امروز، ما در مورد سیستم KPI-Drive، مدیریت بر اساس اهداف و انگیزه صحیح کارکنان با Gulmira Ismanova، مدیر کیفیت شرکت Shoro از قرقیزستان صحبت می کنیم. میرا شرکت خود را به خوبی می شناسد و 14 سال برای آن کار کرده است. با شروع به عنوان یک اپراتور ساده، او به موقعیت بالای فعلی خود رسید. ما مطمئن هستیم که تجربه Shoro هم برای مشتریان ما و هم برای کسانی که به تازگی با فناوری الکساندر لیتیاژین آشنا می شوند مفید خواهد بود.

- سلام گلمیرا! با تشکر از شما که موافقت کردید با ما مصاحبه کنید. لطفا در مورد شرکت خود به ما بگویید.

- سلام! شورو (www.shoro.kg) 22 سال است که در بازار وجود دارد. ماموریت ما به شرح زیر است: "احیای سنت های نیاکان بر اساس تولید غذاها و نوشیدنی های دوستدار محیط زیست."

امروز ما به سطح یک شرکت بزرگ جمهوری گرایی رسیده ایم، یک سری کامل آب های میز آشامیدنی معدنی و همچنین نوشیدنی های ملی تولید می کنیم که در میان آنها غلات، شیر بسیار سالم و تخمیر شده وجود دارد (شکل 1). متذکر می شوم که آب های معدنی آشامیدنی ما در قرقیزستان بسیار محبوب هستند: طبق داده های سال گذشته، آنها تقریباً 63 درصد از بازار محلی را اشغال می کنند.

ایل. 1. تولید شرکت شورو

کسب و کار ما فصلی است، ما نوشیدنی های پیش نویس داریم، بنابراین برای تابستان کارکنان را به حدود 1200 کارمند افزایش می دهیم. اما ستون فقرات اصلی حدود 300 نفر است.

- در مورد ساختار شرکت چه می توانید بگویید؟

‑ در ابتدا 14 کاربر تعریف کردیم. اساساً اینها مدیران و رؤسای بخشهایی بودند که بر کیفیت محصولات تأثیر می گذارند - روسای بخش ها: تأمین ، ناوگان خودرو و البته فروش. شامل- منطقه ای. ما بلافاصله آنها را به گروه هایی با سلسله مراتب "مدیر - زیردست" تقسیم کردیم. اولی شامل معاونان مدیر کل (دو نفر از آنها هستیم) و همچنین مدیر مالی که در بین زیرمجموعه های آن رئیس اداره تامین است.

ایل. 2. فهرست کارکنان در KPI-Drive، تابعیت و عملکرد

- چرا برنامه KPI-Drive را انتخاب کردید؟

- قبل از انتخاب و اجرای این برنامه، سیستم پاداش مشخصی داشتیم. ما تولید خودمان را داریم و همه متخصصان فروش به تولید محصولات قطعه گره خوردند. اما نحوه ارزیابی دقیق کادر اداری و مدیریتی چندان مشخص نبود. بنابراین این سوال در مورد کارایی و اثربخشی این افراد مطرح شد. صندوق دستمزد به سادگی به بخش حقوق و پاداش تقسیم شد.

قبل از اینکه در مورد برنامه KPI-Drive بشنویم، شرکت ما قبلاً سیستم پاداش خود را داشت که زمانی بر اساس درجه بندی توسعه یافته بود. ما کارمندان را به کارگران، متخصصان، متخصصان برجسته، مدیران خط و مدیران تقسیم کردیم. برخلاف آن دسته از کارمندانی که تعرفه آنها با تولید و فروش واحدهای تولیدی گره خورده بود، ما عمدتاً در مورد سیستم پاداش مدیران و مدیران ردیف سؤال داشتیم. مشکل در محاسبه بود دستمزدبه مدیران، زیرا کار آنها توسط مدیر کل ما ارزیابی شد. و این سیستم به گونه ای ساخته شده است که حقوق و پاداش آنها با یکدیگر همبستگی 70/30 دارد که رقم اول یک قسمت ثابت و دومی یک متغیر است. حداقل این ارزیابی رهبر اول بود.

اما پس از آن شاخص ها دقیقاً تعریف نشدند. و البته مدیرعامل هر بار سؤالاتی داشت: «چرا باید 30 درصد شرط ببندم؟ چون آدم خیلی خوبه؟ اما من کار نمی بینم، نتیجه نمی بینم! آیا معیاری برای ارزیابی عملکرد آنها وجود دارد؟ و از این قبیل سوالات زیاد بود. در نتیجه، برنامه KPI-Drive به ما پیشنهاد شد. به هر حال، در قرقیزستان، آموزش های مربوط به سیستم های KPI بسیار محبوب شده است.

- آیا این پیشنهاد از طرف شریک رسمی Target Management در قرقیزستان، Rysbek Bekembaev آمده است؟

‑ آره! مدیر عامل ما به دنبال یک سیستم ساده بود که همه چیز را برنامه ریزی کرده باشد تا بتواند بر اساس شاخص های عملکرد دقیقاً بداند که چقدر به کارمندان خود پرداخت کند. همیشه این سوال را از خود می پرسید. اگرچه کاملاً مناسب ما بود: برای اینکه به شخص توهین نشود ، همیشه 30٪ از پاداش به او داده می شد. اما برای مدیر عامل ناخوشایند بود.

قرقیزستان یک جمهوری کوچک است، اینجا همه یکدیگر را می شناسند. بنابراین، وقتی در جلسه شروع به صحبت در مورد آن کردیم، ریسبک، به قول ما دوستانه، گفت: "چنین برنامه ای وجود دارد!". ما او را به شرکت خود دعوت کردیم و او به همه رهبران ما ارائه داد.

سپس مدیر عامل شرکت خاطرنشان کرد: "برنامه KPI-Drive خوب است، به خصوص که خودکار است. اگر می گوییم باید یک شرکت پیشرفته باشیم، اول آن را اجرا کنیم! چرا که نه؟ اگر شاخص های خاصی، توزیع وزن، حقایق وجود داشته باشد، قطعاً می دانم که به چه کسی و برای چه چیزی می پردازم.

و این اولین دلیلی بود که ما این برنامه را اجرا کردیم (جدول 1).

______________________________________

برگه 1. انتخاب محصول نرم افزاری KPI-DRIVE

ما همیشه فکر می کردیم: "آیا می توانم بیشتر درآمد داشته باشم؟". برای مثال حداقل دستمزد مشخصی 30000 تومان وجود دارد. و اگر قسمت ثابت 70 درصد و قسمت پریمیوم 30 درصد باشد، البته این مبلغ را دریافت خواهم کرد. اما بسیاری از کارمندان سخت کوش می توانستند درآمد بیشتری کسب کنند، اما دیگر نمی توانستند از این میله بپرند.

و بنابراین، هنگامی که برنامه KPI-Drive به ما ارائه شد، چشمان همه از این واقعیت روشن شد که به نظر می رسد درآمد می تواند بالاتر باشد. این برنامه به شما امکان می دهد سهم کار خود را بر اساس شایستگی ارزیابی کنید. آیا شما تلاش می کنید؟ بیشتر نصب کنید! این به انگیزه اصلی کارمندان تبدیل شده است.

- قبلا ارزیابی کارکنان مغرضانه بود؟

‑ بله، عینی نیست. به نظر می رسد که یک کارمند تلاش می کند و دومی حتی بیشتر است، اما هنوز خیلی مشخص نیست که چه کسی و چگونه ارزیابی شود. و زمانی که مدیرعامل با فناوری الکساندر لیتیاژین آشنا شد، دوست داشت که معیارهای روشنی وجود داشته باشد. و او پیشنهاد داد که دستمزدها با شاخص های KPI تعیین شود.

- اهداف پیاده سازی مدیریت KPI در شرکت شما چه بود؟

- اول از همه، این انگیزه کارمندان بود: آنها دیدند که می توانند بیش از آنچه قبلاً ایجاد شده بود درآمد کسب کنند. ثانیاً ، آنها شروع به درک این موضوع کردند که استانداردهای خاصی وجود دارد و شخص باید وظایف خود را طبق شرح وظایف توسعه یافته و نقاشی شده انجام دهد. اگرچه قبل از آن به دلایلی به برخی از فرآیندهای تجاری توجهی نداشتیم ...

سپس سؤالاتی مطرح شد: چه کسی وظایف را تعیین می کند؟ و دقیقا چی؟ البته همین شرح وظایف اینجا به کمک ما آمد. و بلافاصله همه شروع به درک وظایف و مسئولیت های خود کردند (جدول 2).

______________________________________

______________________________________

برگه 2. اهداف پیاده سازی KPI-management و KPI-DRIVE سیستم

ما همچنین می خواستیم بین وظایف روزمره و پروژه ای تمایز قائل شویم. فرض کنید در حال آماده سازی برای راه اندازی یک مرکز جدید برای تولید آب معدنی هستیم. در این مورد، مشکل به صورت زیر فرموله می شود: بعد از مقداری زمان مشخصما کارگاه را شروع می کنیم، برای این به شما این و آن داده می شود. همه چیز!

وظیفه پروژه به چند ماه تقسیم می شود، حتی می توان آن را برای یک سال تمدید کرد. زمانی که مهندس ارشد ما وظایفی را تعیین کرد با این موضوع مواجه شدیم. آن موقع بود که متوجه شدیم مثلاً کارگاه جدید، معلوم است، هشت ماه تمام است که یک کاری انجام می دهد. و از همه مهمتر، چنین وظایف پروژه ای باید تعیین شود!

هنگامی که یک کارمند یک کار پروژه را به صورت ماهانه تجزیه و تحلیل می کند، پیشرفت آن را به دقت پیگیری می کند. به همه ما کمک زیادی کرد. آن وظایف فعلی که در طول راه بوجود می آیند در پس زمینه محو می شوند. اما وظایف پروژه کنترل شده و همیشه انجام می شود!

- یعنی اولویت اول وظایف پروژه است چون از همه مهمتر هستند؟

- بله بله! ما هر سال یک برنامه سرمایه گذاری را بررسی می کنیم. شرکت در حال توسعه است، کارخانه در حال گسترش است، ما قطعاً پروژه های امیدوار کننده ای را اجرا خواهیم کرد. برای ما پیش نمی آید که فقط بلند شویم و کاری نکنیم. بنابراین، وظایف پروژه به همه مربوط می شود - بخش منابع انسانی، مدیر مالی، بخش بازاریابی و مهندس ارشد.

قبلاً وظایف پروژه ما "آویزان" بود. ما اغلب اظهار داشتیم که "این پروژه تا پایان سال تکمیل خواهد شد". اما اکنون مردم شروع به گفتن این جمله کردند: "چرا تا سال نو صبر کنیم؟ بیایید همه چیز را در اکتبر تمام کنیم." سپس تکالیف را به صورت ماهانه تقسیم می کنیم و اجرای آنها توسط مدیرعامل نظارت می شود. عالیه!

بنابراین، اصل برنامه ریزی "در حدود هشت ماه" دیگر کار نمی کند. وقتی خود برنامه می گوید که کارمند باید به طور دقیق ضرب الاجل تعیین کند، منابع کافی برای تکمیل این کار را محاسبه کند، آنگاه فرد شروع به فکر کردن می کند. و در این صورت تکلیف خاص دقیقتر است. همه با اطمینان شروع کردند که این پروژه باید به طور مثال در هفت ماه تکمیل شود. و وظایف فعلی شروع به گره خوردن به وظایف پروژه کردند. و این طبیعی است! و این واقعیت که ما شروع به جدا کردن آنها کردیم، ما، کارمندان، واقعاً آن را دوست داشتیم.

کار کردن در برنامه KPI-Drive هم برای مدیرعامل و هم برای معاونانش بسیار راحت است: همه اعداد قابل مشاهده هستند و نه در پایان ماه، بلکه به صورت روزانه. سیستم مدیریت هدف از این نظر خوب است که زمان محاسبه دستی حقوق و دستمزد را کاهش می دهد (ما هنوز نسخه های کاغذی محاسبه آن را داریم). و البته، فناوری الکساندر لیتیاژین نیز به عنوان نوعی گزارش دهی مناسب است.

- مشخص کنید: آیا قبل از معرفی سیستم KPI-Drive جریمه ها بی اثر بود؟

- وقتی گفتیم برای انجام ندادن برخی کارها جریمه داریم، بلافاصله مشخص شد که کارمند بی انگیزه است: گویا کارهایی انجام داده است، اما باز هم به او گفته شده که کارآمد نیست. بنابراین، هنگامی که یک متخصص خاص برای خودش تصمیم می گیرد که دقیقاً چه کاری باید انجام دهد و دقیقاً برای چه چیزی پول دریافت می کند، دیگر به جریمه فکر نمی کند.

- معلوم می شود که تفکر کارمندان متفاوت می شود؟

- جالب هست. و واکنش کارکنان به برنامه KPI-Drive در ابتدای اجرا چگونه بود؟

- پس از انجام ارائه برنامه، ابتدا کاربران آن را شناسایی کردیم. من قبلاً گفتم که ما مدیران و تعدادی از روسای بخش را به عنوان چنین انتخاب کردیم، در مجموع 14 نفر. تیم ما عمدتا جوان است، همه به خوبی می دانند که در شرکت، در زندگی، چیزی باید برای بهتر شدن تغییر کند. ما دیگر مانند شوروی محافظه کار نداریم. از "قدیمی ها" فقط ما با سرمهندس نادژدا واسیلیونا وروشیلووا هستیم. و بیشتر جوانان برای ما کار می کنند. او مخالفت نمی کند و نمی گوید: "خدای من، من این برنامه را دوست ندارم، چرا ما به این نیاز داریم؟" همه آموزش دیدند و تصمیم گرفتند در سیستم KPI-Drive کار کنند.

به طور کلی، 70٪ از کارکنان بلافاصله فناوری الکساندر لیتیاژین را به خوبی درک کردند و آن را پذیرفتند. دو یا سه نفر بودند که برنامه KPI-Drive را از نظر فنی اشتباه متوجه شدند، به ویژه اینکه چه کاری و کجا باید تعیین شود. بنابراین، به عنوان یک رهبر پروژه، باید به آنها توضیح می دادم که چه وظایفی را می توان تعیین کرد، چند ساعت باید برای تکمیل آنها وقت صرف کرد. اما آنها چیز اصلی را فهمیدند و از قبل خوب بود.

- به من بگویید، ماتریس ها برای کدام موقعیت ها به راحتی توسعه یافتند و برای کدام موقعیت ها مشکلاتی وجود داشت؟

- برای یک پست، مثلاً یک مدیر تولید، ایجاد یک ماتریس آسان بود. برای مدیر مدیریت منابع انسانی، مشکلاتی در انعکاس شاخص ها وجود داشت، به خصوص که او مانند الان چنین شاخص هایی را نداشت.

- لطفاً توضیح دهید HRM چیست؟

- این مدیریت است توسط منابع انسانی. هنگام انتخاب کاربر، معلوم می شود که باید به اهمیت این موقعیت در شرکت توجه کنید: وقتی دستیار رئیس را استخدام کردیم، مشکلاتی پیش آمد، او چه شاخصی را باید تعیین کند و چند ساعت باید تنظیم کند.

بلکه اینها مشکلات جزئی بود، زیرا ما برای اولین بار با آن مواجه شدیم. دستیار مدیر، او کیست؟ مدیر عامل تصویر ساز؟ به طور خلاصه، سؤالات زیادی مطرح شد و ما شروع کردیم به تجویز به طور کلی تمام وظایف یک دستیار مدیر، آنچه که او باید انجام دهد. بنابراین برای مدت طولانی نتوانستیم ماتریس این موقعیت خاص را تعیین کنیم. اما بقیه را خیلی سریع فهمیدیم.

- شما یک بار در مورد چنین لحظه جالبی صحبت کردید: کار با سیستم KPI-Drive، یک فرهنگ شرکتی را شکل داده اید که در آن خود کارمند وظایف خود را به مدیران "فروش" می کند. به ما بگویید چگونه در شرکت شما کار می کند؟

- در ابتدا، زمانی که Rysbek برنامه KPI-Drive را ارائه کرد، اشاره کرد که برای یک کارمند بسیار جالب خواهد بود که خود او ابتکار عمل را ایجاد کند، کار را ایجاد کند، آن را به مدیر ارائه دهد، و بگوید که چگونه و چه خواهد کرد. انجام دهد، در چه شرایطی و چه نتیجه ای خواهد داشت، آن را "فروش" می کند.

ما علاقه زیادی به این کار داشتیم، زیرا قبل از آن کارمند در حین کار منتظر تعیین تکلیف از طرف رئیسش بود. دیر یا زود، اما یک لحظه می رسد که رهبر از این همه خسته می شود. و او شروع به فکر کردن اینگونه می کند: "چرا باید فکر کنم اگر کارمند دارم؟". به نظر من، ما در آن زمان "بالغ" بودیم. بنا به دلایلی ، همه ناگهان گفتند که واقعاً دوست دارند خودشان وظایف خود را "فروش" کنند. و جالب اینجاست: قبلاً در چارچوب وظایف عملکردی، کارمندان وظایف نسبتا کمی داشتند. و در اینجا برعکس بود: مردم شروع به تعیین وظایف خود کردند که منجر به بهبود فعالیت های شرکت شد. آنها شروع کردند به ارائه ...

