. Кочетов та Є.І. Логінова). Внаслідок опитування на перше місце медичні сестри висувають заробітну плату, медичне обслуговування та задоволення виконаною роботою. На друге і третє місце - повага колег, гарні відносиниз ними, а також заохочення з боку адміністрації. Не менш важливим для сестринського персоналу є можливість самореалізації, соціальний пакет та визнання в організації. На можливість самореалізації у професії вказали 23% респондентів. Такий показник пояснюється тим, що функції сестринського персоналу обмежені в порівнянні з лікарями. Робота сприймається як монотонна. Сестри виконують її часто механічно, не вникаючи у суть нових завдань. Зростає професіоналізм у вузькій спеціалізації та знижується інтерес до самоосвіти. Слід підкреслити, що на питання про подальшу співпрацю з організацією 7% сестринського персоналу лікувального закладу висловили невдоволення станом справ, що склався, і 22% уникнули відповіді на це питання. Таким чином, опитування медичних сестер показало, що близько 30% персоналу не згодні продовжувати роботу на тих же умовах. Це свідчить, що з збереження персоналу необхідні зміни як у системі оплати праці, і у структурі управління сестринським персоналом .

З метою виявлення кращих видів стимуляції праці сестринського персоналу цими ж дослідниками (А.І. Кочетов та Є.І. Логінова) було проведено анкетування медичних сестер одного з клініко-діагностичних центрів м. Новосибірська. Результати дослідження показали, що 77,5% респондентів віддали перевагу матеріальне заохочення. Серед негрошових матеріальних стимулів медичні сестри віддали перевагу наданню пільгових путівок на відпочинок та лікування (71,5 %); покращення умов праці, ергономіки робочого місця (66,5 %); запровадження гнучкого графіка роботи (62,5%); надання пільг на оплату відомчого житла та комунальних послуг(59%); добровільне медичне страхування персоналу (44%); організація пільгового харчування (44%). Серед кращих форм морального заохочення більшість респондентів відзначили: уважне ставлення до індивідуальних пропозицій, спрямованих на покращення спільної справи (69%); оголошення подяки (59%); разове надання повноважень під час вирішення окремих виробничих питань (22 %).

Проаналізувавши дані про бажані види мотивації, можна дійти невтішного висновку, що з кожного конкретного співробітника є властива лише йому мотиваційна система, що залежить від особистісних якостейлюдини та життєвих обставин, у яких вона перебуває в даний час. Необхідно прагнути орієнтування мотивації на цінності, які мають пріоритетне значення для конкретної медичної сестри.

Престиж професії медичної сестри, як зазначалося раніше, грає одну із суттєвих ролей у структурі трудової мотивації медичних сестер. Підняти престиж професії не так просто, і це є спільним завданням не лише системи охорони здоров'я, а й культурного стану всього суспільства, ієрархії суспільних цінностей. Впроваджувані в масове свідомість росіян ззовні трудові мотиви та цінності західного зразка не відповідають тій моделі відношення до праці, яка формувалася протягом багатовікової історії Росії на основі внутрішніх передумов та вимог економічного розвитку. Зниження загального культурного рівня населення, частиною якого є медичні сестри, призводить до примітивізації потреб, нерозвиненості мотиваційної сфери.

Відсутня широка пропаганда суспільної значущості професії медичної сестри всіх рівнях. Недостатня увага в закладах охорони здоров'я приділяється розвитку та підтримці культури організації, зокрема популяризації місії установи, формуванню лояльності та прихильності організації персоналу та ін. специфічним аспектам формування організаційної культури.

Отже, можна визначити основні напрями діяльності керівників охорони здоров'я різних рівнях управління, створені задля підтримку і підвищення трудовий мотивації медичних сестер (табл.2).

