Основными факторами эффективности психологических воздействий являются:

• свойства инициатора воздействия;
• особенности адресата воздействия;
• качества отношений, складывающихся между инициатором и адресатом психологического воздействия;
• соответствие типа, формы, метода и тактики воздействия его цели, ситуации и личностным особенностям инициатора и адресата.

Центральная фигура в психологическом воздействии в рамках системы "лидер - последователи" - лидер как инициатор воздействия. Эффективность воздействия во многом зависит от его моральных, психологических, профессиональных качеств.

Ю. А. Шерковин, говоря о внушении как методе психологического воздействия, подчеркивает, что степень готовности партнера сосредоточить свое внимание на информации, воспринять и принять ее в значительной мере зависит от его субъективного представления о коммуникаторе .

В целом же следующие факторы, связанные с лидером как инициатором воздействия, определяют его эффективность:

• престиж лидера (повысить свой престиж лидер как инициатор воздействия может, либо показывая свою реальную высокую компетентность, либо используя авторитет другого человека или группы);
• личностные свойства (обаяние, волевое, интеллектуальное, характерологическое превосходство и т.п.);
• степень владения комплексом специальных умений, в частности, выбирать и применять наиболее эффективные способы и приемы с учетом цели и особенностей адресата воздействия, быстро и хорошо разбираться в людях, учитывать их особенности и состояния (например, если адресат воздействия спокоен, при прочих равных условиях лучшие результаты даст убеждение, а если он возбужден, - краткое внушение);
• особенности ролевого поведения лидера как инициатора воздействия;
• характер общего и ситуативного отношения инициатора воздействия к адресату;
• отношение лидера как инициатора воздействия к содержанию этого процесса (в экспериментальных исследованиях установлено, что отношение говорящего к содержанию речи передается слушателям и тем самым влияет па результаты воздействия; выявлена зависимость между верой говорящего в то, что он передает слушателям, его убежденностью, эмоциональной насыщенностью его речи и эффективностью психологического воздействия);
• влияние социального окружения на лидера как инициатора воздействия (положительное или отрицательное).

Если оценка статуса и ролевого поведения лидера оказывается достаточно высокой, и наличие его связей с социальной группой очевидно, если личность лидера для последователей бесспорно положительна и отсутствуют даже малейшие подозрения в неискренности его намерений, и, наконец, если у лидера как инициатора воздействия есть уверенность в достоверности предлагаемой им информации и убежденность в своих идеях, то процесс воздействия будет весьма эффективным.

Каждый человек в той или иной мере обладает восприимчивостью к внешним воздействиям. Эта способность свойственна всем людям, хотя и в разной степени. Применительно к различным методам психологического воздействия она выступает как внушаемость (суггестивность), убеждаемость и т.п. Выделяют следующие виды восприимчивости к психологическому воздействию:

• 1) по степени осознанности - преднамеренную и непреднамеренную;
• 2) по содержанию воздействия - общую и специальную;
• 3) по количеству объектов воздействия - индивидуальную и групповую;
• 4) по условиям воздействия - личностную и ситуативную .

Кроме того, эффективность воздействия определяют следующие обстоятельства, связанные с адресатом воздействия:

• участие адресата в процессе передачи информации (адресат лучше реагирует на сообщение, если он сам тем или иным образом участвует в этом процессе; так, подчиненный лучше воспринимает информацию, если руководитель не просто дает ему указания, а обсуждает возможные пути решения проблемы);
• наличие у адресата механизмов психологической защиты от воздействия.

Как показал А. В. Кириченко, психологическая защита -обратная сторона любого психологического воздействия. Она "фильтрует" воздействия, отделяя желательные от нежелательных, полезные от вредных, принимая или блокируя их .

Психологическая защита - комплексная, многоуровневая, динамическая система, основная функция которой состоит в предотвращении нарушения внутренней устойчивости личности, защите психики человека (личностной структуры) от негативных, нежелательных, разрушительных внешних влияний. Психологическая защита проявляется на межличностном и внутриличностном уровне и присуща каждому взрослому нормальному человеку.

В результате эмпирических исследований А. В. Кириченко установил, что эффективность психологического воздействия на социально-психологическом уровне регулируют "фильтр безопасности", "фильтр интереса" и "фильтр доверительности". Эти "фильтры", просеивая все воздействия извне, автоматически и практически мгновенно определяют уровень психологической опасности, а также значимости для личности психологических воздействий, принимая либо блокируя их. Именно работой "фильтров" объясняются избирательный характер психологической защиты и ее динамизм, состоящий в "колебании ее силы как в сторону повышения, так и в сторону понижения" .

"Фильтр безопасности", который выполняет функцию общей внешней психологической защиты личности, позволяет, опираясь на стереотипные признаки, выявлять в облике партнера но взаимодействию все, что может представлять угрозу для личностной безопасности, создавать дискомфортные условия жизнедеятельности. В основе функционирования данного "фильтра" лежит древний психологический механизм "мы - они".

"Фильтр интереса" ограждает личность от переизбытка психологических контактов с различными людьми, от пресыщения человеческим общением, отделяя значимое взаимодействие от незначимого. Данная подсистема психологической защиты "фильтрует" всех входящих в социум "мы" по признаку "полезность - бесполезность". Психологический признак "полезно - бесполезно" ("интересно - неинтересно"), лежащий в основе функционирования данного фильтра, защищает человеческую психику от информационной перегрузки, перенапряжения и, как следствие, возможного ее разрушения.

Основная функция "фильтра доверительности" состоит в выявлении среди "безопасных" и "интересных" людей тех, перед которыми человек полностью может раскрыться. "Фильтр доверительности", производя самый тонкий отсев среди социального окружения, позволяет человеку максимально обезопасить себя от целенаправленных психологических воздействий. На основании системы признаков "доверие - недоверие" человек сверяет целостный образ партнера по общению с имеющейся у него "моделью" партнера, которому можно доверять. Если отражаемый образ собеседника совпадает с этой "моделью", он начинает выступать как побуждающая сила к раскрытию человека перед собеседником, он чувствует, что "партнеру можно довериться".

Кроме социально-психологической защиты, человеческая психика ограждена от разрушающих воздействий извне системой внутриличностной защиты.

Психологическая защита может быть направлена на различные структурные элементы воздействия:

• на инициатора (критическое отношение к лидеру как к личности);
• на содержание (последователь не принимает доводы и аргументы лидера);
• на ситуацию, условия воздействия (например, последователь может не воспринять острое критическое замечание в присутствии других членов группы).

