برنامه تقویم برای اجرای پروژه: مثال، فناوری، اسناد. برنامه زمانبندی پروژه چیست؟ نمونه برنامه زمانبندی اجرای پروژه

مقاله توسط سردبیران مجله اطلاعاتی و تحلیلی «مدیریت پروژه» در چارچوب پروژه مشترکبا آکادمی مالی "فعال".

روش ها و ابزارهای مدرن مدیریت پروژه، مقالاتی در زمینه توسعه مهارت ها و شایستگی ها در زمینه مدیریت پروژه، برنامه ها و نمونه کارهای پروژه در هنگام خرید شماره مجله یا با اشتراک شش ماهه و سالانه موجود است.

این مقاله برای چه کسانی است؟

آموزش های زیادی برای کار در MS Project وجود دارد. تقریباً همه آنها در مورد فناوری صحبت می کنند: نحوه استفاده از برنامه، چه موجوداتی در آن وجود دارد، چه روابطی بین وظایف استفاده می شود و غیره. با این حال، وقتی نوبت به تمرین می رسد، مدیر پروژه با نیاز به تصمیم گیری با ماهیت متفاوت روبرو می شود - چه وظایفی باید در برنامه گنجانده شود، چگونه می توان آن را پیدا کرد. میانگین طلاییبین جزئیات برنامه و راحتی کار با آن، چه تکنیک هایی بهتر است برای به حداقل رساندن تلاش برنامه ریزی استفاده شود؟ پس از همه، چگونه می توان از اجرای مهلت های پروژه اطمینان حاصل کرد؟

این مقاله برای کسانی است که نیازی به دستورالعمل های دقیق برای استفاده از MS Project ندارند. این مقاله برای متخصصانی در نظر گرفته شده است که علاقه مند به یادگیری از تجربیات سایر مدیران پروژه هستند. موارد زیر برخی از تکنیک ها و اصولی است که طی سالها تجربه برای ایجاد یک برنامه عملی پروژه تکامل یافته است.

برنامه ریزی پروژه

اگرچه یک برنامه زمان‌بندی پروژه می‌تواند اهداف مختلفی داشته باشد، در اینجا ما بر وظیفه مدیریت زمان‌بندی تمرکز می‌کنیم. نحوه برنامه ریزی و اطمینان از اتمام به موقع پروژه در عین حال، وظایف محاسبه کل هزینه های نیروی کار و هزینه پروژه خارج از پرانتز باقی می ماند. حل هر دو کار به طور همزمان با استفاده از یک برنامه پروژه ممکن است، اما دشوار است، زیرا. الزامات برای جزئیات و کامل بودن برنامه، بسته به اهداف تعیین شده، متفاوت است.

اگر در مورد مدیریت زمان صحبت کنیم، می توانیم الزامات زیر را فرموله کنیم. برنامه خوب پروژه:

1. برای اطلاع رسانی به مشتری و تیم پروژه تطبیق داده شده است. برای انجام این کار، باید قابل درک، فشرده، منطقی، به خوبی ساختار یافته باشد.
2. به راحتی در صورت تغییر در شرایط و ترکیب وظایف اصلاح می شود. به روز نگه داشتن آن آسان است.
3. به شما امکان می دهد ضرب الاجل ها را کنترل کنید، مشکلات را شناسایی کنید و در مورد آن تصمیم بگیرید.

به منظور تنظیم چنین برنامه زمانی، ما برنامه عملیاتی زیر را پیشنهاد می کنیم:

1. تصمیم بگیرید که چگونه برنامه ریزی کنید

1.1. برنامه ریزی از ابتدا

روشی آشناتر برای بیشتر. اگر شروع پروژه را بدانید مفید است، اما فقط یک ایده تقریبی از زمان پایان آن دارید.

تاریخ شروع را در ویژگی های پروژه تنظیم کنید. همه وظایف جدید به طور خودکار به ابتدا منتقل می شوند، زیرا. به طور پیش فرض، آنها بر روی نوع محدودیت "در اسرع وقت" تنظیم شده اند. پس از ساخت دنباله ای از وظایف با استفاده از پیوندها، پروژه کشیده می شود. با دستکاری مدت زمان و ترتیب کارها، تاریخ پایان مورد نظر پروژه را به دست می آورید.

این روش راحت تری برای برنامه ریزی از دیدگاه روانشناسی است. ساده تر است ابتدا آنچه را که نزدیک تر و واضح تر است برنامه ریزی کنید و سپس بر اساس نتایج فوری به کارهای بعدی بروید.

نکته منفی این است که کارهایی که می‌توانستند بعدا انجام شوند به شروع پروژه بسیار نزدیک می‌شوند. برخی معتقدند که این درست است، زیرا. بهتر است همه چیز را در اسرع وقت انجام دهید. مطمئناً عوارض به وجود می آیند و تکمیل زودهنگام وظایف، ذخیره زمانی ایجاد می کند. در برخی موارد این درست است. اما به عواقب منفی نیز منجر می شود.

در شروع یک پروژه معمولاً باید بر روی مفهومی و اهداف استراتژیک، همه چیزهای غیرضروری را کنار بگذاریم تا پراکنده نشوند، تمرکز خود را از دست ندهند و منابع را هدر ندهند. ثانیاً، ممکن است به کارهایی که از قبل انجام شده نیازی نباشد، یا به دلیل کمبود اطلاعات، آنطور که لازم است انجام نشود. به عنوان مثال، اسنادی که در ابتدای پروژه نوشته شده اند، باید بازنویسی شوند، زیرا نیازهای مشتری تغییر کرده است.

برای جلوگیری از شروع زودهنگام کارها و توزیع به موقع وظایف، می توانید از محدودیت هایی برای کارهایی مانند "نه زودتر از"، "تاریخ شروع ثابت" استفاده کنید.

گاهی اوقات از تاخیر و جابجایی بین وظایف استفاده می شود.

تصویر 1

با این حال، بهتر است تا حد امکان از تاخیر استفاده کنید.

مقدار تاخیر به صورت دلخواه تنظیم می شود، منطق کاربرد و ارزیابی آنها مستقیماً از نمودار قابل مشاهده نیست. خواندن چنین نموداری دشوارتر است. متعاقباً، در صورت تغییر برنامه، ممکن است نیاز به ارزیابی مجدد مدت زمان و نیاز به تأخیر باشد. شما مجبور هستید آنها را به صورت دستی مدیریت کنید، پیچیدگی حفظ برنامه افزایش می یابد، احتمال خطا افزایش می یابد.

اگر تأخیر واقعاً ضروری است، بهتر است وظیفه انتظار را به صراحت اضافه کنید. در مثال بالا، پس از عملیات آزمایشی، به جای تاخیر 5 روزه، می توانید وظیفه "آماده سازی" را اضافه کنید. آزمون های پذیرش". سپس مشخص خواهد شد که چرا به 5 روز نیاز است، چه کسی باید این کار را انجام دهد و چه چیزی باعث تغییر مهلت این کار می شود.

1.2. برنامه ریزی از آخر

اگر تاریخ پایان پروژه به طور دقیق تعریف شده باشد، برنامه ریزی "از پایان" صحیح تر است. تاریخ پایان پروژه تنظیم شده است، و تمام وظایف جدید به طور خودکار روی As Late As Possible به عنوان نوع محدودیت تنظیم می شوند.

منطق برنامه ریزی در این مورد متفاوت است، اما به یک معنا صحیح تر است. شما این سوال را از خود می‌پرسید: "برای تکمیل پروژه چه چیزی لازم است؟". سپس تعیین می کنید که برای دستیابی به این نتایج میانی به چه چیزی نیاز است، وظایف قبلی را اضافه می کنید، که به نوبه خود با وظایف قبلی ملحق می شوند و غیره. یک زنجیره کار پیوسته در حال ساخت است که منجر به نتایج پروژه می شود.

این روش از این جهت خوب است که منطق واضحی از زنجیره کار – نتیجه – کار ساخته شده است. ساختن مداوم یک برنامه از انتها به شما این امکان را می دهد که متوجه شوید هر کار برای چیست و چگونه از نتیجه آن استفاده می شود. و کارها زودتر از زمان لازم شروع نمی شوند.

بسیاری خواهند گفت که به تعویق انداختن کارها برای بعد خطرناک است. اگر کار بیش از برنامه ریزی شده طول بکشد و نتیجه دیر شود چه؟ و او قطعاً دیر می شود و سپس کار بعدی حرکت می کند و پایان پروژه ناگزیر حرکت می کند. برای جلوگیری از این امر، بافرهای زمانی به نمودار اضافه می شوند. بیشتر در این مورد در زیر.

2. از شر اضافی خلاص شوید و طرح را ساده کنید

هر چیزی که به برنامه ریزی زمان پروژه کمکی نمی کند، زائد تلقی می شود.

2.1. نمونه کارهایی که می توان آنها را حذف کرد

گروه وظایف "مدیریت پروژه" را در نظر بگیرید. واضح است که وظیفه مدیریت پروژه ضروری است، اما مدت زمان پروژه را تعیین نمی کند، بلکه پروژه مدت آن را تعیین می کند. اگر روی زمان‌بندی تمرکز کنیم، می‌توانیم آن را حذف کنیم.

