Научим составлять грамотные вопросы для собеседования и делать из ответов правильные выводы. Рассмотрим ошибки HR при работе с проективными вопросами.

Из статьи вы узнаете:

Полезные материалы по теме:

Цель проективных вопросов

Когда один человек хочет объяснить поведение другого, он опирается на собственный опыт. На этом основана методика проективных вопросов. Вы спрашиваете соискателя как бы о другом человеке, или о людях вообще, он тоже отвечает как бы о другом, но на самом деле о себе.

HR часто включают проективные вопросы в собеседование, чтобы понять:

• какие ценности у кандидата, насколько он лоялен и честен;
• какая у него мотивацию и жизненные приоритеты;
• как он видит взаимоотношения с будущим руководителем;
• как на самом деле он относится к конфликтам;
• какие у него планы на свое дальнейшее профессиональное развитие и т.д.

Например, если вы хотите узнать у человека, каких ценностей от будет придерживаться в компании, задайте ему вопрос: «За что оправданно уволить сотрудника сразу »?

Если вы хотите, чтобы проективные вопросы сработали на все 100%, распределите их по всему собеседованию. Начните с блока проективных вопросов, потом используйте их в интервью по компетенциям и далее - в завершающей стадии собеседования. Все зависит от ситуации и кандидата.

★ Учтите, что «правильных» или «неправильных» ответов на проективные вопросы нет. Есть те, которые просто не совпадают с представлением фирмы о нормах поведения и ценностях. Эксперты журнала «Директор по персоналу» разобрали

Примеры проективных вопросы

Примеры проективных вопросов разбиты по темам. Тема вопроса зависит от его цели, т.е. что вы хотите узнать о кандидате.

Тема	Примеры вопросов
Ценности кандидата, насколько он лоялен и честен	Почему хорошие специалисты уходят из компаний? Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?
Мотивация кандидата	Что заставляет людей работать? Почему некоторые сотрудники работают с удовольствием?
Отношение к конфликтам	Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?
Карьерные интересы кандидата	Зачем люди стремятся сделать карьеру? Что обычно мешает людям построить карьеру? Почему человек выбирает профессию, а через несколько лет переучивается и ищет работу в другой сфере?

Скачать таблицу полностью

Как задавать проективные вопросы: 6 правил

1. Формулируя вопрос, убедитесь, что речь в нем идет действительно о других людях и не содержит намека на кандидата.
2. Используйте открытые вопросы. Это значит, что на вопрос нельзя ответить только «Да» или «Нет», нужно объяснить, почему. Например, «Почему люди увольняются?».
3. Задавайте вопросы в быстром темпе, но так, чтобы кандидат успел вас понять. Главное - сократите время на раздумья. Кандидат должен давать спонтанные ответы, т.е. первое что приходит в голову.
4. На задавайте подряд несколько вопросов на одну тему (например, карьера или конфликты). Это повышает вероятность, что кандидат поймет ваши намерения и начнет давать «правильные» ответы.
5. Старайтесь связать проективный вопрос с темой предшествующего разговора.
6. Фиксируйте ответы на бумаге. Особо обращайте внимание на первые слова в ответе кандидата. Скорее всего, это наиболее важные с его точки зрения причины (скажем, «недооценивают», «мало платят»). В ответе кандидата могут проявиться и более личные причины: «не ладятся отношения с руководителем», «приходится делать много лишней работы».

Совет от эксперта. Перед тем как задавать проективные вопросы, сделайте мягкий переход. Обсудите увлечения и хобби кандидата, тем самым разрядив обстановку и создав атмосферу непринужденного общения. Такие условия больше всего подходят для разговора на абстрактные темы, каким и должно казаться соискателю ответ на проективный вопрос. Тогда человек расслабится, настроится на позитивный лад, будет более расположен к откровенной беседе и ответит правдиво.

Возможные проблемы, с которыми сталкиваются HR-менеджеры при использовании проективных вопросов

Проблема	Как преодолеть
Тип ответа «Все по-разному» зависит от человека и т.п.	Настаивайте назвать три-четыре основных фактора, чтобы получить реальный ответ
Размытый ответ, например «самореализация», «полезность» и т. п.	Попросите кандидата объяснить, как он понимает и трактует эти значения
Тип ответа «Лично я»	Задайте еще два-три вопроса по теме. Достоверным можно считать совпадения в прямых ответах
Кандидат довольно долго не дает ответа	Попросите подумать и все-таки дать ответ (так бывает, если человек не сталкивался с этим или не задумывался об этом)
Ответ нейтрален и не позволяет выявить негативные или положительные моменты	Выслушав ответ, задайте прямой вопрос, чтобы уточнить, что же для кандидата положительно, а что отрицательно

Как интерпретировать проективные вопросы: пример

Рассмотрим пример интерпретации ответов на вопрос «Почему в одних компаниях люди воруют (работают налево), а в других - нет? ».

Ответ 1. «Не воруют там, где все работают одной командой. Получается, что ты воруешь у своих».

Интерпретация : позитивная мотивация честности. Общее дело и команда для человека важнее всего.

Ответ 2. «Платить надо нормально, никто воровать не будет».

Интерпретация : негативная мотивация честности, т.е. если платят мало, то воровать можно. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами.

Ответ 3. «Наверное, воровать нечего».

Интерпретация : негативная мотивация честности, т.е. если будет что своровать, то своруем. Случай аналогичен предыдущему. Кандидат требует дополнительной проверки.

Ответ 4. «Значит, сумели найти честных сотрудников».

Интерпретация : позитивная мотивация честности. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.

★ Добросовестные кандидаты, которые активно рассматривают предложения, обычно читают инструкции в интернете, как отвечать на проективные вопросы, поэтому будьте внимательны, интерпретируя ответы.

Ошибки HR при работе с проективными вопросами

1. HR формулирует вопрос слишком широко и обобщенно

По сути, это вопрос ради вопроса. Он никак не помогает оценить кандидата. Например, «Почему люди работают?».