В то же время может наблюдаться "перенос" защитного отношения с одного элемента на другой. Так, нередко неавторитетность лидера порождает критическое отношение к тому, что он говорит.

Кроме того, психологической защите свойственны:

• избирательный характер: один и тот же адресат воздействия может обнаружить различную степень противодействия разным инициаторам воздействия;
• динамизм - колебание ее силы в зависимости от ситуации воздействия и личности инициатора.

Следует учитывать, что процесс воздействия не односторонний. Зачастую он приобретает характер взаимовоздействия, когда индивид А воздействует на индивида Б, а последний не только реагирует на это воздействие, но, в свою очередь, оказывает воздействие на индивида А . Если эту схему дополнить обратными связями, то мы будем иметь замкнутую систему, в которой происходит постоянный обмен ролями. Кроме того, партнеров в психологическом воздействии связывает взаимное, хотя и с разными целями, познание. Так, лидер стремится познать последователей, чтобы определить тактику взаимодействия, выбрать наиболее эффективные приемы решения общегрупповых задач, а последователи познают лидера с целью определения его компетентности и, следовательно, меры доверия или недоверия к нему.

Лидера и последователей связывают и эмоциональные отношения, которые являются результатом их познания друг друга. Эмоциональные отношения могут иметь как положительную, так и отрицательную окраску, по в любом случае они влияют на направленность и силу психологического воздействия. Например, симпатия последователя к лидеру увеличивает степень доверия, устраняет коммуникативные барьеры, и тем самым увеличивает эффективность воздействия.

Наконец, важное значение для эффективности воздействия имеет соответствие его типа, формы и метода целям, ситуации и личностным особенностям инициатора и адресата.

В зависимости от средств воздействия лидера на последователей можно выделить два типа психологического воздействия: авторитарное и диалогическое. Каждый тип воздействия соответствует различным задачам, решаемым в процессе коммуникативного взаимодействия (табл. 4.2) .

Таблица 4.2. Сравнительная характеристика авторитарного и диалогического типа психологического воздействия

Параметры анализа						Диалогический тин воздействия
Психологическая установка инициатора воздействия			"Сверху вниз"			"На равных"
Психологическая позиция адресата воздействия			Пассивный объект воздействия, слушающий и воспринимающий информацию			Равноправный, активный участник взаимодействия, который имеет право на собственное мнение, т.е. не только поддерживает обратную связь, но и участвуй в процессе достижения цели общения
	Способ представления содержания сообщения	Аксиома или догма		Проблема или задача
	Форма высказывания	Безличная ("считается", "есть мнение", "известно, что..." и т.п.)		Персонифицированная ("я считаю", "по моему мнению", "мне известно, что...")
	Средства воздействия	требование, внушающее наставление и т.п.		предложение, вопрос, приемы косвенного внушения и т.п.
	Учет особенностей адресата	Не осуществляется		Осуществляется
	Собственные чувства инициатора воздействия по отношению к содержанию сообщения, ситуации и адресатам	Скрываются		Открыто выражаются
	Особенности невербального сопровождения сообщения	Невыраженная мимика, закрытые жесты		Открытая жестикуляция, активная мимика
	Принцип построения этапов воздействия
	Пространственная позиция инициатора воздействия	"Над адресатом" (во главе стола, на кафедре, на трибуне и т.п.)		На одном уровне (за круглым столом, рядом и т.п.)
	Пространственная позиция адресатов в массовых формах воздействия	Каждый адресат видит только инициатора		Адресаты видят не только инициатора воздействия, но и друг друга

Авторитарное воздействие может использоваться только в рамках реализации таких видов власти, как легитимная и власть принуждения. Диалогический тип психологического воздействия лидер может использовать при реализации таких видов власти, как экспертная и референтная.

Как подчеркивает М. Р. Битянова , авторитарное воздействие может обладать сильным, но непродолжительным эффектом. Диалогическое воздействие, не обладая такой результативностью во время коммуникации и непосредственно после нее, производит больший "эффект последствия" и оказывает более сильное влияние на установки, мотивации, убеждения и другие личностные структуры адресатов. Задача лидера - гармонично сочетать авторитарный и диалогический тип воздействия на последователей, учитывая свойства этих типов воздействия и сферу их применения.

В зависимости от цели различают императивные, личностные и манипулятивные воздействия. Сравнение их характеристик (табл. 4.3) позволяет утверждать, что использование манипулятивных, а часто и императивных воздействий снижает эффективность влияния.

Таблица 4.3. Характеристики манипулятивных, императивных и личностных воздействий

Манипулятивное воздействие	Императивное воздействие	Личностное воздействие
Исход желателен только для инициатора	Исход желателен прежде всего для инициатора, но может затрагивать интересы адресата	Исход может затрагивать или не затрагивать интересы инициатора
	Согласие адресата не учитывается	Учитывается согласие адресата или отсутствие такового
Информация, расходящаяся с желанием манипулирующей стороны, не оглашается		Адресату предоставляются все факты
Объекту манипулирования не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора	Адресат обязан выполнить прямое требование инициатора	Адресату предоставляется свобода выбора

При выборе того или иного метода психологического воздействия как ведущего необходимо учитывать ряд характеристик (табл. 4.4).

Таблица 4.4. Характеристики основных методов психологического воздействия

Приведенная таблица дает возможность выбирать ведущий метод психологического воздействия с учетом его характерных ценностей и возможных реакций адресата.

Ситуативно-динамические модели психологического воздействия

Если рассматривать психологическое воздействие как некую целостную систему, можно представить его как совокупность ситуативных и структурно-динамических компонентов, взаимосвязи между которыми определяют эффективность воздействия.

В качестве ситуативных компонентов психологического воздействия выступают:

• предмет воздействия (то, ради чего это воздействие должно быть оказано);
• содержание воздействия (то, что сообщается);
• отношения между инициатором и адресатом воздействия;
• умение правильно использовать его типы, формы, методы и тактики (для инициатора психологического воздействия) и умение правильно оценивать степень желательности воздействия и при необходимости выстраивать защиту против него (для адресата психологического воздействия);
• знание индивидуальных особенностей партнера но взаимодействию и себя самого;
• особенности ситуации взаимодействия между инициатором и адресатом.