شکل 2

وظیفه پشتیبانی به عنوان یک قاعده، این وظیفه ای است که پس از راه اندازی شروع می شود و به عنوان یک قاعده، مدت زمان ثابتی دارد (طبق قرارداد)، یا به برخی از نقاط کنترل گره خورده است. می توانید آن را در طرح پروژه قرار دهید، اما جزئیات آن را به حداقل برسانید. این وظیفه را می توان به راحتی در طرح با دو نقطه بازرسی جایگزین کرد: شروع عملیاتو پایان پشتیبانی

شکل 3

این طرح در نهایت برای تعیین اهداف و بررسی واقعیت و کیفیت اجرا مورد نیاز است. این یک معیار بسیار خوب برای تعیین اینکه با چه سطحی از جزئیات باید آن را انجام داد. این طرح باید فقط شامل وظایفی باشد که RP قرار است تعیین کند و اجرای آنها را بررسی کند. کارهای کوچکتر به خارج از طرح منتقل می شوند - در اکسل، در JIRA، یا در یک طرح مرتبط گروه کاریدر پروژه ام اس

2.2. نمونه ای از جزئیات بیش از حد

امکان زمانبندی کارها تا مراحل و اقدامات فردی وجود دارد، اما چه چیزی به شما می دهد؟ از نقطه نظر ارزیابی مدت - هیچ چیز. بلکه منجر به خطا می شود، زیرا هر وظیفه دارای یک خطای قابل توجه است.

شکل 4

• "نامه به Pyatnitsina" - "پاسخ به Pyatnitsina". شما می توانید با خیال راحت از طرح حذف کنید. اگر برخی از کارها به دریافت نامه ای از Pyatnitsina بستگی دارد، و این واقعاً یک نمایشگر است، ما نقطه عطف "دریافت لیستی از کاربران کلیدی از Pyatnitsina" را معرفی می کنیم. این واقعیت که برای دریافت لیست باید با Pyatnitsina تماس بگیریم ممکن است در پشت صحنه باقی بماند.
• "قرار ملاقات" - 1d. به احتمال زیاد باید چند دقیقه طول بکشد. در عوض، می توان یک وظیفه برای آماده سازی ارائه و نقطه عطف "دیدار با مدیران انجمن ها" درج کرد. گروه بندی وظایف لازم نیست. به جای چهار خط - دو.
• «صدور مستندات سازمانی و اداری» می تواند یک کار باشد. در یادداشت‌های وظیفه، می‌توانید فهرستی از افرادی که نیاز به ارسال نامه دارند را فهرست کنید. مدت زمان کار با کل زمان تهیه تمام اسناد تعیین می شود. و این اطلاعات دقیق تر خواهد بود، نیازی به طولانی کردن این کار برای یک هفته نیست.

3. روابط بین وظایف برقرار کنید

روابط بین وظایف، منطق برنامه را می سازد. ارتباط از انتها به ابتدا به این معنی است که برای شروع کار بعدی به نتایج کار قبلی نیاز است. در تئوری، نباید هیچ کاری در برنامه وجود داشته باشد که هیچ دنبال کننده ای نداشته باشد، به جز آخرین پروژه یا نقطه عطف اتمام مرحله. هر کار در یک برنامه برای چیزی انجام می شود، نتیجه آن همیشه مورد تقاضا است.

3.1. از حداقل انواع اتصالات استفاده کنید

در MS Project می توانید از انواع مختلف روابط بین وظایف "Finish-Start"، "Start-Start" و غیره استفاده کنید. در صورت امکان، از تنوع استفاده خودداری کنید مدل های متفاوت، انواع مختلف، انواع متفاوت، مدل های مختلفاتصالات نمودار را بخوانید مدل های متفاوت، انواع مختلف، انواع متفاوت، مدل های مختلفاتصالات مشکل است پیش بینی رفتار نمودار زمانی که اصلاح می شود دشوار می شود. هر چه ساده تر، یکنواخت تر، بهتر است.

3.2. به کارهای خلاصه لینک ندهید

یک مثال ساده از یک پروژه دو مرحله ای را در نظر بگیرید. گاهی اوقات طرح به این شکل است:

شکل 5

در نتیجه ما یک برنامه غیربهینه داریم. ایوانف و پتروف بیکار خواهند ماند و منتظر تکمیل کار سیدوروف در مرحله 1 خواهند بود. اگر ما وظیفه فشرده سازی برنامه پروژه را تا حد امکان داشته باشیم، کار را در مرحله 2 آغاز خواهیم کرد، بدون اینکه منتظر اتمام همه کارها باشیم. مرحله 1. و سپس برنامه به این شکل خواهد بود. پیوندهای بین وظایف، در این مورد، منعکس کننده توالی کار هر یک از منابع است.

شکل 6

اگر واقعاً باید تمام کارها را در مرحله 1 به پایان برسانید و فقط پس از آن مرحله 2 را شروع کنید، می توانید بدون استفاده از پیوندهای بین کارهای خلاصه، برنامه را به صورت زیر سازماندهی کنید - نقاط عطف را برای تکمیل مرحله 1 و شروع مرحله درج کنید. 2.

شکل 7

این روش سازماندهی نمودار مزیت دیگری نیز دارد - خواندن طرح را بسیار آسان می کند. این برای تراز کردن منطق و داشتن تمام پیوندهای لازم بین وظایف مهم است.

3.3. از نمودار شبکه استفاده کنید

برای تطبیق پیوندها، استفاده از نمودار معمولی گانت، بلکه از نمودار شبکه بسیار راحت است.

شکل 8

برای این نوع نمودار، داشتن یک گروه بندی منظم از پیوندها در نقاط عطف مهم است. در غیر این صورت، بسیار آسان است که با فلش هایی که از وظایف یک گوشه نمودار به گوشه دیگر می روند، گیج شوید.

اغلب اوقات، یک طرح نسبتاً پیچیده در نمودار شبکه ساده تر و منطقی تر به نظر می رسد، که به شما امکان می دهد به سرعت وجود و صحت پیوندهای بین وظایف را بررسی کنید. نمونه ای از زمانبندی پروژه واقعی را ببینید:

شکل 9

شکل 10

4. مدت زمان کارها را تخمین بزنید

بسیاری از تکنیک های خاص و عمومی در ادبیات شرح داده شده است (PERT، طوفان فکری، دلفی و غیره). در واقع، شما یا از تجربه خود ارزیابی می کنید، یا از کارشناسان یا مجریان مستقیم سوال می کنید.

هنگام ارزیابی اجراکنندگان، باید اصلاحیه ای ایجاد کنید. عوامل زیر را در نظر بگیرید:

• قابلیت اطمینان ارزیابی در صورتی بهتر مورد قضاوت قرار می گیرد که مفروضاتی که ارزیاب از آنها کار کرده است شناخته شده باشد.
• ویژگی های روانی هر مجری را در نظر بگیرید
• تنظیمات را در مدت زمان انجام دهید. برای برخی از نوازندگان، بر اساس تجربه با آنها، باید امتیاز را بر دو تقسیم کنید، برای دیگران - ضرب در سه.

وظایف نباید دارای حاشیه «فقط در مورد» باشند. اضافه کردن حاشیه به هر کار برای افزایش احتمال تکمیل هر کار به موقع، مثلاً تا 90٪، برنامه را طولانی می کند و شما همچنان ضرب الاجل را از دست می دهید. واقعیت این است که همه تاخیرها جمع می شوند و پیشرفت ها خورده می شوند. چرا اینطور است؟ دلایل ممکن است موارد زیر باشد:

• "سندرم دانش آموز" - درس را شب قبل از امتحان یاد بگیرید. و در پروژه زمانی کار را شروع می کنیم که حداقل زمان تا اتمام آن باقی مانده باشد.
• کمال گرایی - اگر زمان باقی مانده است، لازم است کار را به کمال برسانید.
• عدم اعتماد - "اگر امروز سریعتر عمل کردم، دفعه بعد تخمین های من را باور نخواهند کرد و زمان درخواستی من را کاهش خواهند داد."
• فرصتی برای کار کردن با شدت کمتر - "اگر وقت خالی دارید، چرا زحمت بکشید؟"

بنابراین، هنگام برنامه ریزی کار، قوانین زیر را رعایت کنید:

• احتمال تکمیل در زمان مشخص شده را روی 50 درصد قرار دهید. این تخمین مدت زمان را در مقایسه با تخمین احتمال 90 درصد به نصف کاهش می دهد. کاهش زمان به شما این امکان را می دهد که بافرهای زمانی را به برنامه اضافه کنید که به دلیل تاخیر اجتناب ناپذیر در کارها استفاده می کنید. برای افزودن بافر به زیر مراجعه کنید.
• منابع نباید بیش از حد بارگذاری شوند. افراد نباید چندین کار را همزمان انجام دهند. در این صورت عملکرد آنها به بالاترین حد ممکن خواهد رسید.

5. از موازی سازی وظایف خلاص شوید

اغلب می توانید وظایف موازی را مشاهده کنید که به همان مجریان در پلان ها محول شده اند. مثلا،

شکل 11

بدیهی است که RP کنترل ترتیب و اولویت کارها را به مشاوران می دهد. سپس، از نقطه نظر برنامه ریزی، یک وظیفه "کنترل بلوک عملکردی" که به Emelyanova و Tena اختصاص داده شده است، کافی است. داشتن پنج وظیفه موازی منطقی نیست. همه منابع بیش از حد بارگذاری شده اند، پیچیدگی و مدت زمان کار تخمین زده نمی شود، اولویت ها مشخص نیستند.

