Пиар -технологии на выборах

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПИАР -ТЕХНОЛОГИИ НА ВЫБОРАХ... все это стандартные методы пиара . Самые тонкие пиар -технологии очень многоходовые. ... деятельности. - М.: ЮНИТИ. 2004. с.78. 2 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. проф...

Антикризисный PR (3)

Стр. Прогнозирование и планирование антикризисного PR…………......7 стр. Содержание планов антикризисного PR………………………..……9 стр. Заключение... / А. А. Беленкова. – М.: НТ ПРЕСС, 2006. Василенко А. Б. Пиар крупных российских корпораций [Текст] учебник...

Антикризисное управление предприятием (на примере ОАО "Электровыпрямитель")

Э. М. - профессора экономических наук, в книге «Антикризисное управление». Антикризисное управление - это управление, определенным образом... специалистов по антикризисному управлению или по связям с общественностью (паблик рилейшнз - пиар ), организующих...

Антикризисное управление (25)

Делегируют полномочия.Создаются службы: маркетинга, пиара , внутренних коммуникаций, организационного развития, стратегического... любое неожиданное воздействие. Очень часто «антикризисный» ответ подразумевает мобилизацию большой суммы...

Рыночная экономика отличается динамизмом. Само по себе использование тех или иных факторов производства вне связи с внешними эффектами и друг с другом еще не означает, что будет обеспечено должное экономическое и техническое развитие предприятия. Эффективность его функционирования и экономический рост во многом зависят от совершенства управления и организации всех сторон деятельности, т.е. интеграции многих факторов. Эта функция принадлежит управлению.

На эффективность руководства и, в конечном итоге, на роль и влияние главы организации оказывают давление многие обстоятельства. Кризис - будь то латентная его форма, скрытая, либо периодически возникающая кризисная симптоматика - негативно сказываются как на имидже топ-менеджмента, так и в целом ухудшают имиджевые характеристики организации.

Одним из инструментов для борьбы с кризисом является антикризисный PR. В первую очередь он помогает восстановить репутацию предприятия, которая в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Иногда лишь появление негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ может привести к его полному банкротству.

Коротко всю философию антикризисного PR можно выразить одной фразой: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались. Мы живем далеко не в идеальном мире, и непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время.

В результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести йогуртах, приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ - и репутация может быть утеряна безвозвратно. Не случайно, например, в России, особенно в Москве, антикризисный пиар пользуется повышенным спросом.

Как известно, кризисы делятся на различные типы и виды.

С. Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на два вида:

«известное неизвестное» (ИН);

«неизвестное неизвестное» (НН).

Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН - они в принципе прогнозируемы и известны.

«Известное неизвестное»: Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно.

Пример: в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия).

«Неизвестное неизвестное»: Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться.

Пример: гибель нескольких человек в 1982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в популярное средство «Тайленол», взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие теракта в 2001 году, наводнение и т.д.

Есть три варианта действий:

• 1)Бороться с кризисом - с помощью PR. Первый вариант касается ситуаций, когда кризис непосредственно затрагивает предприятие;
• 2) Использовать кризис для своей выгоды (такое тоже возможно), когда кризис не относится непосредственно к конкретному предприятию;
• 3) Подготовиться к кризису заблаговременно, предотвращать кризисы, другими словами проводить «профилактику кризисов».

Любой репутационный кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность:

внезапность возникновения;

недостаток информации;

эскалация событий;

потеря контроля;

нарастание вмешательства внешних сил;

ментальность загнанного в угол;

В то же время, каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке - индивидуален, и предусмотреть его течение на 100% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисного PR.

Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях:

Пассивная крайность:

«Ничего не говорить»;

«Никак не реагировать»;

«Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше».

Активная крайность:

«Нужно все отрицать»;

«Мы должны срочно отбросить обвинения»;

«Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени».

Основной фактор в кризисной ситуации - это фактор времени.

На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие антикризисной программы и плана действий, неподготовленный персонал.

Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения.

Быстрота реакции

Основной фактор в кризисной ситуации - это фактор времени. Чем быстрее предприятие сделает официальное заявление о случившемся, тем меньше слухов и домыслов появится в прессе. Реакция компании должна последовать в первые сутки. Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис наступил - это «Что говорить?» и «Что делать?».

