Как можно оценить качество обслуживания клиентов. Критерии оценки эффективности сервисного обслуживания

(по ссылке - профиль в Линкедине). Ольга работала в HR, но несколько лет назад уехала в Испанию и, как я понимаю, в HR возвращается только через переводы)))
Статья кажется не HR-ая, но на самом деле, открою секрет, в списках задач по HR аналитике, управление лояльностью клиентов - одна из HR задач. Эта статья скорее обзорная, но начнем с чего-то - в моем блоге это первая статья про применение HR аналитики в обслуживании клиентов.
Итак,
Качество обслуживания клиентов – ключевая цель деятельности компании. Другими словами, любая компания стремится к тому, чтобы сделать своих клиентов счастливыми. Но как же этого добиться? В проведенном нами анализе мы рассматриваем факторы, которые могут оказать влияние на эффективность обслуживания, и в самом конце статьи приводим полный список метрик.

В литературе мы находим, что когда работники работают качественно, их клиенты:

1. Чувствуют себя счастливее
2. Чаще отзываются положительно о сервисе
3. Более удовлетворены
4. Чаще приходят в магазин
5. И покупают больше!

Проще говоря, компания зарабатывает больше, если ее клиенты счастливы. Так как же сделать их счастливыми?

В соответствии с литературой эффективность обслуживания клиентов зависит от нескольких факторов. Их можно разделить на 2 категории: индивидуальные и организационные.

Индивидуальные факторы, влияющие на эффективность обслуживания клиентов

Сначала рассмотрим индивидуальные факторы, которые помогают работнику предоставлять более качественное обслуживание.

В исследовании отмечается, что клиенты ресторана считают, что чем дороже блюда, тем они вкуснее. Поэтому субъективное восприятие – это все.

То, что посетители оценивают одну и ту же еду по-разному в зависимости от цены, означает, что чаще опыт клиента более важен, чем сам продукт.

Опыт клиента рождается из уникального взаимодействия клиента и работника. Работники стремятся исполнить любое желание клиента, так как знают, что когда клиент чувствует себя королем, он тратит больше денег.
Согласно литературным источникам личность работника - важный фактор в улучшении клиентского опыта.

Такие черты характера как добросовестность и экстраверсия влияют на эффективность обслуживания. Добросовестные люди отличаются организованностью, надежностью, ответственностью и трудолюбием. Обычно они выполняют то, что от них ждут.

Экстраверты общительны, разговорчивы и энергичны. При взаимодействии с другими (клиентами) они очень активны.

Другими словами, при равных условиях более добросовестный и открытый работник предоставит клиенту более качественный опыт.

Организационные факторы, влияющие на эффективность обслуживания клиентов

В статье Ployhart, Iddekinge & Mackenzie (2011) отмечается, что организационные факторы влияют на удовлетворенность клиента уровнем обслуживания.

Самый простой способ улучшить эффективность обслуживания – создать соответствующий «климат обслуживания».

Климат обслуживания – это организационная среда, в которой оценивают, стимулируют и вознаграждают качественное предоставление услуг. Подобный климат способствует развитию работников и улучшению качества услуг.

Исследование, проведенное Ployhart et al. (2011) показало, что магазины с более высоким уровнем климата обслуживания имеют более высокие показатели качества сервиса. В данном случае уровень климата определялся на основе оценок работников ресторана (см. ниже).

Второй фактор – это осознанная автономия (perceived autonomy). Чем выше влияние работника в принятии решений, тем выше его эффективность.

Причины могут быть многочисленны. Более самостоятельные работники чаще чувствуют себя ответственными и поэтому более уверены в себе. К тому же автономия может привести к большей свободе в принятии решений, что, в свою очередь, позволяет работнику быстрее разрешать проблемы.

Интересно, что в том же исследовании (объект исследования – рестораны) обучение персонала не влияло на улучшение уровня обслуживания.

Участие работников в тренинге не обязательно означает, что они получат знания или применят новые навыки в работе.

За обслуживание на высшем уровне также не полагается дополнительного вознаграждения.

Итак, почему же так важна эффективность обслуживания?

Эффективность обслуживания клиентов в магазине определялась тем, насколько счастлив клиент и как часто он будет приходить в магазин. Другими словами, чем выше эффективность обслуживания, тем выше удовлетворенность и лояльность клиента (Ployhart et al., 2011).

Соединив 2 предыдущие модели, мы получим комплексную модель эффективности обслуживания клиентов:

В этом же исследовании обращают на себя внимание и другие интересные моменты.

Оценка уровня обслуживания зависит также от возраста и пола клиента. Чем старше клиенты, тем умереннее их оценки. При этом женщины чаще довольны обслуживанием и готовы вернуться в ресторан и рекомендовать его своим знакомым (высокая удовлетворенность и лояльность).

Метрики эффективности обслуживания клиентов

Оценку качества обслуживания мы предлагаем провести по метрикам, упомянутым в данной статье. Следующие 10 критериев (метрик) могут служить показателями удовлетворенности клиента.

1. Экстраверсия

Экстраверсия – первый по значимости фактор, входящий в “большую пятерку” факторов личности. Экстраверты общительны, разговорчивы, энергичны и умеют убеждать. Также они чаще стремятся к превосходству. Исследование показало, что экстраверты успешнее справляются с работой и имеют более высокие (индивидуальные) показатели обслуживания клиентов по сравнению с интровертами.

2. Добросовестность

Добросовестность – второй из “большой пятерки” факторов личности, имеющий прямое отношение к достижению наивысшей эффективности в обслуживании. Добросовестные работники надежны, ответственны, трудолюбивы и целеустремленны. Помимо этого добросовестность играет ведущую роль в оценке производительности труда в целом.