خیلی بهتر است که برای هر کار یک مجری تعیین کنید، هر کار را بر اساس شدت خالص کار با احتمال 50 درصد برای تکمیل به موقع آن ارزیابی کنید، وظایف را در یک زنجیره ردیف کنید و در پایان یک بافر موقت اضافه کنید. آنگاه ابزار کنترل واقعی در دستان RP خواهد بود.

6. سطح منابع

اغلب مدیران پروژه به این نکته توجه نمی کنند که طبق برنامه زمان بندی پروژه، منابع بیش از حد بارگذاری می شوند. آنها به سادگی وظیفه تنظیم بار منابع را به یک نوار خاص تعیین نمی کنند. در واقع، اگر منابع در برنامه بیش از حد بارگذاری شوند، این بدان معنا نیست که در زندگی واقعی آنها قادر به تکمیل وظایف نخواهند بود. مشکل این است که چنین طرحی چیزی در این مورد به ما نمی گوید، حاوی اطلاعاتی در مورد امکان سنجی طرح نیست. اضافه بار چندگانه منابع در طرح معادل کمبود اطلاعات در مورد بار واقعی آنها است.

اگر بخواهیم بارگذاری منابع را برنامه ریزی کنیم، باید بار را تراز کنیم. شما می توانید این کار را نه برای همه منابع، بلکه فقط برای موارد حیاتی که ما واقعاً می خواهیم برنامه ریزی کنیم، انجام دهید. به عنوان مثال، ما می توانیم کارمندان خود را برنامه ریزی کنیم، اما منابع مشتری را که بار و قابلیت های آن خارج از کنترل ما است، برنامه ریزی نکنیم.

MS Project دارای یک ویژگی تراز کردن منابع است. این تابع وظایف را با در نظر گرفتن پیوندهای بین وظایف و محدودیت‌های حداکثر بار هر منبع و اولویت ترتیب می‌دهد (فیلد "اولویت"). این همیشه به نتیجه مطلوب منجر نمی شود. این طرح خیلی طولانی می شود و از منابع کم استفاده می شود. وظایف در طرح به تاریخ‌های خاصی مرتبط می‌شوند که زمان‌بندی مجدد آنها را دشوار می‌کند. دستیابی به یک برنامه مناسب تری در حین سطح بندی خودکار از طریق بررسی وابستگی و اولویت بندی امکان پذیر است، اما این فرآیند بسیار پر زحمت و زمان بر است.

جایگزین، تراز کردن دستی با تنظیم یک توالی از وظایف است تا توسط یک منبع واحد انجام شود. این در صورتی امکان پذیر است که طرح خیلی پیچیده نباشد.

به عنوان مثال، اصلاح مثال قبلی:

شکل 12

AT این مثالاعتقاد بر این است که A. Ten در نهایی کردن تمام اسناد شرکت می کند و دو سند را به تنهایی می نویسد. ما دقیقا نمی دانیم که آنها چگونه ساخته خواهند شد. کار گروهی، اما ما فرض می کنیم به طور متوسط ​​30٪ به اسناد A. Yemelyanov منحرف می شود. بنابراین، وظایف خود را، که در آن او 70٪ بیشتر در مدت زمان اشغال شده است، و در 5 روز کاری تخمین زده می شود. علاوه بر این، با فرض اینکه برخی از کارها ممکن است بیشتر از آنچه فکر می کنیم طول بکشد، یک بافر اضافه کردیم.

درست تر است که وظایف را بین دو شرکت کننده به طور کلی تقسیم کنیم و از اجرای موازی وظایف توسط A. Ten خلاص شویم، اما در این مورد انجام آن دشوار است. بنابراین باید به سراغ نقض قوانینی برویم که خودمان در بالا وضع کرده ایم. با این حال، چنین طرحی بهتر است زیرا به کنترل اجرای وظایف نه در پایان 14 روز کاری که برای طراحی بلوک عملکردی "کنترل" اختصاص داده ایم، بلکه 3 روز پس از شروع کار کمک می کند. علاوه بر این، این اجرا کننده را از روز اول نظم می دهد که 14 روز فرصت باقی نمانده است، اما مهلت هدف 3 روز است که اولین سند باید تکمیل شود.

7. اتصال سخت وظایف به تاریخ را حذف کنید

مرحله بعدی تنظیم برنامه با تاریخ های مورد نیاز است. همیشه نمی توان این کار را با ارتباط طبیعی بین کارها انجام داد، شرایط بسیاری وجود دارد که نیاز به شروع یا تکمیل کارها را در دوره های زمانی خاص دیکته می کند. شما باید وظایف را به تاریخ ها متصل کنید.

الزام به تاریخ در صورتی موجه است که با شرایط خارج از طرح تعیین شود. به عنوان مثال، تاریخ شروع آزمون ثابت؛ یک نقطه کنترل که توسط یک پروژه خارجی تعیین می شود. رویداد تغییر ناپذیر در سایر موارد، باید از محدودیت ها اجتناب شود. اگر نمی توان از آنها اجتناب کرد، بهتر است از محدودیت های نرم استفاده کنید: "بعداً شروع نکنید"، "زودتر شروع نکنید" و غیره. این به شما امکان می‌دهد تا وظایف را به‌طور خودکار بعد از کارهایی که به آن‌ها وابسته هستند منتقل کنید.

8. مسیر بحرانی را شناسایی کنید

اگر وظایف به درستی ساخته شده باشند، MS Project مسیر حیاتی پروژه را به شما نشان می دهد - زنجیره ای از وظایف که مدت زمان را تعیین می کند. تغییر مدت زمان یا تاخیر در شروع هر کار در مسیر بحرانی، تاریخ پایان پروژه را تغییر می دهد.

بر این اساس، برای رعایت مهلت های مقرر، باید از اجرای به موقع یا پیش از موعد وظایف مسیر بحرانی اطمینان حاصل کرد. برای این شما نیاز دارید:

• توجه روزانه به وظایف مسیر حیاتی، نظارت بر آمادگی تمام منابع لازم برای تکمیل آنها.
• به شرکت کنندگان انگیزه دهید تا مدت زمان انجام وظایف مسیر بحرانی را کاهش دهند و اجازه ندهند که حواس پرتی به کارهای دیگر کشیده شود.
• از بافرهای زمانی برای اطمینان از تأخیرهای زمانی استفاده کنید.

به عنوان مثال، توسعه یک بلوک عملکردی در حال تکمیل است. در مرحله بعد، مشتری باید این بلوک را آزمایش کند. هنگامی که 2 روز تا پایان توسعه باقی مانده است، لازم است به کاربران کلیدی هشدار داده شود که پس از 2 روز باید آماده پذیرش توسعه برای آزمایش باشند. و آن را به طور رسمی رفع کنید پست الکترونیک، تصمیم جلسه عملیاتی و غیره). شکاف بین وظایف مسیر بحرانی منجر به افزایش مدت زمان پروژه می شود، بنابراین این فرآیند باید به شدت مدیریت شود.

هنگام تعیین تکلیف مسیر بحرانی، مجری باید بگوید که این وظیفه برای پروژه تعیین کننده است. مجری باید کاملاً روی آن تمرکز کند، حواس او به کارهای ثانویه پرت نشود. و در صورت بروز مشکل و تاخیر سریعا به RP اطلاع دهید.

اما هیچ کس از عوارض مصون نیست. هیچ تضمینی وجود ندارد که کار به موقع انجام شود. اما این بدان معنا نیست که باید برای تعیین ضرب‌الاجل‌هایی که تضمین می‌شوند کار به موقع انجام شود، تلاش کرد. همانطور که می دانید، کار دقیقاً به همان اندازه ای که برای آن اختصاص داده شده طول می کشد، قبلاً در این مورد صحبت کردیم. ضرب الاجل های تهاجمی تعیین کنید، اما فضایی برای جبران تاخیرهای اجتناب ناپذیر داشته باشید. و بهتر است این سهام، در بافری که به انتهای مسیر بحرانی اضافه می شود، ادغام شود.

شکل 13

در مثال بالا، وظایف مسیر بحرانی با قرمز، سایر وظایف با آبی و بافرها با سبز مشخص شده‌اند. لطفاً توجه داشته باشید که وظایف غیر حیاتی نیز توسط بافر بیمه می شوند. مهلت های تعیین شده برای آنها نیز احتمالاً نقض می شود. و برای اینکه شروع به موقع کار مسیر بحرانی را مختل نکنیم، یک بافر در ورودی زنجیره اضافه می کنیم.

این روش برنامه ریزی به خوبی با روش شناسی برنامه ریزی «از پایان پروژه» ترکیب شده است.

9. بافرهای زمانی را به نمودار اضافه کنید

افزودن بافرها به طرح به شما این امکان را می دهد که از نقض تاریخ پایان پروژه یا مرحله ای که مهلت های انجام کارها ناگزیر تغییر می کند جلوگیری کنید.

قاعدتاً به هر کار حاشیه اضافه می کنیم تا دیرکرد جریمه نشویم. ما ترجیح می‌دهیم برای همه خطراتی که ممکن است اتفاق بیفتد، حاشیه بگذاریم - رفع حواس‌پرتی، تغییر در نیازهای مشتری، تأییدیه‌های طولانی، مشکلات فنی و شرایط شخصی. ما سعی می کنیم مهلت های مورد نیاز را با احتمال 90 درصد برآورده کنیم. و با وجود این، ما اغلب آنها را پاره می کنیم. در بالا قبلاً در مورد سندرم دانش آموز و سایر مسائل روانی صحبت کردیم که با وجود تمام ذخایری که در هر کار انجام می دهیم منجر به نقض مهلت می شود.