1. HR излишне прямолинейно интерпретирует ответ соискателя

Например, на вопрос: «Что заставляет человека работать лучше?» соискатель отвечает: «Похвала и признание». Из его ответа HR делает вывод, что зарплата для соискателя не важна.

1. HR использует проективные вопросы при отборе HR-менеджеров, рекрутеров, тренеров

Те сразу понимают, что от них хотят и дают социально-ориентированный ответ, т.е. методика не работает.

Как оценить материальную мотивацию, используя проективные вопросы

С помощью проективных вопросов можно узнать о том, что кандидат хотел скрыть на собеседовании

Есть такой тип проективных вопросов, получив ответы на которые вы сможете с высокой долей вероятности оценить, какой фактор в данный момент имеет для соискателя наибольшее значение - материальный или нематериальный. Это, например, такие вопросы: «Зачем людям больше зарабатывать?», «Что означает достичь успеха в работе?», «Что заставляет людей повышать личную эффективность трудовой деятельности?».

Учите, что если в ответе кандидата мотиватор упоминается более трех раз, значит, он для него имеет большее значение. Так, услышав ответы: «Успех в работе - это когда ты получил премию премия больше, чем другие сотрудники», «Человек не будет стремиться сменить работу, если ему платят конкурентную зарплату», «Работать эффективно человека побуждает возможность влиять на размеры бонуса», можно заключить, что перед вами кандидат с преобладающей материальной мотивацией . Когда в его ответе вы услышите фразу «справедливая оплата», обратите на это внимание. Это означает, что для человека главное - не просто сумма, пусть и значительная, а соотношение получаемого вознаграждения с затрачиваемыми усилиями, квалификацией, опытом и пр.

Пример

Если материальная мотивация высока, скорее всего, вы услышите такие фразы: «Я хочу хорошо зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру», «Если руководитель считает меня ценным специалистом, он даст мне премию или повысит зарплату». Но когда вы услышите ответы: «Я хочу, чтобы работа давала мне возможность проявить себя, профессионально развиваться» или «Для меня главное в работе - спокойная атмосфера и недалеко от дома”, понятно, что материальный фактор в этом случае - не главное. Одна соискательница в анкете написала, что самое важное для нее - интересная работа и возможность самореализоваться, поэтому она и начала поиск новой работы. Но в ходе проективного интервью выяснилось, что она очень обижена на своего последнего руководителя, который не оценивал справедливо ее вклад в работу, ее больше устраивает премиальная система стимулирования, а повременная система оплаты труда ей интересна в значительно меньшей степени.

Как выяснить, ориентирован ли кандидат на работу в команде и сможет ли влиться в коллектив

Не задавайте слишком много проективных вопросов. Будет достаточно пяти-десяти

Проективные вопросы помогут выяснить, насколько кандидат ориентирован на работу в команде и людей какого типа он предпочитает видеть в качестве своих коллег. К таким вопросам относятся: «Как вы считаете, почему люди не могут найти общего языка со своими коллегами?», «Какие качества характера вам кажутся наиболее значимыми в других людях?», «Какой коллектив можно назвать хорошим?», «Почему не все могут поддерживать конструктивные отношения с сотрудниками других подразделений?». Учтите, что любой ответ на проективный вопрос нельзя считать правильным или неправильным. Они просто показывают, как быстро сможет соискатель адаптироваться в новом коллективе, как будут складываться его деловые взаимоотношения с коллегами.

Еще до того, как задавать вышеперечисленные вопросы на собеседовании с кандидатом, попросите ответить на них тех сотрудников, которые уже работают в вашей компании. Ответы, которые даст кандидат, сопоставьте с их ответами. Анализируя ответы соискателя, также обратите внимание, насколько в них соблюдается баланс личных и рабочих отношений. В моей практике был случай, когда девушку, охарактеризовавшую команду своей мечты как «веселую и дружную» приняли на работу, сочтя готовой к взаимодействию в команде. Но для нее были в большей степени важны личные отношения, поэтому коллектив, где царили деловые рабочие отношения, она покинула очень быстро.

Пример

Проективные вопросы на собеседовании помогут выяснить, как кандидат относится к командному взаимодействию. Спросите его: «Почему некоторым людям больше нравится работать в команде, а другим - в одиночку?». Тот кандидат, который ориентирован на командное взаимодействие, скорее всего, ответит: «Работая в команде, можно больше контактировать с коллегами, вместе преодолевая сложности и быстрее добиваясь результата. Мне сложно судить о том, почему некоторым нравится работать в одиночку».

Хорошо, если соискатель упомянет преимущества командной работы в отношении должности, на которую претендует. Например, акцентирует внимание на таких понятиях, как «достичь цели», «эффективная работа», «согласованные действия», «взаимозаменяемость». Нежелательно, если соискатель не готов ничего сказать по этому поводу.

Отвечая на вопрос: «Что можно считать хорошей командой?», кандидат-индивидуалист испытает затруднения, ответ его будет уклончивым и неконкретным. Тот соискатель, который готов работать в команде, скорее всего, приведет несколько примеров из своей практики.

Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы «ГУТА»

Прошу кандидата подробнее рассказать о некоторых моментах его биографии и вижу, каковы его мотивы

В ходе собеседования с кандидатами на топ-позиции важно выявить их ключевую мотивацию. Для этого я использую традиционные инструменты оценки, применяемые в комплексе, – кейсы, проективные, открытые и неудобные вопросы. Например, говоря с кандидатом о причинах перехода с одной работы на другую, я обращаю внимание на то, как он рассказывает (невербальная коммуникация). Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Но я прошу подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задаю больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата. Это позволяет увидеть не только то, подходит нам кандидат или нет, но и то, как им управлять.

Как оценить конфликтность кандидата

Использование проективных вопросов, специально составленных так, чтобы выявить конфликтность человека, поможет менеджеру по подбору персонала обнаружить основные проблемные зоны и те причины, которые могут вызвать конфликтную ситуацию в разных случаях (организация, коллеги, клиенты).

