مهمترین نقش در مدیریت توسعه و پیاده سازی راه حل ها متعلق به تابع "کنترل" است. کنترل به عنوان یک عملکرد مدیریتی، فرآیندهای نظارت بر پارامترهای یک شی مدیریت شده (سیستم مدیریت شده) و محیط خارجی، وضعیت و تغییرات آنها و همچنین شناسایی انحرافات بیش از حد از ارزش های برنامه ریزی شده و سازمانی (کمی و کیفی) است. انحراف معیار - انحراف از مقادیر واقعی پارامترهای کنترل شده، که در آن قابلیت اطمینان و کارایی شی کنترل شده را تضمین می کند. عدم تصمیم مدیریت برای حذف انحراف پارامتر کنترل شده از مقدار هنجاری یا برنامه ریزی شده آن ممکن است منجر به کاهش قابلیت اطمینان و کارایی شی کنترل شده یا پیامدهای نامطلوب برای آن و (یا) محیط شود. برای یک سیستم مدیریت توسعه و تصمیم گیری، این پیامدها عبارتند از:

• - اتخاذ یا اجرای نابهنگام یک تصمیم که مستلزم هزینه های زمانی اضافی برای کارکنان مدیریتی است.
• - از دست دادن منابع شی مدیریت شده؛
• - تأثیر منفی بر محیط زیست (آلودگی آب یا هوا، اختلال در عرضه محصولات به مصرف کننده یا کاهش کیفیت آن و ...) و غیره.

تمام پارامترهای قابل مدیریت شیء کنترلی تحت کنترل هستند که ترکیب و مقادیر آن در فرآیندهای برنامه ریزی و سازماندهی تنظیم می شود. این امر نیاز به تشکیل یک سیستم کنترل را برای تعیین روش ها و فرکانس به دست آوردن و ثبت اطلاعات در مورد مقدار واقعی پارامترهای کنترل شده (کنترل شده) تعیین می کند. اطلاعاتی که مستقیماً در حین حذف و ثبت آن به دست می آید نامیده می شود اولیه. ثبت آن (انعکاس در هر رسانه ذخیره سازی) نامیده می شود حساب اصلی. ایجاد وضعیت و رفتار شی کنترلی و محیط خارجی آن از سیستم جمع آوری و ثبت اطلاعات اولیه، مشکل اصلی کنترل و حسابداری در شرکت ها است. این امر به ویژه در مورد سیستم مدیریت توسعه و پذیرش صادق است. تصمیمات مدیریتیکه در آن، به دلیل ماهیت خلاقانه کار، اغلب به دست آوردن اطلاعات لازم در یک زمان معین که به طور عینی وضعیت یا رفتار یک فرآیند یا شیء کنترل شده را منعکس می کند، بسیار دشوار است. کنترل اولیه و حسابداری با تماس مستقیم بین موضوع و موضوع مدیریت انجام می شود، یعنی. در سطح پایین‌تر مدیریت یک شی، فرآیند، منبع، پارامتر. از مطالب فوق نتیجه می گیرد که اثربخشی مدیریت فرآیندهای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی تا حد زیادی به سیستم کنترل اولیه و حسابداری آنها در سازمان بستگی دارد. فرآیندهای تجزیه و تحلیلی که بر اساس نتایج اجرای آنها انجام می شود از کنترل و حسابداری جدایی ناپذیر است. کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل بازخوردی را در تعامل شی و موضوع مدیریت تشکیل می دهند. در عین حال، کارایی انجام عملکردهای حسابداری و تجزیه و تحلیل توسط تابع کنترل تضمین می شود که مقدار اصلی اطلاعات لازم را در اختیار آنها قرار می دهد. کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل واحدی از وظایف مدیریتی مرتبط با هم هستند، بنابراین در ادبیات اغلب به عنوان یک تابع کنترلی منفرد ارائه می شوند. در عمل، این عملکردها اغلب به صورت سازمانی در یک واحد یا در فعالیت های یک کارمند ترکیب می شوند. بخش حسابداری کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل جریان های مالی سازمان را اعمال می کند. یک کارمند بخش سوخت یک انجمن انرژی ذخایر و مصرف سوخت را در نیروگاه ها نظارت، ثبت و تجزیه و تحلیل می کند. در چرخه فناورانه مدیریت، این توابع عمدتاً در فرآیند نظارت بر اجرا و پیش‌بینی نتایج (بلوک کنترل) اجرا می‌شوند. به عنوان بخشی از چرخه فناوری توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات، کنترل یک فرآیند کنترل شده است که توسط کارکنان و بخش های خاص سازمان انجام می شود. در عین حال، کنترل یکی از کارکردهای مدیریت کلیه فرآیندهای توسعه، اتخاذ و اجرای یک تصمیم مدیریتی (کنترل فرآیندهای کنترلی) است. نه تنها فرآیندهای تولیدی و اقتصادی سازمان، بلکه فرآیندهای مدیریتی نیز باید مدیریت شوند و در نتیجه کنترل شوند. فرآیند توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی. از این رو، کنترل به عنوان یکی از عناصر این فرآیند، زیرسیستم کنترلی خاص خود را دارد. سازمان باید در رابطه با پرسنل خود کلیه وظایف مدیریتی اساسی را انجام دهد: برنامه ریزی، سازماندهی، فعال سازی، تنظیم مقررات، کنترل، حسابداری و تحلیل. این همچنین برای سایر عملکردهای مدیریتی، از جمله حسابداری و تجزیه و تحلیل، یعنی. حسابداری فرآیندهای حسابداری و تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجزیه و تحلیل وجود دارد. متأسفانه اکثریت قریب به اتفاق سیستم‌های مدیریتی برای فعالیت‌های سازمان‌های داخلی بر مدیریت تولید و فرآیندهای اقتصادی متمرکز شده‌اند و از سطح سازماندهی بسیار پایینی برای مدیریت فرآیندهای مدیریتی (فرامدیریت) - فرآیندهای توسعه، ساخت و اجرای مدیریت برخوردارند. تصمیمات مدیریت مدیریت ساختاری ندارد، اکثریت قریب به اتفاق مقررات لازم برای عملکرد مؤثر آن وجود ندارد. از نظر تکنولوژی پیشرفته نیست. غالباً سازماندهی فرآیندهای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات دوره ای، غیر دوره ای، کلیشه ای و مشابه هر بار طبق یک طرح جدید با توجه به شرایط انجام می شود.