در نتیجه، تاخیرها همیشه انباشته می شوند و پیشرفت ها تقریباً هرگز.

راه بعدی خلاص شدن از ذخایر موجود در کار و انتقال آنها به بافر کلی پروژه است. یک احتمال هدف برای تکمیل کار به موقع را روی 50٪ تنظیم کنید این به طور قابل توجهی زمان تخمین زده شده برای هر کار را طبق آمار - به نصف کاهش می دهد. نصف وقت خراب میشه و این ممکن است تقصیر مجری نباشد، بلکه تأثیر شرایط و ارزیابی نادرست است. با این رویکرد، اجراکنندگان را به خاطر رعایت ضرب الاجل مجازات نمی کنید، بلکه آن را اجتناب ناپذیر می دانید.

در این صورت حاشیه ای برای جبران عقب ماندگی خواهید داشت. برای انجام این کار، بافرهایی به نمودار اضافه می شوند. وقتی کارها دیر انجام می شوند و کارهای بعدی را فشار می دهید، از بافر استفاده می کنید. با سرعت خرج کردن بافر، می توانید قضاوت کنید که چقدر پروژه را خوب برنامه ریزی کرده اید، آیا منابع کافی دارید و آیا کار به درستی سازماندهی شده است یا خیر. اگر بافر خیلی سریع مصرف شود، باید اقدام شود.

شکل 14

بافرهای پروژه (مرحله) متفاوت است - سهام ایجاد شده در انتهای زنجیره بحرانی. و بافرهای تغذیه ذخایر موقتی در ورودی زنجیره بحرانی هستند که جریان وظایف خارج از مسیر بحرانی را تضمین می کنند.

اندازه بافر با توجه به طول زنجیره ای که بیمه می کند و همچنین درجه عدم اطمینان و ریسک تعیین می شود. کلاسیک ها توصیه می کنند که حدود 50٪ از مدت زمان کل زنجیره بحرانی را به بافرها اختصاص دهید. مدیر پروژه باید از ارزیابی خود از خطرات و احتمالات برنامه زمانبندی پروژه اقدام کند.

شما باید درک کنید که پروژه ای با حاشیه کم احتمالاً دیر انجام می شود. هیچ پروژه ای وجود ندارد که در آن همه چیز طبق برنامه پیش برود. ناتوانی در افزودن بافر یا می تواند ناشی از دست کم گرفتن واضح جدول زمانی پروژه باشد یا به دلیل برآورد بیش از حد واضح از مدت زمان وظایف پروژه، که زمانی اتفاق می افتد که در هر کار یک حاشیه قرار می دهیم. حتی اگر حاشیه ای وجود داشته باشد، اما در وظایف گنجانده شود، به دلایل ذکر شده در بالا، پروژه باز هم با تاخیر انجام می شود.

شما می توانید در مورد این روش زمان بندی پروژه در Critical Chain اثر E. Goldratt که در قالب یک رمان تجاری، آسان خواندنی و فوق العاده الهام بخش نوشته شده است، بیشتر بخوانید.

10. نمودار را تجزیه و تحلیل کنید

یک نمودار خوب نشان می دهد که پروژه چه مشکلات بالقوه ای دارد. چه امکاناتی برای کاهش زمان وجود دارد آیا منابع کافی برای تکمیل پروژه وجود دارد؟

10.1. کاهش اصطلاحات

یک مثال را در نظر بگیرید:

شکل 15

بیایید ببینیم آیا می توانیم این برنامه را کوتاه کنیم. طولانی ترین کارها شماره 17 و 21 هستند. 18 و 15 روز کارهای بسیار طولانی هستند که نمی توان آنها را به طور مؤثر کنترل کرد.

آیا امکان تفصیل و تقسیم این وظایف به بخش ها وجود دارد؟ به نظر می رسد که این توسعه گزارش هایی است که هر کدام به طور متوسط ​​1 روز طول می کشد. لازم نیست که توسعه آنها توسط یک نفر به ترتیب هدایت شود. می توانید آنها را به بخش هایی تقسیم کرده و بین چندین توسعه دهنده توزیع کنید. یک توسعه دهنده اضافه کردیم، آن را به قسمت های نابرابر تقسیم کردیم و نمودار زیر را دریافت کردیم.

شکل 16

بنابراین، برنامه به وضوح نشان داد که یک نفر دیگر در تیم نیاز است. نحوه توزیع وظایف به منظور کوتاه کردن زمان و کاهش خطرات وابستگی به مجریانی که به عنوان مثال ممکن است در نامناسب ترین لحظه بیمار شوند، مشخص شد.

10.2. ریسک ها را برنامه ریزی کنید

جالب است که به برنامه زمانبندی پروژه از دیدگاه مدیریت ریسک نگاه کنید. برنامه زمان بندی پروژه چه خطراتی را می تواند نشان دهد؟

• اجرای موازی بسیاری از بلوک های کاری یا مناطق کاربردی. باید تصمیم گرفت که آیا تاخیر یکی از آنها مستلزم است یا خیر عواقب جدیبرای کل پروژه؟ پروژه های پیچیده شامل ده ها منطقه است. امور مالی، بودجه، منابع انسانی، تدارکات و غیره به طور همزمان اجرا می شود. اگر کار روی یکپارچه سازی و هماهنگی جهت ها انجام نشود، ذخیره ای برای انحراف در هر یک از جهت ها فراهم نشود، هیچ مرحله ای از آزمایش یکپارچه سازی وجود نداشته باشد، احتمال شکست کل پروژه و نه فقط شکست وجود دارد. برای رعایت ضرب الاجل ها
• بدون دوره آزمایشی اگر PEI امکان‌پذیر نباشد، باید راه‌اندازی مرحله‌ای بر اساس منطقه عملکردی یا واحد سازمانی در نظر گرفته شود.
• برنامه بیش از حد تهاجمی، کمبود یا ناکافی ذخایر. قبلاً در این مورد بحث شده است. چنین پروژه ای به احتمال زیاد دیر انجام می شود.
• مراحل پروژه یا کلید کار می کندهمپوشانی، همپوشانی. در بسیاری از موارد، این خطر دوباره کاری روی کارهایی که قبلا انجام شده را افزایش می دهد.
• اگر هیچ کار و نقطه عطفی در برنامه زمانی به مشتری اختصاص داده نشده باشد، این امکان وجود دارد که کنترل ضعیفی روی کار از جانب مشتری داشته باشیم. توجه به این نکته ضروری است که ممکن است برخی از کارها به اشتباه به حوزه مسئولیت پیمانکار واگذار شود.
• عدم وجود نقاط عطف در برنامه، که نشان دهنده پذیرش رسمی کار است، ممکن است به این معنی باشد که ما به طور کامل نمی دانیم کدام نتایج میانی و در چه مرحله ای باید تأیید کنیم. و این مملو از مشکلات در هنگام ارائه نتایج در پایان پروژه است.

نتیجه

در عمل، اغلب اتفاق می افتد که یک برنامه زمان بندی پروژه تهیه می شود، زیرا پذیرفته شده است، برای نمایش لازم است. اما مدیریت پروژه واقعی بدون استفاده از آن انجام می شود، زیرا دشوار، زمان بر است و زندگی بسیار غنی تر است.

برنامه زمانی پروژه به ابزار مدیریت واقعی در دستان مدیر پروژه تبدیل می شود اگر برنامه زمان بندی عاقلانه و با رعایت استانداردهای معین تنظیم شود. در اختیار داشتن ابزار و روش ها به شما این امکان را می دهد که زمان بندی پروژه را بسیار کارآمدتر و با صرف زمان کمتری برای کار مدیریت کنید.

9. توالی اجرای پروژه های سرمایه گذاری و محتوای بخش ها

9.8. برنامه ریزی زمان اجرای پروژه

9.8.1. افق محاسبه (دوره محاسبه) و تقسیم آن به مراحل

ارزیابی هزینه ها و نتایج آتی در تعیین اثربخشی یک پروژه سرمایه گذاری در دوره محاسباتی انجام می شود که مدت آن (افق محاسبه) باید کل چرخه عمر توسعه و اجرای پروژه را تا پایان آن پوشش دهد. ، و در نظر گرفته می شود:
- فرسودگی مواد خام و سایر منابع؛
- خاتمه تولید به دلیل تغییر در الزامات (هنجارها، استانداردها) محصولات، فناوری تولید یا شرایط کار در این تولید.
- خاتمه تقاضای بازار برای محصولات به دلیل منسوخ شدن اخلاقی یا از دست دادن رقابت پذیری آنها.
- استهلاک بخش اصلی (تعیین کننده) دارایی های ثابت.
- تحقق هدف عملکردی آن توسط سازمان (انحلال سازمان ساخت و سازپس از اتمام ساخت و ساز تاسیسات)؛
- پایان مدت اجاره قطعه زمین، ساختمان ها، سازه ها;
- دستیابی به ارزش هدف کل سود و غیره

در صورت لزوم در پایان دوره صورتحساب انحلال تسهیلات در حال ساخت پیش بینی شده است.

افق محاسبه به مراحل تقسیم می شود. مرحله محاسبه در تعیین شاخص های عملکرد می تواند: ماه، سه ماهه، نیم سال یا سال باشد.