В качестве структурно-динамических компонентов психологического воздействия выступают (по В. П. Шейнову ):

• вовлечение в контакт - предъявление информации адресату воздействия для активизации его определенной направленности в соответствии с целью оказываемого воздействия;
• фоновые факторы - состояние сознания и функциональное состояние адресата, присущие ему автоматизмы, привычные сценарии поведения, учет которых позволяет создавать благоприятный внешний фон воздействия (доверие к инициатору, его высокий статус, привлекательность и т.п.);
• мишени воздействия - источники мотивации адресата: его актуальные потребности и их проявления - интересы, склонности, желания, влечения, убеждения, идеалы, чувства, эмоции и т.п., на которые воздействие направлено;
• побуждение к активности - результат суммарного действия вовлечения в контакт, фоновых факторов и воздействия па мишени или использования специальных приемов (формирования внутреннего побуждения, прямой актуализации желаемого мотива), который подталкивает адресата к активности в заданном инициатором направлении (принятие решения, совершение действия).

В зависимости от того, какие средства психологического воздействия используются па уровне каждого из выделенных динамических компонентов и какие внутриличностные процессы являются ведущими, можно выделить шесть ситуативно-динамических моделей психологического воздействия (табл. 4.5, по В. П. Шейнову).

Как видно из этой таблицы, наиболее эффективны логико-, личностно- и духовно-ориентированная модели психологического воздействия лидера на последователей.

• В таблице использованы разработки М. Р. Битяновой (см.: Битянова М. Р. Социальная психология: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. СПб.: Питер, 2010).
• См.: Битянова М. Р. Социальная психология.
• См.: Шейнов В, П. Психологическое влияние. Мн.: Харвест, 2007.

Здоровье личности, ее трудоспособность, внутреннее эмоциональное состояние во многом определяется совокупностью социально-психологических факторов, обуславливающих особенности протекания всех аспектов жизнедеятельности индивидуума, социальной группы, общества.

Подходы к пониманию социально-психологических факторов

Определение 1

В наиболее общем виде под социально-психологическими факторами понимают источники формирования культуры поведения личности, латентные культурные, социальные переменные, детерминирующие психический склад личности в социуме на конкретном этапе его исторического развития.

В современной научной литературе к социально-психологическим факторам относят множественные личностные и социальные характеристики, включая пол, возраст, семейный статус, психологические, эмоциально-волевые, средовые и пр. особенности.

Подходы к классификации социально-психологических факторов

Вся совокупность социально-психологических факторов представлена несколькими группами условий, включая следующие:

1. Внешние факторы – формируют социальную ситуацию в обществе, в конкретной профессионально отрасли, учреждении или организации.
2. Внутренние, личностные факторы. К данной группе относят особенности личности, характер ее взаимодействия с окружающей социально-природной средой, особенности поведения, эмоционально-волевой, мотивационной сфер и пр.

В свою очередь, внешние факторы представлены следующими группами:

• факторы общегосударственного уровня – оказывают огромное влияние на жизнедеятельность личности. Отдельный индивидуум практически не оказывает воздействия на указанную группу факторов;
• отраслевые факторы – на данном уровне личность приобретает больше возможностей снижения негативного влияния отрицательных факторов, управления ими;
• организационные факторы – условия функционирования отдельного социального института, организации.

Зрелость личности как личностный социально-психологический фактор

Одним из важнейших социально-психологических факторов, обуславливающих особенности реализации академической, социальной, профессиональной деятельности выступает критерий зрелости. Достижение эмоциональной, профессиональной, социальной зрелости личности требует не только длительного времени, но и работы личности над собой.

В основе понимания зрелости как социально-психологического фактора лежит осознание и восприятие личностью системы ценностей, принятых в обществе стереотипов, а также сознательное следование им, полноценное функционирование в обществе.

Социальная зрелость находит свое отражение в осознании своей ролевой нагрузки, способности и потребности проявления собственной социальной активности в ипостасях «Я и общество», «Я в обществе».

Под профессиональной зрелостью в современной научной литературе понимается осознанность выбора сферы профессиональной деятельности, умения планирования собственной профессиональной жизни, умения принимать ответственные решения.

Эмоциональная зрелость как социально-психологический фактор находит свое отражение в жизненном оптимизме, положительном эмоциональном настроении, переносимости неудач, уравновешенности, стабильности эмоциональной сферы.

Решающим признаком всех видов зрелости выступает эстетическое, нравственное, интеллектуальное, осознанное отношение личности к жизни, к самой себе, способность отвечать за содержание собственной жизни перед собой и окружающими.

Замечание 1

Таким образом, особенности жизнедеятельности личности, социальной группы, общества в целом во многом зависят от совокупности позитивных и негативных социально-психологических факторов.

1

В статье рассматриваются социально-психологические факторы, оказывающие воздействие на работу коллектива в особо сложные времена для организации – в периоды экономических кризисов. Авторами показана основная цель менеджмента в условиях организационных изменений, которая сводится к рациональному распределению ресурсов предприятия и организации результативной работы персонала. Приводятся конкретные примеры влияния группы на личность, просматриваются возможные негативные последствия для компании, возникшие в результате игнорирования роли социальных и психологических факторов со стороны высшего руководства. Рассматриваются приемлемые варианты кадровой политики для организаций, функционирующих в условиях нестабильности, вызванных политическими и экономическими факторами, а также элементами микро- и макроокружения. Предлагается факторная модель стабильности персонала в условиях кризиса с последующим описанием ее этапов.

социально-психологические факторы

личность работника

коллектив

нестабильность

кадровая политика

1. Алехина Л.Л. К вопросу об экономических последствиях вступления России в ВТО / Л.Л. Алехина, С.А. Легостаева, Н.Н. Соколова // Вестник ОрелГИЭТ. – 2013. – № 4 (26). – С. 145–149.

2. Алехина Л.Л. Ситуационный менеджмент: подходы и решения / Л.Л. Алехина, А.А. Алехина // Вестник ОрелГИЭТ. – 2014. – № 3 (29). – С. 56–61.

3. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для вузов / И.В. Бородушко, В.В. Лукашевич. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

4. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. – М.: Изд-во Юрайт, 2012. – 488 с.

5. Михайлов М. Почему компании ведут «вечную» войну с персоналом? // Управление персоналом. – 2015. – № 1. – С. 30–34.

6. Сметанин В. Социальная психология в помощь кадровикам // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 8. – С. 34–39.

7. Шамарова Г. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. – 2008. – № 8. –С. 16–23.