Попросите кандидата описать самый типичный конфликт в коллективе и проанализировать причины, его спровоцировавшие. Пусть он перечислит то, что вызывает его неприятие в рабочей обстановке, назовет клиента, который будет наиболее проблемным для компании?

Пример

В классических рабочих ситуациях конфликтность относится к нежелательным качествам, поэтому редко кто из соискателей готов честно заявить о своем неуживчивом характере. И в таких случаях на помощь рекрутерам снова приходят проективные вопросы. Попросите кандидата, например, прокомментировать такие случаи:

• На совещании выступает ваш коллега. Он озвучивает свою позицию, которая принципиально отличается от вашей, доказывая свою правоту весьма эмоционально. Какой выход вы можете предложить?
• Человек был принят на работу и пришел в новый коллектив. Коллеги явно настроены враждебно против новичка. Как можно преодолеть такое негативное отношение к себе?
• Есть ли такие случаи, когда конфликтные ситуации могут быть оправданны и даже послужить на пользу делу?
• Давний деловой партнер или стратегически важный клиент весьма эмоционально высказывает претензии к сотруднику, который лично не виноват в спорной ситуации (сбой в работе произошел по вине другого подразделения). Какие действия следует предпринять?

Если кандидат претендует на руководящую позицию, ему необходимо такое качество, как умение управлять конфликтами. Когда речь идет об отборе соискателей на такие позиции, лучше всего использовать специальные кейсы, помогающие оценить данную компетенцию. Примеры таких кейсов - в таблице ниже.

Кейсы, которые помогут оценить компетенцию «Управление конфликтами»

Кейс	Ответ, который должен насторожить	Пояснение
В трудовом коллективе появился новый сотрудник, который очень ценен как профессионал, но создает негативный настрой среди коллег по отношению к вам, подрывая тем самым ваш авторитет. Где выход?	Директивное увольнение «саботажника» на глазах остальных	Кандидат не пытается разобраться в причинах поведения сотрудника. Так можно устранить лишь внешнюю составляющую вопроса. Высок риск, что докопаться до сути проблемы вряд ли удастся
Вы пришли в новую для себя компанию на управленческую позицию для реализации проекта, связанного с большим количеством инноваций. При этом большинство других топ-менеджеров отвергают все предложения, постоянно вставляют палки в колеса. Что предпринять?	Использование административного ресурса, например, привлечение на свою сторону собственника бизнеса	Кандидат не пытается решить поставленные задачи через переговорный процесс. Это может привести к дальнейшему развитию конфликтной ситуации

При анализе ответов необходимо оценить степень конфликтности человека с учетом того, насколько серьезны или, наоборот, незначительны те поводы, которые называет соискатель в качестве причин конфликтов. Например, был случай, когда в отдел продаж набирали менеджеров по привлечению клиентов. Одному из кандидатов менеджер по персоналу задал вопрос: «Что может стать поводом для конфликта с клиентом?». Соискатель назвал в качестве примера то, что клиент невнятно и нечетко формулирует свои потребности. Но такой повод не может служить причиной разногласий, и приведенный ответ свидетельствует о повышенной склонности к конфликтам и неумении конструктивно взаимодействовать с клиентами, выявляя их потребности.

Как определить взаимоотношения руководитель–сотрудник

Одной из наиболее частых причин увольнения менеджеры по персоналу называют разногласия между начальником и подчиненным как в профессиональных вопросах, так и в жизненных установках и взглядах. Уже на этапе подбора персонала следует определить, каковы предпочтения соискателя в отношении руководителя.

Для этого можно использовать следующие проективные вопросы: «Как начальник может завоевать авторитет и уважение у своих подчиненных?», «По каким причинам ответственный и добросовестный сотрудник может не выполнить поручение руководителя?», «Какими качествами характера не должен обладать руководитель?». Чтобы быть уверенным, что вы правильно поняли ответ и то, что соискатель имел в виду, задайте уточняющие вопросы. Анализ ответов кандидата позволит получить точное представление о том, будет ли взаимодействие с руководителем конструктивным и сможет ли соискатель реализовать себя в профессиональном плане.

Пример

На этапе интервью удалось выявить, что кандидат не сможет сработаться с потенциальным руководителем. На вопрос: «Какая обстановка необходима, чтобы сотрудник в полной мере раскрыл свой потенциал и смог работать максимально эффективно?», соискатель ответил: «Когда шеф ценит своего подчиненного и выносит поощрение за результаты его деятельности. Когда он доверяет подчиненным, ставя им цели и давая полную свободу в выборе оптимального варианта решения поставленной задачи». По ответу ясно, что кандидат высоко оценивает свои способности, он может принимать самостоятельные решения и готов отчитываться перед руководителем о итоговых результатах работы. Но при этом он не приемлет пошаговый контроль, это его демотивирует. Кандидат не сможет сработаться с руководителем, стиль которого предполагал контроль работы на каждом этапе.

Как определить мотивацию кандидата?

В своей работе, мне достаточно часто приходится сталкиваться с вопросами мотивации сотрудников в Компании. Работодатели стремятся замотивировать своих подчинённых: материально (kpi, премии, бонусы за выслугу лет и т.д.), так и нематериально (признание, постоянное нахождение на доске почёта, личный кабинет и т.д.). В крупных Компаниях организуются подразделения, которые изучают вопросы по мотивации персонала, на что тратятся колоссальные бюджеты, что ведёт к неминуемому возникновению дополнительных издержек для работодателя, а также к потере ценных сотрудников, если не были вовремя выявлены и устранены причины демотивированности сотрудника. Если с сотрудниками, которые работают в Компании не один год, проблемы с мотивацией руководитель может выявить без особых затруднений, то с сотрудником, который работает в Компании недавно, могут возникнуть серьёзные сложности.

Для того, чтобы руководитель будущего сотрудника не сталкивался с подробными проблемами, рекрутёру, ещё на этапе интервью, необходимо выявить мотивацию потенциального сотрудника.