- قول میده؟

- بله دقیقا! اولین جلسات پیاده سازی سیستم KPI هر پنجشنبه برگزار می شد. سپس همه 13 نفر به جز مدیر، مستقیماً فقط به معاون اول مدیرکل گزارش دادند. ماتریس هر کاربر را باز کردیم و او در مورد وظایف خود گفت: "این هفته باید این کار را انجام دهم و همچنین می خواهم این کار را انجام دهم." و خیلی جالب بود! رقابت وجود داشت زیرا هرکس وظیفه خود را داشت. مثلاً یک مدیر بازرگانی به کار من علاقه مند شد. او بلافاصله "متصل شد"، شروع به ارائه چیزی کرد. احتمالاً در این دو ماه اول، جالب ترین چیز برای ما این بود که وظایف خود را "فروش" کنیم.

اوایل همه کارها را با هم انجام می دادیم، چون کمی سخت بود. چیزی وجود نداشت که کارمندان خودشان وظایفی را ایجاد کنند و سپس آنها را ارائه کنند، اما در عین حال به من به عنوان رهبر پروژه توجهی نداشتند.

معاون مدیر کل ما آدم بسیار جالبی است. و اگر بگوید که این یا آن کار را نمی پذیرم، یکی دیگر به او «فروخته می شود». ما حتی چیزی شبیه به بازی داشتیم. ما اغلب می‌خندیدیم و می‌گفتیم: "اگر معاون رئیس جمهور نمی‌خواهد مشکل ما را بخرد، پس بیایید مشکل بعدی را مطرح کنیم." در آن دو ماه اول به این شکل تیمی کار کردیم. احتمالاً در ابتدا عمداً این کار را انجام داده است (انگار این کار را نمی پذیرد) دلایل مختلفی برای این کار ابداع کرده است تا مردم علاقه مند شوند و از روال عادی دور شوند. خیلی جالب بود!

به هر حال، ما هنوز این روش را داریم: هر پنجشنبه وظایف خود را ارائه می کنیم و آنها را "فروش" می کنیم. درست است ، اکنون ما به دو بلوک تقسیم می شویم - با تعداد معاونان مدیر کل. هر کدام از آنها بر مسیر خود نظارت دارند. این به آنهاست که زیردستان وظایف خود را گزارش می دهند و "می فروشند". نمایندگان آنها را می پذیرند، به آنها مجوز می دهند و می روند.

- به من بگویید، امروز کارمندان چه مزایایی دارند؟

- این برنامه به آنها فرصت می دهد تا بیش از یک حقوق ثابت درآمد کسب کنند. من قبلاً گفته ام که ما محدودیت داریم و همه کارمندان به آن نمی رسند. کارمندان خوب، مانند من یا مدیر HRM، بیشتر دریافت می کنند. هنوز «فروشندگان»، البته اگر از «سقف» فراتر بروند، درآمدشان بسیار بیشتر است.

- و "سقف" چیست؟

- نوار بیشتر برای آنها تعیین شده بود تا ما. اگر ما 100٪ داشته باشیم، "فروشندگان" 150٪ دارند.

یک نکته ظریف دیگر وجود دارد که به چیزهای استاندارد مربوط می شود. به عنوان مثال، برای دریافت جایزه، یک فرد باید کار بسیار بهتری انجام دهد، به معنای واقعی کلمه یک شاهکار را انجام دهد. بله، بله، ما، با خنده، آن را یک شاهکار می نامیم. اما باید توسط مدیریت مورد توجه قرار گیرد و البته با پرداخت هزینه اضافی. علاوه بر این، همه از قبل می دانند: اگر یک شاهکار انجام دهید، +2 دریافت می کنید. چه چیزی مستقیماً بر سطح دستمزد شما تأثیر می گذارد و البته باعث ایجاد انگیزه نیز می شود.

و یک چیز دیگر: آنها هنوز در ماتریس می بینند که چه کسی چند درصد عملکرد دارد. و سپس روحیه رقابتی وجود دارد! کارمندان می گویند: "در پایان ماه، من قطعاً بیشتر از شما انجام خواهم داد، من می توانم این کار را انجام دهم!" بله، ما چنین لحظاتی را داشتیم، و آنها کمک می کنند تا به سرعت بفهمیم که کجا باید رفتار خود را تنظیم کنید. یا کاری انجام دهید تا به چیزهای زیادی دست پیدا کنید نتایج عالیاز آنچه در نظر گرفته شده است.

- بیایید به ماتریس های KPI کارکنان Shoro نگاه کنیم: اولین ماتریس معاون مدیر کل است (شکل 3).

- این ماتریس عمدتاً از شاخص های همه کاربرانی که تابع او هستند - هم "فروشندگان" و هم کارگران تولید تشکیل شده است. اینها شاخص های کلی است که بر اساس نتایج آنها اثربخشی معاون مدیر کل تدوین می شود. هر چند که اصلا ارزشی ندارد.

ایل. 3. ماتریس KPI معاون مدیر کل

"پس این فقط برای او اطلاعات است؟"

‑ بله، زیرا او به داده ها فقط برای زیردستان خود نگاه می کند. تصویر در سراسر شرکت در یک نگاه است.

- بیایید به ماتریس KPI مدیر مالی (شکل 4) برویم.

ایل. 4. ماتریس KPI مدیر مالی

- جالب اینجاست: قبل از ایجاد ماتریس از همه کاربران به طور کلی، ما یک سوال داشتیم که ابتدا باید شاخص ها را تعیین کنیم. سپس ما مجبور شدیم برای همه وزن تعیین کنیم - روی کارها، در شاخص ها، در ارزیابی، سپس - مقداری که باید به بخش های اصلی و پاداش اختصاص دهیم، و همچنین - تعداد ساعت ها برای تکمیل وظایف. و در این زمینه با مشکلات خاصی مواجه شده ایم. ما بلافاصله نتوانستیم شاخص ها را تعیین کنیم، بلکه آنها را بر اساس شرح وظایف تعیین می کنیم.

ایل. 5. وظایف مدیر مالی

اما وظایف در ماتریس مدیر مالی 50 درصد وزن را اشغال می کند (شکل 5). واقعیت این است که در ابتدا چنین استراتژی برای مدیر مالی تعیین شده بود که بخش او باید وظایف زیادی برای سال داشته باشد. بنابراین، ما شاخص را 50٪ "وزن" کردیم. و، البته، یک KPI استاندارد 20٪ - ارزیابی (خودارزیابی و ارزیابی مدیریتی) وجود دارد.

- می توانید در مورد این وظایف نظر دهید؟

‑ احتمالاً درست تر است که بلافاصله، بسته به موقعیت یا ویژگی های کار، ساعت را تنظیم کنید. اما در ابتدا اینطور گفته شد: "بیایید سعی کنیم یک مقدار متوسط ​​قرار دهیم، زیرا در یک هفته ساعت های زیادی وجود دارد، در یک ماه ساعت های زیادی وجود دارد، نیمی از آنها را اینجا به KPI-DRIVE و بقیه را منتقل می کنیم. ، حدود 40 ساعت، بگذاریم تا امور جاری انجام شود. 100 ساعت برای همه در کار و مجموعه، توزیع آنها برای یک ماه.

سپس مشکلات شروع شد. به عنوان مثال، در جایی که دی اکسید کربن محاسبه می شود، او پنج ساعت تنظیم کرد، اما فرکانس تعیین نشد. سوالاتی در مورد اینکه چه زمانی و چه کاری انجام شد مطرح شد. گاهی اوقات کاربران کارهای خود را دیر می بندند…

سپس شروع به تعریف ساعت و وظایف از دوشنبه تا شنبه کردیم. وقتی هفته ها شروع به تعیین وظایف کردیم، همه چیز بلافاصله روشن و به خوبی درک شد.

- آیا نظم و انضباط انجام وظیفه را بهبود بخشید؟

- آره! اولاً ، خود کارمند قبلاً می داند که "در آتش است" ، آنچه فوراً باید انجام شود. در مرحله دوم، کنترل دائمی توسط سر وجود دارد. مدام نگاه می‌کند و می‌گوید: «قرار بود کار شما در 20 فوریه تمام شود، اما شما آن را حلق آویز کرده‌اید». آن هم خوب است.

- آیا در پایان هر هفته باید کارهای انجام شده را بررسی کنید؟

‑ کار ما اینگونه شروع می شود. ما برنامه را باز می کنیم و مدیر کل می گوید: شما چنین وظیفه ای داشتید. کاملش کردی؟ آیا همه چیز به خوبی انجام شده است؟" اگر علامت تعجبی باشد ادامه می دهد: پس همین، کار را می بندم. و بلافاصله دکمه OK را درست در مقابل همه کسانی که در جلسه او می نشینند فشار می دهد. و اینگونه است که ما هر هفته به کارها نگاه می کنیم، خواه تکمیل شوند یا خیر. و ارزیابی سر نیز به صورت هفتگی انجام می شود.

اگر در مورد ماتریس KPI رئیس بخش تدارکات صحبت کنیم (شکل 6)، او همچنین دو شاخص داشت: انطباق صد درصدی مواد خام استراتژیک، مواد تشکیل دهنده با مشخصات شرکت و اجرای کامل برنامه های مورد تایید برای این امر. عادت زنانه. ما 15٪ برای هر یک از این شاخص ها، برای وظایف - 50٪، در ارزیابی - 20٪ قرار می دهیم. مجموع - 100٪.

ایل. 6. ماتریس KPI رئیس اداره تامین

ما بلافاصله یک فرم گزارش تهیه کردیم. به عنوان مثال، ارزیابی رئیس بخش عرضه توسط شاخص ها توسط مدیر کیفیت انجام می شود، زیرا کنترل همه مواد اولیه استراتژیک و مواد سازنده از آزمایشگاه عبور می کند و توسط بخش کیفیت بررسی می شود.

ارزیابی دوم توسط مدیر تولید انجام می شود، زیرا رئیس بخش تامین باید در بازه زمانی یک ماهه به تمام درخواست های خود عمل کند. بنابراین، ارزیابی مشتری داخلی قبلاً به اینجا رفته است. ما یک فرم گزارش برای هر دو شاخص اول و دوم ایجاد کرده ایم و وظیفه او 50٪ وزن دارد.

- و مولفه های ارزیابی کار رئیس اداره تامین چیست؟

- از خودارزیابی و ارزیابی رهبر. ما یک فرکانس هفتگی را برای ارزیابی خود کارکنان تعیین کرده ایم. در روزهای دوشنبه، این کار توسط رهبر انجام می شود (شکل 7).

ایل. 7. برآورد رئیس اداره تامین و اظهار نظر در مورد برآوردها

چیزهای استاندارد یا بهتر است بگوییم معیارهای مکتوب وجود دارد. بنابراین معمولا همه کاربران 1+ قرار می دهند. ما بیشتر افرادی را استخدام می کنیم که با خود منصفانه رفتار می کنند. و به ندرت کارمندان به خود 2+ می دهند، زیرا فکر می کنند "من قبلاً کار را انجام می دهم."

آیا آنها فکر می کنند این وظیفه آنهاست؟

- آنها بر این باورند که این یک شاهکار نیست، بلکه صرفاً انجام خوب وظایفشان است.

- توضیح دهید که چرا گاهی اوقات نظرات طولانی هستند، اما در این مورد کوتاه هستند؟

‑ چنین نیازی وجود ندارد، زیرا همه چیز در اینجا ساده است. به عنوان مثال، همان رئیس بخش تامین A. Amanov می نویسد: "من این کار را کردم، همه چیز طبق معمول کار می کند." و ارزیابی از سمت سر توسط مدیر مالی A. Turganbayeva انجام می شود. اگر او بنویسد "خوب"، به این معنی است که همه چیز خوب است. وقتی از چیزی خوشحال می شود، می تواند بنویسد "آفرین!". حسابداری KPI او به گونه ای تنظیم شده است که او بلافاصله ستایش می کند و همانجا می نویسد: "شما همیشه باید یک عمل آشتی انجام دهید" (شکل 7).

- اغلب کاربران برنامه KPI-Drive این کار را انجام می دهند: اگر همه چیز خوب است، آنها به سادگی +1 را بدون هیچ توضیح خاصی قرار می دهند، و اگر قبلاً انحرافاتی وجود داشته باشد، به طور اضافی توضیح داده می شود.

- با ما، اگر 1+ را در برنامه قرار دهید، حتما باید یک نظر نسبت دهید. برخی از رئیسان زیاد می نویسند. مثلا مدیر بازاریابی ما. او فردی بسیار اجتماعی است، بنابراین همه چیز را با جزئیات در نظرات می نویسد. اما رئیس بخش تامین همیشه وقت ندارد، او همیشه "در انبار" است. لذا ارزیابی خود را به اختصار می نویسد.

به سوال حق الزحمه رئیس اداره تامین (بیماری 8). حقوق او شامل 60 درصد حقوق و 40 درصد پاداش است. این نسبت مانند همه روسای بخش و مدیران است. در ابتدا، زمانی که ما فقط ماتریس ها را ایجاد کردیم، همینطور بود. برای مقایسه: مدیران نسبتی از دستمزدهای ثابت و متغیر دارند - 70 به 30، برای "فروشندگان" - برعکس، آنها 20 به 80 دارند.

ایل. 8. پرداخت رئیس اداره تامین

ما در ابتدا این را نصب کرده بودیم، بنابراین هیچ چیزی را در اینجا تغییر ندادیم و گفتیم: "بیایید سعی کنیم طبق این طرح کار کنیم." و بلافاصله فرمول ها به این ترتیب تشکیل شد.

ما سطح عزت نفس را برای "فروشندگان" 150٪ تعیین کردیم، در حالی که برای بقیه 120٪ است. یک بار چنین لحظه ای بود که مدیر بازرگانی ما 133٪ را به دست آورد. می توان گفت همه ما در شوک بودیم، برای او خوشحال بودیم که چنین نتایجی کسب کرده است.

مردم همیشه همین سوال را می پرسند: "چرا ما 120٪ گرفتیم و 150٪؟" اما ما محاسبات اولیه را انجام دادیم و به این نتیجه رسیدیم که اگر کارمندان ما آنقدر خوب کار کنند که 150٪ کار کنند، حقوق و دستمزد ما به طرز محسوسی افزایش می یابد. و سپس سهامداران سؤالاتی را می پرسند: "چه کار کردی؟ چرا حقوق و دستمزد اینقدر افزایش یافته است؟ بنابراین بلافاصله با خود گفتیم: فعلاً 120 درصد کار کنیم. فروشندگان باید انگیزه بیشتری داشته باشند، به همین دلیل است که بخش متغیر را برای آنها بزرگتر کردیم.

- بیایید به ماتریس بعدی برویم (شکل 9).

‑ علاوه بر KPIهای استاندارد (وظایف و ارزیابی ها)، ماتریس KPI مدیر کیفیت شامل دو شاخص است: درصد شکایات حل شده و انطباق 100٪ فرآیندهای شرکت با رویه های توسعه یافته. وزن - هر کدام 15٪.

ما تصمیم گرفتیم که اگر شاخص‌ها بر عملکرد شما تأثیر مالی بگذارند، ممکن است بررسی کنیم. و ما چنین لحظه ای داشتیم! بعد از مدتی یک شاخص دیگر برای مدیر مالی تعیین کردیم. قبلاً اینگونه بود: "واقعیت مطالبات نباید از نظر زمانی و مبلغی از برنامه تعیین شده فراتر رود."

اما وقتی شش ماه بعد آنها شروع به تجزیه و تحلیل نتایج کردند ، مدیر مالی گفت: "این شاخص مستقیماً بر من تأثیر نمی گذارد ، اینها فروش هستند ، آنها مهلت ها و مقادیر را تعیین کرده اند. و من هم هیچ تاثیری روی او ندارم. بهتر است یک شاخص دیگر برای من تنظیم کنید. در واقع، وضعیت مطالبات به هیچ وجه به آن بستگی ندارد. بنابراین، ما یک شاخص متفاوت برای او قرار دادیم. به نظر می رسد مانند کارگردان قبلی از نظر کیفیت و زمان الزام آور بود.

ایل. 9. KPI-ماتریس مدیر کیفیت

- معلوم می شود که جمع آوری منظم آمار به شما کمک کرد تا وضعیت را روشن کنید؟

- بله، در همان زمان، همه شروع به فکر کردن در مورد شاخص های خود کردند که چگونه می توانند بر آنها تأثیر بگذارند یا آنها را بهتر کنند.

به عنوان مثال، در ماتریس مدیر کیفیت، اولین شاخص درصد شکایات حل شده است. بله، آنها این کار را می کنند، و این خوب است. اما تعیین عینیت آنها و سپس حل آنها ضروری است. بنابراین، چنین شاخصی ایجاد شد.

در کشور ما این متخصص (یعنی من) نماینده پاره وقت مدیریت کیفیت هستم. ما یک سیستم مدیریت کیفیت را پیاده سازی کرده ایم و رویه های زیادی را توسعه داده ایم. و نظارت بر اجرای آنها ضروری است. بنابراین دومین شاخص برای مدیر کیفیت، انطباق 100 درصدی فرآیندهای شرکت با رویه های تدوین شده است. یک برنامه زمانی وجود دارد مهلت های خاصو ماهانه خرج می کنم، در واقع، حسابرسی داخلیهمه فرآیندهای تجاری در شرکت ما 140 رویه داخلی و اجباری را ایجاد کرده ایم که توسط کلیه مقررات کیفیت مورد نیاز است.

وظایف من قبلاً 50٪ است (آنها آن را بسیار مهم می دانستند) و ارزیابی مدیر 20٪ دیگر است. هر ماه یک برنامه کاری 100 ساعته برای خود تنظیم می کنیم و آن را به مدیر می فروشیم.

- به من بگو، معمولاً 168 ساعت در ماه وجود دارد. اما معلوم شد که 100 کار موثر وجود دارد.