Сложившаяся в настоящее время непростая ситуация в экономике России не могла не сказаться на функционировании многих хозяйствующих субъектов и их работниках. Если недавнее вхождение России в ВТО предполагало экономические и политические выгоды для нашего государства, такие как повышение доходов (государственных и личных), повышение занятости и особенно в экспортных отраслях экономики, а также повышение эффективности внешнеэкономической деятельности за счет упрощения системы таможенных пошлин и прочих торговых барьеров. Как следствие, прозрачность, определенность условий торговли и их упрощение, недискриминационный подход и т.п. - все это должно было бы способствовать оптимизации деятельности организаций, снижению их расходов, а значит, созданию благоприятного климата для торговли и инвестиционной привлекательности .

Однако на сегодняшний день экономическая да и политическая ситуация в стране крайне нестабильна. Более того, кризисное состояние экономики отчасти усугубили непрекращающиеся санкции со стороны Запада. В результате таких явлений организации и предприятия как хозяйствующие субъекты оказались в крайне сложном положении, а их деятельность осуществляется в условиях нестабильности.

Наше время характеризуется постоянными научно-техническими, экономическими, политическими и социальными изменениями. Эти перемены привносят в жизнь организации не только позитивные тенденции, такие как рост производительности, оптимизация труда, развитие интеллектуальных способностей работника и улучшение условий его деятельности. Но также для любого предприятия это все новые и новые трудности, которые усложняют межличностные отношения в коллективе работников, меняют их настроения в организации. При этом происходит переоценка ценностей у людей.

В современном мире, на пути компаний и организаций встречается большое количество проблем, и для того, чтобы существовала возможность борьбы с ними, необходимо идти в ногу со временем. Цель современного менеджмента заключается в обеспечении достижения целей организации путем рационального распределения ресурсов предприятия и организации результативной работы персонала .

Изменения, происходящие в организации, выступают неотъемлемой чертой современного бизнеса. Не только российские, но и зарубежные компании вступают в эру беспрецедентной изменчивости, и для того, чтобы выжить, необходимо рассчитывать исключительно на человеческие ресурсы. Данная реальность требует понимания и осознания того, что внешнее окружение крайне изменчиво. Все это вызывает необходимость приобретения и освоения новых навыков выживания и умения измениться вовремя и нужным образом, поскольку является одним из определяющих факторов успеха современной компании.

Таким образом, всякое изменение процесса производства и управления в организации оказывает влияние и на ее персонал. Поэтому сотрудники компании - это объект постоянной модернизации . Появляются новые профессии, старые подвергаются изменениям или вовсе перестают существовать, вместе с тем совершенствуются и коллективные технологии, растет значение и ценность управленческих процессов и трудовых ресурсов. Нарастает прямая конкуренция между работниками за наиболее престижные профессионально-должностные позиции в организации. Все это существенно меняет социально-психологический климат хозяйствующего субъекта. А с учетом временной нестабильности в стране социально-психологические факторы могут значительно снизить трудовой потенциал и дееспособность персонала.

Поскольку любая фирма не является самообеспечивающейся системой и имеет зависимость от внешних факторов, то секрет выживания зависит от умения менеджеров анализировать и находить возможности избегания угроз, открывающихся во внешней среде по отношению к организации, и вовремя приспособить ее к ним. Так как факторы внешней среды в современном мире подвижны и изменчивы, становится все сложнее их спрогнозировать. Вследствие чего менеджмент предъявляет все больше требований к ключевым компетенциям менеджеров всех уровней управления, а также признает ценность ситуационного подхода к управлению. Такой подход заключается в умении руководствующего лица правильно интерпретировать сложившуюся ситуацию и выбрать самые эффективные приемы и методы воздействия в условиях данной конкретной сложившейся ситуации .

В большинстве книг по менеджменту можно встретить условное разделение социально-психологических факторов так же на 2 группы: факторы макросреды и микросреды. Очевидно, что под факторами макросреды понимается широкое окружение и социальное пространство организации, экономическая обстановка, состояние общественного сознания, степень демократизации и прочее. Под социально-психологическими факторами микросреды подразумевают, прежде всего, ближайшее окружение работника, особенности организации труда, построение коммуникационных связей, состояние условий труда, степень взаимодействия формальных и неформальных структур, развитость материальной среды фирмы .

Для высшего руководства предприятий в нашей стране пока не является характерным первостепенный учет влияния социально-психологических факторов, зачастую они просто игнорируются. Это главная ошибка работников аппарата управления. Ведь в кризисный период сплоченность коллектива, его мотивированность, интегративность и организованность помогут выстоять любой организации, бороться с вызовами времени и оставаться эффективной в своей деятельности.

Следовательно, с одной стороны, совокупность всех сложившихся социально-психологических факторов в организации способна оказывать влияние на весь коллектив в целом, но с другой стороны, воздействовать и на конкретную личность каждого работника в отдельности. Таким образом, влияние социально-психологических факторов будем рассматривать с 2 позиций. С точки зрения руководителя и его влияния на коллектив и с точки зрения коллектива, сложившегося морально-психологического климата в организации и положения личности работника в неформальной группе.

На стадии осуществления изменений на предприятиях большое внимание привлекают к себе проблемы, источником которых являются персональные причины. Нестабильность в кадрах, текучесть персонала, низкая производительность, не поддающиеся объяснению повышения и понижения в должности, увольнения или ротация сотрудников - все это может быть результатом принятия решения одного руководителя . Во внимание следует принимать и стиль управления, принятый в компании и авторитетность администрации. Руководители-диктаторы подавляют личность работника, формируют угодный им пассивный коллектив «шаблонных» сотрудников, директора-демократы также не являются идеальными, их подчиненные обычно плетут интриги, уклоняются от работы, действуют в обстановке вседозволенности. В итоге появляются неформальные лидеры, которые пытаются, заручившись поддержкой коллег, сменить руководство фирмы.

Таким образом, подрывая всю сложившуюся социально-психологическую атмосферу в организации, у начальника что в одном, что в другом случае возникают проблемы с подчиненными. Причем у такого руководителя появляются как сторонники принимаемых им действий, так и ярые противники, возникает «надлом» в коллективе. Поэтому любой новый сотрудник, устроившийся в эту организацию, сразу попадает в сложную обстановку, и перед ним стоит выбор, какую позицию занять, с условием, что все это время на него идет давление со стороны сослуживцев. Хотя подвергаться давлению группы может даже и далеко не «новичок» в организации, возможно, это просто рядовой сотрудник, не обладающий активной жизненной позицией, который является отличным исполнителем, но который так легко подвержен мнению неформальных структур. Это есть не что иное, как пример влияния социально-психологического фактора на формирование личности. Добавив к этому обстановку нестабильности в экономике, получим нарастающую угрозу для дальнейшей эффективной деятельности организации или предприятия.