Давайте всё-таки разберёмся, что же такое мотивация? Мотивация – совокупность личных мотивов, определяемых характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей её деятельностью. Рекрутёру необходимо выявить виды личных мотивов, которые побуждают соискателя выполнять свою работу с наибольшей эффективностью, а также определить возможные демотиваторы и временной промежуток, по истечению которого потенциальный кандидат может потерять интерес к выполняемой работе. Для того, чтобы определить мотивацию кандидата предлагаю воспользоваться трудами Маслоу. По теории Абрахама Маслоу у каждого человека существуют свои потребности (рис.1).

рис. 1. Пирамида потребностей

Многие компании используют различные методы при проведении интервью с кандидатом: S.T.A.R. (интервью по компетенциям), CASE-интервью (ситуацинное интервью), структурированное, неструктурированное интервью. Вопросы, приведённые ниже, отлично впишутся в любой из методов.

Механика проведения интервью по определению мотивации потенциального кандидата.

Те вопросы, которые мы обозначим в данной статье, применимы в интервью с кандидатами, претендующими как на линейные, так и на ТОП-позиции. По легенде мы ищем KAM (Key Account Manager)/менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупную российскую Компанию FMCG рынка.

1. Критерии при выборе потенциального работодателя.

Во время проведения телефонного интервью, я часто задаю вопрос потенциальному кандидату: «По каким критериям Вы выбираете потенциального работодателя? Обозначьте 5 основных критериев по степени значимости, от наиболее значимого к наименее значимому».

Предположим, что кандидат выявляет следующие критерии:

1. Стабильность Компании (потребность в безопасности).

2. Уровень дохода (потребность в уважении).

3. Функционал, должностные обязанности и т.д (потребность в уважении).

4. Возможность для профессионального и личностного роста (потребность к самоактуализации).

5. Коллектив (потребность к принадлежности).

Ответы соискателя необходимо зафиксировать. Кандидат сам, немного, приоткрывает свои ожидания от потенциального работодателя и основные мотиваторы при поиске работы.

2. Причины, по которым Вы меняли место работы.

Во время личного интервью, предоставим кандидату возможность провести небольшую самопрезентацию (не более 10 минут). Кандидату необходимо будет рассказать о ключевых достижениях в своей работе, а также причину, по которой он менял то или иное место работы.

Предположим, что соискатель имеет опыт работы 12 лет, за это время он проработал в 5 Компаниях. Основные причины смена места работ:

1. Низкий уровень оплаты труда. (потребность в уважении).

2. Отсутствие возможностей для карьерного роста. (потребность в самоактуализации).

3. Не сошёлся характером с коллегами/руководителем. (потребность к принадлежности).

4. Задержка выплаты заработной платы. (потребность в безопасности).

5. Недостижимые планы, цели, задачи. (потребность в уважении).

Ответы кандидата коррелируется с ответами, данными во время телефонного интервью. 3 и 5 причина смена места работы встречаются достаточно часто. Если кандидат упоминает данные причины, то рекрутёру необходимо более детально опросить соискателя о причинах смена места работы. Уже на этом этапе можно выявить у кандидата: отсутствие результативности, отсутствие необходимого уровня коммуникабельности, конфликтности и т.д.

3. Кем Вы себя видите через два года.

Данный вопрос задают очень часто, он же из разряда «самых любимых» у соискателей. Однако данный вопрос очень хорошо может проиллюстрировать мотиваторы кандидата. Важно задавать данный вопрос, когда с кандидатом выстроены уверенные коммуникации, т.е. соискатель не даёт социально значимых (социально ожидаемых) ответов. Итак, задаём вопрос: «Кем Вы себя видите через два года?». Обращаю Ваше внимание, данный вопрос задаётся именно в такой форме.

Возможные варианты ответов:

1. Руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами/NKAM. (потребность в самоактуализации).

2. Отличным семьянином. (потребность к принадлежности).

3. Стать экспертом в своей области (познавательские потребности).

4. Открыть собственный бизнес. (потребность в самоактуализации).

5. Работать на той же позиции. (потребность в безопасности).

Ответ фиксируется. В большинстве случаев у рекрутёра формируется чёткий образ системы мотивации потенциального кандидата.

4. Жизненные приоритеты.

Просим кандидата озвучить 5 самых важных жизненных приоритетов по степени значимости, от наибольшего к наименьшему. Вопрос с «подковыркой». Около 37% кандидатов, каждый третий, при ответе на данный вопрос ни разу не вспоминают о работе.

Прtдположим, что кандидат называет следующие критерии:

1. Семья. (потребность к принадлежности).

2. Доход. (потребность в уважении).

3. Хобби. (эстетическая потребность).

4. Работа.(потребность в самоактуализации).

5. Саморазвитие. (потребность к самоактуализации).

Для рекрутёра может стать тревожным звонком тот факт, если кандидат в своих жизненных приоритетах не упоминает о работе. При сборе рекомендаций, в 38% случаев, о кандидатах, которые не упоминули в своих ответах работу, приходили негативные отзывы (как от Компаний-партнёров, так и от бывших работодателей).

Наиважнейший инструмент для HR-специалиста. Вопросы, связанные с мотивацией кандидата, необходимо систематизировать. В своей практике, для получения наиболее валидных характеристик по кандидату, стараюсь использовать несколько источников:

1. Контакты, которые сам оставляет кандидат.

2. Звонок коллегам в последнюю компания кандидата (только в том случае, если кандидат уже не работает в Компании).

3. Звонок общим партнёрам от руководителя структурного подразделения (в том случае, если кандидат с нашего рынка).

Получение информации из разных источников, позволяет получить наиболее точную характеристику на кандидата. Заранее подготовленные вопросы, помогут определить систему мотивации кандидата.

Заключение.

Данная методика позволит, с высоким долей вероятности, определить мотивацию будущего сотрудника. Определение мотивации сотрудника на первоначальных этапах, позволит отсеять неподходящих кандидатов, подобрать и сформировать дерево карьеры подходящему кандидату.

Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Ли Якока

Мы смогли выяснить мотивацию кандидата:

1. Насколько коррелируются цели потенциального кандидата с целями Компании?

