Головна Журнал Центри компетенції формування дослідницьких компетенцій та технологічних заділів. Державна підтримка Центрів компетенцій НТІ

Центри компетенції формування дослідницьких компетенцій та технологічних заділів. Державна підтримка Центрів компетенцій НТІ

До 2020 року за кожним із напрямів "наскрізних" технологій програми "Цифрова економіка" буде створено не менше двох центрів компетенцій. Поки що таких центрів п'ять. За нормативне регулювання відповідає фонд "Сколково", за кадри та освіту - Агентство стратегічних ініціатив, за інформаційну інфраструктуру - "Ростелеком", за інформаційну безпеку - Ощадбанк, за формування дослідницьких компетенцій та технологічних наділів - "Ростех" та "Росатом".

Крім центрів компетенцій, у кожному напрямку створено робочі групи, які очолюють топ-менеджери телекомунікаційних та ІТ-компаній. Як розповіли у Мінкомзв'язку, це допомагає врахувати думку всіх представників галузі - робочі групи відкриті, до них можуть піти представники компаній, громадських організацій, наукового співтовариства. Вони можуть доповнювати пропозиції щодо реалізації програм, що розглядаються центрами компетенцій. Думка робочої групивраховується під час підготовки планів заходів у кожному напряму програми " Цифрова економіка " .

Активну участь у роботі центрів компетенцій беруть як представники бізнесу, а й федеральних органів виконавчої. Це дає змогу оперативно готувати плани заходів. Для зручності взаємодії в центрах створено окремі сайти та чати в месенджерах, куди зацікавлені організації зможуть надсилати свої коментарі та пропозиції.

Крім того, створюється інформаційна система електронної взаємодії, Розповів заступник керівника Аналітичного центру при уряді, керівник проектного офісу Євген Кисляков. У системі будуть заведені облікові записикожного учасника процесу будуть викладені базові документи та матеріали підкомісії. Також планується викладати туди плани заходів та звіти щодо їх реалізації. Передбачається, що система стане зручним комунікаційним майданчиком для центрів компетенцій та робочих груп.

Необхідно розробити комплекс законодавчих заходів щодо формування цифрового середовища довіри

Деякі з компетенційних центрів вже поділилися інформацією про те, над чим працюють. Наприклад, "Росатом" відповідає за чотири напрямки діяльності - це нові виробничі технології, великі дані, технології віртуальної та додаткової реальності, квантові технології. "Ростех" розвиває нейротехнології та штучний інтелект, системи розподіленого реєстру, промисловий Інтернет, робототехніку та сенсорику, технології бездротового зв'язку. Агентство стратегічних ініціатив працює за п'ятьма підгрупами - загальне та додаткова освіта, професійну освіту, безперервна освіта та кадри, методологія, технології.

114 представників провідних компаній у сфері ІТ та телекомунікацій беруть участь у роботі центру компетенцій " Інформаційна інфраструктураЗагалом експертною спільнотою запропоновано близько 500 заходів з конкретними пропозиціями щодо розвитку мереж зв'язку п'ятого покоління (5G), інфраструктури зберігання та обробки даних, створення "цифрових" транспортних коридорів, забезпечення рівного доступу громадян до цифрових. сервісам у сфері охорони здоров'я та освіти, формуванню інфраструктури нового типу – цифрових наскрізних технологічних платформ. Основні положення плану заходів програми будуть представлені на міжнародному форумі. інноваційного розвитку"Відкриті інновації", що проходитиме з 16 по 18 жовтня у технопарку "Сколково".

А фонд "Сколково" як центр компетенцій за напрямом "нормативне регулювання" зібрав пул із 400 експертів та підготував набір пропозицій щодо зміни та адаптації законодавства для цілей цифрової економіки. Зокрема обговорюються питання регулювання штучного інтелекту. "Це стосується і так званих кіберфізичних систем (дронів, безпілотного транспорту, роботів), і штучного інтелекту як такого собі програмного продукту. Розглядаються питання, чи можна використовувати штучний інтелект у роботі органів влади, чи такі програми можуть бути помічниками людини чи приймати самостійні рішення. Ми маємо визначити позицію з цих питань, щоб у концепції середньострокових та довгострокових заходів зафіксувати конкретні рішення", - розповів голова правління Фонду "Сколково" Ігор Дроздов.

Розроблені центрами компетенцій плани проходять верифікацію у робочих групах, після чого вирушають до урядової комісії на затвердження. Потім робота з цих планів продовжується у центрах компетенцій.

15 грудня 2017 року Міністерство зв'язку та масових комунікацій РФ підготувало. Воно спрямоване на формування інституційного середовища для розвитку досліджень та розробок у галузі цифрової економіки, а також технологічних заділів та компетенцій.

18 грудня 2017 року план затверджено урядовою комісією з використання інформаційних технологій для покращення якості життя та умов ведення підприємницької діяльності.

Завдання

План заходів включає 6 основних завдань. Це аналіз попиту та пропозиції на дослідження та розробки у розрізі застосування "наскрізних" технологій, формування механізмів та заходів підтримки учасників програми «Цифрова економіка», визначення критеріїв та формування порядку відбору лідируючих дослідницьких центрів (ЛІЦ) для розвитку «наскрізних» технологій. Крім того, до завдань входить реалізація механізму відбору та функціонування ОСІБ, формування програм у галузі освіти та підвищення кваліфікації у сфері цифрової економіки, а також формування та успішне функціонуваннящонайменше 10 компаній-лідерів.