Таблиця 2

Основні напрями підвищення трудової мотивації медичних сестер

на рівні державного управління	на рівні місцевого управління	на рівні керівництва організації
1. Підвищення престижу та широка пропаганда суспільної значущості професії медичної сестри. Надання визнання працівникам та ветеранам професії.
2. Встановлення належного рівня оплати праці медичних сестер.	2. Організація семінарів, конференцій, конкурсів на міських, районних, обласних рівнях, обмін досвідом між різними медичними установами.	2. Розвиток системи додаткового матеріального стимулювання працівників, створення можливості для пільгового медичного обслуговування працівників та членів їх сімей.
3. Оснащення медичних установ сучасним обладнаннямта впровадження сучасних технологій.	3. Виділення додаткових коштів на технічне та технологічне оснащення медичних установ.	3. Розвиток організаційної культури: популяризація місії, формування лояльності та прихильності працівників організації та ін. специфічні аспекти.
4. Популяризація підвищеного рівня середньої та вищої сестринської освіти.	4. Організація цільових наборів у вищі навчальні закладивипускників медичних училищ і коледжів, які добре проявили себе під час навчання.	4. Увага до кадрової роботи: створення програм адаптації молодих фахівців, вивчення трудової мотивації персоналу та створення мотиваційних програм та ін.
5. Розширення ієрархічної структури закладів охорони здоров'я, створення можливості кар'єрного зростання та більш диференційованої оплати праці медичних сестер.	5. Залучення школярів та студентів медичних училищ та коледжів до науково-дослідної роботи та популяризації медичних знань, встановлення іменних стипендій.	5. Профілактика професійного стресу та синдрому професійного вигоряння: запровадження посади психолога, навчання персоналу навичкам антистресової поведінки, проведення соціально-психологічних тренінгів.
6. Розробка нормативів навантаження та стандартів надання медичної допомоги. Введення в штат ЛПУ посади менеджера з кадрів та психолога.		6. Створення комфортних умов роботі. Контроль за дотриманням техніки безпеки. Впровадження здоров'язберігаючих технологій.
7. Введення до програм підвищення кваліфікації середніх медичних працівників обов'язкових соціально-психологічних тренінгів (не менше 24 годин).	7. Широке залучення висококваліфікованих медичних кадрів до викладацької діяльності у відділеннях підвищення кваліфікації середніх медпрацівників.	7. Розвиток сестринського процесу як основну модель надання сестринської допомоги.

Частина наведених у таблиці заходів успішно реалізуються у сфері вітчизняної охорони здоров'я в даний час, інша частина – вимагає свого детального розгляду та застосування.

1.4 Способи вимірювання та показники задоволеності працею медичних сестер

У Останніми рокамизвертають особливу увагу на оцінку задоволеності клієнтів. Інтерес до цієї проблеми пов'язаний із формуванням клієнт-орієнтованого підходу та створенням системи менеджменту якості, що є неодмінним атрибутом підвищення конкурентоспроможності лікувального закладу.

У той самий час увагу оцінці задоволеності персоналу приділяється недостатньо. Тим часом актуальність та важливість вирішення зазначеної проблеми обумовлена ​​цілою низкою факторів. Ось деякі з них .

Облік у рамках управління персоналом потреб та очікувань своїх працівників у визнанні їх діяльності, задоволеності роботою, а також у їх розвитку сприяє забезпеченню найбільш сильної їх мотивації, а, отже, утриманню кваліфікованих співробітників та залученню нових. Висока задоволеність персоналу дозволяє організації не лише знизити плинність кадрів, але також протистояти проблемі дефіциту трудових ресурсів, яка на сьогоднішній день особливо гостро виявляється щодо висококваліфікованих фахівців, які забезпечують ключові напрямки діяльності ЛПЗ. Задоволеність працівників організації багато в чому визначає ступінь задоволеності її клієнтів.

Таким чином, з метою вдосконалення політики організації у галузі управління персоналом існуючі стандарти якості рекомендують проведення оцінки задоволеності персоналу, що допоможе сформувати систему зворотнього зв'язкуз працівниками.

Що таке задоволеність персоналу працею? Під задоволеністю персоналу працею слід розуміти факт сприйняття працівниками ступеня відповідності умов, утримання, оплати праці (та інших факторів), що надаються організацією, потребам і запитам співробітників, тобто того, що вони вважають важливим.