На практике реакция предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основной причины этого является неготовность к кризису, отсутствие Антикризисной программы, и плана действий. Немаловажную роль может сыграть и неподготовленный персонал.

Открытость

Важно не только предоставлять СМИ всю информацию, но и отвечать на любые вопросы в достаточном объеме. Общественное мнение не может быть положительным, если компания закрыта. Каждый вопрос, который остался без ответа, станет пищей для слухов.

Честность и инициатива

Все тайное рано или поздно становится явным. Можно не сомневаться в том, что правда рано или поздно выйдет наружу и ей моментально заинтересуются журналисты. Поэтому лучше сразу открыто говорить о своих ошибках и предлагать план решения проблемы. СМИ в погоне за остротой сюжета склонны приукрашивать реальную информацию, поэтому нужно самим стать источником новостей и взять инициативу в свои руки.

Координация

Важно донести информацию о случившемся до сотрудников всех уровней, произвести инструктаж о том, что говорить нужно, а что нет. Любые разногласия внутри компании будут трактованы не в ее пользу. Сам факт наличия разногласий может повлечь потерю доверия к компании.

Работа напрямую

Как правило, информацию о происходящем до потребителей доносят СМИ, но не следует забывать о прямых методах контакта с покупателями.

В случае появления кризиса важно реагировать быстро, работать на опережение, донести информацию до всех уровней.

Общественное мнение важно для организации, как во время кризиса, так и после него. Например, оно играет важную роль при судебном разбирательстве и принятии решений государственными органами. Именно поэтому посткризисное реагирование так необходимо. Как правило, оно выражается в PR-кампании по восстановлению или укреплению репутации и тоже предусматривается в антикризисной программе.

Особого внимания при рассмотрении методов антикризисного PR заслуживает вопрос о привлечении в кризисных ситуациях сторонних PR-агентств. У этого метода есть как недостатки, так и достоинства.

К числу недостатков следует отнести тот факт, что сторонние антикризисные PR-специалисты не знакомы с кризисным предприятием, с его спецификой и проблемами.

На информирование сторонних антикризисных PR-специалистов об обстоятельствах, послуживших причиной или поводом репутационного кризиса (а также на то, чтобы разъяснить им, что никакой реальной причины кризиса не было, а есть недоразумение или попытка рейдерского захвата) уйдет время, столь необходимое для разработки и реализации срочных мероприятий антикризисного PR.

С другой стороны, профессиональные антикризисные PR-специалисты очень хорошо разбираются в типичных репутационных кризисах, и им часто нужно не более получаса, чтобы сориентироваться в ситуации и предложить действенные шаги по антикризисному PR.

Эффективный антикризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность. На практике чаще бывает ответственность без полномочий и ресурсов. При этом хорошие специалисты при наличии профессионального азарта достигают блестящих результатов.

Пример применения PR на основе кризиса компании «Perrier»

10 февраля 1990 г. в бутылках с минеральной водой компании Perrier были обнаружены бензоловые загрязнения. Для производителя лучшей мировой марки минеральной воды (Perrier контролировала 85% американского рынка и 60% рынка в Великобритании) это означало серьезный кризис. Сотрудник по связям с общественностью данной компании заявил, что для подобных ситуаций в компании заранее был разработан план мероприятий, в основе которого лежало полное и правдивое информирование потребителей.

Была образована кризисная группа, в состав которой вошли высшие руководители компании Perrier, представители агентства по связям с общественностью и рекламного агентства. Очень быстро была проведена с помощью независимых консультантов экспертиза загрязненной воды. Была немедленно создана специальная информационная служба, которая ежедневно отвечала на 1500 звонков от дистрибуторов, розничных торговцев и потребителей.

В течение трех дней с момента возникновения кризиса полки всех магазинов были очищены от бутылок компании, которые ей были возвращены. Такая быстрая реакция заслужила одобрение общественности. Пресс-конференций не проводились. Вместо них пять членов кризисной группы индивидуально встречались с журналистами для предоставления правдивой информации о принимаемых мерах. Таким образом, старались уменьшить отрицательный общественный резонанс.