Результати та кількісні показники

За підсумками реалізації плану заходів мають бути досягнуті такі результати:

У плані наведено і кількісні показники, які мають бути досягнуті у період з 2018 до 2024 року. Зокрема, до 2020 року мають бути сформовані 2 центри компетенцій за кожним із напрямів «наскрізних» технологій. Кількість міжнародних центрів компетенцій, які є партнерами цифрових платформ для досліджень та розробок, з 2019 по 2024 рік має зрости з 15 до 30. Кількість російських організацій, що беруть участь у реалізації великих проектів(обсягом $3 млн) у пріоритетних напрямках МНТС у галузі цифрової економіки у 2024 році має досягти 10.

Різко, з 3 у 2018 до 100 у 2024 році, має зрости кількість учасників цифрових платформ для досліджень та розробок. Кількість компаній - технологічних лідерів, конкурентоспроможних на глобальних ринках, до 2024 року має збільшитися до 10. З 5 у 2020 до 30 у 2024 році має зрости кількість реалізованих проектіву сфері цифрової економіки обсягом щонайменше 100 млн. рублів.

Кількість створених аспірантських та магістерських шкіл за напрямами «наскрізних» технологій на базі провідних вишів та наукових організацій має досягти 50 до 2024 року. До цієї ж дати кількість фахівців за напрямами «наскрізних» технологій, які були навчені за кордоном і повернулися до Росії, має збільшитися до 500.

Очікуваний ефект

Очікувані ефекти від реалізації проектів розвитку "наскрізних" технологій включають:

Створення центрів компетенцій: "Росатом" та "Ростех"

Наприкінці серпня 2017 року відбулося перше засідання урядової підкомісії з питань цифрової економіки, присвячена організаційній структурі реалізації програми. За кожним напрямом програми цифрової економіки було визначено центри компетенцій, які потрібно створити, і керівники робочих груп, обрані представників бізнесу.

Серед центрів компетенції, які мають бути створені, - «Формування дослідницьких компетенцій та технологічних заділів». Вони закріплені за «Росатомом» та «Ростехом». В рамках роботи цих центрів мають бути підготовлені плани заходів щодо покращення якості життя та умов ведення підприємництва за виділеними технологічними напрямками.

Нейротехнології та штучний інтелект;
Системи розподіленого реєстру;
Компоненти робототехніки та сенсорика;
Технології бездротового зв'язку.

Діяльність центру при "Росатомі" включає:

Нові виробничі технології;
Квантові технології та зв'язки;
Технології віртуальної та доповненої реальностей.

Відповідальні підприємства у контурі «Росатому»:

Нові виробничі технології - і

Об'єднана авіабудівна корпорація займається створенням центрів компетенцій, кожен із яких спеціалізується у розвитку певного напрями виробництва. Першим чинним центром компетенції стала компанія «Аерокомпозит», яка займається розробкою та виробництвом елементів конструкцій з полімерних композиційних матеріалів (ПКМ) для повітряних суден.

Використання композиційних матеріалів конструкції літака дозволяє скоротити його вагу. Наприклад, крило з ПКМ має більш досконалу аеродинамічну форму, що дозволяє досягти підвищення паливної ефективності на 4-5%.

На фото: Московська лабораторія ЗАТ "Аерокомпозит"

Московську дослідну лабораторію ЗАТ "АероКомпозит" було створено у 2011 році для дослідження полімерних композиційних матеріалів, відпрацювання технології виготовлення на їх основі дослідних зразків, а також складання технологічної документації та застосування отриманих результатів на виробничих майданчиках у Казані та Ульяновську.

Наприкінці 2014 року випробувальна лабораторія ЗАТ «Аерокомпозит» отримала атестат акредитації АР МАК, і наразі проводить комплекс робіт з випробувань продукції заводів.

У середині 2013 року «АероКомпозит» відкрив перший завод у Казані – «КАПО-Композит». Площа заводу складає 35 тис. кв. метрів. Площа «чистої кімнати» – 6 тис. кв. метрів. Тут встановлено спеціалізоване обладнання для підтримки строгих параметрів температури та вологості повітря. Клас чистоти – ISO 8.

Спеціалізація заводу – виробництво елементів конструкцій літака методом автоклавного формування. Процес виготовлення продукції включає повний цикл операцій, таких як підготовка виробництва, розкрій основного та допоміжного матеріалів, викладення, формування, механообробка, проведення ультразвукового контролю та контролю геометрії, фарбування. В даний час на підприємстві ведуться роботи в рамках програм Sukhoi Superjet 100 та МС-21.

В Ульяновську розташований найбільший виробничий майданчик компанії - завод «АероКомпозит-Ульяновськ». Тут виготовляються силові елементи конструкції крила із ПКМ для середньомагістрального літака МС-21. Виробництво розраховане на повний технологічний цикл: від викладення допоміжних матеріалів до збирання виробу.

На світлині: виробничий цехзаводу "АероКомпозит-Ульяновськ"

Інвестиції у створення збудованого «з нуля» підприємства склали близько 5 млрд. рублів. Площа – понад 90 тис. кв. метрів. «Чиста кімната» класу ISO 8 – 11 тис. кв. метрів. На сьогоднішній день ЗАТ «Аерокомпозит-Ульяновськ» - єдиний в Росії завод з виробництва силових конструкцій та агрегатів для авіації з композиційних матеріалів методом вакуумної інфузії. Використання даного методудає можливість створення більш складних конструкцій з ПКМ з високим ступенемінтегральності за технологічний цикл. При цьому скорочується вага конструкцій та суттєво здешевлюється процес виготовлення виробів. Завдяки використанню високопродуктивного обладнання, трудомісткість скорочена вп'ятеро порівняно з аналогічними підприємствами за кордоном.