2. Как можно замотивировать данного сотрудника?

3. Какие факторы могут повлиять на увольнение потенциального сотрудника?

4. Через какой промежуток времени сотруднику станет не интересен выполняемый функционал?

¹- Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

Глава III. Искусство задавать вопросы и получать ответы

Получение строго определенного знания требует разнообразия форм и методов построения вопроса и его структуры.

Пожалуй, впервые проблема построения вопроса стала насущной при разработке искусственного, формального языка, к примеру языка социологической анкеты. Богатство общественных явлений и потребность в получении различной информации, как говорится, на все случаи жизни, обусловили задачу выработки (чаще всего заимствования из живого языка) различных по форме, и по содержанию типов вопросов.

Вступая в общение с респондентом через систему вопросов и ответов, социолог должен быть твердо уверен в адекватном понимании опрашиваемым содержания вопроса и адекватном содержанию вопроса ответе. Необходимое социологу четкое знание о том, какую информацию несут в себе вопрос и ответ и, соответственно, какую объективную реальность они отражают, возможно только при наличии общих знаний о природе вопросно-ответных отношений, законах и закономерностях их развития и правилах построения вопроса.

Фактологические и мотивационные вопросы

Из всего многообразия вопросов можно выделить те, которые фиксируют уже свершившееся действие, указывают на наличие какого-то факта. Например, уволился с работы, купил цветной телевизор, отдыхал на море, имеет библиотеку и т.д. Это так называемые фактологические вопросы. Они, как правило, четко определены во времени: "Имели ли Вы постоянную работу в течение последнего года?"

Фактологические вопросы представляют собой один из основных типов анкетных вопросов и играют важную роль в социологическом исследовании. Прежде всего они интересны тем, что, зафиксировав уже свершившийся факт, поступок, действие, они уже не зависят в момент вопроса от мнения респондента, его состояния, оценки и пр. Это позволяет получить объективную картину тех или иных сторон деятельности людей. Так, при определении уровня жизни тех или иных социальных групп можно пойти по пути его определения самими респондентами. Мнение респондентов о самих себе тоже представляет интерес и при решении той или иной задачи бывает необходимым. Но можно построить систему показателей, фиксирующих только факт экономического благосостояния, скажем, наличие автомашины, квартиры, мебели, предметов домашнего обихода и проч., и на основе анализа этих данных вывести общую объективную оценку уровня жизни изучаемых групп. Выводы этих двух исследований могут сильно отличаться. Не знаю как в других странах, но в России любят прибедняться, всегда занижают уровень своего благосостояния. И только фактологические данные позволяют получить более или менее точную картину.

Фактологические вопросы, как правило, не представляют трудности для восприятия и сложности для ответа. Правда, некоторые из них могут требовать и хорошей памяти, и значительных умственных усилий, когда исследователь, например, спрашивает о далеком прошлом или просит произвести суммирование некоторых действий или их усреднение: "Сколько чашек кофе Вы выпиваете в день?", "Как в среднем Вы учитесь?", "Как обычно Вы проводите свое свободное время?" и т.д. Среднее в данном случае - не оценка деятельности, а некоторое среднее действие.

В связи с этим следует отметить некоторые особенности фактологических вопросов, касающихся далекого прошлого и будущего действия.

Фактологические вопросы, как уже отмечалось, фиксируют свершившееся, независимые от оценки респондента факты. Но тут есть опасность, если это касается далекого прошлого, что факт (наличия, действия) может восприниматься через качественную оценку ситуации. Например, мы спрашиваем, сколько квадратных метров жилплощади имел респондент 15 лет назад. Большинство из опрошенных помнит это в лучшем случае приблизительно. Метраж жилища в данных случаях нередко фиксируется через качественные определения: большая или маленькая комната, т.е. такая, какой она осталась в восприятии респондента. Соответственно меняется и представление о метраже комнаты. Исследуя однажды жилищные условия респондентов, которые они имели 15 лет назад, мы неожиданно выяснили, что в зависимости от увеличения или сохранения численности проживающих в квартире ее общий метраж в восприятии жильцов уменьшается или увеличивается. Это можно объяснить тем, что перенаселенная квартира воспринимается как маленькая, а малонаселенная - как большая.

И хотя в приведенном примере ответ респондентов выражался в некоторых количественных единицах, на самом деле здесь снималась информация об оценке респондентами своих жилищных условий. Как видим, при этом произошла подмена понятий, в результате чего полученная информация не отразила той реальности, которая исследовалась социологом.

Анализировать события прошлых лет труднее, потому что осознанно или нет респондент рассматривает их в контексте сегодняшнего дня, современной ситуации и соответственно трансформирует свой поступок, свою оценку, искренне веря, что так оно и было на самом деле. Не случайно прошлое часто кажется лучше настоящего.

Другую природу имеют фактологические вопросы, касающиеся будущего действия. Когда социолог спрашивает, как бы поступил респондент, если бы он встретился на улице с хулиганом, то он фактически снимает информацию не о факте поведения, а установку на действие. Если респондент отвечает, что обязательно дал бы отпор (на самом деле частенько бывает наоборот), то ответ его отражает не реальное поведение, а только его мнение по этому действию, что далеко не одно и то же.

Основным недостатком фактологических вопросов является то, что они не изучают действие в развитии, они лишь фиксируют факт, давая моментный срез. Однако для понимания причин того или иного явления этой информации часто оказывается недостаточно. Вот почему для изучения глубинных истоков того или иного явления, верной оценки тех или иных социально-экономических, духовных процессов социологи используют так называемые мотивационные вопросы.

Они имеют несколько форм и соответственно различное назначение: снимают интенсивность протекания процесса, выясняют мотивы поведения, дают оценку деятельности (через мнение респондентов), выясняют личностные установки, ценностные ориентации, показывают направленность протекания процесса и т.д.