Компания Perrier рисковала, поскольку полки магазинов не могли оставаться без минеральной воды, и эту нишу могли заполнить конкуренты. Однако для производства дополнительного количества минеральной воды конкурентам требовалось время. Кроме того, поскольку данный кризис «подмочил» репутацию отрасли-производителя минеральной воды в целом, конкуренты много не выигрывали от привлечения внимания к кризисной ситуации.

Компания Perrier преодолела кризис, буквально пользуясь рекомендациями учебников по ПР. Компания информировала общественность о своих проблемах, быстро решила проблемы загрязнения и стала производить минеральную воду в новой упаковке других размеров, чтобы потребителям сразу было видно, что эта вода из новых запасов. Параллельно проводилась кампания по продвижению минеральной воды. Через месяц показатель рыночной доли компании Perrier стал расти, и ее продукция снова заняла достойное место на полках магазинов. При этом общественность информировалась о невозможности возникновения подобных проблем в будущем. Потребители, дистрибьюторы, органы здравоохранения и представители СМИ в результате эффективного использования методов ПР как бы стали соучастниками проведенной кампании.

Устранение последствий кризисов является одной из наиболее тонких и важных задач любой компании. Специалисты PR дают следующие советы для нейтрализации отрицательной реакции общественности:

Никогда не надо отрицать наличие кризиса;

Нельзя медлить, нужно быстро принимать решения;

Perrier довольно четко следовала предписаниям, что позволило ей сгладить критическую ситуацию.

После обнаружения в минеральной воде бензоловых загрязнений перед компанией Perrier стояли следующие задачи:

Извещение общественности о произошедшем и предпринимаемых мерах;

Быстрое изъятие бракованной продукции из продажи;

Выпуск в продажу новой партии качественной воды, чтобы конкуренты не успели занять освободившуюся нишу;

Взаимодействие со СМИ и общественностью.

Компания Perrier приняла правильные меры по устранению возникшей проблемы. Фирма не могла ликвидировать ошибку, не извещая о ней потребителей. Perrier - огромная организация и скрыть что-либо необычное, произошедшее в ней, без возникновения вопросов практически невозможно. Всегда лучше, чтобы потребители и общественность узнавали о кризисной ситуации от самой фирмы, нежели от конкурентов или других источников, которые могут так исказить информацию, что поправить положение будет уже практически невозможно.

Perrier годами создавала себе имидж лучшей торговой марки минеральной воды и нельзя было допустить, чтобы одна, хоть и очень крупная, ошибка испортила всю проделанную работу. Осуществив PR-кампанию, основанную на полном информировании общественности компания рассчитывала на понимание и доверие. Каждый шаг по преодолению возникшей ситуации совершался на глазах у потребителей, посредников, СМИ. Таким образом, Perrier старалась вернуть имидж компании, заботящейся о людях, сотрудничающих с ней.

Использование методов PR было очень важным для преодоления возникшего кризиса. Не предприняв вышеизложенные меры, Perrier, так или иначе, потеряла бы свою репутацию. Быстрая реакция (извлечение из продажи бракованной продукции, изменение упаковки, кампания по продвижению измененной воды Perrier) в совокупности с PR-ходом (непосредственное сотрудничество со СМИ с предоставлением полной и правдивой информации о предпринимаемых мерах, экспертиза минеральной воды независимыми консультантами) достаточно быстро вернули Perrier доверие большей части потребителей, а, следовательно, и объемы продаж стали расти.

В данном случае были достигнуты цели PR, совпадающие с поставленными перед компанией Perrier задачами:

Установление взаимопонимания и доверительных отношений между фирмой Perrier и общественностью;

Сохранение (хоть и не для всех потребителей) положительного имиджа компании;

«Возврат» репутации фирмы

Perrier использовала двухстороннюю симметричную модель PR, которая основывается на полном и правдивом информировании общественности, что и применила компания. PR никогда не смогут заменить высокие производственные показатели, а напротив, скорее всего выявят скрытые недостатки. Попытка скрыть свою ошибку, обнаруженный брак, посчитав его внутренней проблемой фирмы, могла бы привести к возникновению слухов и, как следствие, к непониманию и недоверию покупателей и других заинтересованных лиц.

Создание информационного отдела, то есть обратная связь с общественностью, также способствовало благоприятному исходу.