ТОВ «ОАК – Центр комплексування»

ТОВ «ОАК – Центр комплексування» – компанія-інтегратор, основною діяльністю якої є розробка, інтеграція та налагодження комплексів бортового обладнання для літаків цивільної та транспортної авіації.

Компанія була створена у квітні 2012 р. за рішенням єдиного засновника- ПАТ «Об'єднана авіабудівна корпорація» з метою консолідації ресурсів галузі та на виконання стратегії корпорації щодо створення ключових центрів компетенцій.

Ядро Центру комплексування склали програмісти, конструктори та інженери, які здобули досвід системної інтеграції цілого ряду військових та цивільних літаків ОАК, у тому числі Су-30МКІ, Су-35С, Т-50 (ПАК ФА), SSJ100.

В даний час Центр комплексування є єдиним інтегратором перспективних цивільних літаків МС-21, модифікацій SSJ100, а також проектів, що проробляються в рамках розширення виробничої лінійки. У перспективі ОАК – Центр комплексування підтримуватиме всі проекти ПАТ «ОАК» щодо бортового обладнання на всіх етапах життєвого циклу, включаючи розробку, інтеграцію, налагодження, постачання та післяпродажне обслуговування.

Нові центри компетенцій

Сьогодні Об'єднана авіабудівна корпорація опрацьовує техніко-економічне обґрунтування створення нових центрів компетенцій на різних підприємствах. У тому числі, за мотогондолами, виготовлення панелей фюзеляжу та ін.

Діяльність з накопичення та систематизації компетенції розумно здійснювати в рамках окремої організаційної структури- центру компетенції, відповідального за підготовку та підтримку рішень щодо автоматизації, а також за надання супутніх консультаційних послуг. Основна мета таких центрів - поглиблення та розширення компетенції та безпосередньо пов'язаних з нею результатів практичної діяльності в галузі автоматизації.

Центри компетенції діляться за призначенням на центри інновацій і галузеві центри компетенції. Діяльність перших спрямовано просування рішень конкретних виробників, а других - проведення робіт чи надання послуг з автоматизації у галузі (галузях). Такий поділ істотно впливає на результати робіт, функції та організаційну структуру центрів.

Складність технологій та рішень з автоматизації, пропонованих найбільшими постачальниками, стали причиною їхнього просування ринку у вигляді створення та розвитку центрів інновацій. Багато компаній-інтеграторів відкривають центри інновацій на базі власних виробничих потужностейта виходячи зі своїх фінансових можливостей. Це робиться у розрахунку на синергетичний ефект реклами та виробничої діяльності. По-перше, компанія-виробник починає рекомендувати компанію-інтегратора як перевірене джерело компетенції на конкретному національному ринку. По-друге, з урахуванням свого центру інновацій можна відпрацьовувати різні зміни рішень, що дозволяє вести практичну підготовку своїх кадрів і знизити ризики, пов'язані з відсутністю досвіду промислової експлуатаціїнових технологій чи продуктів.

Центри галузевої компетенції - своєрідна відповідь на вимогу бізнесу, що укрупнюється і ускладнюється: необхідно орієнтуватися в проблематиці офісного і цехового виробництва, що швидко змінюється і ускладнюється, і бути в змозі його автоматизувати, накопичувати і систематизувати компетенцію по ускладнюваним технологіям і засобам кадрів. Центри галузевої компетенції поділяються на кшталт юридичних відносин із замовником на внутрішні та зовнішні. Внутрішні спрямовані на надання послуг всередині великої компанії чи групи компаній (холдингу). У разі доцільно вести мову про конкретному підрозділі, можливо як афілійованого юридичної особи, виконує функції центру галузевої компетенції, чиїм замовником стають й інші підрозділи підприємства чи холдингу.

Коли центр галузевої компетенції «вирішує» стати зовнішнім, тобто вирушає у вільне економічне плавання, його структура, залежно від складності завдань, стає більш менш схожою зі структурою традиційного галузевого НДІ, яке здатне вести масштабні галузеві проекти. В даному випадку доцільно говорити про незалежне юридичній особі, у ролі замовника якого виступають підприємства однієї чи кількох взаємозалежних галузей, а самі виконувані роботи характеризуються великою масштабністю і високою складністю.

Класифікація проблемних областей

Усі безліч проблем внутрішніх центрів компетенції, які беруть безпосередню участь у діяльності з масштабної автоматизації підприємств, можна розбити на три категорії: соціально-політичні, організаційні та технологічні. У кожній категорії виділяють проблемні ситуації, тією чи іншою мірою характерні більшості великих проектів з автоматизації.

Соціально-політичні проблеми пов'язані з неадекватністю результату робіт центру компетенції завданням, що стоять перед центром, і загальним витратам на автоматизацію підприємства в очах співробітників самого підприємства. Соціально-політичні проблеми найбільш складні для подолання з двох причин: вони мають масовий характер і погано піддаються управлінню технологічними та адміністративними методами. Відчуття «безглуздості» затіяної діяльності конкретними виконавцями та користувачами на підприємстві, що автоматизується, є потужним фактором внутрішньої протидії змін.

Організаційні проблеми - це проблеми, пов'язані з неефективністю взаємодії всередині центру компетенції як організаційної структури, яка покликана вирішувати завдання розробки, впровадження та підтримки. Організаційна неефективність, як правило, проявляється в тому, що на рішення організаційних питань, наприклад, узгодження проектів рішень, видачу дозволів (санкцій) тощо. витрачається значний час.