Теперь рассмотрим вторую позицию влияния социально-психологических факторов, а именно коллектив и формирование личности в нем. Отметим, что развивать свои индивидуальные способности в группе - достаточно сложная задача, так как идет постоянное давление извне. Обычно ценностные ориентации и нормы поведения в коллективе складываются десятками лет и затем становятся инерциальными. Любой индивид либо принимает их и продолжает работать, подстраиваясь под мнение неформальных лидеров, либо не принимает, что порождает конфликтные ситуации.

Во время кризисов персонал компании находится в особом положении, прежде всего это связано с ущемлением социальных гарантий в коллективе, а также нарастающей обстановкой тревожности. Неформальные структуры, которые есть на любом предприятии, в этот момент особенно опасны. Формируется инновационная негативная среда. Конечно, если развитием коммуникаций и созданием правильных ориентиров в группах в организации никто никогда до этого не занимался. Здесь очень важно уловить настроение трудового коллектива и его степень солидарности с руководством в период нестабильности.

Так, в случае, когда коллектив изначально не принимает активного участия в жизни компании, разобщен, каждый работник выполняет только свои обязанности, коммуникации затруднены, всякие инициативы и рационализаторские предложения со стороны рядового сотрудника не будут находить должной отдачи. Скорее всего, они будут высказаны в узком кругу работников и не найдя поддержки среди «своих», так и останутся идеями энтузиаста. Произойдет подавление личности, которое сменится неудовлетворенностью работой и нежеланием дальнейшего саморазвития. Что будет иметь от этого руководство организации? Высокую текучесть кадров, низкую адаптацию, конфликты, снижение трудового потенциала. Возможна и другая ситуация. В процессе трудовой деятельности каждый сотрудник берет на себя определенную организационную роль. Но происходят необратимые процессы на рынке труда или в целом в экономической сфере, что отражается на деятельности организации. Аппарат управления начинает пересматривать кадровую стратегию и политику предприятия, происходит оптимизация трудового состава. Соответственно, меняются и роли сотрудников, их должностные обязанности, объемы и характер работы. Не все в коллективе соглашаются с такими изменениями, а кто-то просто долго переориентируется. Понимание личностью работника своей должностной роли перестает полностью соответствовать требованиям коллег, возникает конфликт, который носит деструктивный характер.

Следовательно, на формирование личности сотрудника влияют и критичные замечания со стороны коллег, приводя его в стрессовое состояние, и собственные притязания, диссонанс во внутреннем мире работника. Все это ведет к неэффективному выполнению свих трудовых обязанностей и снижению производительности по отделу, структурному подразделению, организации в целом, а возможно, и потерей компанией ценного сотрудника.

Таким образом, проблемы, которые появляются в современных условиях кризисной нестабильности, требуют от руководящего состава хозяйствующего субъекта постоянной социально-психологической работы со своими сотрудниками. Администрации предприятия следует иметь четко разработанный план стабилизации коллектива в условиях кризиса, который должен работать не только в периоды обострений, но и, на опережение, формируя однонаправленный сплоченный и солидарный коллектив . В такой ситуации уместна будет активная или превентивная кадровая политика в организации.

При превентивной политике в области персонала у руководства компании имеются обоснованные прогнозы для развития кадровой ситуации на среднее и краткосрочный периоды, а также предлагаются мероприятия по развитию персонала.

При активной политике в области персонала руководство компании обладает обоснованными прогнозами ее развития и соответствующим инструментарием воздействия на сотрудников. В компаниях с активной кадровой политикой разрабатываются антикризисные программы, регулярно проводится мониторинг ситуации, корректируются данные программы с учетом параметров внешней и внутренней среды на средне- и долгосрочный периоды. Эффективность кадровой политики возрастет, если будут указаны пути достижения оптимального состояния кадрового потенциала организации и какой будет результат этих новшеств для каждого сотрудника в отдельности.

Активная кадровая политика ориентируется на такие стратегические факторы успеха, как приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов; необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств и высокое качество продукции; использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; квалифицированный кадровый потенциал; адаптивные и гибкие организационные структуры. Механизмы, используемые руководством при анализе кадровой и иной ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут носить рациональный (осознаваемый) и нерациональный (мало поддающийся алгоритмизации и описанию) характер .

Итак, предлагается собственная унифицированная факторная модель стабильности персонала в условиях социально-экономического кризиса (рисунок).

Теперь раскроем более подробно этапы формирования и управления социально-психологическими факторами в коллективе.

Первый этап - подготовительный, должен заключаться в предварительном социально-психологическом исследовании факторов обеспечения стабильности персонала в организации. В каждой компании служба управления персоналом формирует свой список социально-психологических факторов, оказывающих влияние на работоспособность и удовлетворенность персонала, а затем разрабатывает программу действий с последующей детализацией пунктов.

Второй этап - интенциональный, то есть создание однонаправленного коллективного мышления, которое поддерживается отдельно каждой личностью работника. Здесь идет работа с группой, создается команда-консерваторов и команда-изменений. Как правило, сотрудники российских предприятий всегда очень сложно и неохотно принимают инновации и изменения в своей работе. Причем чем старше средний возраст сотрудников, тем сложнее подготовить персонал к вынужденным изменениям, работники не слишком мобильны. Затем, формируются коммуникационные каналы, которые сталкивают интересы групп с целью разработки общего видения и выявления общепризнанных лидеров в коллективе.

Факторная модель стабильности персонала в условиях кризиса

Третий этап - операционный. На данном этапе проводятся мероприятия по повышению коллективизма, уровня удовлетворенностью работой, поддержки положительного отношения к организации, созданию дополнительных мер по оптимизации эффективной кадровой политики и поддержки неформальных лидеров групп со стороны высшего руководства. Этот этап очень важен, так как создание единого коллектива с одинаковыми ценностями - это один из самых главных и важных пунктов для создания стабильности персонала, готового меняться в условиях кризиса и нестабильности.

Последний этап - завершающий, предполагает мониторинг действующей программы по минимизации негативного воздействия социально-психологических факторов и целесообразности подготовки коллектива к новым трудностям (экономическим, политическим, кадровым), если таковые просматриваются в ближайшее время.

В заключение отметим, что наиболее негативными для организации последствиями нестабильности являются изменения в социально-психологическом состоянии персонала. Далеко не все компании это понимают и не имеют программ развития работников в кризисных ситуациях. В этих случаях человеческий ресурс - как главный источник эффективной работы, действует против организации, сначала порождая внутрифирменные конфликты, а затем разрушая ее полностью.