Компания Perrier сильно рисковала, так как наиболее быстрые конкуренты могли захватить освободившуюся на некоторое время долю рынка. Этого не произошло лишь благодаря тому, что Perrier была лидером среди американских и британских производителей минеральной воды; любая другая компания, не являющаяся столь заметным игроком на рынке, потеряла бы большую долю своих клиентов. Конечно, конкуренты Perrier могли извлечь больше преимуществ из возникшего в компании кризиса. Используя новую агрессивную рекламу для продвижения своих товаров в совокупности с PR-кампанией, рассчитанной на то, что клиенты, разочаровавшиеся в Perrier, изменят свои предпочтения в их пользу, конкуренты смогли бы увеличить свою долю рынка, но полностью захватить долю Perrier все равно было невозможно. Выпустить в продажу дополнительную партию продукции в столь краткий срок, не имея при этом ресурсов в запасе, достаточно проблематично. Но я думаю, какой-либо из конкурентов, быстро мобилизовав усилия, мог бы рассчитывать на часть доли рынка Perrier. В данном случае имел место эффект внезапности. Кризис возник неожиданно, но моментальная реакция Perrier почти не давала шанса конкурентам. Но все-таки небольшая часть потребителей Perrier вследствие выпуска бракованной воды перешла на сторону конкурентов.

Из-за выпуска бракованной партии минеральной воды Perrier пострадала не только сама фирма-производитель, но и посредники (дистрибуторы, розничные торговцы). Компания должна была убедить их, что в будущем подобных ошибок не повториться. Как бы сделав их участниками проведенной кампании, Perrier тем самым уверила их в том, что ей можно доверять, убедила их в своей честности и невозможности повторения кризиса.

Как правило, на пути к сознанию общественности возникают барьеры (шумы) восприятия информации, зависящие как от ментальных уровней, ситуационных состояний, психофизиологических особенностей самого общества, так и от технологий прохождения через окружающую целевые аудитории среду. Преодолев эти барьеры, в сознании целевых аудиторий закрепляется «сухой остаток» этой информации. Если бы компания Perrier ограничила свою PR-кампанию задачей простого доведения до общественности информации о кризисе, искажение, скорее всего, было бы достаточно большим вследствие недостаточности этих сведений. Perrier информировала людей обо всех предпринимаемых шагах, учитывала особенности целевых аудиторий (интересы потребителей, посредников…), поставила задачу соответствия этих особенностей и каналов передачи информации (пожилые люди больше читают местную прессу, деловых людей также интересует пресса государственного уровня, политическая ситуация, финансовая и т.д.; посредники захотят лично поинтересоваться ситуацией в компании), тем самым компания существенно снизила уровень искажений. Таким образом, в период кризиса и выхода из него имя Perrier было у всех на слуху. Используя при проведении PR-кампании различные медиа-средства, а также создав информационную службу, Perrier постаралась охватить как можно больший круг людей.

Компания использовала послания, ориентированные на разные слои общественности и целевые аудитории. У потребителей и посредников (первичные целевые группы, т.е. те, на кого направлено основное воздействие) с получением данного послания должны были возникнуть эмоции нравственности, оно вызвало в них чувство справедливости, одобрения. СМИ (вторичные целевые группы, т.е. те, через кого направлено основное воздействие) при получении информации от Perrier вместе с материалами о кризисе должны были освещать положительные стороны данной компании, должны были напомнить людям о прошлом незапятнанной фирмы, ее честности.

Молодежь быстрее всего реагирует на ту или иную информацию, принимает решения, это люди-новаторы. Perrier, приняв указанные выше меры, быстро восстановила себя в глазах молодой аудитории. Сложнее приходится с людьми более старшего поколения (после 35-40 лет). Чаще всего они проявляют приверженность к одной марке товара, они - консерваторы. Но, совершив ошибку, впоследствии данной марке очень сложно завоевать их доверие. Скорее, именно для таких людей в Perrier была создана информационная служба, отвечающая на звонки по вопросам произошедшего кризиса.

Компания выполнила все поставленные перед ней задачи. Но, несмотря на довольно эффективную кампанию по устранению кризиса с применением PR, Perrier не смогла вернуть себе былую репутацию фирмы, производящей доброкачественную экологически чистую воду. Perrier максимально использовала свои шансы на восстановление, но я думаю, полностью оправиться от данного кризиса она не смогла. Хотя без привлечения PR, последствия были бы гораздо более ощутимыми.