Технологічні проблеми зумовлені неефективністю застосовуваних технологій роботи та виявляються у затягуванні термінів реалізації типових завдань.

Соціально-політичні проблеми

На етапі, коли формуються основи функціонування центру компетенції, як правило, не йдеться про концентрацію та систематизацію галузевої компетенції, яка могла б бути корисною і, отже, затребувана користувачем послуг центру. Фактично слід говорити, що після створення центр компетенції часто самообмежується функціями центру розробки та впровадження конкретних рішеньз автоматизації, що не дозволяє йому дати адекватну відповідь на питання про місце впроваджуваних рішень з автоматизації в бізнесі клієнта та причини їх використання. У такій ситуації все, що може центр компетенції, це формально послатися на договір, на підставі якого ведеться розробка або впровадження, або рішення керівництва у разі, якщо договір не передбачався. Після цього клієнту центру буде запропоновано звернутися до документації, яка конкретному співробітнику підприємства нічого не дасть, оскільки написана незрозумілою йому мовою і не містить галузевої специфіки (або її кількість явно недостатньо). Такий стан речей не може влаштовувати клієнта центру, адже йому необхідно чітко розуміти, чи виправдані зміни, пов'язані з автоматизацією, та спричинені ними труднощі.

Внаслідок вищезгаданого самообмеження результати діяльності та структура центру компетенції не відображають і за задумом не повинні відображати завдання щодо повноцінної інтеграції впроваджуваного рішення до ІТ-середовища підприємства, що автоматизується. Така ситуація змушує центр компетенції нічого не знати про потреби інших інформаційних систем підприємства. Це неправильно з погляду здорового інженерного сенсу, який говорить про те, що «підприємство, що автоматизується, - одне, отже, все має бути інтегровано». Відсутність повноцінної міжсистемної інтеграції істотно девальвує цінність великих індустріальних рішень у власних очах співробітників, оскільки їм, практикам, очевидно, що впровадження нових «шматкових» рішень лише додасть проблем, а чи не усуне їх.

Щоб стати справді затребуваним, центр компетенції повинен пропонувати рішення, що підвищують ефективність бізнесу, що автоматизується. Необхідна практична користь, наприклад, спрощення роботи конкретних співробітників, зменшення втрат даних, зниження втрат часу та організаційних витрат - тобто користь, яку можна виміряти.

Ніколи не можна забувати, що автоматизація роботи компанії спрямована на зниження кількості робочої силидля одиницю продукції (послуг). Розуміння цієї залежності співробітниками компанії-користувача породжує страх за своє робоче місцеБо очевидно, що при істотному підвищенні ефективності роботи компанії навіть зростання ринку не завжди зможе компенсувати зниження потреби в персоналі. Ця обставина накладає певні зобов'язання на центр компетенції, які полягають у тому, що ключові співробітники клієнта, від лояльності яких залежить доля рішення, що впроваджується, повинні бути повністю впевнені в тому, що в результаті автоматизації потреба в їхніх послугах збережеться або зросте.

Організаційні проблеми

Як правило, є значна складність взаємодії центру компетенції з департаментами клієнта, які відповідають за координацію або автоматизацію робіт з автоматизації. методичне управління. У центрі компетенції часто не збудовано взаємодію з авторитетними представниками клієнта. Тому узгодження замовником пропозицій виконавця триває надто довго і болісно, а свої рішення замовник формулює невиразно чи суперечливо стосовно попередніх.

У холдингових структурах, якщо замовником виступає керуюча компанія, а об'єктом автоматизації є виробничі підприємства, погана взаємодія центру компетенції безпосередньо з авторитетними співробітниками. виробничих компаній- Об'єктів автоматизації призводить до того, що від керуючої компанії надходить потік «зайвої» роботи, що відволікає ресурси центру, і, крім іншого, несе загрозу переваг централізованого рішення. Під "зайвою" роботою розуміються приватні "побажання" кінцевих користувачів з боку виробничих підприємств, що ламають стрункість централізованого рішення, які «по дружбі» переправлені в керуючу компаніюта спущені вже звідти у формі «пріоритетних вимог із боку замовника».

Викликає невиправдані складності та організаційна структура центру, коли вона не відображає завдань із накопичення, систематизації та відчуження компетенції, а також щодо відтворення кадрів. Як правило, оргструктура центру компетенції дає уявлення про архітектуру розроблюваного та впроваджуваного ним рішення, але не про те, яким чином відбувається комплексний аналізпотреб компанії-користувача, а також накопичення та систематизація галузевої компетенції. Нерозвиненість «інституту» накопичення та систематизації галузевого досвіду, а також відтворення кваліфікованих кадрів є причиною низької керованості центру компетенції, затягування термінів реалізації проектів та низької якості їх результатів.

Коли центр компетенції, по суті, є центром розвитку, впровадження та підтримки рішення щодо автоматизації, тоді як відповідальність за впровадження потрапляє до рамок проекту впровадження, що ведеться поза діяльністю центру, виникають проблеми дублювання функцій. Це призводить до чималих витрат за передачу компетенції, впроваджуваної системи та інструментарію застосування через «зайвий» вузол - проект із застосування.

Ще одне джерело організаційних проблем - недоліки у функціональному та регулярному проектному управлінні. Це підтверджує ситуація, коли склад підрозділів центру компетенції прагне точно відтворити структуру функціональних модулів інформаційної системи, що розробляється і впроваджується. Правильна проектна «бюрократія» - дуже важливий аспекту діяльності центрів компетенції, та її ігнорування вносить у діяльність центру невиправдані труднощі.