Интенсивность процесса снимается вопросами такого вида: как часто, редко, больше, меньше? Скажем: "Как часто Вы смотрите телевизор?" (варианты ответа: очень часто, часто, редко, очень редко, не смотрю телевизор). Вопросы, изучающие интенсивность протекания процесса, используются социологами довольно охотно, но они трудны для анализа, поскольку их интерпретация не одинакова у разных людей.

"Что значит долго добираться до дома в условиях большого и малого города?". В обоих случаях респонденты могут ответить, что они тратят много времени, но для такого города, как Москва, это будет значить примерно полтора часа, а для такого, как, скажем, Владимир, - всего пятнадцать минут.

"Что значит часто смотреть телевизор?". Для человека с высшим образованием это в среднем один-два часа в день, для людей с начальным образованием это может быть и пять, и шесть часов. Поэтому анализируя ответы типа "часто", "редко", "больше", "меньше" и т.д., необходимо прежде всего четко знать, как респонденты понимают эти слова, поскольку их понимание может весьма отличаться от установки исследователя.

Мотивационные вопросы являются весьма привлекательными для социологов. Они часто используются при изучении общественного мнения, например, во время выборов.

Мотивационные вопросы дают представление об установках респондента, о том, как он понимает и воспринимает те или иные события, и т.д. Не вдаваясь в детальный анализ сущности мотивационного поведения и ценности его изучения для социологического исследования, отметим только, что они интересны прежде всего как некая идеальная модель поведения человека. Но идеальное представление и реальное поведение - далеко не одно и то же.

Идеальное представление, сформированное на основе прошлого опыта, в конкретном поведении опосредуется реальной ситуацией, условиями жизни. Спрашиваем у женщин, сколько детей они хотели бы иметь. Чаще всего они отвечают: два-три ребенка. На самом деле большинство имеют одного ребенка, во всяком случае в Москве.

В анкетах так же часто просят респондента оценить престижность той или иной работы, некоторые события, действия, определить свое отношение к тому или иному явлению и т.д. Характерные вопросы: "Скажите, пожалуйста, как Вы оцениваете работу Вашего депутата?", "Удовлетворены ли Вы своей работой?" и т.д.

Эти вопросы при общем подходе направлены на выяснение мнения респондента. Как известно, социологи в основном изучают общественное мнение. Не случайно большинство вопросов анкет начинаются со слов: "Как, по Вашему мнению...?", "Как Вы считаете...?", "Какие возможности, по Вашему мнению, имеются...?" и т.д. В практике использования мотивационных вопросов необходимо указать критерии оценки или уметь договориться о понятиях. Не определив, что респондент и исследователь имеют в виду, как понимают то или иное явление, социолог рискует неадекватно оценить ответы респондента.

Изучая уровень культурного развития каких-либо групп, можно в принципе ограничиться прямым вопросом: "Как Вы оцениваете свой уровень культурного развития?", предложив респондентам какую-либо шкалу. Что дает исследователю получаемая информация, посредством такого прямого вопроса, путем самооценивания? Только то, что респонденты сами себя оценили таким-то образом. Но насколько данная информация, соответствует некоторым общим критериям уровня культурного развития для данной группы? Единственно, что можно сказать, что данные по уровню культурного развития, полученные путем самооценки, являются отражением некоторых собственных критериев опрашиваемых.

Подобна информация мало чего стоит, если не выбраны точки отсчета, критерии оценки. Такие критерии устанавливаются и определяются уже другими вопросами. Исследователь задает этот критерий, формулируя серию вопросов, например, о наличии предметов культурного потребления в семье, о посещении культурных заведений и пр. Ранжируя по некоторой значимости ответы респондентов, социолог определяет уровень культурного развития изучаемых групп людей. Исследователь может соотнести свой критерий, уровень культурного развития с уровнем развития как его определили сами респонденты и тем самым выявить отклонения, насколько он завышен или занижен, насколько объективна их самооценка и т.д., что позволит определить структуру и направление культурного потребления различных групп опрашиваемых.

Чтобы исследователь и респондент говорили на одном языке, понимали друг друга, в анкете необходимо формулировать контрольные вопросы. Скажем, после вопроса "Скажите, пожалуйста, большая ли у Вас дома библиотека?" (ответ: "Большая") задается следующий вопрос: "А Вы не назовете примерное количество книг в Вашей библиотеке?" (ответ: "Примерно 100 книг"). Контрольным вопросом мы определяем, что понимает респондент под "большой библиотекой". Анализируя его представление "большая библиотека" и соотнося его с общепринятым пониманием или с пониманием исследователя, можно определить некоторые качества респондента, например, не желает ли он представить себя в более выгодном свете.

Таким образом, для того чтобы определить правильность понимания респондентом того или иного явления необходимо его соотнести с другим пониманием. Этим другим пониманием может быть точка зрения самого исследователя. Соотнося ответы респондентов со своим представлением, социолог может сделать заключение насколько респондент правильно понимает изучаемое явление. Но строго говоря ни исследователь, ни респондент не могут претендовать на то, что их понимание истинно, т.е. насколько понимание изучаемого явления исследователем и респондентом совпадает с таким пониманием, которое отражает объективную реальность. Социолог, конечно, может принять свою точку зрения как истинную и полностью удовлетворить исследовательские задачи, но это еще не доказывает того, что его понимание соответствует объективной реальности. Для этого необходимо ввести третий критерий. Например, взять за основу такое понимание явления объекта, которое принято в научной литературе и которое получило хорошую проверку в многочисленных социологических исследованиях. В качестве критерия можно взять понимание явлений объекта некоторой экспертной группой. Последнее характерно для случаев, когда надо определить мало разработанное понятие. Таким образом создается как бы координационная сетка, где ответы респондентов находят свое место и имеют четкие координаты.