- ما در ابتدا محاسبه کردیم و تصمیم گرفتیم که 100 ساعت برای انجام وظایف موثر نیاز است. اما باز هم باید ویژگی های کار هر موقعیت را در نظر گرفت.

ما ساعات کاری را برای هر کارمند متفاوت تنظیم می کنیم، زیرا بلافاصله به همه جزئیات فکر کردیم. در ابتدا فکر می کردیم که 70 ساعت طبیعی است. اما در عمل معلوم شد که مثلاً یک مدیر بازاریابی به بیش از 100 ساعت زمان نیاز دارد، زیرا تمام کارهای او مربوط به وظایفی است که او تعیین می کند. و رئیس بخش فروش یک کار روزمره دارد و برای به دست آوردن 100 ساعت نیازی به اختراع چیزی ندارد.

- بله، کارگردان به من می گوید: «از کجا می توانم این همه ساعت بیشتر بیاورم؟ چرا باید این کار را انجام دهم؟ اصولاً اینها رهبرانی هستند که هر روز یک کار را انجام می دهند. البته بعداً با در نظر گرفتن کارهای انجام شده شروع به تنظیم این فرآیندها یا بهتر بگوییم تنظیم ساعت کردیم.

- لطفاً در مورد وظایف ماتریس خود به ما بگویید.

— لیست وظایف من و شرح آنها به این صورت است (شکل 10).

ایل. 10. وظایف مدیر کیفیت

ایل. 11. نمونه ای از کار "روز کیفیت" در ماتریس KPI-DRIVE

- به عنوان مثال، وظیفه "روز کیفیت" - ما چنین روزهایی را در جمعه ها داریم (شکل 11). ما جلساتی را برگزار می کنیم که در آن بحث می کنیم که چه تعداد و چه محصولاتی در طول هفته منتشر شده است، چه مغایرتی داشتیم، آیا شکایت هایی وجود دارد یا خیر، آنها را تجزیه و تحلیل می کنیم، دلایل را تعیین می کنیم، برای افراد تعیین تکلیف می کنیم، این فرآیندها را ثبت می کنیم. و روز دوشنبه در جلسه برنامه ریزی به مدیر کل گزارش می دهم. سپس سؤالاتی را مطرح می کند که چه کاری انجام می شود و چه کاری انجام نمی شود، چه کسی و چگونه آن را انجام می دهد و غیره. در یک کلام، چیز معمول عملیاتی. روز کیفیت در چارچوب سیستم مدیریت کیفیتی است که ما اجرا کرده ایم.

همانطور که می بینید، من در حال نوشتن نظرات هستم: "مسائل مربوط به 19 لیتر آب مورد بحث قرار گرفت." سپس در مورد مشکل بازگرداندن بطری های معیوب و نحوه حل آن بحث کردیم و این زمان اضافی می برد. محاسبه می شود و به جایی که وظیفه تعیین می کنیم اضافه می شود.

- و در اینجا وظیفه فاش شده در ماتریس شما آمده است: "ادامه کار با ناوگان" (شکل 12). نظرات شما؟

‑ این یک چالش هفتگی است. ما با هر مدیر به مدت چهار ساعت ملاقات می کنیم، شرح وظایف و فرآیندها را توسعه می دهیم. ما یک پارکینگ بسیار بزرگ داریم. لحظات مختلف به وجود آمد، ساختار تغییر کرد، افراد جدید آمدند، به عنوان مثال، یک مکانیک کنترل و یک مهندس ترافیک - اینها موقعیت هایی هستند که ظاهر شدند. طبیعتاً آن دسته از وظایفی که قبلاً توسط افراد دیگر انجام می شد به تازه واردان منتقل می شد. بنابراین، لازم بود که شرح وظایف و فرآیندهای جدیدی به طور خاص برای این کارکنان تدوین شود.

من کار را به چند هفته تقسیم کردم، بنابراین آن را در ماتریس خود نوشتم. من همچنین به کار بر روی فرآیندهای تعمیر و نگهداری ادامه دادم. البته روی 20 ساعت گذاشتم، چون پنج روز در هفته حدود چهار ساعت است.

ایل. 12. نمونه ای از کار "ادامه کار با ناوگان" در ماتریس KPI-DRIVE

- و کارگردان کار شما را چگونه ارزیابی می کند؟

- ما فرمت های گزارش گیری متفاوتی از جمله پروتکل داریم. بنابراین، هنگامی که وظایف و شاخص های خود را می بندیم، یک فایل پیوست می کنیم (شکل 13).

ایل. 13. ارزیابی های مدیر کیفیت و نظرات

- بریم سراغ ماتریس مهندس ارشد.

- شاخص اصلی برنامه تولید، وزن - 10٪ است. از آنجایی که او به طور کامل مسئولیت تجهیزات ما را بر عهده دارد، "تعداد ساعات توقف" با وزن 20٪ نیز به ماتریس اضافه شد. بر این اساس، وظیفه و ارزیابی - 50٪ و 20٪، کل - 100٪.

برای مهندس ارشد، شاخص ها عمدتاً به کیفیت تجهیزات مرتبط هستند. ما ماهانه 30 ساعت برای این کار به او وقت می‌دادیم. و این چیزی است که برای ما خوب است: یا تجهیزات به درستی کار می کنند، یا نادژدا واسیلیونا برای ما بسیار کار می کند. در تمام این مدت زمان از کار افتادگی او از ضریب خاصی تجاوز نکرد (شکل 14).

ایل. 14. KPI-ماتریس مهندس ارشد

دومین شاخص در ماتریس مهندس ارشد برنامه تولید است. به واحد بیان می شود. او علاقه مند به اجرای طرح تولید و انتشار هرچه بیشتر نسخه های ممکن از محصول است.

و او همان وظایف مربوط به تجهیزات را دارد. مثلا برای پذیرش بخشی از وسایل پارک موتور مکانی تهیه و تخلیه کنید.

‑ اما وظیفه فعلی "جستجوی تامین کننده" است. تامین کننده پیدا شد، بطری ها و ریشه ها برای مطالعه برای او فرستاده شد، امضای قرارداد پس از سال نو برنامه ریزی شده است (شکل 15).

ایل. 15. نمونه ای از وظیفه مهندس ارشد در ماتریس KPI-DRIVE

چرا انجام کار 16 ساعت طول کشید؟

- به گفته او، او باید در اینترنت به دنبال تامین کننده می گشت. سپس با او صحبت کنید، ملاقات کنید ... و او همچنین باید بطری ها یا درپوش ها را با آنهایی که قبلاً برای ما عرضه شده است مقایسه کند. بنابراین 10 ساعت طول کشید تا یک تامین کننده پیدا شود و شش ساعت دیگر برای مقایسه محصولات.

- وقتی کارمندی وظیفه ای را به یک مدیر «فروش» می کند، آیا باید توضیح دهد که وقت خود را کجا گذرانده است، چرا تصمیم به این کار گرفته است، به عبارت دیگر توجیه کند؟

- آره! و ما چنین لحظاتی داشتیم، به عنوان مثال، یک نفر در یک تور بازار به اندازه 35 ساعت شرط بندی می کند.

- برای چی؟

- پس ما همین سوال را پرسیدیم: «شما به یک بازارگردی بروید، چند نقطه را بررسی خواهید کرد؟ پنجاه تا دو روز دیگه؟ فقط چهار ساعت، دو ساعت در روز از شما وقت می گیرد. و چرا 35 ساعت تعیین می کنید؟ البته، بعد آن کارمند ساعت را درست کرد، نشست و فکر کرد که چه کارهای دیگری برای سرمایه گذاری در این ساعات انجام دهد.

- در مورد ماتریس KPI دستیار چه می توانید بگویید؟

- اعتراف می کنم، چیز جالبی نیست (بیماری 16). به نظر می رسد که وقتی کاربران برنامه را تعریف می کنید، هنوز باید اهمیت موقعیت و مزایای آن برای شرکت را در نظر بگیرید. دستیار مدیر از آن دسته افراد «دفتری» است که مجبور نیست به این برنامه گره بخورد. البته این امکان وجود داشت که بعداً این کاربر را با یک کاربر دیگر جایگزین کنید، مثلاً رئیس بخش خدمات، تقاضای بیشتری از او وجود داشته باشد. و او می تواند وظایفی را تعیین کند که بتواند آنها را حل کند. بنابراین، نمی توانم چیز خاصی در مورد ماتریس دستیار بگویم. بله، شما خودتان این وظایف را می خوانید - "پرداخت به عزیز خسانوف"، "سال نو را به همه شرکا تبریک می گویم" ...

ایل. 16. ماتریس KPI دستیار

دستیار فقط شخصاً توسط رهبر مورد نیاز است. و خود او باید کار او را کنترل کند، او شفاهی گزارش می دهد، زیرا آنها هر روز یکدیگر را می بینند. و بنابراین مشخص است که وظیفه "تشکیل جلسه با مدیریت" به معنای تماس و گفتن است. به عنوان مثال، وظیفه "خرید بلیط باشگاه روتاری". البته او آنها را به دست می آورد و به آنها منتقل می کند. برای کسانی که برنامه KPI-Drive را اجرا می کنند، فوراً می گویم که هنوز باید اهمیت موقعیت را در شرکت در نظر بگیرید.

- ما یک مشتری داریم که برای مدت طولانی با KPI-DRIVE کار می کند ()، می گوید: "حتی سرایدار هم می تواند بر عملکرد شرکت تاثیر بگذارد." آیا به اضافه کردن برخی شاخص های جهانی (مثلاً سود) به ماتریس دستیار فکر کرده اید؟

بعداً برای ما اتفاق افتاد. قبلاً گفته ام که در هنگام تشکیل برنامه، صرفاً از شرح وظایف، شاخص ها را وارد ماتریس ها کردیم. بعداً، هنگامی که یک بار دیگر در مرکز آموزش و مشاوره در زمینه فناوری KPI آموزش دیدیم، ارتباط KPI را هم با اهداف استراتژیک و هم با بخش‌های فردی و هم با هدف و یک موقعیت خاص درک کردیم. و تنها پس از آن آنها شروع به درک کردند که به نظر می رسد، هر کارمند در شرکت - از سرایدار گرفته تا مدیر کل - باید با اهداف مرتبط باشد. و سپس، بر اساس آنها، از قبل شاخص هایی را تنظیم کنید.

- به عبارت دیگر، آیا باید نه از شرح وظایف، بلکه از آنچه شرکت نیاز دارد، اقدام کرد؟

- بله بله! این زمانی بود که ما شروع به ساخت ماتریس های متقابل کردیم. به عنوان مثال، ما یک هدف بازاریابی داریم - رسیدن به یک ارزش خاص. و استقبال چه ربطی به آن دارد؟ چگونه می تواند بازاریابی، تولید، بخش فنی را تحت تاثیر قرار دهد؟ آن موقع بود که چنین تأثیرات متقابلی روی یکدیگر گذاشتیم، البته همه اهدافمان ظاهر شد. برای اینکه بخش بازاریابی به چیزی برسد، چه کاری باید انجام دهید؟ پس از آن، آنها متوجه شدند که خود سیستم باید از همان ابتدا به این شکل پیکربندی شود.

- لطفا در مورد ماتریس رئیس واحد فروش نظر دهید.

او سه امتیاز دارد. اولین مورد با وزن 15 درصد، بازگشت کالاهای تاریخ مصرف گذشته است، این اتفاق برای ما می افتد. دوم نرخ گردش مطالبات است که نباید از آن بیشتر شود. این 10 درصد دیگر است. سومین شاخص اصلی ترین است، زیرا فروش است. بنابراین، آنها وزن بیشتری می گذارند - 35٪. و 20% را به کارها اختصاص دادند، وظیفه اصلی او فروش است (شکل 17). مثلاً باید حساب ها، کار نمایندگان فروش و همه اینها را هم چک کند. بنابراین برای او وزن کمتری قائل شدند و گفتند که فروش همچنان تاثیر بیشتری دارد. سایر وظایف او تحلیل بازار، بودجه بخش، ساختار جدید و غیره است.

ایل. 17. ماتریس KPI رئیس بخش فروش

- آیا وظایف رئیس واحد فروش بیشتر به مدیریت واحد مربوط می شود؟

- بله، او بودجه ای تنظیم می کند، به برنامه فروش محصولات جدید نگاه می کند (شکل 18). به عنوان مثال در سال 2013 شروع به تولید کراکر کردیم. برنامه دیگر HoReCa است. یک نفر پروپوزال تجاری فرستاد و او بازار HoReCa را مطالعه کرد و گزارش را به شبدان معاون مدیر کل ما ارائه کرد.

ایل. 18. وظایف رئیس فروش

- به من بگو، اگر زیردستانش فروش پایینی داشته باشند، آیا این روی نتیجه او تأثیر می گذارد؟

- بله، دارد.

- مورد بعدی ماتریس مدیر منابع انسانی است، در اینجا وظایف وزن زیادی می گیرند (شکل 19). چرا؟

- مدیر منابع انسانی ما روی سیاست پرسنلی و فرهنگ شرکتی کار می کند. و به طور کلی باید یک نوع هدف استراتژیک گسترده از نظر پرسنلی تعیین کنیم. ما فکر می کردیم که اینها چیزهای طراحی هستند. بنابراین، در سال 2012، ما به طور خاص وزن زیادی روی وظایف گذاشتیم.

ایل. 19. ماتریس KPI مدیر منابع انسانی

خودتان قضاوت کنید: "پروژه تخفیف برای کارکنان شرکت"، "آموزش برای نمایندگان فروش"، "آماده سازی ساختار سازمانی برای سال 2013"، "برنامه کاری ..."، "طرح آموزشی کارکنان ..." (شکل 20) ).

ایل. 20. وظایف مدیر منابع انسانی

ما وظایف زیادی با آموزش متخصصان داریم، آموزش برای همه موقعیت ها (مقام ها) اعمال می شود. تصور کنید چند موقعیت داریم، از این رو برنامه تمرینی آنقدر بزرگ است. باید توسعه یابد، توافق شود، تصویب شود. همه اینها کار زیادی برای منابع انسانی است. ببینید، قبل از سال نو، چند کار تعیین شده بود: یک برنامه نمایش جشن، مبارزات با گلوله برفی، تحویل و توزیع هدایا (شکل 21).

ایل. 21. نمونه ای از وظایف مدیر منابع انسانی سازماندهی درخت کریسمس است

- با این حال، اجازه دهید به شاخص های مدیر منابع انسانی برگردیم (شکل 19). از جمله "درصد برنامه های کاربردی بسته به موقع" است. بسیاری از شرکت ها آن را دارند. لطفا نظر دهید.

‑ درخواست برای استخدام. برای هر جای خالی، ما الزامات و ضرب الاجل تعیین کرده ایم، معمولاً از دو هفته تا یک ماه. ما برای برخی از مهمترین موقعیت ها از یک ماه قبل درخواست می دهیم تا نامزد کم و بیش مناسبی را انتخاب کنیم که شرایط ما را برآورده کند. چنین درخواستی دریافت شد - همه چیز، در مدت دو هفته تا یک ماه، آنها باید آن را ببندند. در اینجا ما چنین شاخصی را ایجاد کرده ایم. اما به موقع یک چیز است و انتخاب از نظر کیفیت نیز انجام می شود.

نامزد باید تمام شرایط ما را برآورده کند. رئیس بخشی که خودش درخواست ارسال کرده است باید بنویسد که به چه نوع کارمندی نیاز دارد. انجام مصاحبه اولیه و ثانویه ...

معیار دوم عملکرد منابع انسانی است. اکنون برای هر کارمند آمار زیر را داریم: فروش (درآمد) بر میانگین تعداد کارمندان در یک ماه معین تقسیم می شود. آنجا فلان عدد بیرون می آید و می گوییم بهره وری یک کارمند فلان است.

بنابراین، آیا این میانگین است؟

- آره. اما در حال حاضر، فقط آمار است. شاید پس از آن ما یک عدد مشخص را تعیین کنیم. و بعد خواهیم گفت که عملکرد یک کارمند مثلا فلان است.

- لطفاً به ما بگویید که ماتریس مدیر روابط عمومی چگونه تنظیم شده است؟

- یک نکته بحث برانگیز داشتیم: «فروشندگان» گفتند که عملکرد آن همچنان باید به فروش محصولات گره خورده باشد. و در ابتدا چنین شاخصی را تعیین کردیم. اما پس از آن، زمانی که آنها شروع به مشورت در کنار کردند، و ما متخصصان خود را در بازاریابی داریم، به ما گفتند که نباید شاخص های یک مدیر روابط عمومی را به فروش گره بزنیم. در نظر گرفته شد که افراد روابط عمومی مستقیماً فروش ندارند (شکل 22).

ایل. 22. ماتریس KPI مدیر روابط عمومی

- با این حال، اگر شما از نقطه نظر رئیس نگاه کنید، پس بازاریاب در واقع برای افزایش فروش استخدام شده است؟

- آره! این اولین ماتریسی بود که برای او ایجاد کردیم. سپس آن را تغییر دادیم و او را یک شاخص ساختیم. قبلا هم گفتم که نشستیم و شروع کردیم به هدف استراتژیک نگاه کردیم، بعد دنبال اهداف لشکرها، اهداف مواضع، اهداف مواضع گشتیم. این بود که یک شاخص برای او در نظر گرفتیم! فروش ما بر اساس منطقه تقسیم می شود: شهر بیشکک و مناطق. اما برای او بود که ما آن را طوری انجام دادیم که اکنون نشانگر او مانند "تحقق برنامه درآمد برای قرقیزستان" به نظر برسد.