Технологічні проблеми

Буває, що фундатори центру компетенції економлять на процесі регулярного тестування інформаційної системи на базі спеціально виділеного підрозділу. Тестування у такому разі проводять у два етапи: покомпонентне тестування силами аналітиків - розробників специфікацій з дизайну та інтеграційне тестування тимчасовою командою, можливо, із залученням фахівців компанії-користувача. Шкода, що завдається такою «економією» якості системи, що розробляється, а також труднощі, пов'язані з її подальшим впровадженням та експлуатацією, складно монетизувати. Погано ще й те, що сама по собі шкода проявляється не відразу і не всередині центру, а на об'єкті автоматизації, під час приймального тестування та дослідної експлуатації.

Ще одна технологічна проблема - відсутність або недостатній розвиток у складі центру компетенції напряму, відповідального за технічну архітектуру та інформаційну безпеку. Відсутність уваги до створення збалансованого за комплектацією відповідного підрозділу створює передумови для виникнення складнощів у побудові технічних архітектур та систем інформаційної безпеки, а також проблем у процесі їх експлуатації.

Найпотужніший джерело технологічних проблем, Вплив якого складно переоцінити, - це відсутність закріпленої в оргструктурі центру здатності проводити аналіз на рівні наскрізних процесів у масштабі всього об'єкта автоматизації та впроваджуваного рішення. Це відбувається тоді, коли структура аналітичного відділуповторює модульну структуру системи, що допрацьовується і впроваджується, замість того щоб відповідати структурі процесів предметної області замовника.

Останньою у нашому списку йде проблема, пов'язана з відсутністю комплексної автоматизаціїдіяльності самого центру. Ця проблема стає актуальною не відразу і серйозно залежить від розміру та складності функцій центру. Критичною вона стає у разі суттєвого ускладнення функцій центру за рахунок консолідації відповідальності за багатьма проектами, заради чого, як правило, створюються центри компетенції.

Корисний та ефективний

У співтоваристві експертів з автоматизації існують такі ключові закономірності: що більший розмір бізнесу та його швидкість, то вище складність його автоматизації і, отже, значно підвищуються вимоги до компетенції, необхідної для автоматизації, що, своєю чергою, тягне за собою сильну залежність автоматизованого бізнесу від високого рівня компетенції.

Як зазначалося, закон спеціалізації змушує локалізувати процес накопичення і систематизації компетенції щодо однієї організаційної структурі - центрі компетенції. При цьому витрати на створення окремої організаційної структури у вигляді центру компетенції лягають тягарем на бізнес, що автоматизується.

Виникає два ключові питання. По-перше, яким підприємствам та в яких умовах є сенс обтяжувати себе створенням центру компетенції? По-друге, як зробити взаємодію з центром компетенції кориснішою та ефективнішою?

Рекомендації з першого питання полягають у наступному. Якщо велика компанія, з одного боку, володіє достатніми вільними ресурсами до створення технічної бази центру компетенції і, з іншого - відчуває гостру внутрішню потреба у компетентних кадрах і, головне, у системі підготовки і відтворення, то потреба у центрі компетенції вже назріла. Наскільки актуально керівництву такої компанії замислюватися над проблемою створення центру компетенції – питання не зовсім коректне, оскільки ступінь важливості цього питання є суто індивідуальним.

Що стосується другого питання, то найбільшу користь центр компетенції принесе у великих централізованих проектаху масштабі великих холдингів, за умови, що його технічна та технологічна бази добре розвинені, існує школа підготовки та відтворення кадрів, і, головне, центр має галузеву спеціалізацію. Найбільшу ефективністьвзаємодії між підприємством і центром компетенції можна досягти, якщо побудувати їх взаємовідносини з урахуванням договору, визначального структуру взаємозалежних сервісів з певними параметрами якості. Такий рівень формалізації відносин дозволяє підвищити прозорість робіт та їх результатів та створить передумови для прийняття вірних управлінських рішеньз обох сторін - замовника (підприємства) та виконавця (центру компетенції).

Олександр Прозоров – керівник програми з розробки інтегрованої системи забезпечення розрахунків та взаємин із клієнтами компанії « Інформаційні технологіїзв'язку»,[email protected]

Внутрішні галузеві центри компетенції

Запорука успішної роботи внутрішнього центру компетенції - його популярність у користувачів (клієнтів, замовників), основу якої становить високий рівенькомпетенції у галузевих питаннях, важливих для користувачів.

p align="justify"> Робота зі створення внутрішнього центру компетенції носить проектно-систематичний характер: на першому етапі проектний, а на другому, після запуску прототипу центру - систематичний (розвиток і укрупнення центру силами його керівництва). На першому, проектному етапіу ролі керівника центру має виступати керівник проекту, що діє на підставі статуту проекту та концепції центру. На другому етапі керівна роль може бути передана номенклатурному співробітнику другого або третього рівня, що діє на підставі посадової інструкції.

Внутрішній центр компетенції є ядром практичних робітз автоматизації виробничих процесів компанії: він реалізує відповідні проекти, причому непрофільні роботи можуть бути передані на субпідряд. Результати діяльності слід розділяти на дві частини: внутрішні та зовнішні. До зовнішніх відносять результати проектної діяльностів інтересах клієнтів, до внутрішніх – інтелектуальні активи (безпосередньо компетенція, різна документація, моделі бізнес-процесів, прикладне та утилітарне ПЗ, апробовані рішення тощо), які повторно використовуються у складі зовнішніх результатів.