فقدان سیستم قابل اعتماد کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل و در نتیجه بازخورد مؤثر می تواند سازمان را به سمت شرایط بحرانی سوق دهد. این امر باعث فروپاشی بسیاری از سازمان های بزرگ و کوچک شده است.

اگر برنامه های توسعه و اجرای راه حل یا تصمیمی که قبلاً اتخاذ شده بود به اندازه کافی مؤثر یا نادرست بود، پس این یک سیستم کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل خوب است که به شما امکان می دهد این را به موقع ایجاد کنید. و اقدامات سازمان را اصلاح کند. شناسایی به موقع موقعیت ها را فراهم می کند، به شناسایی جنبه های مثبت، نقاط قوت و نقاط ضعفسازمان و محیط آن با مقایسه نتایج واقعی به دست آمده با نتایج برنامه ریزی شده، مدیریت سازمان قادر است تشخیص دهد که سازمان در کجا موفق بوده و کجا شکست خورده است. به عبارت دیگر، یکی از جنبه های مهم کنترل، تعیین این است که کدام حوزه از فعالیت های سازمان بیشترین کمک را در دستیابی به اهداف داشته است. با تعیین موفقیت ها و شکست های سازمان و علل آنها، سیستم مدیریت عملکرد سازمان می تواند به سرعت سازمان را با الزامات پویای محیط بیرونی و یا محیط بیرونی را با نیازهای سازمان تطبیق دهد و از این طریق بیشترین سرعت پیشرفت را به سوی سازمان تضمین کند. اهداف اساسی سازمان، برنده شدن در رقابت است.