بله، قبل از اینکه وظایف زیادی به او بدهیم. و سپس ما ضرب الاجل هایی را برای یک ماه تعیین می کنیم، به عنوان مثال، و اکنون - برای هفته ها. و این به طور کلی خوب است!

چون کنترل آن آسان است؟

ببینید که چگونه وظیفه مدیر روابط عمومی با جزئیات شرح داده شده است: "... اول از همه، کار با تهیه برچسب ها شروع می شود ..." (شکل 23). این اتفاق می افتد، طبیعی است. برخی از ما زیاد حرف می زنیم، در حالی که دیگران کمتر...

ایل. 23. نمونه ای از کار برای مدیر روابط عمومی (1)

- احتمالاً این متخصص باید همه چیز را در قفسه بگذارد تا بتواند کار خوبی انجام دهد. ببینید، او حتی برای کار بعدی برنامه دارد (شکل 24). آیا بازاریاب نیز از وظیفه خود در برابر مدیر دفاع می کند؟

- می دانید، برای اینکه دیگران را معطل نکنیم، همه کاربران ما بر اساس زمان تقسیم می شوند، به هر کدام 15 دقیقه زمان داده می شود. همه با شروع از معاون مدیرکل، یکی یکی وارد می شوند و تکلیف خود را «فروش» می کنند. همه چیزهایی که دارند و هفته آینده چه خواهند کرد. رهبر بلافاصله ارزیابی می کند و می گوید کار شما خوب است، خوب یا بد. 15 دقیقه - نه بیشتر!

ایل. 24. نمونه ای از کار برای مدیر روابط عمومی (2)

- و در اینجا یک ارزیابی بسیار دقیق است (شکل 25).

- این دقیقا همان مدیر روابط عمومی است که زیاد حرف می زند. او وقت ما را گرفت. مدام به او یادآوری می کردیم: «زمان، زمان، زمان، زمان!». اما این اتفاق می افتد که او کارهای بسیار خوبی انجام می دهد. سپس به خود نمره 2+ می دهد.

ایل. 25. خود ارزیابی مدیر روابط عمومی با نظرات دقیق و ارزیابی رئیس

- و اغلب لحظات بحث برانگیز با سر وجود دارد؟

- به نرخ؟ نه!

تکالیف چطور؟

- این فقط در مورد وظایف است مسائل بحث بر انگیززیاد اتفاق می افتد مثلا اگه خیلی مهم نیست پس چرا اینقدر ساعت گذاشتی؟ بیشتر بحث ها حول محور زمان می چرخد.

- موردی بوده که به کسی 2- داده شود؟

- تا به حال به کسی چنین نمره بدی داده نشده است، اما یک بار به یک کارمند داده شده است — 1. اولاً، پس از آن گزارش به موقع ارائه نشد. ثانیاً، وظایف خارج از زمان "فروخته" می شوند. و ثالثاً، ساعات زیادی برای کار در بخش تعیین شد. به طور خلاصه، -1 قطعا بود. البته این کارمند عصبانی بود: «چرا؟ اگر برای اولین بار این اتفاق افتاد، بلافاصله -1 را قرار ندهید. و چنین ارزیابی، البته، دستمزد را تحت تاثیر قرار داد.

- و چنین ارزیابی چگونه بر کارمند تأثیر گذاشت؟

- تفسیر بسیار خوب نوشته شده بود، همه چیز کاملاً واضح بود. البته در ابتدا خشم وجود دارد ... طبیعتاً کارمندان بلافاصله از مدیر سؤال می پرسند یا با من ، رهبر پروژه تماس می گیرند: "گلمیرا سامبکونا ، چرا آنها مرا اینطور قرار دادند ، من نوعی رکود دارم." البته می‌دانم که این برنامه جدید است، مردم باید به آن عادت کنند، که لازم نیست نگرش منفی نسبت به آن ایجاد شود تا این سیستم واقعاً زندگی کند. به همین دلیل سعی می کنم توضیح دهم: «این اتفاق افتاد، زیرا باید سند را به دقت بخوانید. همچنین همیشه می توانید با معاون مدیر کل تماس بگیرید و دلیل این اتفاق را از او بپرسید.» همه اینها یک عامل انسانی طبیعی است، بدون آن - هیچ چیز.

- آیا در ماتریس KPI رئیس ناوگان خودرویی نیز دو شاخص وجود دارد؟

- بله وزن آنها 20 درصد و 30 درصد است. اولین نشانگر خرابی در مسیر است. آنها ثابت می شوند و سپس تدارکات داده ها را به بخش کیفیت ارسال می کند. و دومین شاخص تامین حمل و نقل است. برای جلوگیری از مشکلات حمل و نقل، هر روز یک امتیاز محسوب می شود. ادعاها بیشتر از مشتریان داخلی است. این آنها، بخش های فروش و کنترل از راه دور هستند که این شاخص دوم را ارزیابی می کنند (شکل 26).

ایل. 26. KPI-ماتریس رئیس ناوگان

- آیا کارکنان واحد فروش مشتری داخلی رئیس ناوگان هستند؟

- بله، آنها بدون وقفه، 100٪ ارائه حمل و نقل را تعمیر می کنند. بنابراین، برای رئیس ناوگان، شاخص اصلی همچنان تامین حمل و نقل است. او هرگز در این زمینه ما را ناامید نکرد، زیرا او همه چیز را به خوبی تنظیم کرد و طرح تدارکات واقعاً کار می کند.

در مورد اولین نشانگر مربوط به خرابی خودرو در مسیر، می توانم بگویم که مشکلاتی وجود داشت نگهداری، با تعمیرات، آنها زمان برای انجام برنامه نداشتند. بنابراین رئیس ناوگان خودرویی نیز چنین داشت که همیشه 100 درصد دقیقاً برای این شاخص دریافت نمی کرد.

- آیا پس از اجرا، حقوق کارکنان به طور کلی افزایش، کاهش یا در همان حد باقی مانده است؟

- قبل از معرفی به اندازه ای که باید دریافت می کردند. و در اینجا، اگر بیش از حد برآورده شود، کارمندان حتی به صورت دستی محاسبه می کنند که در پایان ماه چقدر دریافت می کنند. آنها قبلاً یک علاقه دارند: شما می توانید بیش از آنچه باید درآمد کسب کنید. به طور متوسط، حقوق و دستمزد کمی افزایش یافت. اکنون نمی توانم دقیقاً بگویم چقدر است، ما در واقع در پایان سال شمارش کردیم. اما مقدار زیادی نبود.

- یعنی افزایش اندکی در حقوق و دستمزد با افزایش بهره وری محسوس بود؟

‑ آره! به هر حال، در مورد بهره وری. متخصصان منابع انسانی ما اکنون در حال جمع آوری آمارهای تازه هستند و می توانم بگویم که در کل عملکرد خوبی داریم.

- بسیاری از مدیران در اجرای KPI-انگیزه با مشکلاتی مواجه هستند. می دانم که شما هیچ مانع جدی نداشتید. با این حال، به ما بگویید چه مشکلاتی داشتید و چه کردید؟

- در ماه اول پس از معرفی سیستم، مشکل خاصی وجود نداشت. درست است، برخی از مسائل فنی وجود داشت، چیزی شبیه به این: "چگونه می توانم یک کار را وارد کنم؟ چگونه می توانم ساعت را تنظیم کنم؟ به دلایلی من داده ها را در جای اشتباه قرار دادم، آیا می توانید آن را تعمیر کنید؟ کجاست؟". آره اینجوری بود. اما نمی توانم بگویم که ما مشکلاتی داشتیم. در ضمن، پشتیبانی فنی خیلی خوب بود.

- با تشکر!

‑ فکر می کنم اگر بنشینید و با دقت فکر کنید، همه چیز را می توان در برنامه پیدا کرد. اما من همیشه با پشتیبانی فنی تماس می گرفتم و آنها اقدامات گام به گام را با جزئیات شرح می دادند. آنها احتمالاً فکر می کردند: "مدیر پروژه چنان دختری است که به هیچ وجه نمی فهمد ...". اما حتی خوب است که پشتیبانی فنی همه چیز را با جزئیات توضیح داده است: شما دستورالعمل ها را دنبال می کنید و فقط موارد بیشتری را به خاطر می آورید.

علاوه بر این، گاهی اوقات مجبور می شدم ساعت ها وقت بگذارم تا ویژگی های برنامه را برای برخی از کارمندان توضیح دهم. مردم متفاوت هستند. یکی به سرعت می فهمد، و دوم - برای مدت طولانی. و جالب اینجاست: وقتی توضیح می‌دهی، یک جورهایی سرش را تکان می‌دهد، اما به اتاقش رفت، دوباره اشتباه کرد، دوباره به من زنگ زد و گفت: "دوباره توضیح بده."

با وجود اینکه کارکنان روی زمین آموزش دیده بودند، من شخصاً با هر کدام نشستم و نحوه وارد کردن همه این داده ها را توضیح دادم. با هر کاربر باید جداگانه برخورد شود. زیرا در ابتدا به من دستور داده شده بود که این کار را انجام دهم. اما برای من این مورد هم جدید بود! یادداشت برداشتم، با هم آنها را بررسی کردیم، با کارمندان صحبت کردیم. سپس کل مراحل را توسعه دادم: اول، ورود داده ها، چه کسی و چگونه باید آن را وارد برنامه کند، سپس یک گزارش روزانه. ورود همه این فرمول ها کمی سخت بود. اما هنوز هیچ مشکل بزرگی وجود نداشته است.

اتفاقاً چنین لحظه دیگری هم وجود داشت. مردم شروع به رفتن به تعطیلات کردند و 100 ساعت فرصت داشتند. سپس گفتند: "ببخشید من 168 ساعت در ماه کار می کنم ...". واقعیت این است که در کشور ما مردم 14 روز به تعطیلات می روند. فکر کردیم اگر فردی در طول یک ماه بیش از 100 ساعت وظایف خود را انجام دهد چه باید کرد؟ اگر 15 روز به مرخصی برود چطور باید این کار را کرد؟ می گویند در 15 روز 100 ساعت کار می کنم و شما مرا کامل می بندید اما حقوق کمتر می شود یعنی ساعت کار. به طور کلی، پشتیبانی فنی دوباره به ما کمک کرد. آنها گفتند: "در زمانی که فرد به تعطیلات می رود عملکرد را روی 50٪ تنظیم کنید. این کاری است که همه انجام می دهند." اما، تکرار می کنم، مشکلات جدینداشت.

- جالب ترین سوال در مورد نتایج است (جدول 3-4). چه دستاوردهایی در مدیریت اهداف و وظایف دارید؟

- از همان ابتدا متوجه شدیم که شاخص کلیدی کارایی است. سپس این به ما کمک کرد تا بفهمیم در وهله اول به چه چیزی نیاز داریم. اهداف استراتژیک! و هر واحد برای دستیابی به آنها باید اهداف خاصی را برای خود تعیین کند. بنابراین، ما یک هدف استراتژیک تعریف کرده ایم. سپس در هر یک از حوزه ها هدف گذاری کردیم، مثلاً اهداف منابع انسانی، مالی، بازاریابی و تولید را داشتیم. و بر اساس آنها اهداف نهایی را برای تقسیمات تعیین کردیم. پس از آن مشخص می شود که رئیس هر واحد چه هدف خاصی را باید برای خود تعیین کند. در ضمن هدف هر پست هم بلافاصله مشخص میشه!

ما نقاط متقاطع انجام دادیم، حتی جدولی با همین نام داریم که برای رسیدن به هدف بازاریابی به آن نیاز داشتیم. و همچنین - برای درک چگونگی ارتباط دومی با هدف تولید. طبیعتاً عوامل کلیدی موفقیت را نیز شناسایی کرده ایم. بعداً می توان اهداف شرکت را اصلاح کرد (جدول 3).

______________________________________

نتایج در مدیریت هدف (KPI) و اهداف

تصویر پاک شد اهداف استراتژیک، اهداف فرعی، اهداف واحدها وجود داشت. عوامل کلیدی موفقیت شناسایی شدند که به لطف آنها توانستند اهداف کلیدی شرکت را تنظیم کنند. وظایفی وجود دارد که شما خودتان آنها را در معرض دید مدیر قرار می دهید (فروش). یک بار در هفته، مدیر وظایف را می پذیرد و می بندد، برای هفته علامت گذاری می کند. ما یاد گرفتیم که وظایف مهم و گردش مالی را برجسته کنیم، ساعات کاری را ثابت کنیم. مدیریت پروژه ظاهر شد: ابتدا همه چیز را نوشتند، سپس یاد گرفتند وظایف خود را ببینند و با مدیریت هماهنگ شوند. وظایف زیردستان را بازبینی کرد، کار آنها را بهتر درک کرد (هزینه محتوا و زمان). انضباط شخصی بهبود یافته است - تفکیک هفتگی وظایف کار می کند، یعنی کنترل هفتگی. شما نمی توانید فقط استراحت کنید و بنشینید. واضح تر است که کیست، ارزیابی ها عینی تر شده است.

______________________________________

برگه 3. نتایج در مدیریت اهداف و مقاصد

من قبلاً در مورد وظایفی صحبت کرده ام که برای خود تعیین می کنید و سپس آنها را یک بار در هفته "فروش" می کنید. این واقعیت که اجرای وظایف نظارت می شود و این کار کارکنان را بسیار نظم می دهد، آنها را همیشه در وضعیت خوبی نگه می دارد - همچنین. اگر مدیر ببیند که زیردستان موفق به انجام این کار می شود یا مهلت مقرر را رعایت نمی کند، می تواند بلافاصله تعیین کند که یک کارمند خوب کجاست و کجا نیست. رهبر آنقدر آدم وفاداری است که هرگز نمی گوید این کارمند بد است. به عنوان یک قاعده، او می گوید: "این کارمند خیلی خوبی نیست." و همانطور که گفتم، با کمک برنامه KPI-Drive، ما یاد گرفتیم که رتبه وظایف را تعیین کنیم، موارد مهم و جاری را در میان آنها برجسته کنیم، شروع به تعمیر ساعت های خود کردیم (و این مدیریت زمان است) و دقیقاً بدانیم که چه چیزی دارید. در این مدت زمان برای تکمیل خواهد داشت.

در همان ابتدا که برای یک ماه تعیین تکلیف می کردیم، این زمان تار بود. یک کارمند می تواند مثلاً نیم ماه راه برود و این کار را انجام ندهد. در عین حال می دانست که در دو سه روز آخر همه کارها را انجام خواهد داد. این البته خوب نبود. اما زمانی که آنها شروع به تعیین وظایف برای اجرا کردند، خود انضباط واقعاً بهبود یافت. یک انگیزه نامحسوس اضافی کار کرد.

- در مورد نتایج در مدیریت استانداردها چه می توانید بگویید؟

- در ابتدا، در طول آموزش، ما بلافاصله به استانداردها و وظایف تقسیم شدیم، اگرچه قبل از آن مردم فکر می کردند که همه اینها یکی است. بعد شروع کردیم به گفتن اینکه استانداردها مقررات داخلی هستند. و ما تمام مراحل خود را در شرکت تقسیم کرده ایم.

قبلاً در مورد حسابرسی داخلی صحبت کرده ام. هفت نفر در این راستا کار می کنند. آنها تمام فرآیندهای تجاری را تجزیه و تحلیل می کنند. همچنین برای ما اتفاق می افتد که یک یا آن رویه بی ربط می شود، زیرا ما چنین کارمندی را انتخاب کرده ایم که زمینه فعالیت را گسترش می دهد.

و بالعکس: لحظه ای فرا می رسد که کارمندان به طور ناگهانی از انجام تمام الگوریتم های یک روش خاص خودداری می کنند. سپس پروتکل ها، دستورالعمل های اصلاحی و غیره را می نویسیم. و سپس بررسی مجدد این فرآیند تجاری انجام می شود.

در مورد مسئله عزت نفس. کارمندان شروع به ارزیابی عینی خود کردند. ارزش گذاری متقابل توسط مشتریان داخلی شرکت انجام می شود. به عنوان مثال، روسای بخش های فروش، از جمله بخش های منطقه، رئیس ناوگان خودرو را ارزیابی می کنند (جدول 4).

______________________________________

______________________________________

برگه 4. نتایج در مدیریت استانداردها (ارزیابی ها)

- از این که نمرات را با صدای بلند می خوانید بگویید. این چه تاثیری بر همکاران دارد؟

- ما چنین لحظات احساسی داریم. مثلاً وقتی رهبر ارزیابی می‌کند و در همان حال می‌گوید: «چه آدم خوبی هستی که این کار را کردی. بابت کارتان از شما تشکر میکنیم!" به نظر من گاهی اوقات چنین کلماتی برای کارمندان ما مهمتر از پاداش مادی است. در چنین مواقعی، شما می خواهید بیشتر و بهتر انجام دهید. این یک انگیزه عالی است!

کلمات خوب برای کارمندان بسیار مهم است. علاوه بر این، همه اینها نوعی روحیه شرکتی را تشکیل می دهد، نوعی همدستی به وجود می آید، شما می فهمید که در این شرکت ارزش چیزی دارید. این نیز یک نتیجه بسیار مهم است. و همچنین دعوت به اقدام ...