هنگام تقسیم دوره صورتحساب به مراحل، موارد زیر باید در نظر گرفته شود:
- هدف از محاسبه (ارزیابی اثربخشی پروژه به عنوان یک کل، ارزیابی امکان سنجی مالی، نظارت بر پروژه به منظور اجرا). مدیریت مالیو غیره.)؛
- مدت زمان مراحل مختلف چرخه زندگیپروژه به ویژه توصیه می شود لحظات اتمام ساخت تاسیسات یا مراحل اصلی چنین ساخت و ساز، لحظات تکمیل توسعه ظرفیت های تولید نهاده، لحظات شروع تولید انواع اصلی محصولات، لحظه های جایگزینی (جایگزینی) دارایی های ثابت و غیره. همزمان با پایان مراحل مربوطه، که به شما امکان می دهد امکان سنجی مالی پروژه را در مراحل خاصی از اجرای آن بررسی کنید.
- دریافت ها و هزینه های نقدی نابرابر (از جمله فصلی بودن تولید یا فروش محصولات).
- فراوانی تامین مالی پروژه توصیه می شود مرحله محاسبه را به گونه ای انتخاب کنید که دریافت و بازپرداخت وام ها و همچنین پرداخت سود در ابتدا یا انتهای آن کاهش یابد.
- ارزیابی میزان عدم قطعیت و خطر، تأثیر آنها؛
- شرایط تامین مالی (نسبت وجوه خود و قرض گرفته شده، مقدار و دفعات پرداخت سود وام و لیزینگ). به ویژه، مطلوب است که لحظات دریافت قسط های مختلف وام، پرداخت اصل و بهره آن با انتهای مراحل ترکیب شود.
- "قابلیت مشاهده" جداول خروجی، راحتی ارزیابی انسان از اطلاعات خروجی.
- تغییرات قیمت در طول مرحله به دلیل تورم و دلایل دیگر. مطلوب است که قیمت ها در مرحله محاسبه بیش از 10 درصد تغییر نکنند. دوره های زمانی که نرخ تورم بالا پیش بینی می شود باید به مراحل کوچکتر تقسیم شوند.

9.8.2. مراحل و کار اجرای پروژه

تعداد مراحل و کار انجام شده در هر مرحله از فرآیند اجرای پروژه به ویژگی های یک پروژه خاص بستگی دارد. اما تقریباً تمام پروژه های سرمایه گذاری در سه مرحله انجام می شود:
1) دوره پیش تولید؛
2) توسعه تولید یا بازار؛
3) با ظرفیت کامل (طراحی) کار کنید.

محدوده تقریبی کار مرحله اول (پیش تولید) می تواند به شرح زیر باشد (مثال):
- ثبت نام دولتیشرکت ها؛
- اخذ مجوز برای حق فعالیت؛
- کار طراحی؛
- تملک (اجاره) قطعه زمین و آماده سازی سایت ساخت و ساز;
- کارهای ساخت و ساز و نصب؛
- خرید تجهیزات و سایر دارایی های ثابت؛
- نصب و راه اندازی؛
- آموزش؛
- به کار انداختن اشیا

9.8.3.برنامه اجرای پروژه

روی انجیر 9.16 نتیجه بخش را ارائه می دهد - برنامه نوار برای اجرای پروژه (نمودار گانت).

شماره مرحله	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	...	20
مدت مرحله، سال یا کسری از یک سال	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	ماه ها	سال	سال	سال	سال
مراحل کار و شاخص ها
1. دوره پیش تولید
1.1. ثبت دولتی یک شرکت		5
1.2. مجوز فعالیت			10
1.3. کارهای ساختمانی				100	150	150	200
1.4. خرید تجهیزات						500	600
1.5. نصب و راه اندازی							60	70	80

هنگام برنامه ریزی برای اجرای هر کار، سؤالات سنتی عبارتند از: "چه باید کرد؟"، "چه زمانی؟"، "چه کسی؟"، "نتایج چیست؟". و از آنجایی که رویداد پروژه شامل مجموعه کاملی از اقدامات است، گروه اسناد طرح جامع لزوماً باید دارای برنامه زمانبندی پروژه باشد که به آن برنامه زمانبندی پروژه یا برنامه تقویم نیز می گویند. در این مقاله به بررسی مراحل آماده سازی و گزینه های ارائه تصویری این سند می پردازیم.

انعکاس محدوده پروژه در برنامه زمانبندی

ما مراحل تدوین یک برنامه تقویم را در مطالب در نظر گرفتیم. کیفیت ایجاد یک برنامه زمانی بستگی به اجرای تعدادی از رویه های اجباری توسط مدیر دارد که در میان آنها در نظر گرفتن محدودیت های اصلی (از نظر محتوا، زمان و منابع) محوریت دارد. اولین قدم در این مسیر، برنامه ریزی محتوای پروژه به عنوان مجموعه ای از خدمات و محصولات در موضوع وظیفه است. محتوای پروژه یک مفهوم نسبتاً بزرگ است که شامل موارد زیر است:

• بخش تشریحی با توجیه دلایل راه اندازی رویداد و همچنین فرصت هایی که به همراه دارد.
• اهداف و نتایج وظایف در سطوح مختلف تجزیه محصول اصلی.
• پیوندهای شناسایی شده بین پروژه و استراتژی توسعه شرکت؛
• انواع رویکردها برای حل یک مشکل طراحی منحصر به فرد؛
• مرزهای پروژه ای که محصول در آن ایجاد می شود، اختیارات و مسئولیت PM؛
• محصول رویداد؛
• الزامات اساسی برای محصول و پارامترهای آن؛
• انواع مفروضات و مفروضات در مورد شرایط پروژه.
• محدودیت های شناسایی شده؛
• معیارهای عملکرد

در این لیست، اول از همه، ما علاقه مند به برنامه ریزی محدوده کار خواهیم بود که برای هر یک از آنها نتایج، منابع مسئول برای وظایف و مهلت های مربوطه تعیین می شود. به عبارت دیگر، کل دنباله وظایف ترجمه شده به قالب کار که منجر به نتیجه پروژه می شود باید در جدول یا جدول زمانی به شکلی خاص، شامل پارامترهای نامگذاری شده ماهیت کار، خلاصه شود.

ما از مقالات موجود در سایت خود می دانیم که وظایف جوهره نتایج هستند زیرا برخی از نکات در آینده در تفسیر: به دست آمده یا به دست نیامده. برای وظایف، زمان شروع اقدامات مهم نیست، اما زمان حل نهایی آنها مهم است. وظایف یک دسته ایستا هستند، اما ما آنها را به یک وضعیت پویا از کار ترجمه می کنیم، یعنی. اقداماتی که شروع، پایان، افراد مسئول و نتایج دارند. بیایید تصویر بصری مدل رویه ای برنامه ریزی را به یاد بیاوریم و مکان توسعه برنامه تقویم را در آن تعیین کنیم.

شرایط اجرای پروژه بر اساس محتوا، محدوده مشخص کار، روابط شناسایی شده بین آنها و مدت زمان تعیین شده عملیات تعیین می شود. اما این همه ماجرا نیست. مدیریت در زمان اجرای برنامه تقویم با در نظر گرفتن ریسک شناسایی شده، ارزیابی شده و بودجه توسعه یافته پروژه انجام می شود. در میان گروه فرآیندهای معنادار برای تدوین برنامه، علاوه بر حیطه کار، تعدادی پارامتر دیگر نیز حائز اهمیت است.

شفاف سازی پارامترهای کار

تعریف محدوده کار به منظور به دست آوردن اطلاعات در مورد کل محدوده کار در پروژه انجام می شود. مجموعه ای از داده های کامل در مورد ترکیب عملیات برنامه ریزی شده در حال تولید است. برنامه ریزی ساختار و محدوده کاری پروژه با اهداف آن مرتبط است. بر اساس اهداف و وظایف برخاسته از آنها است که رهبر تیم محدوده کاری لازم و توالی اقدامات را تعیین می کند.

در این مورد او از روش تجزیه کمک می کند که به هیچ وجه نمی توان آن را ساده نامید. مدیر باید به روشی خاص تنظیم شود، منضبط باشد، بر قوانین و معیارهای پارتیشن بندی تمرکز کند. در نتیجه، یک سند میانی ظاهر می شود - WBS (نمونه ای از ساختار سلسله مراتبی کار در زیر آورده شده است).