توابع حسابداری و تحلیل در چرخه های مدیریت به دنبال کنترل است. حسابداری – این شکل‌گیری مدلی از وضعیت واقعی و رفتار گذشته شی کنترل‌شده و محیط خارجی، ایجاد پایگاه اطلاعاتی برای تجزیه و تحلیل، توسعه و اجرای راه‌حل‌ها است.مقایسه پارامترهای این مدل با پارامترهای برنامه ریزی شده و هنجاری مبنایی برای شناسایی انحرافات اضافی است که موقعیت ها را مشخص می کند و در معرض تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. تجزیه و تحلیل - شناسایی روابط علت و معلولی این گونه انحرافات و تعیین نیاز و فوریت برای توسعه و اتخاذ راه حل هایی برای رفع آنها.پیامدهای احتمالی وضعیت، احتمال و راه های توسعه آنها، زمینه ای برای تعیین نیاز و فوریت حل این وضعیت است. راه حل باید در جهت حذف یا بومی سازی علل (عوامل) ایجاد کننده آن باشد. بنابراین، سیستم مدیریت فرآیندهای توسعه، تصمیم گیری و اجرای تصمیمات در یک شرکت باید دارای سیستمی توسعه یافته برای کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل آنها باشد و بر اساس هنجارها و استانداردهایی که به طور مداوم به روز می شوند و نتیجه عملکرد عادی سازی است، باشد.

داده های اولیه حسابداری در فرآیندهای حسابداری ثانویه (فنی، حسابداری، آماری) تجمیع می شوند که به نوبه خود موضوع کنترل و تجزیه و تحلیل هستند. به این نوع کنترل، حسابداری و تحلیل ثانویه می گویند. بنابراین، سیستم های کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل فرآیندهای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات، مانند کل سیستم مدیریت فعالیت های سازمان، دارای ساختار سلسله مراتبی هستند. هر چه سطح سلسله مراتب کنترل بالاتر باشد، سطح تجمیع پارامترهای کنترل شده بالاتر و تعمیم نتایج در مورد وضعیت و سیر اشیا و فرآیندهای کنترل شده بالاتر است.

در سطوح پایین مدیریتی، مجریان مسئول و رؤسای گروه های مجری، با صلاحیت ترین کارها و مدیریت عملیاتی کار مجریان مشمول این گروه را انجام می دهند. در همان زمان، آنها عمدتا کنترل مداوم بصری وضعیت و رفتار مجریان در حین کار، سیر توسعه آنها، فرآیندهای تصمیم گیری و اجرا. کنترل بصری با مشاهده مستقیم فعالیت های اجراکنندگان، نتایج آن انجام می شود. مهم ترین نتایج مشاهده طبق روال تعیین شده توسط قوانین جاری و مقررات این سازمان ثبت شده و به منظور تعیین نیاز به تعدیل طرح ها، برنامه ها و مقررات برای توسعه، تصویب و اجرای آن مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. این تصمیم. هنگام اجرای سیستم های مدیریت اطلاعات در یک سازمان، کنترل بصری با کنترل پارامترهای اصلی فرآیندهای منعکس شده در ابزار نمایش اطلاعات تکمیل می شود: نمایشگرها، نمودارهای یادگاری، نوارهای چاپی باریک و غیره. کنترل جامد نظارت مداوم بر تمام اشیاء و فرآیندهای درگیر در توسعه و اجرای این تصمیم را فراهم می کند.

در سطح دوم سلسله مراتب مدیریت - روسای ادارات و برنامه های توسعه و تصمیم گیری - کنترل انتخابی، که به صورت بصری یا اغلب بر اساس داده های حسابداری عملیاتی منعکس شده در فرم های خاص اسناد روی کاغذ یا رسانه های الکترونیکی تولید می شود. در این سطح، اطلاعات منبع تا حدی تجمیع شده برای کنترل استفاده می شود که بیشتر می دهد ایده کلیدر مورد وضعیت و رفتار اشیاء و فرآیندهای مدیریت شده کنترل انتخابی در نقاط زمان، مکان و مرحله عملکرد کاری که به تشخیص مدیر انتخاب می شود و همچنین در لحظاتی که توسط طرح و (یا) برنامه برای توسعه و اجرای این راه حل پیش بینی شده است انجام می شود.

در سطح بالای سلسله مراتب مدیریتی برای توسعه و اجرای راهکارها (رئیس سازمان یا یکی از معاونان وی منصوب شده توسط وی)، کنترل عمومی ، دلالت بر ارزیابی پیشرفت فرآیندها بر اساس اعتبارنامه ها و گزارش های مدیران برنامه و روسای ادارات از منظر احتمال دستیابی به اهداف این تصمیم می باشد. نتایج کنترل مبنای اصلاح برنامه ها و مقررات قبلی اتخاذ شده برای توسعه، اتخاذ و اجرای این تصمیم، تعدیل یا لغو تصمیمات قبلی اتخاذ شده و هنوز اجرا نشده است.