Может случиться (и это часто происходит!), что какое-нибудь экстраординарное событие или череда происшествий самым неблагоприятным образом сказываются на репутации и, как следствие, финансовой устойчивости предприятия. И, как вы понимаете, ни одно СМИ не упустит шанса «потанцевать на ваших костях», особенно, если вы еще «живы». Время у нас такое - «падающего толкни!». При этом муссируется три основных вопроса:
1. Что стряслось?
2. Кто повинен?
3. Что вы намереваетесь делать?

Ответы на вопросы «что стряслось» и «кто повинен» могут фактически оказаться изложением причин и последствий кризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятность их дальнейшей трансформации была сведена к нулю. Правильная трактовка информации естественным образом подводит к ответу на третий вопрос.

PR-специалисты (как отдел в компании, так и специализированное агентство) могут сыграть важную роль в выяснении причин кризиса и, конечно, в успешном его преодолении грамотно использовав антикризисный PR. Когда в действие вступает план восстановления имиджа, то при удачном стечении обстоятельств и разумной работе это может принести не только положительные результаты, но еще более упрочить стабильность и доверие к PR-объекту в обществе.

Посему уделим некоторое время стратегиям антикризисного пиара.

Стратегии антикризисного PR
Итак, по всей видимости, причина кризиса уже определена, и даны ответы на первые два вопроса из трех необходимых. А следовательно, предстоит ответить на третий, сакраментальный: «Что делать?» Самое главное - надо знать стратегии, с помощью которых можно «сохранить лицо» в создавшейся ситуации. Это может быть демонстрация сожаления, игнорирование, контратака и др. Выбор следует делать взвешенно, ибо от правильно выбранной стратегии зачастую зависит спасение репутации компании. Ниже изложены несколько весьма эффективных стратегий, которые использовались PR-агентствами для спасения репутации известных компаний.

Игнорируем
То есть, ничего не объясняйте и не извиняйтесь.
Так поступила фирма «Норд», когда покупатели столкнулись с проблемами (случайными, с точки зрения компании) в одной из первых версий двухкамерных холодильников «Норд». И настоящей проблемой оказались многочисленные обращения к изготовителю за помощью и содействием. Поначалу покупатели вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что сложности действительно имеются, но причина не в самих холодильниках, а в перепаде напряжения в сети (приводилось еще несколько причин). И все же «Норд» принялся проводить акцию выборочных замен. В конце концов, вопрос замен разрешился, холодильники меняли беспрепятственно. Таким образом, коммуникационная стратегия компании «Норд» (сначала «игнорируем», затем «упрек в сторону, сокрытие, отрицание» и, наконец, «не падать духом») воссоздавала лицо руководителя «Норда» и общую корпоративную культуру.

Не высовываемся
Этот подход предполагает говорить как можно меньше, вести себя как можно тише, ждать и верить, что внимание СМИ переключится на что-то другое. Еще один ход этой стратегии антикризисного PR может состоять в том, чтобы обратиться к «третейскому судье», то есть привлечь третьих лиц для установления степени вины в создавшейся ситуации, например, организовать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. Главное, обойтись без комментариев. Чем меньше компания будет попадаться на глаза в связи с кризисом, тем меньший урон будет нанесен ее репутации. Однако, если кризис связан с более тяжелыми последствиями, и журналисты принимаются за тему человеческого фактора, тогда фирма оказывается чувствительной к негативу в СМИ, особенно, когда пострадавшие начнут обращаться за возмещением ущерба. Кроме того, апеллировать к независимому эксперту следует, только если вы уверены в позитивном отзыве (отчете о результатах расследования). В противном случае средства массовой информации могут снова подвергнуть фирму критике за ее вину в возникновении кризиса и призвать компанию публично заявить о размерах компенсаций, потребовать публичного самобичевания и прочих неприятных вещей.

Под защитой закона
Антикризисный PR в данном случае порой применяется, когда фирма сталкивается с агрессивно настроенными сторонними лицами. Особенно применим этот метод при утечке важной секретной информации. Юристы на предприятии для того и нужны (ну, конечно, не только для этого, но такие действия делают их драгоценными работниками), чтобы добиваться судебных запретов на те или иные действия журналистов или прочих недоброжелателей - например, на публикацию в СМИ материалов, которые могут оказать отрицательное воздействие на бизнес.