З погляду виходу своєї діяльності, центр може здатися тотожним зовнішньої компанії-інтегратору. Але інтереси компанії-інтегратора полягають у збільшенні числа клієнтів, у тому числі в різних галузях, тоді як у внутрішнього центру компетенції склад клієнтів фіксований та їх виробничі процеси свідомо визначені. Такий «нерозривний» зв'язок із клієнтом вимагає помітно більше високої якостіпослуг.

Контролери якості повинні бути максимально залучені (наближені) до виробничий процесцентру, а також здійснювати галузеву цензуру проектної та іншої вихідної документації.

У внутрішньому центрі компетенції має бути налагоджена система підготовки та відтворення кадрів, які добре знаються на проблемах клієнтів. Наприклад, організована школа наставництва, де як наставники (ключові співробітники) будуть залучатися люди, які безпосередньо працювали на виробництвах клієнтів, а як молоді фахівці випускники галузевих вузів або молоді фахівці, ще не «зіпсовані» деякими не цілком надійними технологіями роботи.

Людські знання та навички - найбільш затребувані та водночас дефіцитні ресурси. Адже щоб виростити фахівця, потрібні десятиліття. Багато галузях тепер потрібні міждисциплінарні підходи, а великі проекти часто виконуються не однією, а кількома організаціями. Тим більше зрозуміла цінність власного досвіду компанії та корисних уроків, отриманих у спільних проектах. Збирати та накопичувати всі ці знання можна у центрі компетенції підприємства.

Що таке центр компетенції

Сучасна економіка характеризується процесами, що вимагають оптимізації використання знань – специфічного ресурсу виробництва та джерела інновацій. Тому управління знаннями як особливий тип менеджменту дедалі більше цікавить керівників компаній.

Знання, створювані під час виконання проектів, нерідко губляться, коли команда розформовується, співробітники переходять до виконання інших завдань чи звільняються. Іноді трапляється, що час та гроші знову витрачаються на «винахід колеса», яке вже давно є в організації, тільки про це забули. Щоб вирішити ці проблеми, потрібно систематично збирати найбільше важливі знанняфірми, організовувати обмін ними серед фахівців, забезпечувати повторне їх використання нових проектах. Таким чином багато західні компаніїзменшують витрати виробництва, підвищують його ефективність та утримують ключових працівників.

Створення центру збору та поширення знань - це одне із завдань, з якими стикається організація, де вирішили виділити та описати такий ресурс, як знання. Центр компетенції - це особлива структурна одиниця підприємства, яка контролює один чи кілька важливих для компанії напрямів діяльності, акумулює відповідні знання та шукає способи отримати від них максимальну користь.

Ідея ця не нова, і її тією чи іншою мірою втілюють відділи науково-технічної інформації, архіви, групи стандартизації та якості тощо. У нинішніх умовах мова йдешвидше про інтеграцію процесів, знань, експертів, про швидкий доступ до цих ресурсів і про ефективні ІТ-комунікації, що важливо як для керівництва компанії, так і для фахівців, клієнтів, партнерів. І тут значення має інформація сама собою, а зв'язок людей, створюють знання, спільний результат своєї діяльності. Центри знань у чомусь подібні до бібліотек, але їх особливість у тому, що знання тут втілюються переважно в людях, а не в документах чи комп'ютерні системи. Отже, одна з основних функцій центру компетенції – забезпечити спеціалістів зв'язком один з одним та надати доступ до необхідної інформації.

Який тип центру компетенції потрібний компанії

Найбільш відомі чотири типи центрів компетенції, покликаних удосконалювати процеси в компанії, філії якої можуть бути розкидані по всьому світу (сьогодні така робота неможлива без використання ІТ). Суть діяльності центру кожного з цих типів визначається основною функцією.

Накопичення передового досвіду

Основне завдання цього підрозділу - збирати, формалізувати та поширювати на підприємстві та його філіях зразки кращого досвіду(Best Practices). Фахівці центру визначають та описують загальні процеси, складають технічні рекомендації та стандарти щодо їх використання, розробляють програми управління змінами у процесі інтеграції. Це можуть бути ефективні методики продажу, роботи з клієнтами, надання консалтингових послуг, процеси розробки продукту, управління проектами, використання інформаційних та інших технологій.

Цей тип вважається найбільш легким для розробки та запуску, хоча зібрати та описати найцінніші для підприємства знання та створити зручну та просту інфраструктуру їх використання – завдання не з простих. Однак відомі вражаючі приклади, коли на основі впровадження кращого досвіду час розробки продукту скорочувався в 30-40 разів, а на заощаджені гроші, які могли бути витрачені на "винахід колеса", вводилися в дію нові заводи. Компанії, які досягли налагодженої роботи центру передового досвіду, 60–65% накопичених інтелектуальних ресурсів використовують повторно у нових проектах.

Розробка технологічних стандартів

Відповідний підрозділ також збирає знання, але акцент робиться на технічній складовій – розробці програмного забезпеченнята виборі комп'ютерного обладнання. Фахівці стандартизують процеси на єдиній технологічній платформі, пов'язують репозиторії для обміну метаданими, розвивають найкращий досвід використання обраної платформи. Однак у такій моделі відсутній обмін технологічними ресурсами чи експертизою між проектами.

Розподілене обслуговування

Завдання цього підрозділу - оптимізувати використання ресурсів командами, що у проекті. Цей тип центру компетенції вважається складнішим, ніж два попередні. Персонал підтримує численні ініціативи з управління знаннями, включаючи навчання за продуктами, технологічний бенчмаркінг, управління метаданими, оцінку програмного забезпечення. Ця модель - одна з найбільш використовуваних у західних компаніях.