با توجه به مراحل فرآیند توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیم مدیریت، کنترل به مقدماتی، جاری و نهایی تقسیم می شود.

کنترل اولیه قبل از شروع کار بر روی اجرای کل برنامه و مجتمع های فردی آنها (مراحل اجرای برنامه). وظیفه اصلی آن روشن کردن فرمول بندی اهداف، روش های دستیابی به آنها، شناسایی وجود تمام پیش نیازهای لازم برای انجام به موقع کار است. در مرحله کنترل اولیه، در دسترس بودن و کیفیت کار، مواد، مالی، اطلاعات، منابع انرژیلازم برای انجام کار برنامه برای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیم. در سازمان ها، معمولاً در زمینه های زیر استفاده می شود:

• - منابع انسانی با مطالعه و ارزیابی دقیق دانش و مهارت های کاری و حرفه ای پرسنل لازم برای انجام کار تحت برنامه توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیم مدیریتی خاص و انتخاب آماده ترین و شایسته ترین افراد از بین آنها. برای این منظور لازم است حداقل سطح و زمینه های تحصیلی قابل قبول، تجربه و نتایج مشارکت در این حوزه ایجاد شود. برای مدیریت موثربه پرسنل سازمان توصیه می شود که هر یک از کارکنان مدیریتی سوابق خود را حفظ کرده و مشارکت او را در فرآیندهای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات ارزیابی کنند. این قضاوت را امکان پذیر می کند: این کارمند در کدام کارها مفیدتر است (کار را با علاقه، اشتیاق و کیفیت انجام می دهد)، که در آن می تواند در مواردی شرکت کند که کارمندان کارآمدتری وجود ندارد و مشارکت او عملاً بی فایده است. یا حتی مضر (به عنوان مثال، او نه تنها خود را هدر می دهد زمان کاری، بلکه بی فایده زمان کار سایر کارمندان را نیز می گیرد). در مواردی که نیاز به مشارکت سازمان‌ها یا متخصصان تخصصی باشد، پتانسیل و تجربه آن‌ها در انجام این کار یا کارهای مشابه بررسی، ثبت و ارزیابی می‌شود که آیا مدارک نظارتی و مجوزی لازم (ثبت دولتی، مجوز، اعتبار و ...) را داشته باشند. ;
• - منابع مادی: با ارزیابی در دسترس بودن آنها از نظر حجم (کمیت) و کیفیت مورد نیاز برای اجرای برنامه و بسته های کاری فردی آن، فرصت ها و شرایط جذب منابع اضافی. کنترل کمیت طبق اسناد حسابداری انبار و قراردادهای تامین، کیفیت - بر اساس بصری انجام می شود مستندات فنیو گواهی برای هر نوع منابع مواد، داده های اندازه گیری کنترل و مقایسه با استانداردهای خاص و سایر الزامات حداقل پارامترهای کیفیت قابل قبول.
• – منابع مالی: هنگام تشکیل بودجه و برنامه مالی برنامه های تدوین و اجرای برنامه تصمیم مدیریتی.