- بسیار جالب! و در مدیریت پرداخت و انگیزه مادی چه نتایجی حاصل شده است؟

- فقط می توانم تکرار کنم: کارمندان شروع به گفتن کردند که "اکنون می توانیم درآمد بیشتری کسب کنیم و آنچه را که لیاقت داریم به دست آوریم." در واقع، شما شاخص های خاصی دارید، وظایفی را برای خود تعیین می کنید و آنها را به مدیر "فروخته اید". طبیعتاً حقوق بیشتری نیز دریافت خواهید کرد. موافقم، این انگیزه خوبی است وقتی به همه می گویید که می توانید درآمد بیشتری کسب کنید و به عنوان مثال بهترین کارمند، مثلاً مهندس ارشد را ذکر کنید: "او چنین حقوقی دارد، حقوق به اضافه پاداش، اما این ماه او این را دریافت کرد. بسیار هم من و هم شما می‌توانیم درآمد بیشتری کسب کنیم.»

در مورد صندوق حقوق و دستمزد نیز می خواهم تکرار کنم که البته رشد داشته است، اما معتقدم در مقایسه با افزایش بهره وری و کارایی کارکنان، آنچنان افزایش نیافته است.

- و چه حسی داشتی؟ رشد این بهره وری نیروی کار چگونه است؟

- کارمندان زمانی از وضوح و وضوح فکری برخوردارند که دقیقاً بدانند شاخص خود چیست و با تحقق آن به هدف خاصی دست یابند. بنابراین وظایفی که کارمندان برای شما تعیین می کنند به موقع و با کیفیت بالا انجام می شود. و همه اینها کنترل و تأیید می شود. و انسان می داند که از کارش راضی است. بنابراین کنترل بهره وری را نیز بهبود می بخشد.

آمار دقیق برای یک ماه از همه وظایف، اعداد، کلمات و مقادیر بهره وری را بسیار افزایش می دهد. به عنوان مثال، حتی در خانه شروع به تعیین وظایف برای فرزندانم کردم: "در این مدت، شما باید این کار را انجام دهید. چگونه می خواهید این کار را انجام دهید؟ بیا، برنامه ریزی کن!"

- به نظر شما آیا می توان چنین مدیریت KPI را بدون برنامه سازماندهی کرد؟ این چقدر واقع بینانه است؟

- احتمالا واقعی است. می دانید، اکنون در قرقیزستان مدیریت KPI بسیار محبوب شده است. آموزش های زیادی وجود دارد. به هر حال، ما دو اپراتور بزرگ تلفن همراه شروع به اجرای KPI-مدیریت کرده اند. من در یکی از این شرکت ها چه دیدم؟ آنها یک جدول پیچیده دارند. موقعیت های کمی وجود دارد، اما به دلایلی آنها ماتریس را بسیار پیچیده کردند. البته یه ذره خوشم نیومد.

خوشبختانه، ما چنین برنامه خودکاری داریم، همه چیز در آن ساده و واضح است. و این اتفاق می افتد که مردم همه اینها را به صورت دستی می نویسند، آن را در یک جدول قرار می دهند، اهداف را تعیین می کنند، فرآیندهای تجاری را یادداشت می کنند. برای کسانی که مدیریت KPI را راه‌اندازی نکرده‌اند، واقعاً دشوار است. ما فقط خوش شانس بودیم، فرآیندهای تجاری ما قبلاً ثبت شده بود، سیستم KPI-Drive را گرفتیم و بر آنها تحمیل کردیم.

شاید شرکت های دیگری وجود داشته باشند که مثلاً فناوری الکساندر لیتیاژین را انتخاب نمی کنند، شاید آنها روش دیگری داشته باشند. اما در حال حاضر آموزش های زیادی در بین تجار وجود دارد و من معتقدم که رهبران تجاری به برنامه KPI-Drive علاقه مند خواهند شد. متذکر می شوم که از من نیز دعوت شده بود تا با "فروشندگان" آموزش انجام دهم. آنها بلافاصله از من خواستند که آن را کاربردی کنم تا بتوانم داستان اجرای انگیزه KPI در شرکتمان را بگویم.

آیا آنها به ایده مدیریت KPI علاقه مند هستند؟

- آره! اما پس از آن من هنوز کاملا آماده نبودم. به عنوان یک رهبر پروژه، از قبل می دانستم و احساس می کردم که سیستم KPI دقیقاً از اهداف ساخته شده است. و تنها پس از آنچه که تا به امروز در شرکت خود انجام داده ایم، زمانی که همه چیز روشن و واضح شد، اکنون می توانم با خیال راحت در مورد آن به دیگران بگویم. و بعد شک کردم و از انجام آموزش ها خودداری کردم و در جواب گفتم: در این زمینه کمی خام هستم. و اکنون البته قبلاً فهمیده ام که باید با تعریف اهداف شرکت شروع کرد.

به ما بگویید در حین اجرا چه اشتباهاتی مرتکب شدید؟ و چه توصیه ای می توانید به کسانی که به تازگی شروع به اجرای یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف کرده اند داشته باشید؟

‑ به همه کسانی که برنامه KPI-Drive را اجرا می کنند، می خواهم اشتباهاتی را که قبلاً مرتکب شده ایم نشان دهم. آنها را تکرار نکنید و زمان زیادی را تلف نکنید.

اشتباه اول: ما بلافاصله عوامل و اهداف کلیدی شرکت را شناسایی نکردیم.

اشتباه دوم: نحوه دستیابی به اهداف را برای کارمندان توضیح ندادیم، بنابراین شاخص های اول کمی مبهم بودند. من قبلاً در مورد این واقعیت صحبت کردم که ابتدا برخی از شاخص ها را تعیین کردیم، سپس آنها را تغییر دادیم. و همه اینها بر عملکرد کارکنان تأثیر می گذارد. آنها فکر می کنند "آیا کارم درست است یا غلط؟" شاخص های KPI مانند ابتدا نباید از شرح وظایف گرفته شود، بلکه از اهداف شرکت پیش می رود!

شاید بسیاری این سوال را بپرسند: "چگونه اهداف شرکت را تعیین کنیم؟". تکنیک های زیادی وجود دارد، در واقع، ساده و آسان است.

و من فوراً به شما می گویم. یادت هست قبلاً گفته بودم که ما به هر کس 100 ساعت یکسان دادیم؟ شما مجبور نیستید این کار را انجام دهید! لازم است ویژگی های هر موقعیت را در نظر گرفت و هدف خود موقعیت را مشخص کرد. ببینید آیا اصلاً برای شرکت منطقی است؟

و شما باید رهبر پروژه را با در نظر گرفتن موقعیت او در شرکت تعیین کنید. با این حال، او باید چنین موقعیتی داشته باشد که بتواند بر سایر کارمندان تأثیر بگذارد. او باید تمام فرآیندهای کسب و کار در شرکت را بشناسد و البته بر تصمیم گیری تأثیر بگذارد (جدول 5).

______________________________________

اشتباهات حین اجرا و توصیه به همکاران

عوامل کلیدی موفقیت و اهداف شرکت بلافاصله شناسایی نشدند. آنها به کارمندان توضیح ندادند که چگونه به اهداف تعیین شده دست یابند، بنابراین اولین شاخص ها مبهم بودند (آنها نمی توانستند کوتاهی کنند). KPI نباید از شرح وظایف گرفته شود، بلکه بر اساس اهداف شرکت است. لازم نیست همه برای ساعت ها (وظایف) یک برنامه را تنظیم کنند. در نظر گرفتن ویژگی های هر موقعیت ضروری است. اهداف خود موقعیت را تعیین کنید، معنای آن را برای شرکت تعیین کنید. رهبر پروژه اجرای KPI را به درستی شناسایی کنید. او باید موقعیت مهمی داشته باشد، بر سایر کارکنان تأثیر بگذارد، تمام فرآیندهای تجاری شرکت را بداند و بر تصمیم مدیریت تأثیر بگذارد.

______________________________________

- اجازه بدهید خودم اضافه کنم: برای موفقیت، کارگردان هم باید از این برنامه حمایت کند. بدون آن - فقط هیچ جا. آیا با این پایان نامه موافق هستید؟

- من فقط در اجرای سیستم مدیریت کیفیت با مشکل مواجه شدم، زیرا مسئولان واقعاً ماهیت آن را درک نکردند. آنها به من گفتند: بیا بدون آن کار کنیم. من مجبور شدم سالهای زیادی را صرف توضیح دهم: اگر مدیریت چنین چیزهایی را درک نمی کند، چرا به این سیستم نیاز است، پس این بسیار بد است. بنابراین، مطلوب است که مدیر عامل، مدیریت ارشد، سهامداران شرکت اهمیت هر سیستم از جمله KPI-Drive را درک کنند.

- اگر شرکت خود را ایجاد می کردید، آیا از همان ابتدا مدیریت KPI را اجرا می کردید؟

- آره! من این سیستم را خیلی دوست داشتم. من این را خواهم گفت: اگر مثلاً من شرکت خودم را داشتم بلافاصله این برنامه خودکار را می گرفتم. چرا؟ به نظر می رسد که مدیریت در آن آسان تر است، به طور مداوم در جریان رویدادها باشید، حتی زمانی که در یک سفر کاری هستید. می توانید تمام وظایف را ببینید، نحوه انجام آنها را پیگیری کنید، چه کسی چه نتایجی دارد، چه کسی وقت ندارد ...

- و حالا شما برنامه KPI-Drive را فقط در دفتر دارید، آیا در اینترنت نیست؟ کارمندان فقط می توانند داده ها را در محل کار وارد کنند؟

ما فقط به این موضوع فکر می کردیم. احتمالاً لازم است قبلاً به اینترنت منتقل شوید. اما تا آن زمان، ما "بالغ" نیستیم. ما خوشحالیم که این برنامه را داریم و کار می کند!

و اگر شرکتی با حدود 50 کارمند ایجاد کنید، به نظر من برنامه KPI-Drive تمام فرآیندهای تجاری را به طور کلی نظارت و مدیریت می کند. من مطمئن هستم که این برنامه برای شما کار خواهد کرد! و زمانی را برای توسعه استراتژیک آزاد خواهید کرد.

میرا خیلی ممنون از وقتی که گذاشتی برای شما آرزوی هدف دارم، رسیدن به اهداف با کمک مدیریت KPI آسان است. فکر می کنم داستان شما برای خوانندگان ما بسیار مفید بود.

‑ با تشکر از شما مارینا و بهترین ها برای شما نیز!

مصاحبه با مارینا وتوینسکایا.

شاخص های کلیدی عملکرد برای خدمات انرژی یک شرکت صنعتی

A.P. دزیوبا،مدیر اجرایی LLC "Gazenergosbyt" چلیابینسک

کلید واژه ها:جنبه انرژی، شاخص های کلیدی عملکرد، خدمات انرژی شرکت صنعتی، اندازه گیری خودکار منابع انرژی

یکی از مهم ترین وظایف مدیریت هر بنگاه صنعتی، کاهش سهم هزینه منابع انرژی در ساختار هزینه تولید محصول نهایی است. این وظیفه به ویژه برای مدیریت روسی که باید با توجه به رشد مداوم تعرفه های انرژی در مقایسه با کشورهای رقیب و همچنین ویژگی های ملی تجارت انرژی در روسیه، کارایی تولید را مدیریت کند بسیار حاد است.

شرح:

برای مدیریت هر بنگاه صنعتییکی از فوری ترین وظایف کاهش سهم هزینه های انرژی در ساختار هزینه است محصول نهایی. این وظیفه به ویژه برای مدیریت روسیه که باید بازده تولید را در مواجهه با رشد مداوم تعرفه‌های انرژی، حجم بالای مصرف انرژی در مقایسه با کشورهای رقیب و همچنین ویژگی‌های ملی تجارت انرژی روسیه مدیریت کند، حاد است.

شاخص های کلیدی عملکرد برای خدمات انرژی یک شرکت صنعتی

A. P. Dzyuba، مدیر اجرایی Gazenergosbyt LLC، چلیابینسک

برای مدیریت هر شرکت صنعتی، یکی از ضروری ترین وظایف کاهش سهم هزینه های انرژی در ساختار هزینه محصول نهایی است. این وظیفه به ویژه برای مدیریت روسیه که باید بازده تولید را در مواجهه با رشد مداوم تعرفه‌های انرژی، حجم بالای مصرف انرژی در مقایسه با کشورهای رقیب و همچنین ویژگی‌های ملی تجارت انرژی روسیه مدیریت کند، حاد است.

ویژگی اصلی مدیریت مجموعه انرژی یک شرکت صنعتی این است که ذخایر احتمالی یا مازاد بر هزینه های انرژی برای آنها آشکار نیست. مدیریت ارشدشرکت ها علاوه بر این، سیستم مدیریت انرژی شرکت های صنعتی روسیه دارای پایه هایی است که توسط اقتصاد برنامه ریزی شده اتحاد جماهیر شوروی تعیین شده است، جایی که وظیفه و عملکرد اصلی خدمات انرژی اطمینان از قابلیت اطمینان، تداوم و کیفیت تامین انرژی بود. صنعت شورویدر درجه اول به دو دلیل درگیر کاهش هزینه منابع انرژی نبود: اول اینکه انرژی ارزان بود و ثانیاً به دلیل نرخ های تعرفه ثابت، امکان تأثیرگذاری بر هزینه انرژی وجود نداشت.

با این حال، در حال حاضر، ویژگی های کسب و کار انرژی کشور دستخوش تغییرات اساسی عمیقی شده است که با ظهور مکانیسم های زیر همراه است:

• ایجاد بازارهای انرژی و مبادلات برای تجارت منابع انرژی و همچنین توسعه رقابت بین تامین کنندگان انرژی.
• ظهور مکانیسم های بازار انرژی که مدیریت هزینه منابع انرژی مصرف شده را از طریق استراتژی رفتار خود امکان پذیر می کند.
• توسعه اتوماسیون و ابزارهای کنترلی که امکان حسابداری، کنترل و برنامه ریزی پارامترهای مصرف انرژی را فراهم می کند.
• ظهور شرکت های خدمات انرژی به عنوان یک نوع تجارت، توسعه مکانیسم هایی برای قراردادهای خدمات انرژی.

تمرین کار با شرکت های صنعتی روسیه امکان شناسایی پتانسیل عظیم و کم استفاده شده برای کاهش هزینه های انرژی را فراهم می کند که باعث می شود سرمایه گذاری در بخش انرژی شرکت ها با تقاضای بالا باشد. به عنوان مثال، استفاده از استراتژی های جداگانه بازار انرژی امکان دستیابی به کاهش تا 40٪ در هزینه برق خریداری شده را بدون کاهش حجم مصرف برق و آسیب رساندن به برنامه تولید را ممکن می سازد، که در شرایط سالانه می تواند به چندین میلیارد روبل برسد. . بنابراین، در سیستم‌های مدیریت شرکت‌های صنعتی، یکی از عناصر اساسی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) مدیریت باید جنبه انرژی باشد.

تشکیل یک سیستم KPI برای خدمات انرژی شرکت

بخش بزرگی از وظایف اصلی پیش روی خدمات انرژی یک شرکت صنعتی وظایف مربوط به مقوله اقتصادی (شکل، رنگ آبی) است که در روند توسعه تجارت انرژی در روسیه ظاهر شد. بخش کوچکتری از وظایف فن آوری هستند (شکل، زرد)، با هدف بهبود قابلیت اطمینان منبع تغذیه.

به طور سنتی، مشکل اصلی در تشکیل یک سیستم KPI، توسعه شاخص هایی با هدف بهبود عملکرد است.

برای خدمات انرژی شرکت های صنعتی، یک شاخص آشکار میزان کاهش هزینه های انرژی در حین اطمینان از اطمینان تامین انرژی است. با این حال، با در نظر گرفتن این واقعیت که هزینه های مصرف انرژی را می توان به اجزای بسیاری تقسیم کرد: انواع منابع انرژی، ساختار هزینه (هزینه مرتبط با حجم یا قیمت)، اشیاء مصرف انرژی، دوره مصرف انرژی، فصلی، برنامه تولید، - وظیفه تنظیم دقت KPI غیر پیش پا افتاده است و برای هر شرکت نیاز به رویکرد فردی دارد.

شاخص های KPI و طبقه بندی آنها

ما برخی از شاخص های KPI را برای خدمات انرژی شرکت های صنعتی ارائه می دهیم (جدول 1) که بر اساس وظایف موجود است. این شاخص ها دامنه نسبتاً گسترده ای از پوشش فعالیت های خدمات انرژی را دارند، بنابراین می توان از آنها در هر نوع شرکت صنعتی استفاده کرد.

میز 1 برخی از شاخص های KPI برای خدمات انرژی شرکت های صنعتی

شاخص/بعد ارزیابی احتمالی/ شرح میزان کاهش مصرف انرژی (کیلووات ساعت، کیلووات در ماه، Gcal، m 3، t، l) * حسابداری با تعیین مقدار انرژی ذخیره شده در یک دوره معین انجام می شود مقدار وجوه ذخیره شده برای پرداخت منابع انرژی (هزار روبل) * حسابداری با تعیین هزینه پس انداز برای پرداخت منابع انرژی انجام می شود تعداد پروژه (واحد) کاهش هزینه انرژی پیشنهادی، در حال اجرا و اجرا شده* حسابداری بر اساس تعداد پروژه های اجرا شده توسط سرویس برای یک دوره معین است سودآوری و تأثیر سرمایه گذاری در پروژه های پیشنهادی بهره وری انرژی (% RUB)* حسابداری بر اساس بهره وری اقتصادیپروژه های پیشنهادی این سرویس هزینه صرفه جویی در هزینه های عملیاتی مواد، خدمات، منابع نیروی کار و تجهیزات به دست آمده در نتیجه اجرای اقدامات (هزار روبل) * حسابداری مبتنی بر تعیین میزان هزینه های عملیاتی ذخیره شده شرکت در نتیجه اجرای اقدامات است. دقت برنامه ریزی خرید برق انرژی و گاز طبیعی (%)* ویژگی های قیمت گذاری انرژی الکتریکیو گاز طبیعی برای خرید بر اساس طرح ها (برق - برنامه های ساعتی، گاز طبیعی - ماهانه) فراهم می کند. اشتباهات در طرح ها هزینه خرید منابع انرژی را برای شرکت ها افزایش می دهد مدت زمان اضطراری، برنامه ریزی شده و تعمیرات اساسی تجهیزات (h)* حسابداری مبتنی بر کاهش زمان صرف شده برای عملیات تعمیر است تعداد تصادفات و خاموش شدن (واحدها)* حسابداری بر اساس کاهش تعداد تصادفات انجام می شود که کیفیت و به موقع اجرای اقدامات پیشگیرانه را تعیین می کند.