Централізоване обслуговування

Цей підрозділ управляє інтеграцією процесів та даних, має свій бюджет та методи відшкодування витрат. Центр супроводжує безліч проектів, забезпечує розвиток ресурсів, якість даних, розробляє вимоги та стандарти до інформаційних та технічних підсистем, сприяючи обміну знаннями на підприємстві та повторному їх використанню у нових проектах. У перспективі розробки цього типу центру компетенції можна продати межі організації.

При виборі цієї моделі інтеграції процесів рекомендується ретельно діагностувати організаційну культуру підприємства, оцінити існуючу політику та процедури. Цю модель теж часто використовують у західних компаніях.

Кожен із перелічених центрів виконує своє завдання, і підприємство може еволюціонувати від завдання до завдання. Наприклад, організація вирішує спочатку створити центр передового досвіду, а у разі успіху перейти до повного контролю процесів у масштабі фірми, включаючи філії та дочірні компанії. Головні їх відмінності - у ступені контролю за процесами, у рівні інвестицій та повернення витрат. Кожна модель потребує наявності персоналу зі спеціальними навичками. У центрах компетенції може працювати від п'яти до ста і більше осіб - залежно від того, скільки центрів існує на цьому підприємстві.

Центри компетенції можуть також проектуватися з метою. На початку 90-х років минулого сторіччя консалтингова компанія Ernst&Young створила три центри компетенції. Центр бізнес-інновацій мав акумулювати нові знання під час досліджень. Центр бізнес-технологій використав існуючі знання для розробки спеціальних методів та відповідного інструментарію. Від центру бізнес-знань потрібно накопичувати внутрішньофірмові та зовнішні знання та інформаційні ресурси. До сервісів останнього з часом увійшли бібліотека, call-центр для відповідей консультантів на питання та бази даних професійних навичок консультантів. Менеджери цього центру ідентифікували знання та шукали ключових експертів із предметних областей бізнесу.

Основні кроки створення

Ціль, стратегія, вибір моделі

Кожен тип центру компетенції має свої переваги та недоліки, тому перш ніж приймати рішення про його створення, необхідно чітко сформулювати цілі та очікування щодо роботи цього підрозділу, а потім уже розробляти стратегію. Іноді центр компетенції виникає як би спонтанно – на основі всієї попередньої роботиспільнот практиків, груп за інтересами та інших формальних та неформальних структур у процесі їх розвитку.

Один із рекомендованих підходів передбачає стратегію «згори донизу» під керівництвом виконавчого менеджера – людину, яка «рухатиме» проект до мети. Хоча інтеграційна стратегія має багато вимірів, у центрі її завжди люди, процеси та технології. Цю стратегію слід регулярно переглядати, зокрема, приділяючи увагу її ув'язці з бізнесом підприємства, фінансовій політиці, стратегії аутсорсингу, партнерської підтримки, вибору стандартів

Однозначної відповіді питання, яка модель оптимальна підприємствам, немає. Кожен тип центру компетенції повинен забезпечувати виконання намічених цілей, підтримувати обрану стратегію, а також допускати можливість зростання та оновлення.

Можливі труднощі

Нижче наведений перелік можливих труднощів у ході створення та роботи центру компетенції допоможе визначити, наскільки підприємство готове до вирішення цього завдання.

Брак часу.Багато експертів скаржаться, що вони перевантажені поточною роботою (звичайною рутиною або черговим пожежним поспіхом) і не мають достатньо часу, щоб займатися збиранням або обміном знаннями.

Нестача ресурсів.Персонал багатьох центрів компетенції зазначає, що ресурсів для проведення тренінгів, участь у конференціях та впровадження ІТ недостатньо.

Відсутність належної уваги з боку менеджерів.Працівники центрів компетенції вказують, що знання їхніх керівників щодо стану справ у центрі обмежені. Керівники стурбовані лише досягненням своїх операційних цілей.

Внутрішня конкуренціяВнаслідок такої ситуації (а вона майже неминуча) виникають бар'єри в обміні знаннями між експертами різних підрозділів підприємства. Вихід, звичайно ж, є: можна організувати безліч співтовариств практиків, у яких працюватимуть ентузіасти, які долучають до знань та інших.

Старіння робочої сили в.Вік багатьох ключових фахівцівна підприємствах наближається до пенсійного. Те саме стосується і центрів компетенції, де молодих співробітників може бути дуже мало або зовсім не бути. Тут є дві основні проблеми: а) наступність компетенцій під питанням, оскільки за рік-два експерт вийде на пенсію; б) відсутність ентузіазму та нової перспективи, обмеженість у сприйнятті нових ідей.

Недолік навчання та можливостей розвитку.У певних ситуаціях наукові дослідження- єдиний спосіб набути нових знань і освоїти нові технології. Проте недостатні ресурси для саморозвитку обмежують можливості центрів компетенції освоєння нових технологій.

Застарілі знання.У деяких випадках експертиза, що збирається центром компетенції, стосувалася технології, яка мала зникнути через кілька років. Центр існував у тому, щоб супроводжувати старі продукти, придбані клієнтами компанії. Зрештою, це призводило до деградації підрозділу.