کنترل فعلی مستقیماً در جریان کار بر روی اجرای طرح ها و برنامه ها برای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات از لحظه شروع کامل آنها انجام می شود. در چارچوب آن، اندازه گیری پارامترهای واقعی توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات، شناسایی و ارزیابی انحرافات آنها از اهداف برنامه ریزی شده، مقررات، هنجارها و استانداردها به منظور تعیین نیاز به تعدیل برنامه ها برای دستیابی به مطلوب انجام می شود. برنامه ریزی شده) نتیجه نهایی. توسط مجریان مسئول، مدیران کارها، بخش ها، برنامه ها، سازمان به عنوان یک کل، سیستم مدیریت عملیاتی انجام می شود و بر اساس اطلاعات پیشرفت و نتایج واقعی کار انجام شده، به دست آمده در هنگام کنترل بصری و از داده های حسابداری است. . مشارکت در چرخه های مدیریت توسعه و اجرای راه حل ها، فرکانس عملیات را برای کنترل جاری تعیین می کند و آن را به تقسیم می کند. عملیاتی (تا یک ماه)، تاکتیکی (دوره های یک ماهه تا یک ساله) و راهبردی (دوره های بیش از یک سال). حسابداری و تجزیه و تحلیل، که به طور جدایی ناپذیری با آن مرتبط هستند، بر این اساس تقسیم بندی می شوند. هر چه دوره طولانی تر باشد، ویژگی های کلی و انبوه فرآیندهای کنترل شده تحت کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل قرار می گیرند. در وظایف کنترل عملیاتی، حسابداری و تجزیه و تحلیل، ارزیابی پارامترهای وضعیت واقعی و سیر فرآیندهای کلیه تصمیمات توسعه یافته، اتخاذ شده و اجرا شده در سازمان در یک دوره معین انجام می شود. هنگام انجام وظایف کنترل تاکتیکی، حسابداری و تجزیه و تحلیل، وضعیت و پیشرفت فرآیندهای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات تاکتیکی و استراتژیک، کنترل استراتژیک - تصمیمات استراتژیک ارزیابی می شود. اساس کل سیستم کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل، کنترل عملیاتی است که همراه با عملکردهای تنظیم، حسابداری عملیاتی، تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی، چرخه ای از کنترل اعزام عملیات را تشکیل می دهد که سایر چرخه ها و عملکرد آنها را با اطلاعات لازم در اختیار قرار می دهد. و اجرای نتایج این توابع. این حکم مستلزم تشکیل یک سیستم مدیریت عملیاتی و اعزامی فرآیندهای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات در سازمان است که وظایف آن در اکثر سازمان های داخلی توسط رؤسای تمام سطوح مدیریتی سازمان بیشتر است. از زمان کار خود به ضرر کار تاکتیکی و مدیریت استراتژیک.

کنترل نهایی یا کنترل نتایج برای هر تصمیم مدیریت پس از اجرا یا پس از اجرای برنامه های توسعه، اتخاذ و اجرای آن و برای مجموع اجرای تصمیمات در یک دوره مدیریتی معین انجام می شود. در مراحل توسعه و تصمیم گیری، کیفیت و اثربخشی مورد انتظار آن و در مرحله اجرا - اثربخشی واقعی ارزیابی می شود. بر اساس داده های کنترل نهایی، تأثیر عوامل بر نتیجه به دست آمده ارزیابی می شود و فرصت های بهبود آن در آینده شناسایی و ارزیابی می شود. بر اساس نتایج کنترل نهایی و جاری، میزان مشارکت کارکنان در حل یک موقعیت خاص، اشکال و میزان تشویق آنها مشخص می شود.

فرآیند کنترل شامل اجزای زیر است:

• - ایجاد پارامترها، حالت ها و روش های کنترل؛
• - اندازه گیری و ثبت مقادیر واقعی پارامترهای کنترلی؛
• - مقایسه مقادیر واقعی پارامترها با موارد برنامه ریزی شده و سازمانی، شناسایی انحرافات اضافی.
• - انتقال نتایج کنترل به سیستم های تنظیم، حسابداری و تجزیه و تحلیل (شکل 1.10).