Три оставшихся фактора (открытость, доброжелательность и эмоциональность) не были связаны с достижением высших показателей обслуживания.

3. Когнитивные способности

Когнитивные способности работника - еще один показатель высокой удовлетворенности клиента. Работники с более высоким уровнем познавательных способностей (часто измеряемых в IQ) обычно оказывают более качественные услуги (Ployhart et al., 2011).

Люди с выраженными познавательными способностями будут быстрее учиться, осваивать больше информации и эффективно ее анализировать. Поэтому познавательная способность – наша третья по значимости метрика эффективности обслуживания. Более того, наглядным критерием (proxy) для данной метрики будет уровень образования работника.

4. Обучение персонала

Обучение ускоряет процесс усвоения специфических знаний (Hatch & Dyer, 2004). Оно направлено на совершенствование навыков. Отмечено, что более опытный работник обслуживает более качественно (Ployhart et al., 2011). Однако это утверждение не распространяется на все профессии. Работники, выполняющие несложные обязанности (например, работа официанта), получают меньше пользы от обучения в отличие от работников, занятых на более сложных работах.

5. Фактический опыт работы

Фактический опыт работы – еще одна из метрик оценки эффективности обслуживания, так как более опытные работники лучше подготовлены и следственно предоставляют лучший сервис (Ployhart et al., 2011). Например, типичная ошибка новичка, когда официант пытаясь удержать поднос, опрокидывает его на клиента со всем содержимым, может привести к ухудшению клиентского опыта и снижению удовлетворенности сервисом.

6. Климат обслуживания

Внутренний климат компании – важный фактор, влияющий на поведение работника. Если в организации созданы возможности для качественного оказания услуг, работники знают, что от них ждут сервиса высшего качества и он будет вознагражден. Работа в подобном климате приносит лучшие результаты. Доказано, что климат обслуживания воздействует на качество сервиса и уровень удовлетворенности клиента. Измерение климата можно легко провести в виде опроса работников, используя в анкете короткую шкалу. Примерный вопрос для шкалы может быть таким: «Ресторан измеряет и регистрирует качество вашей работы и сервиса?»

7. Местная конкуренция

На эффективность обслуживания также оказывает влияние местная конкуренция. Местной можно назвать конкуренцию между несколькими ресторанами, расположенными на некотором расстоянии друг от друга. При высоком уровне местной конкуренции улучшается удовлетворенность клиента, качество обслуживания оценивается выше и клиенты чаще возвращаются в ресторан.

Это объясняется тем, что в условиях жесткой конкуренции компании делают все возможное для повышения уровня обслуживания.

8. Индивидуальные показатели эффективности обслуживания

Данная метрика отражает качество сервиса, предоставляемого работником. Измерить этот показатель можно задав вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать услугу (имя работника) другу или коллеге?» или используя форму обратной связи 360о, в которой клиента просят оценить уровень предоставляемой работником услуги.

Индивидуальный показатель эффективности обслуживания – это выходная переменная, зависящая от переменных, упомянутых в пп. 1-7.

9. Командные показатели эффективности обслуживания

Эффективность работы в команде зависит от эффективности обслуживания каждого работника. Исследование, проведенное Liao & Chang (2014), отмечает, что если у отдельного магазина индивидуальные показатели эффективности (п.8) выше среднего, он превосходит другие магазины, представленные в примере.

Другими словами, индивидуальные показатели эффективности обслуживания влияют «снизу-вверх» на командные показатели (bottom-up effect).

10. Удовлетворенность клиента

Удовлетворенность клиента – одна из самых важных метрик в оценке эффективности обслуживания. Все предыдущие метрики – это только предпосылка высокого уровня удовлетворенности клиента. Удовлетворенность измеряется различными способами. Все чаще и чаще мы выражаем удовлетворенность, поставив смайлик или лайк.

11. Лояльность клиента

Лояльность клиента отражает вероятность, с которой клиент вернется к вам или порекомендует вас другим. Она взаимосвязана с финансовым результатом: клиенты, которые приходят повторно, тратят больше, чем те, кто посещает магазин впервые.

Лояльность измеряется очень просто: регистрируя историю покупок клиента в программе (например, система бронирования). Наличие подобных систем может также помочь в улучшении качества клиентского опыта. Например, большинство соляриев регистрируют интенсивность загара и продолжительность сеанса своих клиентов, чтобы затем предложить лучший сервис, основанный на их истории. В качестве еще одного варианта можно предложить (сканируемые) карты лояльности.

Существенное влияние на конкурентоспособность предприятия оказывает качество обслуживания.

Организация высококачественного сервиса в деятельности производителя товара, особенно сложной техники, как правило, увеличивает прибыль предприятия от продаж.

Основной сложностью при оценке качества услуг является то, что основные параметры невозможно измерить количественно (например, компетентность, взаимопонимание, осязаемость).

Ж.А. Романович отмечает, что эффективность деятельности службы сервиса можно провести по следующим критериям:

• - номенклатура и количество;
• - качество;
• - время;
• - цена;
• - надежность предоставления сервиса.

По критерию «номенклатура и количество» сервиса характеризуется число отказов покупателей от оформленной покупки (услуги) в общей массе покупок (услуг). Оценку критерия осуществляют при помощи сравнения относительной величины критерия у продавца со среднерыночным показателем. Например, среднерыночное значение сервиса удовлетворения потребительского спроса равно 3 % отказов от объема оформленных продаж, а у продавца 4%. Значит, продавцу необходимо разработать мероприятия по улучшению рассматриваемого критерия при помощи увеличения качества сервиса и других факторов конкурентной борьбы.