Вигоди та переваги

Центр компетенції відбиває вимоги організації до себе, стандарти її роботи. Цей підрозділ збирає ключові знання і не дає розпорошитися експертизі, розсіятися людям та групам проекту. Економії коштів можна досягти, усунувши дублювання процесів та функцій, повторно застосовуючи знання, оптимізувавши виконання проектів, використання ресурсів, управління. Таким чином вивільняється час експертів на консультації, і компанія може надати послуги набагато більшій кількості клієнтів.

Західні фахівці зазначають, що підприємства закривають свої бібліотеки або зводять їхню діяльність до мінімуму, а потім за чималі гроші наймають сторонніх консультантів. Звичайно, кількість консалтингових фірм зростає. Багато компаній втрачають значний зиск, адже вони самі могли б продавати свої знання іншим. Хто ж збиратиме їх власні знання та експертизу - унікальні стратегічні ресурси, Що виділяють цю організацію на тлі інших?

Як збирати найкращий досвід

Накопичення передового досвіду - один із перших кроків на шляху впровадження більш масштабних програм з управління знаннями. Найчастіше поняття «кращий досвід» визначають як найбільш ефективний спосібвиконувати конкретну роботу або досягати певних знань, однак, зосереджено в людях, а не в документах, тому найпростіший спосіб запозичити ці знання звучить приблизно так: «Навчися в інших і спробуй зробити сам».

На початку роботи слід проаналізувати організаційну культуру підприємства та способи мотивації працівників. Успіхи та труднощі передбачуваного проекту багато в чому визначаються типом організаційної культурита практикою колективної роботи, що склалася.

Основні функції

Центр компетенції виконує завдання, пов'язані з накопиченням знань та обміном ними у сфері бізнесу, де підприємство має перевагу. Центр може:

відображати поточний стан управління знаннями організації (складання карт знань, корпоративних «жовтих сторінок» із зазначенням експертів та їх спеціалізації, опрацювання внутрішніх та зовнішніх запитів);
перетворювати приховані, індивідуальні знання експертів на формальні документи, доступні більшості співробітників;
постійно вдосконалювати якість експертизи та зберігати лідируючі позиції на ринку у цій галузі;
вчасно помічати зміни у технологіях та глобальних тенденціях;
координувати опис знань за підсумками проектів, перетворювати їх у відповідний формальний документ (база даних, найкращий досвід, історії успіху та ін.);
управляти базами знань підприємства, проводити їх каталогізацію та індексацію;
поширювати знання, зібрані центром, інших підрозділах підприємства;
забезпечувати ефективні комунікаціїміж експертами та фахівцями;
створювати, використовувати та захищати інтелектуальну власність підприємства;
дбати про зміну поколінь, систематично навчати молодих співробітників, передавати досвід від експертів новачкам.

Зрозуміло, кожна фірма має свої пріоритети. Але незважаючи на відмінності в досвіді, цілях, сферах діяльності, компанії поступово приходять до розуміння цінності інтелектуальних активів. Адже практика показує, що бізнес без інтелекту можливий, але недовговічний.

Відомий консультант Девід Скірм пропонує таку схему збирання кращої практики.

Визначте вимоги потенційних користувачів.Що саме потрібно збирати, підкажуть співробітники та клієнти. На підприємстві можуть бути підрозділи з низькою продуктивністю праці, робота яких утруднена через відсутність у працівників необхідних знань.

Необхідно визначити, хто отримає найбільшу користь від цих знань, як забезпечити доступ до них та якнайкраще їх застосувати.

Знайдіть зразки найкращого досвіду.Існує багато методів ідентифікації найкращої практики. Можна, наприклад, проаналізувати та визначити, у кого в компанії кращі показники роботи. Потім слід оцінити, які саме навички (використовувані методи, технології тощо) слід вважати найкращим досвідом. Це можуть сказати колеги, партнери, незалежні консультанти. Не обмежуйтесь пошуком найкращого досвіду лише у себе в організації. Багато корисного можна отримати від інших підприємств цієї галузі чи суміжних із нею.

Задокументуйте найкращий досвід.Опис кращих практик зазвичай зберігається в базах даних стандартному вигляді. Його формат, як правило, включає такі пункти:

заголовок - коротка назва з інструкцією, прізвище автора, ключові слова;
зміст – кілька розділів, що описують призначення методу (технології), а також складові його процеси, функції;
застосування - де слід використовувати метод чи технологію, які завдання вирішуються з допомогою;
ресурси - які ресурси та навички потрібні для оволодіння цим методом (технологією); необхідний інструментарій;
оцінка – чи існують пов'язані з цим досвідом виміру його ефективності; опис впроваджень;
вилучені уроки - проблеми у освоєнні даного досвіду; що фахівець зробив би інакше, якби йому довелося опановувати цей досвід із самого початку;
корисні посилання – література, контакти, робоча документація, відеоматеріали, практичні семінари, пов'язані з цією практикою.

Оцініть найкращий досвід.Практику можна вважати кращою чи гарною лише тоді, коли є наочні результати її ефективності. Необхідна Зворотній зв'язокз колегами чи клієнтами, щоб встановити, наскільки цей досвід є плідним.

Поширіть та застосуйте найкращий досвід.Хоча бази даних і є одним з можливих способівфіксації досвіду, багато організацій практикують безпосередню передачу досвіду від людини до людини. Саме при цьому додається цінність. Іншими способами передачі досвіду є також спільноти практиків, групи якості, навчальні семінари, дні знань тощо.

Розробте підтримуючу інфраструктуру- Зазвичай це частина ширшої стратегії управління знаннями.

Вам знадобиться команда, яка займатиметься даним проектом, персонал для управління контентом, технічні засобипідтримки комунікацій.

Кадрова політика, Корпоративна культура