نمونه ای از یک نوع تقسیم عملکردی WBS

پارامتر بعدی کارها سطح اتصالات آنهاست. همچنین باید قبل از ایجاد برنامه زمانی پروژه مشخص شود. هدف برنامه ریزی روابط کاری ایجاد، توافق و مستندسازی توالی عملیات است. برای انجام این کار از الگوریتم های منطقی و ریاضی برای ساخت مدل شبکه ای پروژه استفاده می شود. در عین حال، پیوندهای متقابل نه تنها بین آثار، بلکه بین نقاط عطف نیز در نظر گرفته می شود. سایر محدودیت ها نیز در نظر گرفته شده است. نمودار شبکه از موارد زیر استفاده می کند:

• انواع خاصی از روابط بین عملیات؛
• روش مسیر بحرانی؛
• روش های محاسبه مدت زمان عملیات؛
• مدیریت بهینه سازی شبکه

پارامتر دیگری که مقدم بر زمان بندی است، مدت زمان کار است. راه حل مشکل مدت زمان عملیات به عنوان درک روشنی از سوی مدیر از اینکه کل مدت زمان رویداد سرمایه گذاری از چه چیزی تشکیل می شود، عمل می کند. مدیریت این منبع موقت بیشتر بر اساس موجودی اولیه رویدادها و اقدامات پیش بینی شده است. علاوه بر این، همانطور که می دانیم، تعداد بی نهایت مدل برای حل هر مشکل منحصر به فرد می تواند وجود داشته باشد. همه اینها به پیام خلاق و تجربه گذشته منبع مسئول، توانایی آن در ارزیابی انتقادی جایگزین ها برای دستیابی به نتیجه و خطرات مرتبط بستگی دارد. معیارهای کلیدی، علاوه بر ترکیب، توالی و روابط، عبارتند از:

• مدت زمان کار؛
• هزینه های نیروی کار برای عملیات

تخمین مدت زمان و تلاش نیز بر عهده PM است. اما در شرایط تجزیه وظیفه، مدیر پروژه به عنوان مدیر نیز منابع مسئول در شخص اعضای تیم و پیمانکاران خارجی دارد. مشاوران متخصص نیز در راه حل های محلی دخیل هستند و مسئولیت کمی متفاوت در قبال پیشنهادات و توصیه های ارائه شده توسط آنها را بر عهده دارند. این شرکت کنندگان باید با هم تخمینی از مدت زمان کار و ترکیب مورد نیاز ارائه دهند منابع کار. در این مقاله، تعدادی از جنبه های اضافی برنامه ریزی را در نظر نمی گیریم. این به برنامه ریزی و ارزیابی هزینه کار، ریسک، برنامه ریزی با کیفیت اشاره دارد. آنها به طور غیرمستقیم بر برنامه زمانبندی پروژه تأثیر می گذارند، اگرچه برای طرح جامع اهمیت کمتری از هر چیز دیگری ندارند.

برنامه تقویم خود

برنامه تقویم برای اجرای پروژه به منظور تعیین در نهایت زمان تخمینی عملیات گنجانده شده در ترکیب آن، کل مدت زمان تدوین شده است. ضمناً از توافق نهایی با شرکت کنندگان و تأیید سند برنامه زمانبندی اطمینان حاصل شود. نحوه کار استفاده از این سند است که اهمیت تأیید آن را تعیین می کند. سطح جزئیات نمودار باید کافی باشد، اما نه بیش از حد. این یعنی چی؟

یک معیار جهانی برای عمق برنامه ریزی، در دسترس بودن یک منبع مسئول بر اساس نتیجه تخصیص داده شده است. کار مستقلوظایف اگر مسئول عملیات مربوطه ثابت بماند، تقسیم کار بالاتر هیچ فایده ای ندارد. اما اگر نتایج اقدامات از یک فرد مسئول به دیگری منتقل شود، فرآیند تقسیم کار هنوز تکمیل نشده است.

اگر تمام اسناد قبلی (طرح های نقطه عطف، WBS، مدل های شبکه و غیره) ماهیت آماده سازی داشتند، برنامه زمان بندی یک سند مستقیم اجرا و کنترل است. بیهوده نیست که تجزیه و تحلیل طرح-واقعیت، نظارت و کنترل پیشرفت کار به طور منظم دقیقاً بر اساس برنامه زمان بندی انجام می شود. برنامه تعدادی عملکرد را انجام می دهد:

• یک سند اداری که اجرای اقدامات خاص را تجویز می کند.
• منبع نظارت؛
• سند اقدامات کنترلی؛
• سند پایه برای تصمیم گیری برای تغییر برنامه های پروژه.

در بالا نمونه ای از برنامه زمان بندی پروژه ساخته شده در یک برنامه استاندارد است. پروژه مایکروسافت، که نمای دوگانه دارد: جداول و نمودار گانت. پیشرفت کار را می توان بر اساس برنامه زمانی نمایش های بصری مختلف مدیریت کرد. از جمله این انواع می توان به موارد زیر اشاره کرد.

1. فرم جدولی.
2. نمودار نواری.
3. نمودار گانت (یا گانت).
4. نمودار رویدادهای کنترل (گراف بر اساس نقاط عطف).
5. نمودار شبکه با در نظر گرفتن مقیاس زمانی.

در خاتمه نمونه دیگری از برنامه زمان بندی را در قالب جدول در نظر خواهیم گرفت. این رایج ترین و کاربردی ترین نوع زمان بندی است. قسمت فرم جدولیپارامترهای اصلی کار عبارتند از: محتوای عملیات، تاریخ شروع و پایان، افراد مسئول، نتایج مورد انتظار، علامت عملکرد. مدیریت برنامه ریزی پروژه به یک برنامه زمان بندی ختم نمی شود. چندین تکرار برای تنظیم بودجه و برنامه زمانی که به آن بستگی دارد وجود دارد. یک ساختار سازمانی ایجاد می شود، ریسک ها ارزیابی می شوند، تحویل و کیفیت برنامه ریزی می شود. و تنها پس از آن این طرح به یک سند تلفیقی مونتاژ می شود.

نمونه ای از فرم جدولی برنامه زمانبندی پروژه

در این مقاله به موضوع تهیه جدول زمانی پروژه و مکان آن پرداختیم سیستم مشترکفرآیندهای برنامه ریزی در پروژه های کوچک، این اتفاق می افتد که کل مجموعه برنامه ریزی تنها با برنامه و بودجه محدود می شود، اما اگر رویداد بزرگ و مهم باشد، الگوریتم به تعدادی از مراحل متوالی گسترش می یابد. مدیر پروژه ای که مهارت این کار را دارد و از آزمایش راه های حل مشکلات نمی ترسد، تقریباً همیشه وقتی محدودیت ها برطرف شده و نتیجه مورد انتظار اقدامات تیم به موقع ظاهر می شود، گزینه هایی را پیدا می کند.

برنامه ریزی بخشی جدایی ناپذیر از اجرای پروژه است. نکته کلیدی در برنامه ریزی ایجاد یک برنامه تقویم یا به قول گاهی اوقات یک برنامه تقویم است. برنامه به شما کمک می کند تا نیازها را برآورده کنید کار طراحیو مشخص باشد که چه اقداماتی و برای چه مدت انجام خواهد شد.

در این مقاله پارامترهای طرح تقویم، فناوری ها و روش های ایجاد، برنامه ها و مجریان پروژه ارائه شده است. فهرستی از اسناد ارائه دهنده برنامه ریزی ارائه شده است.

اولین قدم تعریف زمان بندی پروژه است. برنامه ریزی ترکیبی از تصمیمات مستند است که به این سؤال پاسخ می دهد: چرا، چگونه، چه زمانی و توسط چه کسی پروژه اجرا می شود. طرح تقویم نتیجه برنامه ریزی، تایید مادی آن است که در قالب یک طرح پیچیده ارائه شده است. این طرح با مدیریت شرکت بررسی و تایید می شود.

هنگامی که یک برنامه تقویم ایجاد می شود، وظایف اجباری و کاربردی حل می شوند. در طول برنامه ریزی، شما باید:

1. هدف را مشخص کنید و مخاطب هدفپروژه جزئیات را درک کنید.
2. جزئیات را برای مشتری توضیح دهید.
3. با افراد درگیر در پروژه و با مشتری.
4. مقدار کار و ترکیب آن را تعیین کنید.
5. جذب و تخصیص منطقی منابع اعم از انسانی و لجستیکی.
6. بودجه تهیه کنید.
7. مسئولیت اجرای طرح را تعیین کنید، مسئولیت ها را به اشتراک بگذارید.
8. برای پروژه و موارد منفرد طرح ضرب الاجل تعیین کنید.

طرح تقویم یا در قالب یک طرح پیچیده و یا به صورت لیست ساده ای از کار و مهلت ارائه می شود.

برای چگونگی پیشرفت پروژه، مدیر پروژه. وی همچنین به عنوان رئیس برنامه تقویم منصوب می شود. مدیر به مجریانی که مسئولیت تک تک نقاط طرح را بر عهده دارند گزارش می دهد و گزارش کار را ارائه می دهد. در صورت وجود ناهماهنگی در روند کار، مدیر موظف است علل آنها را دریابد و برنامه را تنظیم کند. برای حل مشکلات برنامه ریزی جهانی، جلساتی برگزار می شود که در آن سرنوشت تک تک مراحل و کل پروژه تعیین می شود.

همه شرکت کنندگان باید از نقشی که ایفا می کنند آگاه باشند. باید مدارک مورد نیاز، محل کار، ابزار و مواد با کیفیت بالا برای انجام فعالیت ها در اختیار آنها قرار گیرد.

زمان‌بندی برای ساده‌سازی فعالیت‌ها و بهبود بهره‌وری استفاده می‌شود. یک طرح به شما کمک می کند تا یک برنامه دقیق و توسعه یافته پروژه را ببینید.

گزینه های برنامه ریزی

پارامترهای اصلی نمودار تقویم:

• شروع و پایان کار
• مدت زمان کار
• پایگاه منابع

شروع و پایان کار. شروع زودهنگام شروع رسمی کار است. پایان پایان - تاریخی که در آن اتمام کار برنامه ریزی شده است. علاوه بر این، هنوز یک شروع دیر و یک پایان زودرس وجود دارد. شکاف بین تاریخ افتتاح و بسته شدن را سستی می گویند. به طور کلی ثابت می ماند، بنابراین سستی بین شروع زود/دیر و پایان زود/دیر یکسان خواهد بود.

مدت زمان کار. به تعداد مجریان و هزینه های نیروی کار آنها، به میزان کار، نیاز مشتری و سایر عوامل بستگی دارد. مدت زمان بحرانی حداقل زمانی است که بخش اصلی کار یا حتی کل پروژه باید در آن تکمیل شود.