Г.А. Резник считает, что любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания для анализа и оценки рекомендуется подразделять на пять зон:

• 1) больше верхнего предела (например, 3 - 5% уровня);
• 2) меньше верхнего уровня;
• 3) равен среднему рыночному значению данного критерия;
• 4) больше нижнего предела (находится между средним рыночным значением и нижним пределом);
• 5) меньше нижнего предела

Динамика точек А, Б, В и Г на рис. 1.2 показывает, что изготовитель принимает меры по улучшению сервисного обслуживания потребителей.

Аналогично проводится анализ и оценка сервисного обслуживания и по критериям:

• - «качество» (насколько товар соответствует уровню качества и удовлетворяет требованиям или рынка, или стандарта, или договора и т. д.);
• - «время» поставок или выполнения других услуг в соответствии с нормативными или другими документами;
• - «цена»;
• - «надежность обеспечения сервиса» (по времени, количеству и качеству.

Качество сервиса - это залог коммерческого успеха. Мировая практика сформировала некоторые правила организации эффективного сервиса, суть этих правил состоит в следующем:

Сервис покупателю должен быть обещан. Текст описания содержания сервиса, который оказывается предприятием, обязательно доводится до покупателей. Для этого проводится предварительное изучение, какой уровень сервиса ожидают покупатели.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. То есть у покупателя пробуждаются положительные эмоции, и возникает желание продолжить контакт с источником таких эмоций. Любые, даже кратковременные контакты с покупателями должны развивать и закреплять положительную оценку службы сервиса предприятия.

Персонал службы сервиса должен четко представлять, какое именно качество работы от него ожидается. Каждому сотруднику службы необходимо разработать стандарты обслуживания.

Под стандартами обслуживания понимают свод правил работы сотрудников сервисного комплекса. Эти правила обязательны для исполнения, что гарантирует высокое качество всех производимых работ и удовлетворяет требованиям покупателей. Стандарты обслуживания - это организационно-инструктивные и методические документы, которые разрабатываются вместе с системотехниками, специалистами сервиса и экономистами фирмы. В стандартах необходимо отразить требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов сервисных работ, при выполнении которых гарантируется высокая степень удовлетворенности покупателя.

Эти документы имеют многоцелевое назначение, так как они в одно и то же время выступают и как рабочая инструкция, и как контрольный оценочный материал, а также как мини-учебник для начинающих работников. Система таких стандартов помогает сформировать основу качественного сервиса.

Для овладения стандартами обслуживания, как правило, сотрудники службы сервиса, применяют систему обучения и тренировку. При освоении стандартов обучаемых знакомят с состоянием дел на предприятии, его продукцией, покупателями, показом наиболее рациональных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящена овладению правилами и способами грамотного обеспечения сервисного обслуживания, умению организовывать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом и посетителем сервисного пункта. На занятиях детально разбирают типичные ошибки и дают рекомендации, как их избежать. Занятия можно проводить, используя метод деловой игры.

Для оценки качества работы сотрудника сервисной службы в стандарт обслуживания, например, можно включить следующие показатели:

• - динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях;
• - достижение намеченного объема продаж;
• - обеспечение заданного отношения «объем запасов запчастей к обороту», и т. п.

Мониторинг качества деятельности сотрудников сервисной службы необходимо проводить постоянно, а затем на его основе выработать и принять организационные и иные меры, чтобы ошибка, а значит, неудовлетворенность клиента больше не повторялась.

Основная задача службы сервиса - работа без «проколов». Чем больше скорость прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Поэтому необходимо уменьшать до предела (при этом, не понижая качества обслуживания) число элементов, из которых и состоит служба сервиса.

Удовлетворенность клиента - это основной показатель деятельности службы сервиса, так как только клиент может дать объективную оценку. Таким образом, возникает необходимость в регулярном опросе клиентов и применении всех допустимых каналов связи, для обеспечения клиенту оперативного контакта с работниками службы сервиса, независимо от их занимаемого положения.

Стандарты помогают оценить качество работы на базе максимально объективных данных. Если стандарты разработаны на основе видения клиентов, то полученная информация очень близко подходит к оценке деятельности предприятия самими клиентами. Такой механизм обратной связи ориентирует на принятие верных решений, помогает принимать самые актуальные усовершенствования, оценивать конкурентные преимущества.

Внедрение системы клиентских стандартов дает базу для обеспечения гарантий по качеству обслуживания, при этом ориентирует на клиентов и помогает определить гарантии в наиболее ценной, значимой форме.

Помимо стандартов, определенных в числовом виде (количественных) так же используются и оценки качества обслуживания на основе опроса клиента. Такие интервью, как правило, помогают оценить степень удовлетворенности клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно необходимо иметь условную числовую шкалу.

Увлечение предприятий экспериментами в области технологий менеджмента должны четко представлять, что стандарты бывают как внутренние, так и внешние, то есть разработанные с точки зрения клиента.