Общественное мнение - это особый мир со своими внутренними законами и диалектикой развития. Как общественное мнение формируется? Как оно воздействует на общественное сознание и поведение? Какие объективные процессы отражает? В конечном счете все определяют люди, наделенные сознанием, волей, обладающие ценностными ориентациями, заинтересованные в решении тех или иных проблем, имеющие реальное представление о том, как достичь поставленных целей. В свою очередь объективная действительность, не зависящая от сознания отдельного человека, оказывает воздействие на формирование общественного мнения и общественного сознания. Связь этих явлений очень сложна и еще не полностью изучена. Однако можно с уверенностью сказать, что только всестороннее, пристальное изучение мотивов представления и реального поведения в их соотношении друг к другу позволяет выяснить роль того и другого в изучаемой проблеме, выявить причины конкретного явления.

Нередко из-за понимания сущностной разности двух форм общественного бытия, а именно идеального представления и реального поведения, они смешиваются, и тогда мотивы выступают как причины поведения. Ответы респондентов по мотивам поведения нередко принимаются социологами за причины, в результате выдаются необоснованные рекомендации. Идеальное и реальное поведение людей, их установки и действия могут не совпадать полностью или частично и быть даже противоположными друг другу.

Разумеется, из сказанного не следует, что изучение мотивов поведения не позволяет обнаружить реальные причины. Мотивы поведения содержат большую или меньшую долю информации, которая отражает в той или иной степени реальные процессы, через изучение которых можно найти подход к выявлению причин поведения.

Основной недостаток фактологических вопросов заключается в том, что они не изучают действие в развитии, а лишь фиксируют факт, давая моментальный срез. Однако для понимания причин того или иного явления этой информации часто оказывается недостаточно. Вот почему для изучения глубинных истоков того или иного явления, для верной оценки тех или иных социально-экономических, духовных процессов социологи используют так называемые мотивационные вопросы, направленные на выяснение ценностных ориентаций людей и мотивов их поведения.

Например, интенсивность снимается вопросами такого родаа: как часто, редко, больше, меньше. Скажем: "Как часто Вы смотрите телевизор?" (варианты ответа: очень часто, часто, редко, очень редко). Вопросы, фиксирующие интенсивность протекания процесса, активно используются социологами, но они трудны для анализа, поскольку их интерпретация может быть различной у исследователя и респондентов.

"Что значит часто смотреть телевизор?" Для человека с высшим образованием это в среднем один-два часа в день, для людей с начальным образованием это может быть и пять, и шесть часов. Поэтому, анализируя ответы опрашиваемых типа "часто", "редко", "больше", "меньше" и пр., необходимо прежде всего определить, что они понимают под этими терминами.

"Что значит долго добираться до дома в условиях большого и малого города?" В обоих случаях респонденты могут ответить, что они тратят много времени, но для такого города, как Москва, это будет значить примерно час, а для такого, как, скажем, Владимир,  пятнадцать минут.

Не вдаваясь в детальный анализ мотивационного поведения и ценности его изучения для социологического исследования, отметим только, что оно интересно как некая идеальная модель поведения человека. Но идеальное представление и реальное поведение  далеко не одно и то же. Идеальное представление, сформированное на основе прошлого опыта, в конкретном поведении опосредуется реальной ситуацией.

Спрашиваем у женщин, сколько детей они хотели бы иметь. Чаще всего отвечают: два-три ребенка. На самом деле большинство имеют одного ребенка, во всяком случае в Москве.

При использовании мотивационных вопросов необходимо указать критерий оценки или договориться о понятиях. Не определив, что респондент и исследователь имеют в виду, как понимают то или иное явление, социолог рискует неадекватно оценить ответы респондентов.

Для изучения уровня культурного развития каких-либо групп, можно в принципе ограничиться прямым вопросом: "Как Вы оцениваете свой уровень культурного развития?", предложив респондентам ту или иную шкалу. Что дает исследователю информация, получаемая посредством прямого вопроса, путем самооценки? Только то, что респонденты сами себя оценили таким-то образом. Но насколько данная информация соответствует общим критериям уровня культурного развития для данной группы? Единственно, что можно сказать, что данные по уровню культурного развития, полученные путем самооценки, являются отражением некоторых собственных критериев опрашиваемых.

Подобная информация мало чего стоит, если не выбраны точки отсчета. Критерии оценки устанавливаются и определяются уже другими вопросами. Исследователь задает критерий, формулируя серию вопросов, например, о наличии предметов культурного потребления в семье, о посещении культурных заведений и пр. Ранжируя их согласно ответам респондентов по шкале значимости, социолог определяет уровень культурного развития изучаемых групп. Исследователь может соотнести свое представление об уровне культурного развития с уровнем развития, определенным респондентами, и тем самым выявить отклонения, насколько он завышен или занижен, насколько объективна самооценка респондентов и т.д.

Так, например, после вопроса "Скажите, пожалуйста, большая ли у Вас дома библиотека?" (ответ: "Большая") задается следующий вопрос: "А Вы не назовете примерное количество книг в Вашей библиотеке?" (ответ: "Примерно 100 книг"). Контрольным вопросом мы определяем, что понимает респондент под "большой библиотекой". Анализируя его представление о "большой библиотеке" и соотнося его с общепринятым пониманием или с пониманием исследователя, можно определить некоторые качества респондента, например, не желает ли он представить себя в более выгодном свете.

Таким образом, для того чтобы определить правильность понимания респондентом того или иного явления, необходимо его соотнести с пониманием другого человека. Таким другим человеком, его пониманием может быть сам исследователь. Соотнося ответы респондентов со своим представлением социолог может сделать заключение, насколько респондент правильно понимает изучаемое явление. Но, строго говоря, ни исследователь, ни респондент не могут претендовать на то, что их понимание истинно, т.е. насколько понимание изучаемого явления исследователем и респондентом отражает объективную реальность. Социолог, конечно, может принять свою точку зрения как истинную и полностью удовлетворить свои исследовательские задачи, но это еще не означает, что его понимание соответствует объективной реальности. Чтобы доказать такое соответствие, необходимо ввести третий критерий, например, взять за основу такое понимание объекта, которое принято в научной литературе и которое получило хорошую проверку в многочисленных социологических исследованиях. Или же за критерий взять понимание объекта некоторой экспертной группой. Последнее используется в случаях, когда надо определить недостаточно разработанное понятие. Тем самым создается как бы координационная сетка, в которой ответы респондентов находят свое место и имеют четкие ориентиры.