* بعد ارزیابی احتمالی

همچنین شاخص های KPI پیشنهادی را می توان بر اساس انواع حسابداری آنها طبقه بندی کرد (جدول 2). طبقه بندی پیشنهادی به شما امکان می دهد دامنه شاخص های KPI را گسترش دهید، آنها را ترکیب کنید و آنها را با ویژگی های خاص تطبیق دهید. انواع مختلفشرکت های صنعتی، که به طور کلی آنها را جهانی می کند.

جدول 2 طبقه بندی KPI بر اساس انواع حسابداری

نوع حسابداری KPI شرح مثال بر حسب نوع انرژی منابع حامل های انرژی مختلف در شرکت های صنعتی استفاده می شود. بسته به ویژگی های شرکت، ساختار آنها می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد. حسابداری KPI را می توان بر اساس انواع مختلفی از منابع انرژی انجام داد برق، گاز، انرژی حرارتی، آب، بخار، سوخت جامد و غیره. با روش های تعیین مصرف منابع انرژی را می توان با روش های مختلفی در نظر گرفت، به عنوان مثال، در چارچوب یک دوره معین یا بر حسب یک واحد محصول تولیدی. بسته به ویژگی های مصرف انرژی شرکت، KPI ممکن است حاوی مقادیر مختلفی باشد. مطلق، خاص (نسبت فامیلی) بر اساس نوع تولید (موضوع مصرفی) در شرکت های صنعتی، برای محاسبه دقیق تر هزینه، تمام هزینه ها بر اساس نوع تولید در نظر گرفته می شود: نیازهای اصلی، کمکی، غیر تولیدی. KPIها نیز می توانند این طبقه بندی را در نظر بگیرند نیازهای پایه تولید، کمکی تولید، غیر مولد نیازهای ضروری تایپ کنید تولید طبیعی هدف - شی شاخص های کلیدی عملکرد را می توان از نظر شاخص های امکانات تولید فردی در نظر گرفت که به شما امکان می دهد اثربخشی هر یک از آنها را مدیریت کنید. کارگاه شماره 1 کارگاه شماره 2 مغازه شماره 3 آسیاب شماره 1، آسیاب شماره 2 و غیره برای کاهش مصرف مواد تا زمانی که کیفیت و قابلیت اطمینان از دست نرود، KPIها را می توان بر اساس نوع مواد ذخیره شده محاسبه کرد. نوار عایق، عایق حرارتی، لوله، دریچه ها و غیره.

اطلاعات ارائه شده در مورد شاخص های KPI و طبقه بندی آنها بر اساس انواع حسابداری جامع نیست و بسته به جهت شرکت ها و ویژگی های وظایف انجام شده در صلاحیت خدمات انرژی می تواند تکمیل یا ترکیب شود.

ارزیابی کارایی خدمات انرژی

هنگام ارزیابی عملکرد سرویس انرژی، لازم است تأثیر عوامل زیر را در نظر بگیرید:

• فصلی بودن؛
• شدت تولید؛
• نامگذاری و مجموعه تولید؛
• تغییر تولید؛
• حالت فرآیند تکنولوژیکی؛
• نوع مواد اولیه؛
• نوع تجهیزات تولید

در نظر گرفتن عوامل فوق این امکان را به وجود می آورد که تا حد امکان خطاهای اندازه گیری مشخصه های KPI در دینامیک حذف و کیفیت مدیریت بهبود یابد.

پیش از توسعه و اجرای یک سیستم شاخص های KPI برای خدمات انرژی، رهبران کسب و کار باید به اطمینان از سازماندهی دقیق برنامه ریزی، حسابداری و کنترل منابع انرژی توجه کنند.

حسابداری خودکار منابع انرژی

اکثر انواع منابع انرژی خود را به حسابداری خودکار آنلاین (برق، گرما، گاز، آب) وام می دهند. برای سازماندهی توابع حسابداری، می توانید استفاده کنید سیستم خودکارحسابداری فنی مصرف انرژی (ASTUE)، که در هر شرکت صنعتی موجود است. ASTUE امکان حسابداری از راه دور، انتقال و ذخیره سازی داده ها در مورد پارامترهای مصرف انرژی با گسستگی اندازه گیری داده شده را می دهد. با این حال، برای گسترش تعداد اشیاء کنترلی، افزایش تعداد دستگاه های اندازه گیری مورد نیاز است که مستلزم هزینه های اضافی است.

همچنین داده‌های سیستم‌های ASTUES کارخانه را می‌توان به‌طور خودکار با سیستم‌های ERP موجود در شرکت‌ها ادغام کرد که باعث بهبود کیفیت فرآیندهای سازمان‌دهی، برنامه‌ریزی و نظارت بر شاخص‌های KPI و همچنین کارایی مدیریت سازمانی در کل خواهد شد.

ارزیابی کارایی خدمات انرژی و برنامه ریزی کاری از طریق ابزار KPI می تواند هزینه های انرژی را کاهش دهد و کارایی و پایداری توسعه شرکت را به طور کلی افزایش دهد. سیستم پیشنهادی شاخص های KPI برای خدمات انرژی با تطبیق پذیری کاربرد در هر نوع شرکت صنعتی، امکان ترکیب شاخص های پیشنهادی و همچنین کارایی بالا مشخص می شود.

• کارکنان بخش طراحی یک شرکت مهندسی مهندسی مکانیک.
  

موضوع مطالعه:

• ویژگی های مدیریت انگیزه طراحان در یک شرکت مهندسی مهندسی مکانیک.

امکان سنجی پروژه:

• تجزیه و تحلیل ذینفعان (جدول 1) نشان می دهد که پروژه نیازهای ذینفعان مهم برای امکان سنجی مطالعه ذینفعان را در نظر می گیرد.

هدف و اهداف

وضعیت مشکل:تضاد بین نیازهای طراحان مهندسی مکانیکدر رضایت شغلی و محتوای شغلی و تمایل مدیریت ارشد به بهبود کارایی و اثربخشی عملیات.

اتلاف وقت، جابجایی کارکنان، کاهش اشتیاق نشان دهنده کاهش انگیزه طراحان در بخش طراحی یک شرکت مهندسی است. مهندسی مکانیک. این پروژه شامل انجام مطالعه انگیزه در بین طراحان و شناسایی اقدامات برای بهبود وضعیت است.

جنبه های اصلی:جنبه اصلی مورد مطالعه که بر انگیزه تأثیر می گذارد و آینده فعالیت را تعیین می کند، می باشد کنترلمنابع انسانی (HRM). جنبه عملیاتی حال را تعریف می کند و پیامد HRM است.

اهداف:اهداف در شکل 1 به شکل درخت اهداف نشان داده شده است.

فرضیه ها:

• شایستگی روسای بخش در زمینه مدیریت بر تعیین اهداف، تأمین منابع لازم برای انجام کار، تطبیق مهارت های زیردستان با الزامات کار، ارزیابی کار انجام شده تأثیر می گذارد.
• مشکلات با معرفی یک سیستم پاداش که طراحان را تحریک می کند، با عدم حضور نماینده طراحان در بالاترین سطح همراه است.
• فرهنگ شرکت که با درجه بالایی از بوروکراسی و جهت گیری به سمت عملیات مشخص می شود، بر میزان مشارکت طراحان، طراحی کار، مدیریت فعالیت ها و مدیریت جریان منابع انسانی تأثیر می گذارد.
• بخش منابع انسانی نقش واقعی در مدیریت منابع انسانی ندارد.

استراتژی و اهداف شرکت که به روسای بخش های بخش طراحی ابلاغ شده است، به آنها اجازه نمی دهد تا وظایف خود را به طور کامل انجام دهند.
عکس. 1

جدول 1. ذینفعان شناسایی شده

طرف های مربوطه	علاقه	نتایج مذاکرات
طراح عمومی (منابع مورد نیاز من را مدیریت می کند)	بیشترین علاقه به کیفیت نتایج و زمان بندی است.	پروژه را پشتیبانی می کند و آمادگی دارد منابع لازم برای اجرای آن را در حدود معقول تامین کند.
مدرس (تجربه و دانش مفیدی برای من دارد)	علاقه مند به زمان تحویل پروژه.	طرح موضوع پروژه مورد حمایت قرار گرفت. آماده ارائه مشاوره
من (آغازگر و مجری)	علاقه مند به تعادل کیفیت، بودجه و جدول زمانی پروژه.	تمامی منابع لازم برای مطالعه به دست آمده است.
روسای ادارات (متأثر از پروژه)	نتایج مطالعه نباید بر آنها تأثیر منفی بگذارد ("آنها نمی خواهند زباله ها را از کلبه بیرون بیاورند"، آنها نگران هستند که نظرسنجی ها می تواند انگیزه کارکنان را بیشتر کند).	پس از مشاوره با طراح عمومی، آماده شرکت در مصاحبه و کمک در انجام نظرسنجی پرسنلی هستیم.
سازندگان (متأثر از پروژه)	بهبود پارامترهای کاری و روابط خوب با سرپرستان.	بیشترمشروط به حمایت سرپرستان بلافصل خود و ناشناس بودن پرسشنامه ها، آماده شرکت در نظرسنجی است.

گزارش ریسک (جدول 2) به شما امکان می دهد ریسک ها را ارزیابی کرده و تأثیر آنها را بر اجرای پروژه تجزیه و تحلیل کنید. از این طریق می توان ریسک ها را مدیریت کرد.

جدول 2.

خطر	نفوذ	احتمال	عمل
آسیب یا از دست دادن اطلاعات			تکراری بودن اطلاعات
کمبود منابع			سهام را ارائه دهید
عدم تجربه و دانش			در مورد امکان مشاوره با استاد راهنما توافق کنید
ناکافی بودن روش های جمع آوری داده ها			برای درک مسائل، یک پیش نظرسنجی و مصاحبه انجام دهید.
استخدام طراح عمومی			از قبل در مورد زمان مطالعه توافق کنید. برنامه اقدام را برای بارگذاری آن با چیزهای دیگر اصلاح کنید.
اعتراض روسای ادارات			از پشتیبانی به موقع پروژه توسط طراح عمومی اطمینان حاصل کنید
امتناع طراحان از شرکت در نظرسنجی			نظرسنجی را ناشناس کنید هدف از مطالعه را توضیح دهید. از پشتیبانی مدیران خط اطمینان حاصل کنید.

توزیع نقشه اختیارات (شکل 2) به شما امکان می دهد نقش های تیم پروژه را مشخص کنید.

شکل 2

برنامه زمانبندی پروژه (شکل 3) نشان می دهد که پروژه باید موعد مقرر را رعایت کند و همچنین نظارت و کنترل را تسهیل می کند.

شکل 3


انجام آماده سازی و برنامه ریزی دقیق پروژه تحقیقاتی
در 4 ماه به اهداف خود برسید

• شرح مشکل

سازمان مورد نظر در زمینه مهندسی و فروش ماشین آلات و تجهیزات برای کلیه حلقه های اصلی زنجیره معدن فعالیت می کند. راه بازو فرآوری مواد معدنی این شرکت بیش از 130 کارمند دارد. این شرکت پیشرو در بازار روسیهتجهیزات معدن و بخشی از بزرگترین انجمن ماشین سازی روسیه است. بخش طراحی که مطالعه در آن انجام شد، مستندات طراحی را برای تولید تجهیزات معدن توسعه می دهد و به جنبه عملیاتی فعالیت های شرکت مربوط می شود. بیش از 60 درصد از پرسنل کل سازمان در کار طراحی شرکت دارند.

ماموریت شرکت به عنوان یک کل: "رقابتی شدن در بازار بین المللی و مطابقت با بهترین شیوه های جهانی"، تحت شعار: "وظیفه شماره 1 برای شرکت دستیابی به وفاداری مصرف کننده و اعتماد سهامداران است." استراتژی افزایش شفافیت و کارایی مشاغل اصلی است.

• سهام داران کلیدی

جدول 3

طرف های مربوطه	خروجی های مورد نظر
سهامداران	افزایش سرمایه شرکت از طریق توسعه تجاری فشرده.
مدیریت ارشد	تحقق خود، یعنی. دریافت پاداش مناسب برای نتایج فوق العاده خود
مدیریت میانی	حفظ موقعیت های شغلی و بارگیری پایدار و بدون استرس عملیات، امکان انجام سفارشات "در کنار"
کارکنان	کار پایدار و پرداخت.
شرکا	کاهش هزینه ها با کاهش انعطاف پذیری در ساخت تجهیزات (ساخت محصولات استاندارد با حداقل تغییرات)
مصرف کنندگان	محصولات با کیفیت بالا با قیمت های مقرون به صرفه

تناقضات زیر از تجزیه و تحلیل سهامداران کلیدی پدیدار می شود (جدول 3):

• دستیابی به رقابت در بازار بین المللی مستلزم ایجاد نوآوری است. الزام به اطمینان از اعتماد سهامداران، شفافیت و کارایی عملیات منجر به سبک مدیریتی مستبدانه و غلبه بر جنبه مالی می شود که بر فعالیت خلاقانه طراحان تأثیر منفی می گذارد، زیرا ابتکار عمل را محدود می کند. مدیریت میانی نیز علاقه ای به ایجاد فضای خلاقانه ندارد، زیرا این امر منجر به عدم اطمینان در مورد بارگیری عملیات می شود و آنها باید بهره وری خاصی را حفظ کنند. شرکای خواستار کاهش انعطاف‌پذیری تولید، هرگونه تغییر محصول را محدود می‌کنند. بسیاری از کارکنان، علاقه مند به کار و دستمزد پایدار، نیز مشتاق بهبود چیزی نیستند، زیرا علایق آنها محدود به روابط بین فردی خوب است (طراحان بالای 55 سال).
• افزایش شفافیت و کارایی کسب و کار برخلاف منافع مدیریت میانی است که علاقه مند به انجام کار «در کنار» است که به معنای استفاده از منابع رایگان «سایه» است. کارکنان هیچ انگیزه ای برای بهبود بهره وری خود ندارند، زیرا هیچ سیستم پاداشی وجود ندارد.

بنابراین، در شرکت تضادهایی بین منافع ذینفعان مختلف وجود دارد که مانع اجرای استراتژی اعلام شده تشدید تجارت می شود.

به منظور کاهش هزینه ها و افزایش سرمایه، فردی با سابقه در بخش مالی به عنوان مدیرکل / مدیر یک شرکت مهندسی منصوب شد. سلف او مردی از ردیف طراحان پیشرو سابق بود که در زمان پرسترویکا به سمت فروش رفت.

مدیرعامل/مدیر جدید مجموعه‌ای از تغییرات را با هدف تقویت تمرکز بر جنبه‌های مالی/تجاری تمام بخش‌های شرکت مهندسی به منظور برآورده کردن خواسته‌های سهامداران برای کاهش هزینه آغاز کرده است. وی برای رسیدن به این هدف اقدامات زیر را انجام داد:

• ایجاد یک بخش جدید مسئول کنترل بودجه بخش ها؛
• انتصاب مدیر مالی به عنوان معاون اول وی؛
• اجرای مدیریت پروژه در مهندسی مکانیک.

در نتیجه تغییرات، کاهش کارکنان انجام شد، اما بدون کاهش در سطوح مدیریت، برعکس، بخش های جدیدی ظاهر شدند که برای ایجاد یک فرآیند تجاری مهندسی کامل (بازاریابی، سفارش، توسعه، تولید، فروش) ضروری بودند. ، نصب و سرویس). دو اقدام اول منجر به افزایش نفوذ بخش مالی بر فعالیت های شرکت و اولویت بعد مالی شده است. این امر انعطاف بخش های دیگر را محدود کرد و هماهنگی بین عملکردی را که از قبل متزلزل بود، مختل کرد.

بدین ترتیب فرهنگ «کنترل کامل» در سازمان رواج یافت. بخش طراحی نقش مهمی در شرکت ایفا نکرد و به موقعیت های دوم رفت. بخش امور مالی اولین موقعیت را به خود اختصاص داد که شروع به کنترل کلیه معاملات و اقدامات بخش ها کرد و تأثیر زیادی بر استراتژی و سیاست شرکت داشت. این بر جنبه های دیگر فعالیت تأثیر گذاشت. در جنبه مصرف کننده، مزایای کوتاه مدت بر دستیابی به وفاداری مصرف کننده بیشتر شد. در بعد عملیاتی و در بعد مدیریت منابع انسانی، اقتصاد بدون توجه به عملکرد مطرح شده است. در بعد اطلاعاتی، اثربخشی سیستم های ارتباطی به دلیل ظهور اسناد گزارش دهی متعدد کاهش یافته است.

این فرآیند را می توان به عنوان یک مدل تبدیل (شکل 4) نشان داد، که نشان می دهد تصمیمات اتخاذ شده منجر به تضاد بین ماموریت اعلام شده و آنچه در واقع اتفاق می افتد می شود.
شکل 4 نمودار خروجی ورودی

تعریف مشکل در شکل 5 با پیش بینی انتظارات ذینفعان به آینده ارائه شده است، با این فرض که سازمان هیچ کاری انجام نمی دهد.