اگر شروع زودهنگام / دیر شروع و مدت زمان کار را جمع کنیم، در خروجی یک پایان زودرس / پایان دیرهنگام بدست می آید.

منابع زمانی که تاریخ توسعه پروژه تعیین می شود، محدودیت های منابع در نظر گرفته می شود. پس از شناسایی نیازها برای انواع کار پروژه، میزان منابع مورد نیاز برای هر یک از آنها محاسبه می شود. بر این اساس، نموداری از سطوح منابع ساخته می شود که داده های آن با مقدار منابع موجود مقایسه می شود. اگر نیازها از پایه منابع بیشتر باشد، می توان زمان را در برنامه تغییر داد تا آنها را پوشش دهد.

اصول ایجاد یک برنامه زمانبندی

برای اجرای برنامه تقویم، باید روش ها و فناوری های ایجاد آن را درک کنید و همچنین ابزارهای برنامه ریزی راحت را مطالعه کنید.

فن آوری

پروژه یک کل است. برای راحتی، به بلوک های بزرگ به هم پیوسته تقسیم می شود. سپس این بلوک ها به واحدها و مراحل کوچکتر تقسیم می شوند تا کار روی پروژه ساده شود. این رویکرد به فعالیت کمک می کند و در صورت عدم شروع کار به صورت جامع و دقیق از اشتباهاتی که می تواند نادیده گرفته شود جلوگیری می کند.

مراحل اجرای پروژه مربوط به پارامترهای کار می باشد و عبارتند از:

1. تهیه فهرستی از کارهایی که برای اجرای پروژه باید انجام شود.
2. محاسبه مدت زمان، توالی کار و درجه اجرای پروژه.
3. شناسایی در دسترس بودن منابع انسانی، مواد، اطلاعات و سایر منابع.
4. شناسایی محدودیت های خارجی آنها می توانند فصلی، مربوط به منابع، مربوط به زمان اجرا و غیره باشند. محدودیت اصلی زمان اتمام پروژه است.
5. جستجو برای خطرات یک فرمول ویژه برای این وجود دارد: ممکن است خطری وجود داشته باشد (که ممکن است)، زیرا (علت) منجر به عواقب خواهد شد.
6. توسعه طرح واکنش به خطر و تهدید. این از طریق استراتژی های پاسخ انجام می شود. دو مورد از آنها وجود دارد: منفعل و فعال. اولی شامل ایجاد یک ذخیره نقدی برای ریسک های شناسایی شده است و دومی با هدف به حداقل رساندن ریسک ها با گنجاندن کارهای جدید در طرح انجام می شود.

لازم به یادآوری است که برنامه زمان بندی یک مدل اجرای پروژه است که به تدریج اجرا می شود. کار بر روی یک مرحله جدید تنها زمانی آغاز می شود که اجرای مرحله قبلی تکمیل شود. این مدل کاملاً ثابت نیست زیرا برنامه ریزی قابل تنظیم و تجدید نظر است.

مواد و روش ها

برای ایجاد طرح ها انواع مختلفیا روش های مختلفی برای توسعه بخش های جداگانه طرح استفاده می شود. در اینجا محبوب ترین ها هستند:

1. نمودار گانت یک نمودار میله ای است که برای نشان دادن برنامه کاری ایجاد شده است.
2. نمودار شبکه یک مدل پیچیده برای نمایش توالی کار پروژه است.
3. برنامه حجمی-تقویمی روشی است که به شما امکان می دهد حجم و کمیت کار در انتظار تکمیل را ارائه دهید.
4. برنامه چرخه روشی است که به وسیله آن مدت زمان تک تک مراحل و کل پروژه اندازه گیری می شود.

روش بسته به مولفه های اقتصادی توسط مدیر انتخاب می شود. بر مرحله کار، منابع موجود و غیره تأثیر می گذارد. این روش ها همچنین می توانند به صورت پیچیده ای اعمال شوند که باعث می شود به وضوح و دقت بیشتر برنامه دست یابیم.

تمام روش های ارائه شده در بالا به راحتی در ابزارهای مایکروسافت آفیس، اکسل یا سایر برنامه های زمانبندی و سازمان دهنده مدرن ایجاد می شوند.

برنامه ریزان

برنامه های زمانبندی به ساده سازی قابل توجهی در تهیه یک طرح و محاسبه پارامترهای آن کمک می کند. آنها موثر و نسبتا آسان برای استفاده هستند. تعداد زیادی از آنها در بازار محصولات الکترونیکی وجود دارد. در اینجا فقط چند مورد است:

ابزارهای ارائه شده در مدیریت برای ایجاد و اجرای پروژه ها استفاده می شوند. آنها چندوظیفه ای، کاربردی، موبایل هستند و روی پلتفرم های مختلف کار می کنند.

مبنای هنجاری برنامه

سند اصلی در برنامه ریزی خود برنامه تقویم است که با کمک آن تمامی فرآیندهای طراحی کنترل می شود. برنامه تقویم مبنایی برای طرح جامع می شود. طرح جامع شامل:

1. نمودارهای تک تک قسمت های کار. هر مجری باید آنها را در دست داشته باشد.
2. جدول زمانی بسته های کاری
3. گزارش مالی تخصیص یافته برای اجرای پروژه.
4. داده های مورد نیاز منابع
5. طرح اقدامات سازمانیبرای اجرای پروژه
6. قوانین حمایت از کار
7. گزارش مصرف منابع و مواد.
8. گزارش های پیشرفت ارائه شده توسط هر کارمند.
9. مقررات مربوط به استفاده از تجهیزات.
10. به عنوان مثال، هنگام ایجاد انواع خاصی از پروژه ها، اسناد ایمنی مورد نیاز است.

برنامه تقویم یک ابزار برنامه ریزی عالی است. استفاده از روش های گرافیکی در تهیه آن و برنامه های مدرن، قابل دستیابی است راندمان بالا، کارآیی بالا. این در هنگام کار بر روی یک پروژه مهم است. برای اینکه فعالیت تنظیم شود و باعث شکایت نشود، به کل نیاز است. آگاهی از پیچیدگی های مدیریت برنامه ریزی نشانه مدیریت کیفیت است.

سوال خود را در فرم زیر بنویسید

برنامه زمانبندی اجرای پروژه بخشی ضروری از طرح تجاری است که نشان دهنده حرفه ای بودن تیم مدیریت و آمادگی آن برای اجرای پروژه است، به شما این امکان را می دهد تا مهم ترین کارها و رویدادهای کلیدی پروژه را کنترل کنید، شکست های احتمالی را پیش بینی کنید و خطرات را کاهش دهید.

برنامه زمانبندی اجرای پروژه تمامی مراحل کار از تهیه مشخصات فنی تا اتمام اجرای آن (برای مدت زمان طرح تجاری) را نشان می دهد. توصیه می شود زمان را مشخص کنید مراحل مختلفدر ماه ها از آغاز ماه اول اجرای پروژه. مدت زمان تعیین شده عینی هر اثر و همچنین رابطه آنها از اهمیت ویژه ای برخوردار است. لازم به ذکر است که زمان بندی کارهای مختلفبه دلایل زیادی بستگی دارد که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• زمان مورد نیاز برای انجام یک کار خاص؛
• محدودیت های اعمال شده توسط الزامات رابطه این کار با تاریخ شروع یا پایان سایر فعالیت های پروژه؛
• محدودیت های عینی غیر مرتبط با پروژه (اقلیمی، فصلی و غیره)

یکی از ابزارهای تحلیلی برای برنامه ریزی و زمان بندی، روش مسیر بحرانی (CPM) است. MCP به مدیر کمک می کند تا ببیند چگونه می توان پروژه را در کوتاه ترین زمان ممکن تکمیل کرد. استفاده از MCP را در یک مثال در نظر بگیرید. فرض کنید قصد دارید یک مرکز تولیدی افتتاح کنید و وظایف اصلی این پروژه در جدول آورده شده است. 8.1:

جدول 8.1. اهداف پروژه

کد وظیفه	شرح وظیفه	وظایف قبلی	زمان تکمیل
آ	یه اتاق پیدا کن	خیر	6
ب	قرارداد اجاره منعقد کنید	آ	2
سی	بازسازی محل	الف، ب	8
دی	یک مدیر پیدا کنید	خیر	8
E	خرید تجهیزات	آگهی	2
اف	روی فناوری کار کنید	دی	2
جی	استخدام کارکنان	D, F	8
اچ	نصب و تست تجهیزات	A,B,F	4
من	تست	همه	1
	زمان کل		41

علاوه بر تعریف وظایف، باید آنها را به ترتیب مرتب کرد تا مشخص شود کدام یک از وظایف قبلی و کدام بعدی است. همچنین باید محاسبه کنید که هر کار چقدر طول می کشد.

اولین قدم در استفاده از روش مسیر بحرانی، نمایش بصری کار به صورت نمودار است. چنین طرحی به شما امکان می دهد تمام روابط بین وظایف پروژه را ببینید و تعیین کنید که کدام عملیات را می توان موازی کرد.

در مثال مورد بررسی، دو جهت مستقل ("تجهیزات" و "محصول") قابل تشخیص هستند که به صورت موازی انجام می شوند. جهت "تجهیزات" (وظایف A، B، C، E) شامل آماده سازی فضا برای تولید و خرید تجهیزات است. جهت "محصول" (وظایف D، F، G) شامل استخدام مدیر، پرسنل و توسعه فناوری است.