Обвиняем, угрожаем, открещиваемся
Данная стратегия антикризисного PR не без степени риска, и уж тем более не без агрессии, но приносит порой поразительные результаты. Проясним ситуацию.

Предположим, вашу компанию (или фирму-заказчика) обвинили в чем-то, при этом ситуация получила широкую огласку и грозит выйти из-под вашего контроля. Что вы делаете?

Во-первых, громогласно отрицаете все обвинения, обличая, в свою очередь, в грязных намерениях своих недругов или государственные службы, в лице которых можно усмотреть временного врага.

Во-вторых, предпринимаете ход «бросить перчатку» - открытый вызов недругу. Это может быть исковое заявление в суд (процесс должен быть широко освещен в прессе), пикеты в людных местах (возле офиса «врага», у зданий государственных служб, на центральной площади города и пр.). Можно пригласить противника на дебаты по телевидению, при этом «вызов» нужно делать за день-два до предполагаемой телепрограммы, чтобы соперник не успел как следует подготовиться. Он может и не прийти, уклониться от дебатов, и тогда телевизионное время вы занимаете обличительной речью в прямом эфире, делая упор на то, что струсивший недруг своим отсутствием подтвердил беспочвенность грязных наветов.

Как правило, на этом этапе происходит «чудо» - такое наступление заставляет людей колебаться и сомневаться в истинности любых фактов. Кроме того, это ставит обвиняющую сторону перед необходимостью умерить пыл. Тем не менее, в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кого вы нарекли своим врагом, останется обида, а репутацию фирмы придется подправлять. Но это ничто по сравнению с последствиями, которые могут возникнуть, если обвинения достаточно веские.

Найти другого виновника
Часто в возникновении кризисной ситуации играют роковую роль деяния других людей, компаний или местных властей. А значит, и PR должен быть соответствующим, желательно с указанием фамилий, фактов, реальных причин и виновников кризиса. Например, компания выступает со следующими заявлениями: «Истинно причиной кризиса послужили действия таких-то граждан (или организаций), не имеющих никакого касательства к компании». Или: «Именно жертвы инцидента повинны в том, что очутились в ситуации, вследствие которой они пострадали». Риск применения данной стратегии заключается в том, что она часто порождает бурную реакцию противоположной стороны. К тому же, если обвинения выдвинуты бездоказательные, то огласка подлинных фактов может подорвать доверие к компании.

Обезоружим противника
Если противник и его секреты вам известны, используйте их, защищая свою точку зрения, опровергайте обвинения и выдвигайте свои. Кстати, многие крупные корпорации с успехом используют эту методику, особенно если кризис приобретает затяжной характер.

Этот бизнес опасен!
Многие отрасли потенциально опасны, с этим не поспоришь. А следовательно, по закону «больших чисел», аварии неизбежны. Конечно, последствия такого вида кризисов отрицательно сказываются и на репутации прочих, сходных профессий и предприятий. Например, авария на Чернобыльской АЭС кардинально подорвала репутацию всей ядерной энергетики СССР. Крушение на Аляске танкера «Exxon Valdez» повлекло за собой снижение рейтинга доверия к нефтяным компаниям, сколь бы серьезные профилактические меры ими ни предпринимались.

Часто для воплощения в жизнь этой стратегии нужно обратиться за поддержкой к отраслевому союзу, государственному ведомству, авторитетному ученому или иным известным личностям, которые рассказали бы о рисках, связанных с производством, попросили бы общество морально поддержать компанию в трудную для нее минуту.

«Нам просто не повезло»
Случай, роковое стечение обстоятельств или невезение - часто о таких факторах забывают. Эта методика призвана напомнить обществу о фатуме, роке, вещах, которые имеют место быть и на которые человек, в принципе, повлиять не может. Например, произошедшее в 2006 году крушение авиалайнера под Донецком объясняют не столько человеческим фактором, сколько крайне неблагоприятными погодными условиями. Компания «Ленинградские авиалинии» привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов причиной катастрофы названы экстремальные погодные условия.