Нередко из-за понимания различий, две формы общественного бытия, а именно идеальное представление и реальное поведение, смешиваются, и тогда мотивы выступают как причины поведения. Ответы респондентов по мотивам поведения часто принимаются социологами за причины, в результате чего выдаются необоснованные рекомендации. Идеальное и реальное поведение людей, их установки и действия могут не совпадать и даже быть противоположными друг другу.

Из сказанного не следует, что мотивы поведения не позволяют выйти на обнаружение реальных причин. Мотивы поведения содержат большую или меньшую долю информации, которая отражает в той или иной степени реальные процессы, через изучение которых можно найти подход к выявлению причин поведения.

5 сентября 2016 Бизнес-тренер. ИП Высоцкая А.Б.

Вопросы по мотивации персонала: почему деньги не мотивируют?

При вопросе о мотивации работников мы все привыкли в первую очередь думать о повышении зарплаты. Однако, опыт показывает, что это редко работает. Почему же деньги - не мотиватор, а стимул? И что же на самом деле способно замотивировать сотрудников? Давайте разберемся со стимулами и научимся выявлять настоящие мотиваторы

Почти всегда на тренинге по мотивации на вопрос «Что по вашему мнению мотивирует сотрудников?» я слышу автоматический ответ: «Деньги ». Какова же причина этого автоматизма? Все мы привыкли считать, что ходим на работу за зарплатой: «нужны деньги - иди заработай». Как вы, наверное, догадываетесь, этот вопрос - с подвохом, и вот почему.

Я сама несколько лет руководила собственной компанией и не раз сталкивалась с ситуацией: работник долго просил о повышении, мы нашли способ это сделать (например, ввели дополнительные обязанности), но потом - и вот парадокс! - работник почему-то не стал работать лучше. Примерно первую неделю или две производительность действительно становится выше, но потом все возвращается на круги своя.

Потому что, как показывает опыт, в большинстве случаев деньги играют роль кратковременного стимула , а не долгоиграющего мотиватора.

В чем отличие стимула от мотиватора ? Эти и другие вопросы по мотивации персонала очень важны. Стимул - это внешнее воздействие, направленное на объект (в данном случае работника). Как только оно прекращается или как только объект к нему адаптируется, стимул пропадает. Мотивация же - это сила, которая обычно находится внутри объекта и, в отличие от стимулирования, не зависит от внешних воздействий.

На том же тренинге мы делаем простое упражнение. Представьте, что вас предложили работу с очень большой зарплатой и переездом на тропический остров. Вам предоставляют жилье, полностью обеспечивают всем необходимым (едой, одеждой, предметами быта и т.д.). Работа мечты, не так ли? (На этом месте почти все участники готовы такое предложение принять). Однако, есть одно условие - вам нельзя покидать остров в течение 50 лет: только по истечение этого времени ваш контракт будет закончен, и вам выплатят всю зарплату (до момента окончания контракта вы не сможете воспользоваться деньгами). Как вы думаете, как это влияет на решение участников согласиться на работу?

Мало кто учитывает, что людей мотивируют не деньги, а возможности, которые они им предоставляют: например, купить то, что давно хотелось, повысить уровень и качество жизни своей семьи и т.д. Правда, если человек живет на грани выживания и его зарплаты впритык хватает только на оплату жилья, еды и проезда до работы, повышение оклада и премии из стимула становятся главным мотиватором. Но, как только эти основные потребности будут удовлетворены, деньги непременно отойдут на второй план и вновь превратятся в стимул.

Что же тогда мотивирует людей?

Огромное множество самых разных вещей: карьера, статус, коллектив, признание и прочее. У каждого человека свой набор нефинансовых мотиваторов, выявив и удовлетворив которые мы получаем эффективного и лояльного работника.

Но как же их выявить, не наделав при этом ошибок?

Самое страшное, что вы тут можете совершить, - просто начать предполагать мотиваторы наугад. Многие руководители, вызывая перспективного работника на разговор, сначала предлагают увеличить зарплату, потом - повысить в должности или перевести на новый перспективный проект… откуда у них такая уверенность, что человек заинтересован именно в этом? «Не напрямую же спрашивать!» - говорят мне участники на тренинге.

Конечно, напрямую спрашивать тоже не стоит . Во-первых, такой вопрос в лоб может запросто смутить, и работник постесняется вам признаваться. Во-вторых, очень многие работники редко сами осознают свои мотиваторы, поэтому вряд ли смогут выдать вам список.

На моей практике отлично работают следующие способы:

• Наблюдение за работником - какую работу он предпочитает (индивидуальную или групповую), как общается с коллективом, как участвует в жизни компании, насколько часто выступает с инициативами и какого они характера, насколько смело берется за новые задачи и т.д.;
• Проективные вопросы - то есть вопросы, составленные таким образом, что работник, давая общие ответы, на самом деле рассказывает про себя. Идеально давать анкету с проективными вопросами прямо на собеседовании (это помогает раскрыть кандидата, иногда даже лучше личной беседы), однако, ничего не мешает заполнить ее в любое другое время. Пример проективного вопроса: «Что людям нравится в работе?»
• Мотивационная беседа - когда руководитель приглашает работника обсудить дальнейшие перспективы, спрашивает о желании участвовать в проектах или новых задачах, интересуется мнением работника

Эти способы можно применять и одновременно, чтобы получить наиболее полную картину. Например, при собеседовании в свою компанию я всегда использовала анкету с проективными вопросами, включала в интервью мотивационную беседу и потом уже проверяла полученные результаты на практике, корректируя их при необходимости.

И главное, не забывайте, что важно не столько выявить мотиваторы работника и определить среди них главные (ведь их, как правило, более двух). Гораздо важнее потом суметь их удовлетворить , а при необходимости - сформировать новые мотиваторы, которые позволят работникам (а значит и вашей компании) стать более эффективными и успешными.