مهلت های کار برای تعریف مسیر بحرانی به طرح اضافه می شود (شکل 8.6).

برنج. 8.6.

طولانی ترین مسیر در یک پروژه، مسیر بحرانی نامیده می شود. در مثال ما، این مسیر از نقطه A به نقطه I است که مدت زمان آن 23 هفته است. این بدان معناست که کل پروژه را می توان به جای 41 هفته طبق برنامه ریزی اولیه در 23 هفته تکمیل کرد.

برنامه ارزیابی و بازبینی تکنیک (EPOT) یک سیستم مدیریت پروژه است که تخمین های خوش بینانه ()، بدبینانه () و محتمل ترین () زمان بندی هر کار به صورت جداگانه و کل پروژه را به عنوان یک کل در نظر می گیرد.

میانگین موزون برآورد تاریخ سررسید () با استفاده از فرمول زیر محاسبه می شود:

فرض کنید که محتمل ترین زمان برای حل مشکل 10 هفته، نوع بدبینانه 14 هفته و مطابق با متغیر خوش بینانه، 8 هفته برای حل مشکل کافی است.

با توجه به فرمول POOT، زمان تخمینی را بدست می آوریم:

درخت تصمیم به شما امکان می دهد تصمیمات بالقوه و پیامدهای احتمالی آن تصمیمات را به صورت گرافیکی نشان دهید. درخت تصمیم یک کمک بصری تصمیم گیری است. درخت تصمیم به شما امکان می دهد به صورت بصری گزینه های مختلف را در نظر بگیرید و ریسک را ارزیابی کنید. ارزیابی فرصت شما را وادار می کند که در مورد آنچه ممکن است واقعا اتفاق بیفتد فکر کنید. هنگام در نظر گرفتن فرصت ها، بسیاری تمایل دارند فقط به پیش بینی های خوش بینانه توجه کنند. درخت تصمیم به شما امکان می دهد در تجزیه و تحلیل و ارزیابی بدبینانه بگنجانید. مانند TEP، درخت تصمیم شامل یک عنصر احتمال است که سه گزینه برای تخمین ها ارائه می دهد: خوش بینانه، بدبینانه و واقع بینانه.

یک مثال را در نظر بگیرید: یک شرکت دارای دو است گزینه های ممکنگسترش کسب و کار شما برای هر گزینه، سود مورد انتظار طی پنج سال آینده محاسبه می شود (جدول 8.2).

درخت تصمیم برای مثال ما به شکل زیر است:

هزینه مورد انتظار برای گزینه 1 به عنوان تعیین خواهد شد

برای گزینه 2 -

همانطور که از محاسبات مشخص است، گزینه 2 "هزینه مورد انتظار" زیادی دارد. لذا ارجح است. البته در زندگی واقعی تنها بر اساس تحلیل درخت تصمیم نمی توان انتخاب نهایی را انجام داد. در کنار آن باید از ابزارهای تحلیل دیگری نیز استفاده کرد. بسته‌های نرم‌افزاری مانند Microsoft Visio، Project Expert فرصت‌های زیادی را برای زمان‌بندی اجرای پروژه، انتخاب یک مسیر حیاتی فراهم می‌کنند.

مثال 8.1. LLC "Inkomet"

طرح سازمانی

شرح تیم مدیر شرکت و رئیس کل مجموعه کارهای ایجاد IP-4. ، فارغ التحصیل از MEPhI در سال 1960 ، کاندیدای علوم فیزیکی و ریاضی ، در توسعه بسیاری از روش های تجربی فیزیکی شرکت کرد ، نویسنده 80 مقاله و 2 اختراع. دارای تجربه در جفت کردن IP-4 با تجهیزات موجود آسیاب نوردو تعامل با خدمات مربوطه کارخانه های نورد بزرگ.

مهندس ارشد و یکی از شرکت کنندگان اصلی در توسعه IP-4 از موسسه هوانوردی Kuibyshev فارغ التحصیل شد. کورولف، گرایش طراحی و توسعه تجهیزات رادیویی. مشارکت در توسعه و بهره برداری از سیستم های اتوماسیون کامپیوتری برای تاسیسات فیزیکی بزرگ، نویسنده چندین مقاله و دو اختراع. برنامه نویس، توسعه دهنده نرم افزار IP-4 در سال 1993 از دانشگاه فنی سن پترزبورگ فارغ التحصیل شد. در توسعه بسیاری از تکنیک های تجربی فیزیکی، نویسنده یک بسته نرم افزاری بزرگ برای پردازش اطلاعات تجربی، نویسنده 20 نشریه شرکت کرد. یکی از شرکت کنندگان اصلی در توسعه IP-4.

مسیرهای توسعه و برنامه تقویم کارهای انجام شده در سال اول برنامه "شروع" در سالهای 1383-1383. صحت راه حل های علمی و فنی انتخاب شده و چشم انداز معرفی دستگاه مسطح سنج IP-4 در تولید نورد را تأیید کرد. کار بیشتر در سه زمینه اصلی برنامه ریزی شده است:

1. آزمایش مداوم IP-4 برای نشان دادن قابلیت های دستگاه و مزایای آن نسبت به فناوری های رقابتی در شرکت های متالورژی زیر:
   • کارخانه Kolchuginsky فلزات غیر آهنی؛
   • کارخانه Gaisky فلزات غیر آهنی;
   • کارخانه آلومینیوم Shchelkovsky;
   • کارخانه فویل آلومینیوم سایانوگورسک؛
   • کارخانه متالورژی سامارا;
   • صنایع آهن و فولاد نوولیپتسک;
   • کارخانه متالورژی Belokolitvinsky. شاید بسته به شرایط خاص، آزمایشاتی در کارخانه های دیگر انجام شود.
2. برای گسترش حوزه های کاربرد IP-4 کار می کند:
   • مشارکت در توسعه یک سیستم کنترل صافی خودکار بر اساس IP-4 برای کارخانه های نورد سرد OAO NMLK.
   • مشارکت در توسعه یک سیستم کنترل صافی خودکار مبتنی بر IP-4 برای یک آسیاب نورد پیوسته 5 پایه (JSC Severstal) همراه با ASK.
   • مشارکت در توسعه یک خط کنترل صافی برای صدور گواهینامه ورق های آلیاژ تیتانیوم در کارخانه VSMPO-AVISMA 2000 Progladochny.
   • مشارکت در توسعه یک سیستم اندازه گیری صافی بر اساس IP-4 برای یک آسیاب نورد گرم برای نوار آلیاژ تیتانیوم.
3. برای بهبود مجموعه سخت افزاری و نرم افزاری IP-4 کار می کند:
   • توسعه اصلاح IP-4 بر اساس پردازنده های سیگنال دیجیتال مدرن.
   • توسعه نرم افزار مناسب برای مجتمع سخت افزاری اصلاح شده؛
   • ایجاد سیستمی برای اندازه گیری و محاسبه دمای نوار نورد و ادغام آن در سیستم کنترل صافی و IP-4.
   • انتقال به استفاده در دستگاه IP-4 دوربین دیجیتالکیفیت جدید

بیشتر طرح تفصیلیپیاده سازی پروژه سرمایه گذاریبرای سال 2006 در جدول آورده شده است. 8.3.

برنامه ریزی برای آموزش، آموزش و جایگزینی پرسنل کارکنان CJSC "Inkomet" دارای صلاحیت های لازم و تجربه گسترده برای تجاری سازی پروژه هستند. با این حال، پیچیدگی فرآیندهای مدرنمدیریت پروژه مجبور است به آموزش و بازآموزی پرسنل توجه کند. برای حل مشکلات نوظهور پروژه، کسب دانش جدید در زمینه های زیر ضروری است:

• توسعه یک استراتژی شایسته برای حفاظت از مالکیت معنوی و ثبت اختراع؛
• آموزش در مورد پیشرفت های مبتنی بر پردازنده های سیگنال دیجیتال.
• مدیریت پروژه های نوآورانه، جذب سرمایه گذاری؛
• توسعه فعالیت های بازاریابیو تضمین فروش؛
• مدیریت سازمانی، بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار.
• مدیر بازاریابی.

آموزش پیشرفته در جهت مهندسی و فنی - برای دوره 2006 تا 2007، برنامه ریزی شده است که از 4 تا 8 کارمند آموزش داده شود. با تعداد کل کارمندان حداقل 14 نفر آموزش داده خواهد شد 57 درصد دوره آموزشی برنامه ریزی شده حداقل یک کارمند در 6 ماه است.

دستورالعمل آموزش پیشرفته:

• آموزش در مورد پیشرفت های جدید مبتنی بر پردازنده های سیگنال دیجیتال از Texas Instrument.
• پردازش سیگنال دیجیتال؛

لیست تخصص ها برای آموزش پیشرفته:

• مدیر عامل؛
• مهندس ارشد؛
• مهندس تعمیر و نگهداری؛
• مهندس - برنامه نویس;
• مهندس الکترونیک

در سال 2006، این شرکت 12 نفر را استخدام خواهد کرد. در سال 2007، قرار است 2 متخصص جذب شوند.

جستجو و استخدام کارگران اضافیبرای انجام وظایف خاص برنامه ریزی شده است.

مکانیزم اصلی جذب نیرو، تعیین شرایط لازم برای یک نامزد و اعلان مسابقه برای تکمیل ظرفیت می باشد.