При таких ситуациях можно привести примеры аналогичных случаев, произошедших в отрасли, в сфере деятельности другой компании или регионе. Нужно убеждать людей, что есть сферы деятельности, без которых общество не в состоянии обойтись, даже при высокой степени риска.

Жертвоприношение
Публичное увольнение премьер-министров, суд над единственным виновным (!) во взрыве газа, в результате которого обрушился дом и погибли люди, - примеров данной стратегии множество. Суть: находится один «злодей», на которого списываются все грехи, что спасает репутацию заинтересованным лицам.

Кредит доверия
Антикризисный PR в этом случае проходит примерно следующим образом. Руководитель предприятия «при всем честном народе» принимает на себя весь груз ответственности за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это заявление, в отдельных случаях, сопровождается отставкой руководителя. Данную стратегию нередко используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. «Высота» поста человека, который берет на себя ответственность за проблемы, напрямую зависит от масштабов кризиса. Толпе так часто нужна жертва! Собственно, 8 отставок правительств из 10 происходят именно исходя из принципов этого метода.

На больших предприятиях практикуется следующее: руководитель не в курсе «мелочей», он не может отвечать за работу или, наоборот, бездеятельность людей, не подчиняющихся ему прямо. А тогда с руководителя и взятки гладки. И тогда (см. выше) стратегия - «Найти другого виновника». Руководитель же демонстрирует крайнюю озабоченность создавшимся положением и гарантирует, что будут произведены необходимые реформации, «только дайте нам еще один шанс!»

Все перечисленные стратегии не устраняют причину кризиса, но, собственно, не было и намерений говорить об этом. Задача антикризисного PR - минимизировать потери, возникающие как следствие кризиса, и помочь компании справляться с временными неурядицами без сопровождающих ситуацию «улю-лю».

И, конечно же, приведенные стратегии не представляют собой исчерпывающий список. Это всего лишь полуфабрикаты, и от вас зависит, что вы изобретете посредством них. Кроме того, вы должны сформировать антикризисную команду, изолировать кризис и ограничить его масштабы, разработать политику выхода из кризиса и проделать еще массу вещей. Но для информационной политики полезно провести подробный инструктаж для группы PR-поддержки или официального представителя компании, которые смогут (и должны!) обеспечить сочувственное отношение общественности и СМИ к вашим проблемам.

Человек, который беспристрастно посмотрит на сегодняшний подход к антикризисному пиару в России, может сделать два вывода. Первый - большинством российских компаний управляет Дональд Трамп, уверенный в своих силах выплыть с любой глубины. Второй - большинство российских компаний просто не имеет возможности (ресурсной, финансовой, качественной) думать о предвосхищении удара.

Весь пиар сводится сегодня к day-to-day продвижению и работе с прессой, антикризис востребован только тогда, когда предупреждать удар уже поздно. Приведу медицинскую аналогию: это все равно, что годами откладывать посещение зубного, чтобы потом сорваться ночью в ближайшую круглосуточную стоматологию из-за нестерпимой боли.

К сожалению, на сегодняшний день ситуации, когда клиент, уже попав в неприятную ситуацию, приходит в агентство и говорит: «Создайте мне сообщество в Facebook и нарастите там массу лояльных людей, чтобы они смогли поддержать компанию в трудный момент» - не редкость. Многие компании не готовы вкладывать деньги в социальные сети и лояльность клиентов, утверждая, что это не имеет прямого воздействия на продажи. Однако, когда «гром грянет», они призывают лояльность на помощь. C подобной непоследовательностью можно бороться только одним способом: объяснять, объяснять и еще раз объяснять, что проактивное - всегда эффективнее реактивного.

Тем не менее, все равно остается вопрос, что же делать, если проактивных мер предпринято не было, а кризисная ситуация уже наступила?

Хрестоматийный пример такой оплошности продемонстрировала французская компания Findus. В прошлом году этот производитель продуктов питания оказался в центре скандала, связанного с тем, что в некоторых готовых блюдах от Findus была обнаружена конина вместо говядины.