Таблиця 1

Різні форми задоволеності працею

Прогресивна задоволеність працею:	Людина відчуває задоволеність від роботи загалом. Збільшуючи рівень прагнення, людина намагається досягати навіть вищого рівня задоволеності. Тому «творча незадоволеність» щодо деяких аспектів робочої ситуаціїможе бути невід'ємною частиною цієї форми.
Стабільна задоволеність працею:	Людина відчуває задоволеність від конкретної роботи, але мотивована на підтримку рівня прагнення та приємного стану задоволеності. Збільшення рівня прагнення сконцентровано на інших сферах життя через недостатні стимули роботи.
Задоволеність працею в смиренності (задоволеність працею людини, що упокорилася):	Людина відчуває незрозумілу незадоволеність роботи і знижує рівень прагнення, щоб пристосовуватися до негативних аспектів робочої ситуації нижчому рівні. Зменшуючи рівень прагнення, він може знову досягти позитивного стану задоволеності.
Конструктивна незадоволеність працею:	Людина почувається незадоволеною роботою. За підтримки рівня прагнення він намагається справлятися з ситуацією з допомогою спроб вирішити проблеми з урахуванням вироблення достатньої толерантності до фрустрації, досаді. Крім того, йому доступні осмислені дії в рамках цільової орієнтації та мотивації, спрямовані на зміну робочої ситуації.
Фіксована незадоволеність працею:	Людина почувається незадоволеною роботою. Підтримуючи рівень прагнення постійному рівні, він намагається впоратися з ситуацією спробами вирішити проблеми. Терпимість до фрустрації призводить до того, що механізми захисту, необхідні докладання зусиль на вирішення проблеми, здаються які виходять межі будь-якої можливості. Тому індивід застрягає на своїх проблемах, і не виключено патологічний розвиток подій.
Псевдозадоволеність працею:	Людина почувається незадоволеною роботою. При зіткненні з нерозв'язними проблемами або дратівливими умовами на роботі та підтримці прагнення на одному рівні, наприклад, через мотивацію до певного виду досягнень або через жорсткі соціальні стандарти, спотворене сприйняття чи заперечення негативної робочої ситуації можуть закінчитися псевдозадоволеністю працею.

Відповідно до цієї моделі, розвиток задоволеності працею – триступеневий процес. Залежно від поєднання між очікуваннями, потребами та мотивами, з одного боку, і робочою ситуацією - з іншого, людина формує певний ступінь задоволеності чи незадоволеності її/його роботою. Крім того, залежно від подальших змін у рівнях прагнень і від подальшої проблемно-орієнтованої поведінки (спрямованої на розв'язання задачі), можуть розвинутися шість форм задоволеності чи незадоволеності працею.

У разі невизначеної незадоволеності на першому кроці, тобто у разі наявності відмінностей між фактичними цінностями робочої ситуації та номінальними (власними) цінностями людини, ця модель пропонує два різні результати залежно від рівня сили прагнення, що відповідає другому кроці: зменшення прагнення або підтримка рівня прагнення. Зменшення рівня прагнення має вести до того, що називається задоволеністю працею «у смиренні, покірності». Ця форма задоволеності працею підтверджується результатами якісних інтерв'ю, у процесі яких виявляється дуже багато людей, що пристосовуються до трудових ситуацій або шляхом зниження рівня мотивації до праці і прагнень, або шляхом переміщення своєї мотивації і прагнень на нетрудову активність. Можна стверджувати, що висока частка задоволених працівників, що беруть участь у такого роду дослідженнях, викликана більш менш пропорцією тих з них, які пасивно змістили свої устремління далеко за межі робочої ситуації. Тому, згідно з цією моделлю, задоволеність у смиренності - лише одна з трьох форм задоволеності працею, і її необхідно від них відрізняти.

Підтримка прагнення одному й тому рівні у разі невизначеної незадоволеності своєї праці може закінчитися трьома формами, у тому числі найважливішою є псевдо- (чи хибна) задоволеність працею. Раніше під час проведення досліджень вона ігнорувалась, оскільки автори сумнівалися у можливості виявити обґрунтування. Дана модель передбачає, що дві інші форми, фіксована і конструктивна незадоволеність працею, тісно пов'язані з оволодінням іншими варіантами, з оволодінням ресурсами та проблемно-орієнтованою поведінкою людини. Всі ці моделі - доречні у разі змінні, «працюючі» третьому етапі розвитку різних форм задоволеності працею. І фіксована, і конструктивна незадоволеність працею, схоже, суттєво залежать від таких широко відомих особливостейорганізації, як контроль або соціальна підтримка на роботі, в одному зв'язку, і від того, що коротко називають здатністю опанувати ресурси - здатність використовувати цей параметр, - в інший. Конструктивна незадоволеність, очевидно, є доповненням до задоволення працею в смиренності.