دپارتمان طراحی با مشکل کم انگیزه طراحان مواجه بود که قبلاً بر بهره وری و اثربخشی توسعه مستندات طراحی تأثیر داشته است. بهره وری پایین، غیبت، زمان کار غیرمولد، کاهش شور و شوق موید آنچه در واحد مشاهده می شود، این فرض را تایید می کند. مدیران میانی به طور فزاینده‌ای مجبور به امتناع از مشاغل جدید و به تعویق انداختن ضرب‌الاجل‌های پروژه‌های مصوب می‌شوند و دلیل آن را کمبود پرسنل واجد شرایط می‌دانند. تلاش های بخش مالی برای نظارت بر عملکرد سازندگان به دلیل دشواری اندازه گیری عملکرد و عدم علاقه مدیریت میانی موفقیت آمیز نبود. از این رو بی اعتمادی متقابل نسبت به دو بخش وجود داشت.

مشکل انگیزه پایین طراحان مربوط به جنبه مدیریت منابع انسانی است (شکل 5 را ببینید).

• تعریف مشکل (شکل 5)

• تحلیل علّی(شکل 6).

شکل 6 تحلیل علی مشکل کم انگیزه طراحان مهندسی مکانیک

برای تعیین تمرکز مطالعه، اسناد داخلی موجود در زمان اجرای پروژه در سازمان مورد مطالعه و ارزیابی قرار گرفت.

• اصول انگیزش کارکنان در اسناد متمرکز پوشش داده نمی شود.

• سیستم گردش کار فقط به مدیریت عملیات مربوط می شود و بر حوزه مدیریت منابع انسانی تأثیر نمی گذارد.
  
• شرح شغل حقوق و تعهدات طراحان را تشریح می کند.
• مقررات داخلی کار حاوی بند در مورد اقدامات تشویقی است، اما هیچ سندی برای تنظیم منابع و مکانیسم توزیع این مشوق ها وجود ندارد.
  
• از مشخصات کار طراحان و پیشنهاد انگیزه استفاده نمی شود، زیرا تایید نمی شود.
  
• گواهینامه پرسنل و مدیران انجام نمی شود.
  
• برنامه ها و گزارش های بخش طراحی فقط بر جنبه عملیاتی فعالیت تأثیر می گذارد.

مدیریت کارآمد منابع انسانی (HRM) مستلزم یک خط مشی شفاف و قابل درک شرکت در این زمینه با در نظر گرفتن منافع ذینفعان کلیدی است (جدول 3). خط مشی پرسنلیباید با اهداف استراتژیک سازمان مطابقت داشته باشد که در شرایط نزدیکی یا عدم وجود استراتژی برای توسعه فعالیت ها غیرممکن است. بنابراین، این اطلاعات باید در دسترس کارکنان باشد تا بتوانند در رابطه با پیشرفت شخصی خود حرکت کنند. مقرراتی باید در مورد تشکیل و توزیع صندوق حقوق و دستمزد بخش طراحی تدوین شود تا منافع مادی همه دسته‌های کارمندان را در بهبود شاخص‌های عملکرد تقویت کند و رویکردی یکپارچه برای درک فعالیت‌ها را منعکس کند. دپارتمان منابع انسانی باید تلاش های خود را بر توسعه، اجرا و ارزیابی برنامه های توسعه برای رهبران HRM متمرکز کند.

بنابراین، دیدگاه غالب در مورد ماهیت فعالیت این تجارت مهندسی مهندسی مکانیک، "خروج آب" از عملیات از طریق پس انداز است که با ماموریت اعلام شده "رقابتی شدن در بازار بین المللی و مطابقت با بهترین شیوه های جهانی" در تضاد است. " در عین حال، همه رویکردهای تغییر دارای رنگ‌های تکنوکراتیک هستند که وضعیت را بیشتر تشدید می‌کند.

مقاله رویکرد نویسنده به انگیزه مالی کارکنان مراکز خدمات را به عنوان مثال سیستم پاداش برای مهندسان شرح می دهد. طرح فوق عملاً در چندین مرکز خدمات در روسیه اجرا شد و نه تنها آن را نشان داد راندمان بالا، کارآیی بالا، بلکه از کادر مهندسی این مراکز خدماتی نیز تقدیر و تشکر بالایی دریافت کرد.

برای بهبود کارایی کارکنان، استفاده می کنیم راه های مختلفمدیریت و نفوذ بر آنها - از اجبار اجباری تا خودگردانی انگیزشی. معروف ترین و ساده ترین روش کنترل از گذشته های دور به ما به ارث رسیده است و "روش هویج و چوب" نامیده می شود.

در عصر توسعه جهان، عامل محرک رزمندگان، داشتن سرزمین های جدید، بردگان اسیر، ابزار و مواد خام بود. پس از یک عملیات نظامی موفق، جنگجو روی سهم خود از غنیمت حساب کرد.

بیایید روش ها و روش های فئودالی گذشته را از مد نظر خارج کنیم و اصول ساخت روش ها و طرح های تشویقی را که در دنیای مدرن و متمدن حق وجود دارد، در نظر بگیریم.

یک سیستم موثر پاداش برای مهندسان

مقاله رویکرد نویسنده به انگیزه مالی کارکنان مراکز خدمات را به عنوان مثال سیستم پاداش برای مهندسان شرح می دهد. طرح فوق عملاً در چندین مرکز خدماتی در روسیه اجرا شد و نه تنها کارایی بالای خود را نشان داد، بلکه مورد استقبال بسیار کادر مهندسی این مراکز خدماتی قرار گرفت.

برای بهبود کارایی کارکنان از روش‌های مختلف مدیریت و تأثیرگذاری بر آنها استفاده می‌شود - از اجبار اجباری گرفته تا خودگردانی انگیزشی. معروف ترین و ساده ترین روش کنترل از گذشته های دور به ما به ارث رسیده است و "روش هویج و چوب" نامیده می شود.

این روش چیزی نیست جز ارتقای قدیمی ترین روش برای کنترل حیوانات. راننده ای که هویج را روی یک چوب بلند نزدیک سر الاغ نگه داشته و با طناب به انتهای چوب بسته شده بود، این امکان را فراهم می کرد که حیوان را به راحتی در مسیر درست هدایت کند.
در عصر توسعه جهان، عامل محرک رزمندگان، داشتن سرزمین های جدید، بردگان اسیر، ابزار و مواد خام بود. پس از یک عملیات نظامی موفق، جنگجو روی سهم خود از غنیمت حساب کرد.

بیایید روش ها و روش های فئودالی گذشته را از مد نظر خارج کنیم و اصول ساخت روش ها و طرح های تشویقی را که در دنیای مدرن و متمدن حق وجود دارد، در نظر بگیریم.

منظور ما از تعاریف "COMPANY" یا "ENTERPRISE"، "SERVICE CENTER" است - سازمانی که برای ارائه خدمات با فناوری پیشرفته، تعمیر لوازم خانگی، تعمیر رایانه های شخصی، تلفن های همراه و سایر میکروالکترونیک ها طراحی شده است.

تصور رئیسی که با شلاق در دست در یک کارگاه ایستاده است و مهندسانی که در حال تعمیر کامپیوتر یا تلفن همراه هستند، احاطه شده است، آسان نیست. به احتمال زیاد، این فقط می تواند کابوس رئیس مرکز خدمات باشد که از مدیر ارشد به دلیل کیفیت پایین و زمان طولانی برای تعمیر تجهیزات سرزنش شده است.

در مورد ما، ما با پرسنل واجد شرایط شرکت سروکار داریم که دستمزد مناسب، یک طرح روشن و شفاف برای محاسبه آن یکی از عوامل انگیزشی است. همه ما کار می کنیم، به این امید که نه تنها رضایت و قدردانی برای کار دریافت کنیم، بلکه مهمتر از همه - پرداخت برای کار انجام شده، تلاش ها و زمان ما.

طرح کارآمدپاداش اصلی ترین عامل محرک در کار موفق کارکنان با هدف کسب سود توسط شرکت و انجام وظایف اصلی شرکت های خدماتی است.

سیستم دستمزد را به عنوان یکی از اهرم های مدیریت کارکنان، ارتقای کیفیت و کارایی کار آنها، هدف اصلی این ماده در نظر بگیرید. علاوه بر این، این اهرم می تواند به عنوان خود مدیریتی توسط یک کارمند به عنوان عاملی محرک در اثربخشی انجام وظایف وی تلقی شود.

تمام سیستم های دستمزد معمولاً به دو گروه تقسیم می شوند که اصطلاحاً به آن اشکال دستمزد می گویند.

شکل پاداش- مکانیزم حقوق و دستمزد که میزان کار صرف شده توسط کارکنان را ثبت می کند.

اگر تعداد خدمات ارائه شده، محصولات تولید شده به عنوان معیار اصلی برای سنجش نتایج کار استفاده شود، در این صورت دستمزد یک شکل تکه تکه وجود دارد، و اگر مقدار زمان کار شده، آنگاه مبتنی بر زمان است.

پرداخت زمانکار یدی- سیستم دستمزدی که در آن میزان درآمد یک کارمند به زمان کار واقعی او و نرخ تعرفه (حقوق) او بستگی دارد.
دستمزد تکه تکه- نوعی پاداش که در آن درآمد به تعداد واحدهای تولید شده با در نظر گرفتن کیفیت، پیچیدگی و شرایط کاری آنها بستگی دارد.
پرداخت تشویقی- بخشی است سیستم مشترککار، با هدف دستیابی به شاخص هایی که کارمند را گسترش می دهد و / یا فراتر از محدوده وظایف او که توسط هنجار اساسی پیش بینی شده است. از این نظر، پرداخت تشویقی باید دقیقاً به عنوان اضافی در نظر گرفته شود.

حقوق متغیر- یک سیستم پاداش که در آن میزان غرامت به یک کارمند ثابت نیست، بلکه به نتایج کار، کار، نتایج کار یک واحد یا سازمان به طور کلی بستگی دارد. چرا متغیر؟

خدمات از نظر حجم مورد نیاز و عمق آنها در معرض نوسانات فصلی شناخته شده است و عدم توجه به این واقعیت غیر منطقی است. علاوه بر این، بهره وری کارکنان در طول زمان (سال، ماه، فصل) ممکن است تغییر کند، که به درستی باید در دستمزد منعکس شود. دلایل تغییر بهره وری کارکنان به خوبی مورد مطالعه قرار گرفته است، اما در چارچوب این مطالب، ما به آنها نمی پردازیم. حسابداری برای این حقایق اجازه می دهد تا در صورت بروز یک وضعیت بحرانی، خطرات مالی و هزینه های شرکت را پیش بینی کنید.

حداکثر سطح دستمزدی که یک کارمند می تواند دریافت کند از اهمیت زیادی برخوردار است. به نظر می رسد هیچ اشکالی در این واقعیت وجود ندارد که طرح پاداش توسعه یافته به کارمند اجازه می دهد تا چندین برابر بیشتر از سطح متوسط ​​خود در بازار کار حقوق دریافت کند. اما با این حال، لازم است مقادیر آستانه اوج و سطوح ممکن موفقیت در این طرح را پیش بینی کرد تا وضعیت روانی در تیم از منفی بودن و فرسودگی جسمی در امان بماند. در این صورت ارزش (اهمیت) کارمند برای شرکت و تأثیر مستقیم آن بر شاخص های اصلی مالی می تواند نقش اصلی را ایفا کند. یعنی دستمزدهای مازاد بر استانداردها در نظر گرفته شود.

استفاده از این روش های پرداخت مزایا و معایب خود را دارد. بر اساس ویژگی های کسب و کار مورد نظر و هدف دستیابی به یک اهرم کنترل برای ارائه خدمات با کیفیت بالا، بیشترین علاقه برای خوانندگان ممکن استطرح ترکیبیدستمزد چنین طرحی مستلزم وجود برخی از پایه های پولی تضمین شده است که از نظر روانی حداقل درآمد خود را پیش بینی می کند.

به عنوان یک قاعده، بالاترین نتایج توسط آن دسته از شرکت ها به دست می آید که در سیاست داخلی شرکت خود، با موفقیت از رابطه بین نتایج کار هر کارمند با پاداش او، با نتیجه کلی شرکت استفاده می کنند، و آن را با سهم خاص مرتبط می کنند. یک کارمند انفرادی

در عمل، انجام این کار آسان نیست. اگر سیستم پاداش را در شرکت گسترش دهید، باید برخی از نکات کلیدی را که باید به آنها تکیه کنید برجسته کنید. اول از همه، لازم است تصمیم بگیرید که چه معنایی در مفهوم "نتیجه کار" یک کارمند سرمایه گذاری می شود تا اهمیت و سطح تأثیر مشارکت هر یک در خزانه کلی نتایج ارزیابی شود. از این گذشته ، ارزش هر کارمند برای شرکت به دلایل مختلف یکسان نیست - صلاحیت های حرفه ای موجود ، میزان مسئولیت کار انجام شده ، وفاداری به شرکت و غیره.

تحت سیستم دستمزدمرسوم است که یک رابطه مشخص بین شاخص هایی که معیار (هنجار) کار و میزان پرداخت آن را در داخل و بالاتر از هنجارهای کار مشخص می کند درک کنیم که به کارمند تضمین می کند دستمزدهایی را دریافت کند که مطابق با نتایج واقعی کار (نسبی) است. به هنجار) و قیمت نیروی کار او که بین کارمند و کارفرما توافق شده است. توصیه می شود ارزش کارمندی را که قبلاً برای شرکت در نظر گرفته شده بود به این مفهوم اضافه کنید که مجموعه ای از شاخص های مختلف و فردی یک کارمند را شامل می شود.

هنگام توسعه یک سیستم پاداش، اول از همه، اطمینان از اعتماد کارکنان شرکت ضروری است. واقعیت این است که هر نوآوری همیشه باعث هوشیاری خاصی می شود و اگر کارمندان کاملاً به مدیریت اعتماد نداشته باشند ، به طور معمول به نظر آنها می رسد که فریب می خورند و با دقت این فریب را با سیستم های مزد حیله گر و پیچیده می پوشانند. . این امر به ویژه در مورد معرفی یک سیستم اساسی پرداخت، به عنوان مثال، هنگام تغییر از حقوق به یک سیستم تکه تکه یا ترکیبی صادق است. بدون آموزش روانشناختی اولیه و ظریف پرسنل، پیش بینی تأثیر معرفی این سیستم برای کسانی که آن را توسعه می دهند دشوار است. و اگر کارکنان به مدیریت ایمان نداشته باشند، آنگاه تمام اقدامات بعدی برای هرگونه تغییر پیشرونده بی فایده خواهد بود، زیرا مردم بر این باورند که همه اینها با هدف افزایش استثمار (و این درست است) و تضییع حقوق آنها است.

نکته بعدی که با پیاده سازی سیستم پرداخت به ازای عملکرد حائز اهمیت است به اصطلاح می باشدشفافیت و سادگی. این امر ضروری است تا نتیجه توسط خود کارمند کنترل شود تا به تلاش او بستگی دارد که آیا به این نتیجه می رسد یا خیر و اگر به این نتیجه برسد با چه تلاشی و در چه سطحی. به طور تصویری، به طوری که آب و هوا، زلزله، تصمیم یک مدیریت بالاتر، نگرش همکاران در صورت امکان، تأثیری بر نتایجی که این کارمند به دست می آورد، نداشته باشد. این نیز کار آسانی نیست و به احتمال زیاد، ما فقط باید در مورد به حداقل رساندن عوامل خارج از کنترل کارمند صحبت کنیم.

برای ایجاد سیستم موثرپرداخت باید مسائل کلیدی زیر در نظر گرفته شود.

یکی از شاخص های پیچیده ای که می توان از آن برای ایجاد یک سیستم دستمزد موثر استفاده کرد می تواند باشدنرخ مشارکت نیروی کار (KTU)- ارزیابی کمی کلی از سهم کار شخصی هر کارمند به نتایج نهایی کار گروهی از کارمندان و کل شرکت. از آنجایی که کار هر شرکت به صورت جمعی انجام می شود، یعنی در رابطه نزدیک همه کارکنان با یکدیگر، و همچنین در رابطه همه بخش ها با یکدیگر، نرخ مشارکت نیروی کار در این مورد به یک شاخص تبدیل می شود. شکل جمعیپرداخت.

بنابراین، هنگام استفاده از KTU، می توان بهره وری نیروی کار، صلاحیت کارکنان، کیفیت کار فعلی انجام شده، رعایت نظم و انضباط کار و تولید و نگرش کلی نسبت به انجام وظایف رسمی را در نظر گرفت.

در واقع هیچ چیز جدیدی در اندیکاتور KTU وجود ندارد. این شاخص در زمان شوروی سابق در روسیه مورد استفاده قرار گرفت و آزمایش شده است و عقلانیت آن در حال حاضر قابل استفاده است.

همچنین، خوانندگان ممکن است به شاخص دیگری که می تواند برای توسعه یک سیستم دستمزد استفاده شود، علاقه مند شوند، این به اصطلاح است.مقیاس تعرفه . این رقم برگرفته از بخش عمومیاقتصادی که در حال حاضر با موفقیت در حال فعالیت است. مقیاس تعرفه مقیاسی است که نسبت دستمزد برای عملکرد کار توسط کارکنان با صلاحیت های مختلف را تعیین می کند. ولی در فرم استاندارد، این در حال حاضر یک شاخص پیچیده است، از جمله مبالغ تمام پرداخت های ممکن به کارمند. نوع، سیستم پاداش دستمزد، حقوق، پاداش، سایر پرداخت های تشویقی شرکت به طور مستقل در قراردادهای جمعی تعیین می شود و اعمال محلی. این نشانگر ترکیبی همه کاره و انعطاف پذیر است. شرکت های مختلف می توانند مقیاس های تعرفه های متفاوتی را ایجاد کنند که از نظر تعداد دسته ها و میزان افزایش ضرایب تعرفه متفاوت است.