Внутренние стандарты для маркетинга бывают не всегда интересны, как внешние. Зачастую внутренние стандарты даже противоречат внешним, потому что интересы производства очень часто вступают в конфликт с интересами маркетинга. Ф. Котлер приводит пример следующей схемы стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Схема стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T

Общее качество	Бизнес-процессы	Нужды клиентов	Внутренние метрики
Продукты 30%	Надежность 40%	% звонков с запросами на ремонт
Простота использования 20%	% звонков для консультаций
Набор функций 40%	Функциональное тестирование
Продажи 30%	Компетентность 30%	Наблюдение супервайзера
Отзывчивость 25%	% вовремя выдвинутых предложений
Послепродажное обслуживание 10%	% выполненного послепродажного обслуживания
Установка 10%	Сроки доставки соответствуют требованиям 30%	Среднее время от заказа до доставки
Отсутствие поломок 25%	% отчетов о поломках
Установка в намеченный срок 10%	% выполнения сроков установки
Ремонт 15%	Отсутствие повторных проблем 30%	% отчетов о поломках
Быстрое устранение неполадок 25%	Средняя скорость устранения поломок
Хорошее информирование 10%	% информированных клиентов
Оплата 15%	Аккуратность, никаких неожиданностей 45%	% разбирательств со счетами
Решение проблемы одним звонком 35%	% проблем, решенных после первого звонка
Простота 10%	% разбирательств со счетами

Основной целью такой системы стандартов является оценка качества работы. Самое главное, что в ней представлены «нужды клиентов». И всего один момент в этой схеме определяет внутреннее, производственное происхождение. В рассматриваемой системе все строится с разделения общего качества на качество бизнес-процессов. Вследствие чего и была получена схема стандартов, которая воспроизводит уровень удовлетворенности клиентов и служит показателем либо для премирования или штрафования отдельных подразделений компании (производственный подход).

В. Белобжецкий отмечает, что в настоящее время разработано и используется множество методов оценки качества сервиса. Наиболее распространенными и при этом отличающимися друг от друга являются:

• - метод критических случаев;
• - метод SERQUAL;
• - метод SERVPERF;
• - метод INDSERV;
• - метод Кано к

Метод «критических случаев» предполагает эмпирическое исследование случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисной службы.

Метод «критических случаев» относится к качественному методу и представляет собой сбор данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе.

Критериями обоюдного контакта «критических случаев» являются следующие показатели:

• - наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисной службы;
• - важность случая с точки зрения потребителя;
• - факт обоюдного контакта выступает отдельным эпизодом сервисного обслуживания;
• - факт взаимодействия обязательно детально прописывается в рамках тех вопросов, которые необходимо задать потребителю.

Основным недостатком практического применения рассматриваемого метода является необходимость продолжительного по времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителя, которая содержит их описание и оценку.

После проведения опроса дается оценка, цель которой - определить точку соприкосновения персонала сервисного обслуживания с потребителями. Как правило, в этом случае дается оценка «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Результаты анализа служат источником для принятия управленческого решения, цель которого заключается в повышении качества сервиса и построении системы мотивации персонала сервисного обслуживания.

Метод SERVQUAL подразумевает модель расхождений. Под расхождениями понимаются различия в восприятии основных элементов процесса оказания сервиса различными его участниками или одними и теми же участниками, но в различное время.

Лавок Кристофер выделяет следующие расхождения:

• - Разрыв в знаниях. Различие между ожиданиями потребителя со стороны производителя и фактическими потребностями.
• - Разрыв в стандартах. Различие между восприятием потребителей и стандартами качества производителя.
• - Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью производителя.
• - Разрыв во внутренних коммуникациях.

• - Разрыв в восприятии. Различия между уровнем фактически предоставленных услуг, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных услуг.
• - Разрыв в интерпретации. Различия между фактическими обещаниями производителя в процессе маркетинговых коммуникаций и тем, что получает потребитель, исходя из этих обещаний.
• - Разрыв в обслуживании. Различия между ожиданиями потребителя и фактически полученной услугой.

Метод основан на опросе потребителей, в процессе которого респонденты указывают рейтинг нескольких характеристик предоставляемого сервиса, систематизированных по основным измерениям сервиса.

При применении данного метода используется набор из 5 измерений сервиса:

• 1. Уверенность - знания и вежливость персонала сервисного обслуживания, способность внушать доверие.
• 2. Сопереживание - забота, внимание со стороны персонала сервисного обслуживания к каждому отдельному потребителю.
• 3. Надёжность - возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно в срок.
• 4. Отзывчивость - желание помочь клиенту и обеспечить быстрый и качественный сервис.
• 5. Осязаемость - внешний вид оборудования, персонала и т.п. при оказании услуг сервиса.

Для подведения результатов метода используется тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя поделена на оценку минимального уровня качества сервисного обслуживания и оценку желаемого уровня качества сервисного обслуживания. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства», но и уровень «адекватности сервиса».

На основе полученных данных рассчитываются обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса.

Для показателя обычных индексов находится сумма всех разниц между соответствующими оценками уровня сервиса данными потребителем:

• - для нахождения индекса качества MSS необходимо найти разницу между желаемым уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервиса;
• - индекс качества MSA - это разница между минимальным уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервисного обслуживания.

Взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает значимость измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты.

Дж. Кронин и С.Тейлор на основе метода SERVQUAL разработали метод SERVPERF, что значит «оказание сервиса». Данный метод позволяет избежать негативного влияния на достоверность данных.

Как и в методе SERVQUAL возможен расчет, как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и взвешенного, если будет выполнено условие включения в обследование ранжирования потребителями атрибутов сервиса по важности.

Использование методов SERVQUAL и SERVPERF позволяет учитывать в основном индивидуальное восприятие качества сервиса, для корпоративного сектора, но данные методы не совсем приемлемы.

Для решения этой задачи С. Гоунарисом был разработан метод INDSERV, что означает «промышленный сервис».

Основой рассматриваемого метода являются два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса:

• - анализ принятого качества сервиса, как конечного и независимого показателя - имеется в виду получение прямой оценки воспринятого качества от потребителя путём опроса;
• - анализ принятого качества сервиса, как многоуровневого показателя.

Рассматриваемый метод аналогичен методу SERVQUAL, то есть, сформирован на опросе потребителя, но при этом содержит другие характеристики качества сервиса, а именно:

• - потенциальное качество;
• - жёсткое качество процесса;
• - мягкое качество процесса;
• - финальное качество.