Заключение

С учетом цикличности изменений во внешней среде сохранять эффективность деятельности персонала, его кадровый потенциал, надежность в производительности и результатах труда, повышать удовлетворенность содержанием и условиями работы - актуальные задачи для руководителей-стратегов и залог высокой конкурентоспособности компании. Для решения этой проблемы мы и разработали унифицированную модель стабильности персонала в условиях нестабильности в период социально-экономических кризисов. Данная модель является достаточно общей, поэтому ее следует адаптировать под каждую компанию отдельно, учитывая сложившуюся организационную культуру и степень развития личностных и групповых ориентиров в трудовом коллективе. Не стоит забывать, что положительное отношение работников к организации, принятие ее целей и ценностей, перспектив ее развития являются условием стабильности персонала, а значит, и компании в целом. И чем раньше руководство организации займется формированием солидарного и управляемого коллектива, не ущемляя при этом развитие индивидуальности в нем, тем проще компания «переживет» условия нестабильности.

Рецензенты: :

Рудакова О.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Экономическая теория и мировая экономика», ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», г. Орел;

Полянин А.В., д.э.н., доцент, и.о. зав. кафедрой «Менеджмент и управление народным хозяйством», и.о. декана факультета «Государственное, муниципальное управление и экономика народного хозяйства», Орловский филиал, ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ», г. Орел.

Работа поступила в редакцию 01.04.2015.

Библиографическая ссылка

Алехина Л.Л., Ильин И.В. ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ НА ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ В КОЛЛЕКТИВЕ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-12. – С. 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (дата обращения: 20.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Эффективностью групповой деятельности называется то, насколько хорошо группа справляется с возложенными на нее задачами. Обычно эффективность группы сравнивают с успешностью работы такого же количества отдельных людей и считают, что группа работает эффективно, если результаты ее деятельности превосходят объединенные (суммированные) результаты деятельности того же самого числа действующих независимо друг от друга людей.

Исследуя малые группы, психологи неоднократно убеждались в том, что познание закономерностей взаимодействия и взаимоотношений в них людей позволяет повысить эффективность групповой работы. Практически все рассмотренные нами характеристики группы - величина, каналы коммуникаций, композиция, межличностные отношения, стиль лидерства и другие - важны для успешной групповой работы. Уместно теперь поставить и обсудить следующие вопросы.

• 1. Одинаково ли влияние каждого из названных выше факторов на эффективность групповой деятельности?
• 2. Какие связи существуют между каждым из них и успешностью групповой работы?
• 3. Однозначны ли эти связи, или в разных ситуациях и условиях групповой работы они могут быть различными?

В поисках ответов на эти вопросы все ранее рассмотренные социально-психологические характеристики группы можно разделить на два класса: формальные, описывающие структуру группы, способы организации совместной Деятельности и общения людей, и содержательные, непосредственно отражающие взаимоотношения людей в данной группе, то есть ее социальную психологию.

К формальным характеристикам группы можно отнести число членов в данной группе, ее композицию, каналы коммуникаций, особенности групповой задачи, распределение обязанностей между членами группы; к содержательным - межличностные отношения, нормы, ценностные ориентации, роли, статусы, лидерство.

Вопрос о том, чему отдать предпочтение при изучении эффективности групповой деятельности - формальным или содержательным ее характеристикам, - достаточно сложный и решается неоднозначно. Психологические особенности группы непосредственно влияют на ее работу, однако изменять их нелегко, и к тому же они зависят от формальных свойств группы, например от ее композиции. Формальными аспектами групповой работы, напротив, управлять легче, но они лишь косвенно влияют на успешность групповой деятельности - через психологию составляющих ее индивидов. Следовательно, важно, помимо прочего, найти ответ на вопрос о том, каким образом взаимосвязаны формальные и содержательные характеристики группы в их совместном влиянии на эффективность групповой деятельности.

Можно выстроить различные факторы, влияющие на успешность групповой деятельности, по их значимости или логическому приоритету. Попробуем это сделать.

Из формальных и содержательных характеристик группы (с точки зрения их совместного влияния на успешность работы группы) на первое место можно поставить содержательные, причем не все, а только те, которые характеризуют группу как развитый коллектив. Вслед за ними следует, по-видимому, расположить формальные и общие содержательные характеристики группы (рис. 2).

Рассматривая вопрос о признаках эффективности групповой работы, социальные психологи предлагают следующее его решение. Имеются три основных критерия эффективности деятельности группы: продуктивность, качество работы и положительное влияние группы

Рис. 2.

на индивида. Первые два критерия отражают специальные задачи, стоящие перед группами и связанные с ее работой, а третий является общесоциальным. Он реализует положительные социально-психологические функции, связанные с социализацией индивида через малые группы.

Рассмотрим в отдельности, какое влияние на успешность групповой деятельности могут оказывать ее формальные (структурные) и содержательные (психологические) особенности.

Установлено, что величина группы не оказывает прямого и однозначного влияния на успешность ее деятельности. Однако увеличение или уменьшение количества членов в зависимости от задачи группы, ее структуры и взаимоотношений может повлиять на результаты работы.

Психологические следствия увеличения или уменьшения количества членов группы различны, они могут быть как положительными, так и отрицательными. Те и другие для сравнения представлены в табл. 1.

Таблица 1 . Следствия увеличения или уменьшения количества членов группы

Положительные	Отрицательные
1. С увеличением группы в ней появляется больше людей с ярко выраженной индивидуальностью. Это создает благоприятные условия для глубокого и разностороннего обсуждения различных вопросов	1. С увеличением числа членов группы может уменьшаться ее сплоченность, возрастать вероятность распада группы на более мелкие группировки. Это существенно уменьшает сплоченность группы и затрудняет достижение единства по обсуждаемым вопросам
2. Чем больше группа по своему размеру, тем легче ради интересов дела распределить в ней обязанности между отдельными членами в соответствии с их возможностями и способностями	2. Большой группой трудно управлять, намного сложнее, чем малой, нелегко организовать взаимодействие ее членов, наладить между ними нормальные деловые и личные взаимоотношения
3. Большая по численности группа может собрать и переработать за одно и то же время большее количество разнообразной информации	3. Рост величины группы может привести к увеличению расхождений во мнениях и к обострению взаимоотношений между членами группы
4. В большой группе увеличивается число людей, которые могут участвовать в выработке и принятии решений, взвешивании и оценке их положительных и отрицательных последствий	4. При увеличении группы статус и авторитет одних ее членов растет, а других - уменьшается, увеличивая психологическую дистанцию между членами группы. Возможности для развития и использования своих способностей, удовлетворения. потребностей в общении, самовыражении, признании у одних членов группы возрастают, у других, напротив, уменьшаются, что создает неблагоприятные условия для развития каждой личности
5. С ростом величины группы обычно повышается ее "ресурс талантов". Это увеличивает вероятность принятия оптимальных решений. Для задач, имеющих много альтернативных вариантов решения, это обстоятельство представляется существенным	5. С увеличением группы средний вклад каждого участника в итоги совместной деятельности снижается

На успех работы группы в немалой степени влияет задача, стоящая перед ней. Следует отметить, что групповая задача определяет структуру взаимодействия членов группы в процессе их совместной работы, а эта структура, в свою очередь, влияет па итоги групповой работы.