В самый разгар этого кризиса любой человек, который заходил на сайт компании, видел там прежние рекламные формулировки, утверждающие, что «Findus использует только лучшие ингредиенты». В сложившейся ситуации такая информация на сайте выглядела как издевательство над потребителем и провоцировала дополнительный негатив. Одновременно с этим связаться с компанией оказалось невозможно: обратная связь через сайт не работала, социальные сети никто не вел - они просто не функционировали.

Таким образом, на этом примере мы видим, как Findus совершил две коммуникационные ошибки (в первом случае предоставляя неуместную информацию, во втором - не предоставляя возможности высказаться своим клиентам), которые ударили по репутации компании не меньше, чем сам факт обнаружения конины в ее продуктах. Ведь когда клиент не может связаться с компанией и высказать ей, все, что он думает, то куда он отправляется? Правильно: в публичное поле. И высказывается там.

О том, что неверная коммуникационная стратегия может значительно усугубить кризис, в котором оказалась компания, свидетельствует и другой пример. Авиаперевозчик «АэроСвит» в прошлом году попал в затруднительное положение из-за непогашенных задолженностей, которые в итоге привели к банкротству компании. Эта процедура, сама по себе неприятная, сопровождалась крайне негативным информационным фоном вокруг авиакомпании.

Характерно, что львиная доля возмущенных откликов пострадавших пассажиров сводилась не к тому, что по вине перевозчика они потеряли свои деньги и не смогли совершить полет, а к тому, что компания ничего им не объясняла, не шла на контакт и отделывалась шаблонными ответами. А счастье - это когда тебя понимают. «АэроСвит» же не коммуницировал напрямую с пассажирами, не демонстрировал своего сочувствия к людям, оказавшимся в сложной ситуации по его вине, не опровергал самые мрачные слухи. В результате «война» за информационное пространство была проиграна авиакомпанией еще до первого выстрела.

С другой стороны, существует немало примеров и позитивного антикризиса, как правило, это наиболее коммуникативно-ориентированные решения. Так, в прошлом году пермские «Мотовилихинские заводы» провели антикризисную кампанию в период закрытия на предприятии убыточного листопрокатного производства, которая впоследствии даже получила награду за лучший проект в области бизнес-коммуникаций Приволжья. Главной идеей программы было постоянное и всестороннее информирование сотрудников предприятия обо всех шагах руководства.

Генеральный директор «Мотовилихинских заводов» провел ряд встреч с коллективом, с каждым сотрудником ликвидировавшегося производства была проделана индивидуальная работа: было предложено пройти переобучение за счет компании и перейти на другую должность. В заводской газете подробно разъяснялось, почему закрывается листопрокатное производство и какие появляются возможности для его работников. В итоге, большинство сотрудников данного производства получили новую работу, а руководство - работников, которые ему верят. Такой результат был бы невозможен, если бы «наверху» не поняли: самый лучший способ пережить кризисную ситуацию - это сначала открыто признать ее, а уже после предлагать решения, потому что только в этом случае ты заслуживаешь доверия.

Другой «пласт» успешных примеров антикризисных действий лежит в области креативных решений. Они требуют смелости со стороны клиента и тонкости со стороны исполнителя, а потому на сегодняшний день являются, к сожалению, скорее исключением, чем правилом. Из недавних прецедентов - антикризис нераскрывшейся снежинки во время открытия сочинской Олимпиады.

Во время церемонии закрытия танцовщики, выстроившиеся в форме пяти олимпийских колец-снежинок стали «раскрывать» их, расходясь по окружностям в стороны. Так сделали все группы танцовщиков, кроме пятой, нераскрывшейся во время старта Игр, снежинки.

Контраст двух этих форм поведения учит нас главному: современное информационное пространство стало слишком прозрачным, открытым и глобальным, чтобы пытаться что-то скрыть в его рамках, или, тем более, кого-то обдурить. Вся твоя фальшь, все твои «рекламные» ходы и трюки будут выглядеть все более и более очевидными, будут отталкивать от тебя клиентов все сильнее. Поэтому лучший вариант проактивного антикризиса сегодня - это оставаться честным.

Коммуникационный бизнес меняется вместе со всем мировым информационным пространством. И те, кто не изменятся, должны будут исчезнуть. И кажется, что основной тенденцией этого изменения становится появление честной и искренней рекламы и PR, потому что клиент все реже позволяет себя обмануть.

Армен Захарян, медиааналитик коммуникационного агентства Comunica