Показатели качества сервиса метода INDSERV приведены в прил.1.

Метод Кано так же создан на проведении опроса, но при этом набор показателей качества сервисного обслуживания не предоопределён, показатели вырабатываются в процессе самого опроса.

Кано предложил разделить все характеристики сервиса на 6 категорий:

• 1. привлекательная (А);
• 2. обязательная (М);
• 3. линейная (О);
• 4. безразличная (I);
• 5 обратная (R);
• 6. спорная (Q).

При разработке опросника необходимо определить характеристики продукта, товара, относительно которых сервисная служба желает получить информацию от потребителя.

По каждой из них составляется пара вопросов, в которых формулируются противоположные точки зрения. Для этого используют шкалу Лайкерта с пятью интервалами от «Полностью не нравится» до «Нравится полностью» и респонденты оценивают каждую пару вопросов.

После получения оценок респондентов используется специальная оценочная таблица (табл. 1.2) для определения категории, к которой потребитель относит ту или иную характеристику товара.

Таблица 1.2 Оценочная таблица Кано

Для оценки значения характеристик сервисного обслуживания надлежит использовать следующий порядок категорий (по нисходящей относительно степени влияния на сервис): М>О>А>1.

Основные заключения, которые будут сделаны на основе проведенного анализа, позволят определить основные точки приложения усилий во взаимоотношениях с потребителем, что в конечном итоге даст наибольший результат от сервисного обслуживания.

Таким образом, можно сделать вывод, что верно сформированный сервис, сопровождающий товар на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает долговременное потребление и работоспособность. Сервис позволяет потребителю выбрать наилучший вариант покупки и эксплуатации товара в течение разумно определенного срока, диктуемого интересами потребителя.

На конкурентном рынке сервис выступает как подсистема маркетинговой деятельности предприятия и обеспечивает комплекс услуг, которые связанны со сбытом и эксплуатацией товара производителя. Сервисные услуги имеют большее значение в процессе выбора товара, чем сложнее его конструкция и способ функционирования. Для технически сложных товаров промышленного использования сервисное обслуживание может оказаться одним из определяющих решений характеристики товара.

По мере усиления конкурентной борьбы многие производители занимаются оказанием сервисных услуг.

Существенным моментом при оказании сервисных услуг является введение клиентских стандартов, что является сильным и эффективным способом для оптимизации связи между предприятием и рынком. Наиболее распространенными методами оценки качества сервиса и при этом отличающимися друг от друга являются: метод критических случаев; метод SERQUAL; метод SERVPERF; метод INDSERV; метод Кано.

Таким образом, по теоретической части можно сделать следующие выводы:

Сервисное обслуживание потребителей товара - это совокупность работ, выполняемых службой сервисного обслуживания организации-изготовителя с целью обеспечения правовой защищенности и социально-экономической удовлетворенности покупателя в результате использования им приобретенного товара. Производители товаров и услуг должны обеспечивать предоставление сопряженного с их эксплуатацией сервиса, для чего выделяются услуги, ценность которых и качество предоставления имеют наибольшее значение для потребителей. Служба сервиса предприятия обеспечивает предпродажное и послепродажное обслуживание.

QUALITY ASSESSMENT OF SERVICE CUSTOMERS DEALERS CENTER

Elizaveta Revenko

student of the Institute of Management, Economics and Finance of the Kazan (Volga Region) Federal University,

Russia, Kazan

Аннотация. Качество обслуживания влияет на успех организации, а также желание покупателя приобрести товар, а затем прийти снова. Покупатель – главное лицо торговли, на которого направлены те или иные процессы, происходящие в торговой организации. Первое впечатление от торгового предприятия напрямую зависит от уровня развития коммуникативных навыков, личностных и профессиональных особенностей продавцов. Обеспечение качества обслуживания потребителей является одним из основных факторов конкурентоспособности торговой организации.

В статье рассмотрены основные методы оценки качества обслуживания потребителей, а также предложен предпочтительный метод оценки для исследуемого дилерского центра в Республике Татарстан.

Abstract. Quality of service affects the success of the organization, as well as the desire of the customer to purchase goods, and then come again. The customer is the main face of trade, which is directed to certain processes taking place in the trade organization. The first impression of a commercial enterprise directly depends on the level of development of communication skills, personal and professional characteristics of sellers. Ensuring customer service quality is one of the main factors of trade organization competitiveness.

The article discusses the main methods for assessing the quality of customer service, and also proposed the preferred method of evaluation for the studied dealer center in the Republic of Tatarstan.

Ключевые слова: качество обслуживания; сервис; оценка качества обслуживания; дилерский центр.

Keywords: quality of service; service; service quality assessment; dealership.

На сегодняшний день в условиях сильной конкуренции на рынке качество обслуживания покупателей становится весьма весомым конкурентным преимуществом, так как покупатель высоко ценит особое отношение в рамках сервиса.

Оценка качества обслуживания покупателей актуальна в концепции маркетинга отношений, поскольку является составной частью системы управления лояльностью. По данным исследований значимости качества обслуживания при покупке товаров и услуг приведем следующие результаты, которые отображены на рисунке 1:

Рисунок. 1. Значимость показателей при покупке товара или услуги

Итак, на рисунке показано, что качество обслуживания при покупке товара стоит не на первом месте, но оно также значимо, и определяющим этот критерий назвали 62% опрошенных.

На рисунке 2 представлены основные методы оценки качества обслуживания покупателей.