Модель різних форм задоволеності працею вказує на недолік просто кількісного уявлення, навіть якщо це уявлення досить складно і включає кілька аспектів, таких як колеги по роботі, умови праці, зміст праці, просування по службі і так далі. Тому задоволеність працею, про яку ми зазвичай думаємо і яку традиційно вимірюємо, має бути диференційованою. Представлена ​​у формах стабільної, прогресивної та смиренної задоволеності працею, з одного боку, і фіксованої та конструктивної незадоволеності - з іншого, задоволеність працею (незадоволеність) просто не може більше розцінюватися і використовуватися як продукт; швидше, вона повинна розглядатися як орієнтований процес взаємодії людини і роботи, що значною мірою залежить від механізмів контролю, що регулює цю взаємодію.

На даний час дослідження, що використовують модель різних форм задоволеності працею, призвели до трьох важливих результатів.

По-перше, форми задоволеності працею можуть бути, згідно з цією моделлю, обґрунтовано диференційовані; у той час як співвідношення між формами в різних вибірках може змінюватися, кілька форм (наприклад, задоволені у смиренності, конструктивно незадоволені) постійно виникають у дослідженнях (Bussing, 1992; Bussing et al, 1997).

По-друге, форми задоволеності працею залежать скоріш від ситуативних чинників, наприклад, ступеня контролю працівником свого робочого місця, ніж диспозиції чинників.

По-третє, форми задоволеності працею не функціонують, подібно до психологічних типів, тобто вони нестійкі протягом тривалого періоду часу. Хоча ця модель вважається прогресивною серед інших моделей, небагато відомо про передумови та наслідки, пов'язані з різними формамизадоволеності працею. Крім того, поки що бракує глибокого дослідження, що порівнює цю модель з іншими поширеними концепціями задоволеності.

Неможливість задоволення нагальних потреб працівників через трудову діяльність призводить до підвищення значущості додаткових способів «заробітку», у тому числі пошуку інших джерел зайнятості, крадіжки, корупції та інших негативних тенденцій.

Задоволеність працею залежить від ряду факторів, що включають оплату праці, санітарно-гігієнічні умови, престиж професії, стабільність зайнятості та ін. ставляться теорія двох чинників Ф. Герцберга, теорія людських відносин Еге. Мейо і Ротлізбергера, модель мотивації Лоулера-Портера та інших. У цьому деякі дослідники відзначають наявність прямих чи непрямих зв'язків задоволеності персоналу з його лояльністю (відданістю) організації, і навіть з результативністю праці. Присутність цих зв'язків дозволяє виявити оцінка задоволеності.

Оцінка задоволеності персоналу працею сприяє прийняттю керівництвом зважених, обґрунтованих рішень, навіщо необхідно мати достовірну, своєчасну, повну інформацію про стан трудових ресурсів у організації.

Для оцінки можна використовувати комплекс медико-соціальних методів дослідження: соціологічний (анкетування), соціально-гігієнічний (дані зі звітних документів), метод експертних оцінок. Джерелами інформації про думки працівників можуть бути групове (наприклад, обстеження окремої категорії персоналу) та індивідуальне інтерв'ю, анкетування та ін.

Також визначити структуру мотивації та виділити актуальні фактори задоволеності чи незадоволеності працею можна за допомогою тесту Герцберга.

Причини незадоволеності, виявлені за допомогою оцінки, можуть бути усунені за допомогою доступних організаціїкеруючих впливів (наприклад, направлення на навчання, преміювання, ротація та ін.).

Підсумовуючи, відзначимо, що з підвищення рівня задоволеності персоналу (і тим самим, досягнення значних переваг компанії перед конкурентами) через використання системи оцінки задоволеності організації необхідно зробити такі основні кроки .

Крок 1. Оцінити поточний рівень задоволеності персоналу (загалом, за ключовими співробітниками тощо).

Обстеження персоналу дозволить визначити рівень його поточної задоволеності і виділити найбільш проблемні зони, а також розриви (розбіжності) між поточним і бажаним станом.

Необхідними складовими для організації обстеження є розробка анкети, вибір способу обробки та аналізу отриманої інформації тощо.

Оцінку можна проводити як самостійно, із залученням, наприклад, кадрової служби, і з допомогою сторонніх організацій, які професійно займаються подібними дослідженнями.

Обидва способи оцінки мають свої переваги та недоліки. Оцінка задоволеності персоналу працею силами самої організації, безумовно, дешевша за вартістю. Разом з тим, у цьому випадку існує ризик отримання спотворених, недостовірних відомостей з огляду на те, що співробітники, які проводять обстеження, глибоко включені у виробничі взаємини та схильні до зацікавленості в результатах оцінки.