فرآیندهای ایجاد پارامترهای کنترلی ارتباط تنگاتنگی با برنامه ریزی و سازماندهی دارند که با آنها یکی هستند. مقادیر برنامه ریزی شده پارامترها اهداف خاص فعالیت های سازمان، ویژگی های تصمیمات برنامه ریزی شده است. اجرای آنها باید با بازخورد ارائه شود، یعنی. کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل فرآیندهای اجرای طرح ها و نتایج آنها. ساختار برنامه های سازمان باید با ساختار کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل مطابقت داشته باشد (ترکیب خطوط 5-7 ماتریس ها را در جداول 1.1-1.4 ببینید)، یعنی. کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل باید با تمام پارامترهای برنامه ریزی شده در تمام سطوح سیستم مدیریت سازمان ارائه شود. این همچنین در مورد پارامترهای سازمانی (هنجارها، مقررات، مقررات و غیره) صدق می کند. شاخص های برنامه ریزی شده عمدتاً توسعه سازمان ، پویایی آن ، سازمانی (ساختاری) - استاتیک را تعیین می کنند. (نباید با پارامترهای سازمانی برنامه ریزی شده که توسعه سازمانی شرکت و بخش های آن را تعیین می کند و نتیجه اجرای عملکرد "برنامه ریزی سازمان" در زیر سیستم برنامه ریزی مدیریت است اشتباه گرفت - فیلد "001" ماتریس در جدول 1.4). مدیریت نه تنها باید از اجرای طرح ها و برنامه ها، بلکه از قابلیت اطمینان، پایداری و کارایی فعالیت های عملیاتی سازمان و واحدهای آن نیز اطمینان حاصل کند. این توسط زیر سیستم کنترل اعزام آن در زیر سیستم کنترل عملیاتی انجام می شود. روی انجیر 1.10 مشاهده می شود که چرخه کنترل نظارتی شامل کارکردهای تنظیم و کنترل است. مقررات انحراف بیش از حد پارامترهای کنترل شده ناشی از فرآیندهای فعالیت سازمان (از جمله فرآیندهای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات) را حذف می کند، در نتیجه قابلیت اطمینان، ثبات و کارایی آن را تضمین می کند. این نیاز به تشکیل سیستمی از پارامترهای کنترلی را تعیین می کند که فراتر از برنامه ریزی و سازمانی است، اما برای اجرای مؤثر عملکرد "تنظیمات" ضروری است.

شیوه های کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل عمدتاً بر اساس نیاز به نتایج اجرای آنها برای حل وظایف عملکردهای "برنامه ریزی"، "سازمان" و "تنظیم" (شیوه های حل این مشکلات) و ارائه اطلاعات به سازمان تعیین می شود. محیط خارجی (مقامات مالیاتی، مقامات آمار، بستانکاران، تامین کنندگان و غیره).

روش های کنترل برای هر پارامتر کنترل شده (نظارت شده) یا گروهی از پارامترهای کنترل شده مشابه تنظیم می شوند. در این مورد، موضوع اصلی انتخاب روش های اندازه گیری، نمایش هدف و ثبت مقادیر واقعی پارامترهای کنترل شده است. انتخاب روش ها توسط عوامل زیادی تعیین می شود که مهمترین آنها عبارتند از:

• - امکان استفاده از ابزارهای فنی کنترل و ثبت.
• - حضور و سطح توسعه در این سازمان از خودکار سیستم اطلاعات.

در صورت عدم امکان استفاده از ابزارهای فنی نظارت، نمایش و ثبت پارامتر کنترل شده، از روش ها و روش های بصری ثبت دستی روی کاغذ یا ورود به سیستم حسابداری اولیه مکانیزه یا خودکار استفاده می شود. استفاده می کند:

• - مشاهده و تأیید مستقیم فعالیت های سازمان، بخش ها و کارکنان آن، هم از طرف مدیران و هم از کارکنان متخصص در انجام وظایف کنترل (متخصصان ایمنی، تجهیزات آتش نشانی، بازرگانان، کنترل کننده های جریان اسناد و غیره) ، بخش ها (انبارها، بایگانی ها، ادارات ثبت اسناد، حسابداری و غیره) و سازمان ها (اتاق حسابداری) فدراسیون روسیهو شعب آن، نهادهای مالی، نهادهای نظارت و کنترل دولتی و غیره).
• - مطالعه و بررسی داده ها و اسناد حسابداری و گزارشگری.
• - جلسات، جلسات، گفتگوها، که در آن پیشرفت توسعه و اجرای تصمیمات، نتایج آن، اندازه گیری های کنترل و بررسی ها مورد بحث قرار می گیرد.
• - موجودی ها، بررسی ها و بررسی ها؛
• - گزارش ها، گواهی ها، اعتبارنامه ها.

اطلاعات کنترلی یا در فرم های خاص اسناد (اقدامات، صورتحساب ها، برگه های کار کارکنان، رسیدها و سفارش های بدهکار و غیره) ثبت می شود، یا در دستگاه های ثبت ویژه (دستگاه هایی که اطلاعات را از مغناطیسی و سایر رسانه ها می خوانند) به صورت خودکار یا دستی وارد می شود، یا مستقیماً در فرآیند کنترل خودکار یک فرآیند یا شی.