Рисунок. 2. Методы оценки качества обслуживания покупателей

Остановимся на характеристике данных методов:

1. анализ жалоб, претензий и предложений позволяет узнать мнение покупателей, а затем скорректировать все недочеты, которые не нравятся покупателям. Информация по жалобам и претензиям содержится не только в «Книге жалоб и предложений» (которая на сегодняшний день не пользуется популярностью у покупателей), но и в отзывах и обращений на сайте, а также в записях разговоров кол-центра;
2. опрос клиентов, анкетирования разделяется на два способа: проведение анкетирования оффлайн в магазине и проведение телефонных опросов. Оба эти способа обладают своими недостатками. В первом случае требуется небольшая анкета, так как зачастую покупатель не заинтересован в этом, он не хочет тратить свое время на заполнения анкеты и нуждается в дополнительной мотивации, когда во втором случае покупатель не всегда может и хочет разговаривать и отвечать на вопросы менеджера (в большинстве случаев клиенты отказываются отвечать на вопросы по причине занятости);
3. в число показателей оценки работы персонала включают: ежедневная выручка от каждого сотрудника, количество и процент жалоб покупателей на работу конкретных сотрудников, доля выручки от одного сотрудника в общей выручке за месяц и т.д.;
4. «Тайный покупатель» - это очень нужная методика, которое объективно оценивает факторы, мешающие достижению высокого уровня качества обслуживания как каждого сотрудника, так и всего коллектива отдела продаж в целом.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода в таблице 1:

Таблица 1

Преимущества и недостатки методов оценки качества обслуживания

Метод оценки качества обслуживания	Преимущества	Недостатки
Анализ жалоб, замечаний и предложений	а) обратная связь с потребителями; б)детальное рассмотрение каждого недостатка в работе организации.	а) информация о недостатках доступна всем; б)сложность исполнения из-за жестких законодательных рамок.
Опрос клиентов, анкетирование	а)обратная связь: вопрос-ответ; б)низкая стоимость; в)нет влияния со стороны интервьюера	а)ответы могут быть неточными; б)сложности в заполнении анкет; в)субъективизм.
Анализ различных показателей работы персонала	а)учитываются совокупность всех важных коэффициентов, показателей, оценок; б) позволяет быстро оценить работника и провести сравнительный анализ между работниками	а)такой показатель как результативность труда является наиболее динамическим, и как правило меняется ежемесячно, но он в целом может повлиять на комплексную оценку; б)требует больших затрат времени; в) отсутствие возможности узнать о личностных качествах сотрудника.
Аудит методом «Тайный покупатель»	а) тайный покупатель максимально близок к образу реального покупателя; б) повышает мотивацию сотрудников при регулярном использовании в) универсальность услуги	а) необходимость привлечения третьих лиц; б) высокие затраты на исполнение; в) субъективный результат.

На рынке продаж автомобилей отдельным экономическим субъектом выступают дилерские центры. Особенность их функционирования заключается в следующем:

1. работа с уже с известным товаром;
2. возможность выбирать товар, с которым дилер будет работать;
3. возможность бесплатного обучения у производителей системе продаж, маркетингу и т.д.;
4. реализация товара по отпускным ценам, которые диктуются организацией-производителем товара.

В Республике Татарстан за 2018 было реализовано более 25 тыс. единиц новых легковых автомобилей. Этот показатель на 4,6% больше, чем в предыдущем 2017 году. Приведем статистику продаж конкретных марок в 2018 году по Республике Татарстан (рисунок 3):

Рисунок. 3. Топ-10 марок по продажам по Республике Татарстан в 2018 году.

Как уже выше упомянуто, многое в работе автомобильного дилера диктует организация-производитель, и поэтому конкурировать с одноименными марками других дилеров очень сложно. Одним из важнейших конкурентных преимуществ данных торговых структур является как раз обеспечение высокого качества обслуживания.

ООО «КАН АВТО-1» (Официальный дилер Nissan) конкурентоспособное предприятие, так как для этого организация обладает всеми ресурсами. Организация также занимает стабильную позицию на рынке, владеет возможностью для последующего роста. Предприятие имеет достаточно крупную организационную структуру, где каждое из звеньев выполняет свои задачи в рамках достижения заданных целей Общества и максимального удовлетворения запросов потребителей.

Компания КАН АВТО Nissan г. Казань в рамках оценки качества обслуживания своих посетителей использует два направления: телефонные опросы и наблюдение за отзывами на сайте. Из этого можно сделать вывод, что анализ используется достаточно неинформативный. Если, с одной стороны, при телефонных опросах многие респонденты отказываются участвовать во всяких опросах, объясняя это недостатком времени или вовсе можно застать человека в момент стрессовой для него ситуации, что так же может повлиять на результаты телефонного анкетирования, то с другой стороны, это дополнительные затраты на содержание менеджеров, которые проводят телефонный опрос, который в результате оказывается малозначимым для компании.

В случае с обработкой отзывов нельзя понять и увидеть полную картину относительно уровня качества обслуживания клиента. В данном случае реализуется только индивидуальный подход к каждому случаю и индивидуальная работа с провинившимся сотрудником. Такой способ не может в достаточной мере повлиять на перестроение культуры обслуживания в КАН АВТО Nissan в рамках потребительских предпочтений. Таким образом, на перспективу «отзывы» работать не будут. А также на сайте нет систематизации отзывов, они расположены все вместе по ГК КАН АВТО и при необходимости искать отзывы по определенному дилеру очень время затратная процедура и заниматься ей желания ни у кого не возникнет.