Композиция, то есть индивидуальный состав группы, определяемый по психологическим особенностям ее членов, влияет на жизнь группы так же, как ее величина и решаемые задачи, - через систему взаимоотношений и взаимодействий, характеризующих уровень социально-психологического развития группы как коллектива, При одном и том же составе группа может быть психологически совместимой и несовместимой, работоспособной и неработоспособной, сплоченной и разобщенной.

Высокоразвитые группы с неоднородной композицией - со значительными индивидуально-психологическими различиями членов группы - лучше, чем однородные, справляются со сложными проблемами и задачами. Благодаря различиям в опыте, подходах к решению задач, точках зрения, мышлении, восприятии, памяти, воображении и т. п. их участники с разных сторон подходят к решению одних и тех же задач. В результате увеличивается число идей, вариантов предлагаемых решений и, следовательно, возрастает вероятность эффективного решения поставленной задачи. Неоднородность композиции группы, если она слабо развита, затрудняет взаимопонимание и выработку общей позиции. В таких условиях неоднородность состава группы приводит к противоречиям и конфликтам в сфере личных взаимоотношений. Для упорядоченной деятельности групп их целесообразно в процессе работы разделять на подгруппы, состоящие из людей, психологически совместимых друг с другом, обеспечивать координацию действий и распределение обязанностей (разделение труда) между подгруппами внутри данной группы.

Зависимость успеха деятельности группы от стиля лидерства также находится в непосредственной связи с уровнем социально-психологического развития. Для группы, приближающейся к уровню развития коллектива, имеющей органы самоуправления, способной к самоорганизации деятельности, эффективнее будут коллегиальные формы руководства, предполагающие демократичный, а в некоторых ситуациях даже либеральный стиль лидерства. В группах, находящихся на среднем уровне развития, лучшие результаты даст гибкий стиль лидерства, в котором сочетаются элементы директивности, демократичности и либеральности. В относительно слаборазвитых группах, не готовых к самостоятельной работе, неспособных к самоорганизации и имеющих сложные, конфликтные межличностные отношения, предпочтительнее директивный стиль руководства с элементами демократичности.

Директивный стиль как временная мера может оказаться полезным и в среднеразвитых группах при их работе в сложных ситуациях: новая задача, дефицит времени, неожиданные и значительные изменения состава группы, требующие непростого и срочного перераспределения обязанностей, и т. п. Следует, однако, помнить, что слишком частое, социально-психологически необоснованное применение директивного или авторитарного стиля лидерства (руководства) в группе отрицательно сказывается на общем настрое людей, на их взаимодействиях и взаимоотношениях и в конечном счете снижает эффективность групповой работы. Такой стиль лидерства ограничивает самостоятельность членов группы и особенно плохо сказывается на решении творческих задач, требующих независимого мышления каждого члена группы.

Немаловажное значение для успешной работы группы имеют сложившиеся в ней личные взаимоотношения. Взаимные симпатии и антипатии, частота общения и эмоциональная окраска межличностных контактов, другие формы взаимоотношений по-разному могут сказываться на эффективности групповой работы. Хорошие эмоционально-межличностные отношения между членами группы чаще всего способствуют их успешной совместной работе.

Однако в группах разного уровня социально-психологической зрелости эти взаимоотношения проявляют себя по-разному. При сравнительно простых задачах, ставших привычными для членов группы, не требующих от них значительных совместных усилий, не вызывающих у них физической усталости и эмоциональной напряженности, личные взаимоотношения существенно не влияют на результаты групповой работы. Если же группе предстоят непривычные дела, требующие сложных, согласованных, скоординированных действий, больших усилий, порождающие повышенную эмоциональную напряженность (особенно - стрессовую ситуацию), то лучше в такой работе проявят себя более развитые в социально-психологическом отношении группы.

Успех работы группы зависит и от формы организации ее деятельности. Существует несколько таких форм организации: коллективно-кооперативная, организованная на началах взаимодействия и взаимозависимости участников группы в работе; индивидуальная, базирующаяся на самостоятельной работе каждого; скоординированная, при которой каждый работает самостоятельно, но соотносит процесс и результаты своей работы с деятельностью остальных участников группы.

Выбор той или иной формы организации совместного труда определяется двумя факторами: задачей, стоящей перед группой, и уровнем ее социально-психологической зрелости. В большинстве случаев, за исключением некоторых видов сложных творческих работ, предпочтение отдается коллективно-кооперативной форме организации совместной деятельности. Она обладает максимальным эффектом, наилучшим образом мобилизует интеллектуальные, эмоциональные и физические ресурсы членов группы, улучшает возможности восприятия, переработки ими информации и принятия оптимальных решений. Эта же форма организации работы лучше других предупреждает ошибочные решения. При сложной творческой работе предпочтительнее индивидуальная и скоординированная формы организации совместной деятельности, время от времени сочетающиеся с коллективно-кооперативной формой организации труда, например при использовании в групповой работе техники брейнсторминга, о которой пойдет речь дальше.

Группа, как и любое организационное образование, подвержена определенным закономерностям в своем развитии. Для организации важно уметь оценивать эффективность группы. Критерии оценки эффективности группы примерно те же, что используются для оценки результатов труда работника: производительность, удовлетворение работой, адаптация и обучение и т.д.

Формируя рабочую группу, менеджер должен обеспечить соответствие основных её параметров условиям, в которых группа будет функционировать. От обоснованности решений в отношении параметров группы зависит эффективность её работы. Наиболее важными факторами, определяющими эффективность работы группы являются следующие:

1. Размер группы. Число участников группы подбирается исходя из условий её функционирования. Слишком маленькая группа (2-3 чел.) уменьшает возможности специализации и может снизить качество результатов труда, увеличивается набор социальных ролей, приходящихся на одного работника, снижается интеллектуальный потенциал группы.