هزینه جمع آوری و پردازش اطلاعات کنترلی، سهم عمده ای از هزینه نگهداری یک سیستم کنترلی است، بنابراین باید از وسوسه اندازه گیری همه چیز و تا حد امکان دقیق خودداری کرد. اگر اندازه گیری ها به این صورت انجام شود، هزینه سیستم کنترل به قدری زیاد خواهد بود که هزینه آن از مزایای احتمالی استفاده از آن بیشتر خواهد شد.

مقایسه مقادیر واقعی پارامترهای کنترل شده با پارامترهای برنامه ریزی شده و سازمانی به منظور شناسایی انحرافات اضافی که وجود یک موقعیت را تعیین می کند، انجام می شود. اگر استاندارد انحرافی برای هیچ پارامتری وجود نداشته باشد، تخمین زده می شود که انحراف چقدر می تواند بر دستیابی به اهداف، قابلیت اطمینان، پایداری و کارایی فرآیند یا شیء کنترل شده تأثیر بگذارد و تا چه حد قابل قبول یا نسبتاً ایمن است. در این مورد، تجربه و شهود کنترلر نقش زیادی دارد. لازم به ذکر است که این کار پرسنل اغلب قابل مشاهده ترین بخش کل سیستم کنترل است.

یک موضوع مهم در مقایسه مقادیر واقعی پارامتر کنترل شده با مقادیر برنامه ریزی شده و سازمانی، مقدار انحرافات مجاز است. اگر مقدار تلورانس بیش از حد بزرگ اتخاذ شود، سیستم کنترل ممکن است مشکلات بسیار بزرگی را از دست بدهد. اگر مقدار پذیرفته شده خیلی کم باشد، به انحرافات جزئی پاسخ می دهد که بسیار اتلاف و وقت گیر است. چنین سیستم کنترلی می تواند کار سازمان را فلج و بی نظم کند و به جای کمک به دستیابی به اهداف آن مانع شود. در چنین شرایطی درجه بالایی از کنترل حاصل می شود، اما فرآیند کنترل بی اثر می شود. تعیین مقادیر انحرافات مجاز هنگام حل مشکلات عادی سازی انجام می شود.

انحرافات بیش از حد که مستلزم پاسخ سریع سیستم کنترل به آنها است، پس از ثبت نام، برای اتخاذ و سازماندهی اجرای تصمیمات مناسب به سیستم نظارتی منتقل می شود. این اصل باید در اینجا رعایت شود - تصمیم در سطح سلسله مراتب مدیریتی که در آن وضعیت ایجاد شده است، اتخاذ می شود. اطلاعاتی در مورد این انحراف در این حالت، تجزیه و تحلیل موقعیت و تصمیم گیری دو وظیفه مرتبط هستند که تقریباً به طور همزمان انجام می شوند. اگر وضعیت پیچیده و (یا) پیچیده است، حل آن به زمان معینی از متخصصان و منابع نیاز دارد و تأثیر آن بر نتایج موقتی است، نتایج کنترل به عنوان اطلاعات اولیه عمل می کند. تجزیه و تحلیل اولیهوضعیت و سیستم کنترل مراحل فنی توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات را به طور کامل انجام می دهد (جدول 1.6).

همه انحرافات اضافی از مقادیر برنامه ریزی شده و سازمانی پارامترهای کنترل شده نباید حذف شوند. گاهی اوقات ممکن است خود ارزش های برنامه ریزی شده و سازمانی غیرواقعی به نظر برسند. این طرح مقادیر مورد نظر آینده پارامترهای کنترل شده را منعکس می کند. آنها که بر اساس پیش بینی انسانی ایجاد شده اند، احتمالی و ذهنی هستند. سیستم مدیریت شده پویا است و مقادیر پارامترهای سازمانی، از جمله استانداردهای انحراف، ممکن است قدیمی شده و با سطح واقعی توسعه آن مطابقت نداشته باشد.

مقادیر برنامه ریزی شده پارامترهای کنترل شده که دستیابی به آنها بسیار دشوار است، در واقع آرزوهای کارکنان را برای دستیابی به اهداف تدوین شده بیهوده می کند و همه انگیزه ها را از بین می برد. همانطور که در مورد اقدامات اصلاحی انواع مختلف وجود دارد، نیاز به تجدید نظر اساسی در مقادیر برنامه ریزی شده (بالا یا پایین) می تواند نشانه مشکلاتی باشد که در خود فرآیند کنترل یا در فرآیند برنامه ریزی به وجود آمده است.