نمونه اولیه خارجی مقیاس تعرفه، که در حال حاضر به طور گسترده در شرکت های روسیبرای سازماندهی یک سیستم دستمزد، به نام درجه بندی یا درجه بندی (از درجه انگلیسی - سطح). رایج ترین تکنیک درجه بندی توسط ادوارد نورتروپ هی در سال 1943 (روش جدول مشخصات راهنما) ایجاد شد. این شامل تعدادی دستورالعمل روش شناختی و سه جدول ارزیابی است که بر اساس آنها به موقعیت های شرکت امتیاز داده می شود. جداول شامل معیارهای زیر است: دانش و مهارت های مورد نیاز برای انجام وظایف، دامنه مسائلی که باید حل شوند، وسعت اختیارات و میزان آزادی در تصمیم گیری و همچنین میزان مسئولیت. معرفی درجه بندی با پی بردن به ارزش هر موقعیت در شرکت آغاز می شود. پس از آن، با توجه به این معیار، ارزیابی تمام موقعیت ها انجام می شود که بر اساس آن یک تعرفه ایجاد می شود. مجموعه تعرفه به عنوان مبنایی برای محاسبه دستمزد پولی برای یک کارمند است که بر اساس این مقیاس شغلی در امتیاز ارزیابی می شود.

هر یک از سازه های در نظر گرفته شده دارای مزایا و معایب خود هستند که هر کدام دارای جهت گیری هدف هستند. برای استفاده در شکل فعلی، هیچ یک از آنها به طور کامل برای سازماندهی یک سیستم انگیزه مالی پرسنل مناسب نیستند شرکت خدماتی- شرکتی که ترکیب می شود واحد تولید، بخش های مرزهای اول (بخش پذیرش، احیای مشتریان) و بخش های پشتیبانی (انبار قطعات یدکی، بخش گزارش به تولید کنندگان و غیره). بنابراین، به نظر می‌رسد مهم‌ترین و جالب‌ترین بخش‌های همه مواردی که در بالا مورد بحث قرار گرفت را در نظر بگیریم و از آنها سیستم دستمزدی ایجاد کنیم که ویژگی‌های سیستم خدماتی را برآورده کند.

هر سیستم دستمزد جزئی از سیستم کلی مدیریت شرکت است که هدف آن کسب سود، یعنی کسب و کار است. بنابراین ایجاد و استفاده از دستمزد مؤثر باید از منظر دستیابی به شاخص‌های کلیدی عملکرد مشخص شده بنگاه به عنوان مثال افزایش سودآوری، ثبات و اهمیت آن در بازار مورد توجه قرار گیرد. یعنی برای توسعه اساس سیستم انگیزش مالی، شاخص ها باید با توجه به سطوح آنها و میزان تأثیرگذاری بر نتیجه مورد انتظار تجزیه شوند. این نشانگرها را در سطح مورد نظر قرار می دهد و وزن لازم را به آنها می دهد.

به عنوان مثال، اولین سطح از شاخص های کاربردی که دستیابی به آن هدف ایجاد یک سیستم پاداش است، سرعت عملیات مشتری - تعمیرات انجام شده، تعداد تعمیرات و کیفیت آنها (به حداقل رساندن تعمیرات مکرر) است. در شرایط مدرن که ارزش وقت کارفرما به طور نامتناسبی افزایش یافته است، سرعت تعمیر به منصه ظهور می رسد. مشتری نمی خواهد منتظر بماند، او می خواهد خدمات را فورا دریافت کند. مشتری نه به زمان جابجایی قطعات یدکی سفارش داده شده از انبار تامین کننده و نه به پیچیدگی تعمیر علاقه ای ندارد. این یک شاخص خارجی است که برای بقای تجارت تعیین کننده است. پس از دریافت خدمات در زمان معقول، مشتری به یک شرکت خدماتی دیگر مراجعه می کند.

شاخص های مهم بعدی، کامل بودن و هزینه تعمیرات انجام شده و گزارش شده به سازنده (هنگام انجام تعمیرات گارانتی)، تعداد تعمیرات پرداخت شده و هزینه آنها خواهد بود. اینها شاخص های مالی داخلی هستند. این شاخص ها باید مولفه های متغیری باشند که باید بسیار حساس بوده و به سرعت به تغییرات جاری پاسخ دهند. از درکی که هر کارمند با آن به تعمیرات انجام شده به طور کلی برخورد می کند، یک کلی است نتایج مالیشرکت ها تعمیر کافی نیست، مهم است که پرداخت کامل آن را دریافت کنید.

به عنوان شاخصی برای ارزیابی اثربخشی خود سیستم پاداش، می توان از نسبت رضایت مشتری استفاده کرد (نسبت تعداد کل مشتریان خدمات رسانی شده که خدمات تعمیر ارائه شده است به تعداد مشتریان ناراضی که از خدمات خودداری کرده یا دریافت نکرده اند. ). به هر حال، اگر هدف از ایجاد یک شرکت خدماتی به عنوان یک تجارت، کسب سود باشد، هدف شرکت ارائه خدمات به مشتریان است که بدون آن این تجارت نمی تواند وجود داشته باشد. بنابراین، هر چه مشتری رضایت بیشتری داشته باشد، سیستم پاداش کارکنان کارآمدتر است، زیرا تعداد مشتریان در این مورد رو به افزایش است. اگر رضایت مشتری رو به کاهش باشد، سود یک شرکت نمی تواند رشد کند. و دستمزد کارمندان در این مورد نیز باید کاهش یابد.

بر اساس موارد فوق، بیایید یک نمونه معمولی از یک سیستم انگیزه مالی را که بر اساس این اصول اولیه ساخته شده است، در نظر بگیریم. بیایید با استفاده از مثال مهندسان تعمیر، بخشی از این سیستم انگیزشی را در نظر بگیریم.

N کارمند-مهندس وجود دارد که سیستمی برای تخصیص ضریب مشارکت نیروی کار (KTU) برای آنها ایجاد شده است. KTU می تواند از 0 تا 1 با افزایش 0.1 تغییر کند. به عنوان مثال، 0.1، 0.2، 0.3 و غیره. هر چه مقدار KTU کمتر باشد، سطح مهندس کمتر است.
مقدار کل دستمزد کارمند شامل اجزای زیر است: میزان حقوق که توسط KTU تعیین می شود (بخش انعطاف پذیر و موقتاً ثابت).

روش تعیین کارمندان KTU

تعریف KTU باید به صورت جمعی انجام شود، یعنی با ترکیب کمیسیونی که از کارمندان صالح منصوب شده و قادر به ارزیابی سطح حرفه ای مهندسان و مدیران باشد. این امر عینیت نتایج را افزایش می دهد و اهمیت رویداد را افزایش می دهد. KTU یا برای یک دوره زمانی تا صدور گواهینامه بعدی یا تا زمان امتحان به ابتکار هر یک از طرفین اختصاص داده می شود. KTU یک شاخص کل و پیچیده است.

این تکلیف بر اساس نتایج گواهینامه حرفه ای کارمندان (به عنوان مثال، آزمایش دانش نظری - امتحان، دانش عملی - مهارت ها و توانایی کار با تجهیزات تخصصی اندازه گیری و تشخیص، فن آوری های لحیم کاری و غیره) انجام می شود. شرکت در آموزش های تولیدکنندگان، رشته و سابقه کار در شرکت را نیز می توان در نظر گرفت. هر مقدار KTU باید توضیح داده شود.
به عنوان مثال، KTU = 0.1 - یک کارمند تازه کار، بدون سابقه کار، یک دانش آموز مشروط.

KTU = 0.3 - کارمندی که کمتر از یک سال کار کرده است، گواهینامه (به طور رضایت بخش) را گذرانده است و مجاز به انجام تعمیرات ساده است.
KTU \u003d 0.8 - کارمندی که بیش از 3 ساله است که با موفقیت گواهینامه (عالی)، منضبط، مسئولیت پذیر را گذرانده است، بر تعمیرات پیچیده، لحیم کاری قطعات BGA تسلط داشته و از نظر تعداد تعمیرات، هنجار مشخص شده را برآورده می کند.

برای راحتی، می توانید KTU را به سطوح گروه بندی کنید. یعنی 0.1-0.3 - یک گروه، 0.4-0.6 - گروه دیگری به هر گروه می توان یک نام گروه اختصاص داد - به عنوان مثال، یک گروه با CTU برابر 0,1-0,3 اینها "مبتدی" هستند، و با KTU از 0.4 تا 0.6 - "واجد شرایط"، 0,7-1 - "حرفه ای ها". این متخصصان را رتبه بندی می کند و به طور مشروط آنها را برای آموزش متمرکز بیشتر و توسعه اقدامات کنترلی متحد می کند.

شاخص دیگری که می تواند در تعیین KTU مورد توجه قرار گیرد می تواند سطح نظم و انضباط کارمند، ویژگی های اخلاقی او باشد.
شاخص های جداگانه می تواند طول خدمت در شرکت، توانایی مربیگری و آموزش، کیفیت های مدیریتی (ذخیره پرسنل مدیریتی) باشد.

قوانین اختصاص KTU باید مستند، برای مطالعه در دسترس و برای هر کارمند قابل درک باشد.

به هر پاسخ صحیح در مورد گواهینامه حرفه ای می توان یک امتیاز اختصاص داد و تعداد کل امتیازات کسب شده می تواند یکی از شاخص هایی را تعیین کند که هنگام اختصاص KTU در نظر گرفته شده است. برای سایر شاخص ها نیز می توان سیستم امتیازدهی را اتخاذ کرد. تعداد کل امتیازها ارزش KTU کارمند را تعیین می کند.

بنابراین، به هر کارمند یک KTU اختصاص داده می شود که ارزش او را برای شرکت و بخشی از میزان پاداش او را تعیین می کند. این جزء می تواند در زمان به طور مجزا تغییر کند، یا پایین یا بالا، و بستگی به گواهی در دوره های زمانی مختلف دارد.

شایان ذکر است که KTU باید ارزیابی شود، یعنی به وزن مالی برسد. این را می توان با بیان هزینه KTU از طریق محاسبه سهم پایه آن انجام داد. اجازه دهید برای سهم پایه حداقل مقدار KTU=0.1 را در نظر بگیریم. برای راحتی، دوره محاسبه هزینه سهم پایه KTU باید ماهانه اتفاق بیفتد تا بر اساس نتایج ماه گذشته (دوره) کارمزد محاسبه شود.

از آنجایی که جریان محصولات دریافتی برای تعمیرات در طول دوره ممکن است نابرابر باشد، هزینه سهم اصلی CTU نیز تغییر می کند و می تواند به روش های مختلف تعیین شود.

به عنوان مثال، ارزش سهم پایه KTU که در مقادیر محاسبه شده همه کارکنان KTU و برابر با 0.1 است، با استفاده از فرمول خاصی قابل محاسبه است. سهم پایه نتیجه ارزش به دست آمده طبق فرمول پذیرفته شده است و شامل تمام مقادیر لازم است - حجم محصولات موجود در تعمیر، میانگین زمان تعمیر محصولات در مرکز خدمات (TAT)، شاخص رضایت مشتری. ، کامل بودن تعمیرات گزارش شده، تعمیرات مکرر و غیره.

وجود این مولفه ها در میزان دستمزد هر کارمند، از طریق منافع مالی شخصی، تأثیر کنترل جمعی قدرتمندی را بر روی هر کارمند بر نتیجه کلی تحریک می کند. به عنوان مثال، با نتایج متوسط، هزینه سهم 0.1 KTU می تواند 30 دلار باشد. مطابق با این، یک کارمند با KTU موجود = 0.7 مقدار 7 X 30 c.u را برای محاسبه طبق KTU دریافت می کند. = 210 c.u. یعنی KTU 0.7 آن - شامل 7 سهم 30 c.u است.

با نتایج بالای مرکز خدمات (حجم زیاد محصولات تعمیر شده، زمان کوتاه تعمیر، رضایت بالای مشتری و ...) هزینه سهم 0.1 KTU مثلا 60 تومان خواهد بود. در این مورد، یک کارمند با KTU = 0.7 برای محاسبه پاداش، ارزش KTU در حال حاضر 7 X 60 c.u دریافت می کند. = 420 c.u. ! یعنی همان 7 سهم KTU اما در حال حاضر 60 دلار است.

سخت ترین کار با چنین طرحی، تشکیل فرمولی برای محاسبه هزینه سهم KTU بر اساس حجم تعمیرات موجود، زمان تعمیر و سیستم ارزیابی رضایت مشتری پذیرفته شده و در نظر گرفتن همه مهم ترین شاخص ها است. بنابراین، در این ماده، فرمول نهایی داده نشده است. همیشه منحصر به فرد است، زیرا مستقیماً به ویژگی های مرکز خدمات، موقعیت مکانی آن، سطح مجوزهای موجود و حجم تعمیرات بستگی دارد.

مجموع هزینه تعمیرات انجام شده جزء استاندارد قطعه قطعه است و شامل قیمت های موجود برای تعمیرات انجام شده ضربدر تعداد تعمیرات می باشد. بیشترین ارزش در اینجا عمق تعمیرات و سرعت تعمیرات است که توسط سطح حرفه ای مهندسان تعیین می شود. به عنوان یک قاعده، نرخ های پرداخت بر اساس میزان غرامت تولید کنندگان، هزینه های بازار خدمات تعمیر شکل می گیرد و به نرخ تعرفه معینی برای محاسبات کاهش می یابد. آنها همچنین می توانند درصدی مالی از پرداخت دریافتی از مشتری یا سازنده برای کار انجام شده باشند.

به منظور کنترل بیشتر بر کیفیت کار انجام شده می توان جریمه هایی را در سیستم انگیزش در نظر گرفت. به عنوان مثال، اگر یک عیب حل نشده در طول بازرسی نهایی در محصولی که مراحل تعمیر را طی کرده است شناسایی شود، ممکن است جریمه ای معادل هزینه های داخلی برای تشخیص اضافی اعمال شود. جریمه ها نیز باید ثبت و مستند شوند. یعنی "قوانین بازی" باید برای همه روشن باشد.

به همین ترتیب، شاخص های انگیزش کارکنان اولین مرز ارتباط با مشتریان - گیرندگان را می توان تعیین کرد. انگیزه آنها می تواند بر اساس شاخص هایی باشد که بر افزایش تعداد تعمیرات پرداخت شده (مشتریان از دست رفته)، تعداد کل مشتریان خدمات دهی شده (تعداد موارد پذیرفته شده برای تعمیر) و غیره تأثیر می گذارد.

مکانیسم های در نظر گرفته شده سیستم انگیزش مالی عملاً در شرایط واقعی آزمایش شده اند، نتایج پایدار و پویایی مؤثری را نشان داده اند.

مولفه هزینه سهم اصلی KTU در طول زمان به آرامی تغییر می کند. معمولا در ماه های تابستان به حداقل می رسد. اما با در نظر گرفتن سرخوشی فصل تعطیلات کارمندان، معلوم می شود که مرتبط نیست و توسط آنها با آرامش و با درک درک می شود. هزینه سهم اصلی KTU در پربارترین ماه های مراکز خدماتی - از اواخر پاییز تا اوایل بهار - به حداکثر مقدار خود می رسد.

جزء پاداش طبق KTU (قسمت انعطاف پذیر، موقتاً ثابت) نقش یک حقوق تضمین شده مشخص را بازی می کند که یک کارمند می تواند هنگام شروع کار در یک سازمان روی آن حساب کند و در صورت غیرممکن بودن پیش بینی جزء کار خود از قبل.

اجرای سیستم توسعه یافته مهم ترین و خطرناک ترین لحظه است. قبل از اجرای رسمی، لازم است به مؤلفه اخلاقی و روانی - آمادگی کارکنان برای تغییر توجه شود. آزمایش سیستم در ابتدا باید به صورت مخفیانه انجام شود تا از واکنش منفی کارکنان جلوگیری شود. فرآیند آزمایش پنهان اولیه کاستی ها یا خطاهای موجود را از بین می برد، جوانب مثبت و منفی موجود را تجزیه و تحلیل می کند. پس از رفع نواقص احتمالی و تصمیم گیری مثبت در اجرا، کارکنان باید از سیستم جدید و اصول آن آگاهی کامل داشته باشند. ارزیابی و مقایسه نتایج طرح فعلی و طرح پیشنهادی باید امکان پذیر باشد. مناسب ترین کار این است که کارمندان را قادر به محاسبه دستمزد تحت دو طرح به طور همزمان و مقایسه نتایج کنند. در این مرحله، تا لحظه اجرای «مبارزه» باید بر جنبه‌های مثبت سیستم انگیزشی جدید متمرکز شود.

تنها پس از استفاده آموزشی و درک همه طرفین از روند جدید "قوانین بازی"، استفاده رسمی از طرح انگیزشی جدید قابل قبول است. رعایت این قوانین ساده، منفی بودن احتمالی کارکنان را در رابطه با هرگونه تغییر به حداقل می رساند.

شایان ذکر است که ایجاد یک سیستم انگیزشی موثر در یک شرکت می تواند بهره وری نیروی کار را به طور متوسط ​​30 درصد افزایش دهد.