При выборе метода оценки качества обслуживания клиентов КАН АВТО Nissan следует сравнить все между собой. Анализ жалоб, претензий и предложений связан с появлением сложностей в рамках законодательства, оформление и заполнение требует особой подготовки со стороны как сотрудников, так и клиентов. Анализ различных показателей работы персонала требует больших затрат времени и труда сотрудников, а также наличия для оценки данных отчётностей. «Тайный покупатель» требует особого внимания из-за того, что требует привлечения третьих лиц, что значительно повышает расходы.

Преимущество заключается в том, что в результате проведения опроса вы получите не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов. Другими словами, проанализировав результаты анкетирования, вы сможете определить, кто виноват, и что делать. Опрос клиентов, анкетирование можно получить не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов за невысокую стоимость. А также метод характеризуется простотой исполнения, что не требует привлечения третьих лиц.

Именно поэтому КАН АВТО Nissan необходимо апробировать метод оценки качества обслуживания покупателей – анкетирование.

Оффлайн и онлайн анкетирование характеризуется быстротой исполнения и относительно низкой стоимостью.

Посредством анкетирования можно анализировать абсолютно все нюансы, которые интересуют компанию, именно поэтому можно утверждать, что этот метод универсальный и достаточно эффективный. Поэтому рекомендуется проводить опрос (анкетирование) посетителей по уровню обслуживания в автосалоне КАН АВТО Nissan. Клиентов необходимо стимулировать к участию в опросе. Это может быть как эмоциональное вознаграждение – «Им не безразлично мое мнение», так и материальное стимулирование (например, предложение бонусов за участие в анкетировании). В таблице 2 представлена примерная анкета для опроса клиентов:

Таблица 2.

Анкета для оценки качества обслуживания покупателей

Вопросы для оценки
Продавцы отреагировали на Ваш приход в автосалон?
Поприветствовал ли Вас продавец-консультант и предложил ли помощь в выборе автомобиля?
Продемонстрировал ли продавец заинтересованность в помощи при выборе автомобиля?
Смог ли продавец правильно понять Ваши потребности?
Смог ли он продемонстрировать свои исключительные знание о предложенном автомобиле?
Внимательно ли продавец слушал Ваши вопросы?
Смог ли продавец грамотно ответить на Ваши вопросы?
Прибегнул ли продавец-консультант к помощи другого продавца консультанта из-за некомпетентности в каких-то вопросах?
Насколько продавец-консультант был сфокусирован на обслуживании?

Таким образом, проведение онлайн и офлайн анкетирования позволит КАН АВТО Nissan улучшить работу по оценке качества обслуживания покупателей дилерского центра. Именно анкетирование позволит выявить точечные недостатки в работе сотрудников отдела продаж, ведь, как было сказано ранее, первое впечатление о торговой организации зависит именно от продавца. Анкетирования рекомендуется проводить раз в квартал, но при этом каждый квартал рекомендуется разрабатывать новую анкету для всесторонней оценки качества обслуживания и своевременного устранения недочетов.

Список литературы:

1. Аналитическое агентство АВТОСТАТ [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.autostat.ru/tags/1653/ (дата обращения: 20.06.2019).
2. Круг Э.А. Оценка качества торгового обслуживания клиентов на примере торгового предприятия // Перспективы науки и образования. – 2013. – № 2. – С. 85-94.
3. Маркетинг торгового предприятия / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк, В.В. Лукашевич. – М.: Дашков и К, 2018. – 284 с.
4. Мониторинг качества обслуживания. Лучшие практики // habr [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://habr.com/ru/company/prolan/blog/202768/ (дата обращения: 20.06.2019).
5. Неретина Т.Г. Основы сервисной деятельности [Электронный ресурс]: Учеб.-метод. комплекс. – 2-е изд., стер. / Т.Г. Неретина. – М.: Флинта, 2014. – 168 с.
6. Оценка качества обслуживания // Сервис Тайный покупатель [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.servis-tajnyj-pokupatel.ru/services/tajnyj_pokupatel/tehnologija/ocenka_kachestva_obsluzhivanija (дата обращения: 20.06.2019).
7. Татаренко Е.А. Культура сервиса и качество обслуживания в России // Сервис plus. – 2018. – Т. 12. – № 2. – С. 146-152.
8. Управление качеством: качество жизни: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, А.Ю. Сизикин, С.П. Спиридонов, Е.Б. Герасимова. – М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 304 с.

«Если ты не считаешь деньги, у тебя их нет». Если не измерять эффективность, есть риск не уследить за бизнесом и скатиться по вектору вниз. Но что делать, когда данных много?
Выбор правильных ключевых показателей эффективности (KPI’s) - первый шаг к качественному увеличению производительности.
Для каждого бизнеса такие показатели индивидуальны. Здесь мы расскажем, как выбрать правильные.

Выбирайте показатели, которые соответствуют вашим бизнес целям

Ключевые показатели эффективности - то, что можно посчитать и использовать для оценки результата. Например, увеличение продаж, показателей возврата инвестиций в маркетинговые активности (ROI) или улучшение клиентского сервиса.
Марк Хейс, Директор по коммуникациям Shopify, посвятил этому прекрасный пост «32 ключевых показателя эффективности в электронной коммерции » . В этой публикации Марк предлагает следующие примеры целей и соответствующих им показателей эффективности в электронной коммерции:

Цель #1:

Увеличение продаж на 10% в следующем квартале.
Ключевые показатели эффективности: дневной оборот, конверсия и посещаемость сайта.

Цель #2:

Увеличение конверсии на 2% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: конверсия, количество отказов от покупки на этапе оформления заказа (положили в корзину, но не купили), стоимость доставки, конкурентные цены.

Цель #3:

Увеличение посещаемости сайта на 20% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: посещаемость сайта, источники трафика, стоимость клика, количество публикаций в социальных сетях, показатели отказа.