Стороння організація, яка не зацікавлена ​​в результатах оцінки, зможе провести незалежне обстеження. Реалізація цього варіанта вимагатиме певних фінансових витрат, можливо, дещо перевищує обсяг коштів на проведення обстеження «своїми силами». Однак, маючи досвід надання подібної послуги, зовнішня організація зможе здійснити його швидше та якісніше. Таким чином, на даному етапі залучення зовнішньої організаціїдля проведення обстеження виглядає кращим.

Крок 2. Організація системи регулярного моніторингу задоволеності персоналу працею та використання інформації для прийняття обґрунтованих управлінських рішень у галузі управління персоналом.

Проведення обстежень рівня задоволеності персоналу з певною регулярністю допоможе на ранній стадії запобігати виникненню можливих проблем. Таким чином, це дозволить організації утримати ключових працівників. Витрати проведення обстежень окупаються істотною економією грошових коштівта часу на підбір, навчання та адаптацію нових працівників.

На цьому етапі основний акцент у роботі доцільно перенести на службу персоналу самої організації, віддаючи на аутсорсинг лише деякі функції або бізнес-процеси (наприклад, допомога в організації системи, проектування розподілу функцій між структурними підрозділами, підготовки проектів необхідних нормативних актів, методичного та інформаційного забезпечення).

Крок 3. Удосконалення системи регулярного моніторингу (використання можливостей для покращення діяльності з управління персоналом)

Беручи до уваги зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищіі в самій організації, необхідно вдосконалювати методологію оцінки (наприклад, змінювати анкету опитування, вибірку і т. д.), методи аналізу інформації та ін. Це дозволить привести інструментарій оцінки задоволеності, що використовується, у відповідність актуальним вимогам організації для отримання більш точних результатів.

Звісно ж, основні заходи цього етапу слід доручити сторонній організації, яка зможе професійно провести аудит. існуючої системиоцінки задоволеності персоналу та виробити необхідні рекомендації щодо її вдосконалення.

Закінчуючи першу теоретичну главу курсової роботи, можна дійти такого висновку.

Список використаної літератури

1. Алексєєва О.Д., Соловйова А.В. Роль керівника сестринської служби у створенні «мотиваційного» середовища установи // Медична сестра. – 2008. – № 4

2. Антіпова І.М., Шликова І.М., Матвєєва Є.В. Управління мотивацією трудової діяльності медичних сестер ЛПЗ // Головна медична сестра. – 2010. – № 6.

3. Бочкарьов А.А. Трудова мотивація як проблема соціальної філософії [ Електронний ресурс]: Дис... канд.філос.наук: 09.00.11. - М: РДБ, 2005

4. Бутенко Т.В. Психічне вигоряння та трудова мотивація середнього медичного персоналу [Текст] // Молодий вчений. 2010. № 11. – С. 157 – 161.

5. Бутенко Т.В. Трудова мотивація медичних сестер: проблеми та перспективи вирішення [Текст] / Т. В. Бутенко // Психологічні науки: теорія та практика: матеріали міжнар. заоч. наук. конф. (м. Москва, лютий 2012 р.). - М.: Букі-Веді, 2012. - С. 72-75

6. Весенін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: посібник з кадрової роботи/В. Р. Веснін. - М.: Юрист, 2007. - 495 с

...

Подібні документи

Особливості праці медичних сестер опікових відділень, їхнє місце та роль у системі охорони здоров'я. Медико-демографічна та кваліфікаційна характеристикаскладу медичних сестер та хворих. Оцінка та методи вдосконалення діяльності персоналу.

дипломна робота , доданий 25.11.2011


Міжнародна рада медичних сестер як координуючий орган у сфері міжнародної сестринської справи. Програми, створені задля підвищення добробуту медичного персоналу. Установа професійного свята - Міжнародного днямедсестри.

реферат, доданий 07.10.2016


Вивчення профілактичної діяльності медичних сестер амбулаторно-поліклінічної та стаціонарної ланки. Аналіз ролі сестринського персоналу у проведенні санітарної освіти населення. Володіння компетенціями. Принцип роботи мед сестри.

презентація , доданий 22.10.2014


Вивчення психологічного аспекту у роботі медичних сестер. Основні фактори сестринського процесу, значення правильного підходу до хворого, його рідних та близьких. Психологічні особливості виконання сестринських маніпуляцій та ставлення до пацієнта.