Диада представляет собой группу из двух человек. В диаде отсутст­вует третий человек, к мнению которого можно было бы обратиться или который мог бы помочь в случае возникновения разногласий. В результате между двумя людьми (особенно с разными психологиче­скими типами личности) часто возникают трения. Люди, работающие в паре, чувствуют или должны чувствовать это и избегать категориче­ских суждений и действий, которые могли бы привести к разногласи­ям. В диаде мнения чаще спрашиваются, чем высказываются. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к про­валу), и результатом этого может быть видимая согласованность дейст­вий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).

Стремление избежать разногласий может быть и вредным для орга­низации, особенно если это влияет на качество работы пары. При раз­ногласиях идеи высказываются свободно и обсуждаются вместе. Если два человека, которые должны работать вместе, не могут справиться со своими разногласиями или если отсутствие таковых негативно влияет на успех выполняемой задачи, то, скорее всего, в этом случае от диады следует отказаться.

Триада, или группа из трех человек, ставит перед менеджерами другие проблемы. В триадах очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, ре­комендуется избегать использования триад, особенно когда постав­ленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия ра­ботников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи ре­шены быть не могут.

Малая группа чаще всего насчитывает не менее 4 и не более 15 человек, так как в группе размером больше 15 человек ее членам сложнее общаться между собой. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают мень­ше участия в дискуссии, высказывают меньше идей. Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проек­тов, комиссии и т.п. обычно представляют собой малую группу.

При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать группы с нечетным количеством членов - к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают го­раздо эффективнее.

Большая группа - это группа с количеством членов более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции и т.п. При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может, как увеличиваться, так и сокращаться. К последствиям увеличения размера группы можно отнести уменьшение возможности участия, снижение уровня сплоченности, снижение степени удовлетворенности от работы, усиление формальной составляющей процесса работы и т.д. Большие формальные группы, как правило, распадаются на несколько неформальных групп, существование которых требует от менеджера усилий по ориентации их работы в направлении поставленных целей.

В целом влияние размера группы на ее успех зависит от поставленной задачи. Если от добавления людей в группу ее эффективность увеличива­ется, то размер является положительным фактором. Если члены группы работают независимо, например, в машбюро, то большее число людей оз­начает более высокую производительность. Размер группы может также играть положительную роль при выполнении работ, требующих взаимо­действия внутри группы и совместных усилий.

Однако в больших группах достижение поставленной зада­чи не всегда зависит от самых способных членов группы, например, на конвейере самые слабые ограничивают продуктивность предыдущих звеньев и не дают последующим работать в полную силу.

2. Состав группы. Правильный подбор состава группы является наиболее сложной задачей, решаемой менеджером при формировании группы. Подбор участников осуществляется исходя из характера и уровня требований к качеству задач, которые предстоит решать группе. При этом следует учитывать:

Ценностные ориентации работников;

Совместимость индивидуально-психологических характеристик;

Половозрастной состав;

Профессионально-квалификационные характеристики работников

Статусно-ролевые отношения.

Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных ка­честв. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) рабо­тают более эффективно, чем группы, относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать конфликты, борьба за власть, отмечаться высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы успешно преодолеваются.

Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и нефор­мальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Почти каждая группа имеет своего фор­мально лидера, которым может быть начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоци­ации и др. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и, в конечном счете, эффективность его работы.

За каждым членом группы обычно закрепляются опре­деленные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от него в со­ответствии с тем местом в группе, которое он занимает. Каждому приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менед­жер по персоналу одновременно может быть председателем ко­миссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом ассоциации специалистов кадровых служб. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Если поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт.

Как в формальных, так и в неформальных группах большое значение имеет определение наиболее типовых ролей, которые чаще всего используются при проведении "моз­гового штурма", деловых совещаний и заседаний. К ним относят следующие роли:

Организатор. Организует обсуждение проблемы, на­лаживает коммуникации между членами, руководит процессом принятия решения, улаживает конфликты. Лидер группы. Сангвиник или флегма­тик с высоким уровнем интеллекта, получивший признание в группе.

Генератор идей. Выдвигает новые идеи, объясняет их, определяет альтернативы принятия решений, активно участвует в их обсуж­дении. Сангвиник или холерик с высоким уровнем интеллекта, имеющий энцик­лопедические знания

Критик. Критически рассматривает идеи, дает аргументацию "против", активно выиски­вает недостатки постановки проблемы, цели, критериев решений. Пессимист со средним интеллектом, иногда стоящий в оппозиции к группе

Эксперт. Определяет "зерна истины" в обсуждае­мых проблемах, аргументирует "за" и "против" и ориентирует группу в правильном направлении. Оптимист со средним или высоким интеллектом, имеющий большой опыт и стаж работы.

Связной. Обеспечивает информационные связи с другими группами, доставляет свежую информацию (данные и слухи), связыва­ет лидера со всеми членами команды и передает распоряжения. Холерик со средним уровнем интел­лекта, подвижный, коммуникабельный, без комплексов, обладает хорошей зрительной и слуховой памятью

Делопроизво­дитель. Отвечает за делопроизводство, иногда и кассу группы. Фиксирует итоги обсужде­ния проблемы и готовит документацию для лидера. Флегматик или холерик со средним или низким интеллектом, обладает хоро­шей памятью и почерком.

Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и связывает членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив. В против­ном случае группа работает неэффективно или расформировывается на микрогруп­пы, где новые лидеры создают условия для их более продуктивной работы.

3. Групповые нормы. Групповые нормы выражаются в стандартных правилах, определяющих границы поведения членов группы. Формальные нормы определяются руководством. В неформальных группах нормы обеспечивают интересы участников взаимодействия. Они могут быть как положительными, соответствующими формальным нормам организации (требования к дисциплинарным нормам, качеству труда), так и отрицательными, идущими вразрез с требованиями формального взаимодействия (низкое качество труда, сопротивление изменениям). Принятие или непринятие личностью действующих в группе норм является условием его вхождения в группу. Нормы могут быть формализованы в определенных документах - стандартах, положениях и процедурах. Однако боль­шинство норм, которыми руководствуются группы, носят нефор­мальный характер.

4. Психологический климат в группе. Благоприятный психологический климат в группе обуславливается рядом факторов: психологической совместимостью её членов, ценностной ориентацией, уровнем сплочённости работников, конфликтностью группы. Диагностика психологического климата должна проводиться специалистами организации систематически.