Цель #4:

Уменьшения количества звонков на сервисную линию на 50% в течение следующих 6 месяцев.
Ключевые показатели эффективности: удовлетворенность качеством обслуживания, определение страниц, которые пользователь посещает непосредственно перед звонком, действие, которое приводит к звонку на сервисную линию.

Как вы видите, каждый из ключевых показателей, указанных в этих четырех примерах, соотносится с основной целью.
Какие цели у вашей компании? Можете ли вы выделить сферы, которые требуют улучшения или оптимизации? Какие приоритеты вы ставите перед вашей управленческой командой?

Сосредоточьтесь на нескольких ключевых показателях, а не на отслеживании десятков значений

Вы можете детально измерять любые показатели: количество просмотров и кликов, процент конверсии, количество отправленных и открытых писем, и многое другое. Увлекаться не стоит. Вместо того, чтобы отслеживать десятки разнообразных показателей, правильнее будет сосредоточиться на нескольких ключевых.
Опираясь на опыт Shopify, оптимальное количество ключевых показателей для компании варьируется от 4 до 10.

Определите стадию развития вашей компании

Исходя из того, на какой стадии развития сейчас находится ваша компания, некоторые показатели будут более важными.
Для стартапа в приоритете показатели жизнеспособности бизнеса. Для компаний, которые на рынке не первый год, важны стоимость привлечения клиента и его жизненная ценность (LTV).

Если вы только выходите с продуктом на рынок, ваши ключевые показатели:

• Качественная обратная связь
• Опрос клиентов
• Узнаваемость
• Гибкость

Перешли на новый уровень - проверяйте соотвествие продукта рынку. Ваши ключевые показатели эффективности:

• Обновление клиентской базы
• Отток клиентов

И, наконец, третий этап. Бизнес развивается. Меняем показатели на:

• Средняя стоимость заказа
• Жизненный цикл клиента
• Количество привлеченных клиентов

Определите запаздывающие и опережающие показатели

Разница между запаздывающими и опережающими показателями заключается в том, что первые показывает, чего вы уже достигли, а вторые прогнозируют будущие достижения. Опережающие показатели не лучше и не хуже запаздывающих, и наоборот. Вы просто должны понимать различия между ними.

Запаздывающие показатели отражают результаты ваших действий за прошедший период: например, объем продаж в прошлом месяце, количество новых клиентов или часов, потраченных на решение определенной задачи.
Опережающие показатели, в свою очередь, дают возможность оперативно управлять ситуацией и демонстрируют прогресс в достижении поставленных целей. К опережающим относятся прогнозные показатели: посещаемость сайта, конверсия, возможность расширения возрастных границ целевой аудитории и отслеживание эффективности работы менеджеров по продажам.

Традиционно большинство компаний фокусируются на запаздывающих показателях, так как их проще измерить, ведь период уже закрыт. Например, очень легко сделать отчет о количестве покупателей, привлеченных в прошлом квартале.
Опережающие показатели - движущая сила бизнеса, так как с их помощью вы можете спрогнозировать, удастся ли вы добиться поставленных целей. Если вы сумеете определить, какие опережающие показатели окажут влияние на будущее вашей компании, вы сможете добиться успеха гораздо быстрее.

Смиритесь с тем, что ключевые показатели не могут быть одинаковыми для любой отрасли и бизнес модели

Ключевые показатели, которые вы определяете для своей компании, зависят от вашей бизнес модели и сферы, в которой вы работаете. Например, ключевыми показателями для компании, продающей программное обеспечение на рынке B2B, скорее всего, будут количество новых клиентов и объем оттока существующих, в то время как для компании, продающей в розницу кирпичи и цемент, этими показателями станут продажи на один квадратный метр и средний чек.

Вот несколько примеров ключевых показателей для компаний, работающих в разных сферах:

Профессиональные услуги

• Количество бронирований
• Использование сервиса
• Отставание от плана
• Упущенная выгода
• Стоимость работы сотрудников

SaaS

• Месячный доход от повторных клиентов
• Отток клиентов
• Стоимость привлечения клиентов
• Средний доход от повторного клиента
• Стоимость жизненного цикла клиента (LTV)

Интернет-СМИ и издательства

• Уникальные посетители
• Количество просмотров
• Стоимость акций
• Увеличение реферального трафика через социальные сети
• Время, проведенное на сайте

Ритейл

• Капиталовложения
• Уровень удовлетворенности клиентов
• Продажи на квадратный метр
• Средний чек
• Оборот товара

Несмотря на то, что, скорее всего, вы захотите опираться на средние показатели эффективности, присущие вашей отрасли, гораздо важнее выбрать именно те, которые будут подходить именно вашей компании и соответствовать ее целям.

Основные тезисы:

• Убедитесь в том, что ваши ключевые показатели будут измерять прогресс компании по достижению поставленных целей
• Меньше да лучше: определите от 4 до 10 ключевых показателей и сосредоточьтесь на них
• Определите стадию развития вашей компании: понимание важности определенных показателей сможет вывести вашу компанию на следующий уровень быстрее и эффективнее
• Определите запаздывающие и опережающие показатели: очень важно понимать, что происходило с компанией ранее и каковы ваши достижения на пути к цели
• Соотносите свои ключевые показатели со средними по отрасли, но не забывайте, что ваши собственные ключевые показатели должны подходить вашей компании и экономической ситуации, в которой она находится

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития - методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» - гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты - дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-COMMERCE ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ: ВОЗВОЖНОСТИ. РЕШЕНИЯ. ИНСТРУМЕНТЫ

Онлайн-сервис для управления продажами дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Получить книгу бесплатно

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company .