контрольна робота , доданий 08.03.2012


Ознайомлення із філософією сестринської справи. Розгляд основних обов'язків спеціалістів з обслуговування людини та суспільства. Поняття етики та деонтології даної професії. Етичні засади, біоетика персоналу. Вивчення типів медсестер.

презентація , доданий 20.12.2014


Державна політика у сфері російської охорони здоров'я. Основні напрямки роботи Асоціації медичних сестер Росії. Моральна риса роботи медичного закладу. Зв'язок регіональних відділень та національного офісу асоціації.

контрольна робота , доданий 01.12.2009


Несприятливі чинники праці різних груп медичних працівників. Умови та особливості гігієни праці окремих спеціальностей. Гігієнічна оцінка праці медичних працівників, які використовують УЗ обладнання. Ступінь тяжкості та напруженості праці.

презентація , доданий 23.11.2014


Умови праці медичних працівників несприятливі фактори. Особливості гігієни праці окремих спеціальностей. Оцінка праці медичних працівників, які використовують ультразвукове обладнання, ступінь його тяжкості та напруженості, небезпечні дії.

презентація , додано 03.03.2015


Цілі та завдання формування педагогічних та психологічних умінь та навичок у сестринській справі. Робота з формування умінь та навичок професійної взаємодії медичних сестер. Розробка методичних рекомендацій з цієї проблеми.

дипломна робота , доданий 27.06.2015


Філософія сестринської справи. Сестринська етика та деонтологія. Етичні засади сестринської справи, поняття біоетики. Типи медсестер, основні якості медичного працівника. Морально-філософський підхід розвитку медичної науки.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

7. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник для вузів. 3-тє вид. М: Гардаріки, 2001.

8. Волоський А. А., Мотивація та стимуляція праці. М: «Техносфера», 2007

9. Гажева А.В. Стан сестринського справи Російської Федерації [Електронний ресурс] // Всеросійська конференція«Організаційні основи кадрової політики у охороні здоров'я Російської Федерації» 19 – 20 травня 2010р. URL: // http://www.mednet.ru/ (дата звернення: 11.09.2012).

10. Двійніков С.І. Менеджмент у сестринській справі. - Ростов н/Д.: Фенікс, 2006

11. Двійніков С.І., Лапік С.В., Павлов Ю.І. Менеждмент та лідерство у сестринській справі: Навчальний посібник / за ред. І.М.Денісова. - М.: ГОУ ВУНМЦ, 2005. - 464с

12. Дроздова Г.Ю. Проблеми мотивації трудової діяльності медичних сестер [Текст]//Головна медична сестра. – 2007. – №.1. – С. 54 – 62.

13. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів.-Н.Новгород: НІМБ, 2001.-720 с.

14. Єгоршин А. П. Мотивація трудової діяльності: навчальний посібник. Н. Новгород: НІМБ, 2003

15. Є.П. Жаворонков, Ю.О. Кім, Т.Г. Ніколаєва, Н.В. Куликова Фактори мотивації праці медичних сестер у ЛПЗ Науковий журналГБОУ ВПО «Новосибірський державний медичний університет» МОЗсоцрозвитку Росії (м. Новосибірськ) № 2 - 2012

16. Жаворонков Є.П. Управління організаційною культурою: навчальний посібник/Є. П. Жаворонков. - Новосибірськ: Сибмедіздат НДМУ, 2009. - 154 с.

17. Загороднова Г.А., Павлов Ю.І. Характеристика задоволеності працею та виробнича мотивація медичних сестер // Головна медична сестра. – 2008. – № 3.

18. Зарплата / Практичний журнал [Електронний ресурс] // URL: http://www.zarplata-online.ru/online/news/new138018.phtml

19. Каминіна Н.М. Менеждмент та лідерство: підручник для студентів установ вищої.проф. освіти /Н.Н.Каминіна, І.В.Островська, А.В.П'яних та ін. - М.: Геотар-Медіа, 2009. - 528 с

20. Концепція розвитку системи охорони здоров'я в Російській Федерації до 2020 р. [Електронний ресурс] / МОЗ соціального розвитку Росії / Концепція розвитку охорони здоров'я РФ до 2020 року. URL: http://www.zdravo2020.ru/ concept (дата звернення: 12.09.2012).

21. Кібанова А.Я. Управління персоналом організації М., 2006. – с. 512

22. Мазняк І.О. Трудова мотивація персоналу на російських підприємствах// Питання гуманітарних наук. 2006. - №4

23. Мішурова І. В., Кутельов П. В. Управління мотивацією персоналу. М.: ІКЦ «Березень», 2003. - 224с

24. Мухін Ю.І. Наука керувати людьми: виклад для кожного. - М: Фоліум, 2003, 312 с.

25. Основи управління персоналом. / За ред. Б.М. Генкіна. - М: СПб.: Пітер, 2002.

26. Потуданська В. Ф. Мотивація трудової діяльності: Підходи до дослідження та управління. М.: ЗАТ «Видавництво «Економіка», 2005. – 172 с.

27. Річі Ш., Мартін П. Управління мотивацією. М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2004

28. Сучасний менеджмент. / За ред. Комарова А.Г., Муфтієва Г.Г. – СПб.: Пітер, 2004.

29. Хекхаузен Х., «Мотивація та діяльність». Т. 2. ? М: Педагогіка, 2004

30. Шахова В. А., Шапіро С. А. Мотивація трудової діяльності. М: ТОВ «Вершина», 2003

31. Шишкін С.В., Темницький А.Л., Чирікова А.Є. Трудова мотивація російських лікарів та вплив на неї Національного проекту [Текст] // Російська охорона здоров'я: мотивація лікарів та суспільна доступність. - М: Незалежний інститут соціальної політики. – 2008. – 288 с.

32. Економічне стимулювання мед. персоналу амбулаторно-поліклінічної установи: методичний посібникРАМН, НДІ соціальної гігієни, економіки та управління охороною здоров'я ім. Н. А. Семашко / За ред. A. Л. Лінденбратена [та ін]. - М., 2009. - 44 с

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Особливості праці медичних сестер опікових відділень, їхнє місце та роль у системі охорони здоров'я. Медико-демографічна та кваліфікаційна характеристика складу медичних сестер та хворих. Оцінка та методи вдосконалення діяльності персоналу.

дипломна робота , доданий 25.11.2011


Міжнародна рада медичних сестер як координуючий орган у сфері міжнародної сестринської справи. Програми, створені задля підвищення добробуту медичного персоналу. Установа професійного свята – Міжнародного дня медсестри.

реферат, доданий 07.10.2016


Вивчення профілактичної діяльності медичних сестер амбулаторно-поліклінічної та стаціонарної ланки. Аналіз ролі сестринського персоналу у проведенні санітарної освіти населення. Володіння компетенціями. Принцип роботи мед сестри.

презентація , доданий 22.10.2014


Вивчення психологічного аспекту у роботі медичних сестер. Основні фактори сестринського процесу, значення правильного підходу до хворого, його рідних та близьких. Психологічні особливості виконання сестринських маніпуляцій та ставлення до пацієнта.

контрольна робота , доданий 08.03.2012


Ознайомлення із філософією сестринської справи. Розгляд основних обов'язків спеціалістів з обслуговування людини та суспільства. Поняття етики та деонтології даної професії. Етичні засади, біоетика персоналу. Вивчення типів медсестер.

презентація , доданий 20.12.2014


Державна політика у сфері російського охорони здоров'я. Основні напрямки роботи Асоціації медичних сестер Росії. Моральна риса роботи медичного закладу. Зв'язок регіональних відділень та національного офісу асоціації.

контрольна робота , доданий 01.12.2009


Несприятливі чинники праці різних груп медичних працівників. Умови та особливості гігієни праці окремих спеціальностей. Гігієнічна оцінка праці медичних працівників, які використовують УЗ обладнання. Ступінь тяжкості та напруженості праці.

презентація , доданий 23.11.2014


Умови праці медичних працівників, несприятливі чинники. Особливості гігієни праці окремих спеціальностей. Оцінка праці медичних працівників, які використовують ультразвукове обладнання, ступінь його тяжкості та напруженості, небезпечні дії.

презентація , додано 03.03.2015


Цілі та завдання формування педагогічних та психологічних умінь та навичок у сестринській справі. Робота з формування умінь та навичок професійної взаємодії медичних сестер. Розробка методичних рекомендацій з цієї проблеми.

дипломна робота , доданий 27.06.2015


Філософія сестринської справи. Сестринська етика та деонтологія. Етичні засади сестринської справи, поняття біоетики. Типи медсестер, основні якості медичного працівника. Морально-філософський підхід розвитку медичної науки.