با توجه به ماهیت اطلاعات در حال پردازش، کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل در سازمان به شرح زیر تقسیم می شود:

فنی - جمع آوری، ثبت و تجمیع اطلاعات در مورد وضعیت واقعی و گذشته منابع مادی، فرآیندهای فناوری و نتایج آنها، ارزیابی تغییرات آن و انطباق با پروژه آنها و الزامات اسناد فنی و فناوری نظارتی.

اقتصادی، یا مدیریتی - جمع آوری، ثبت و تجمیع اطلاعات در مورد مقادیر واقعی و گذشته پارامترهای اقتصادی شی (یا فرآیند) مدیریت شده و محیط آن، ارزیابی آنها. وضعیت اقتصادیو روندهای توسعه، با هدف حل مشکلات مدیریتی خاص؛

حسابداری - جمع آوری، ثبت و تجمیع اطلاعات از نظر ارزشی در مورد دارایی ها، بدهی ها، درآمدها و هزینه های سازمان و تغییرات آنها، ارزیابی وضعیت مالی و عملکرد مالی سازمان. با انعکاس مستمر و مستمر اسنادی کلیه حقایق فعالیت اقتصادی (عملیات تجاری) انجام می شود. اطلاعات ارائه شده به کاربران داخلی و خارجی را برای توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریت تولید می کند.

مالی - جمع آوری، ثبت و ارزیابی پارامترها، ضرایب و ضرایب اصلی که توصیفی عینی از وضعیت مالی و جریان های مالی سازمان، بازار مالی به منظور تصمیم گیری در مورد ساختار و تخصیص سرمایه می دهد.

سیستم کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل باید با رعایت اصول زیر ساخته و عمل کند:

• – استثناها. فقط انحراف بیش از حد پارامترهای کنترل شده و ارزیابی آنها باید به سیستم توسعه راه حل منتقل شود.
• – تمرکز استراتژیک کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل باید اولویت های کلی سازمان را منعکس کرده و از آنها حمایت کند. انجام کنترل مستمر، حسابداری و تجزیه و تحلیل عملیات عادی (مانند هزینه های جزئی) منطقی نیست و تنها نیروها را از اهداف مهمتر منحرف می کند.
• – جهت گیری نتایج اندازه گیری، ارزیابی آنها و انتقال نتایج آنها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف مهم است.
• – به موقع بودن به موقع بودن کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل در فاصله زمانی بین اندازه گیری ها یا ارزیابی ها نهفته است که به اندازه کافی با پدیده کنترل شده مطابقت دارد. ارزش مناسب ترین فاصله زمانی از این نوع با در نظر گرفتن چارچوب زمانی طرح، میزان تغییر و همچنین هزینه های انجام اندازه گیری ها و انتشار نتایج تعیین می شود.
• – انعطاف پذیری کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل و همچنین برنامه ریزی باید به اندازه کافی منعطف بوده و با تغییرات جاری سازگار باشد. تغییرات جزئی در برنامه ها به ندرت با نیاز به تغییرات عمده در سیستم کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل همراه است.
• – سادگی به عنوان یک قاعده، مؤثرترین سیستم کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل، ساده ترین کنترل از نظر اهدافی است که برای آن در نظر گرفته شده است. ساده ترین روش های کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل نیاز به تلاش کمتری دارند و مقرون به صرفه تر هستند. اما مهمترین چیز این است که اگر سیستم بیش از حد پیچیده باشد و افرادی که با آن در تعامل هستند آن را درک نکرده و از آن حمایت نکنند، نمی تواند موثر باشد. پیچیدگی بیش از حد آن منجر به بی نظمی می شود که می توان آن را مترادف از دست دادن کنترل نامید.
• – اقتصاد نتایج عملکرد سیستم کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل باید بیش از هزینه های آن باشد. به نوبه خود، صرفه جویی در هزینه نباید کیفیت آن را کاهش دهد. هزینه های سیستم کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل شامل زمان صرف شده (به ترتیب دستمزد) کارکنان سازمان برای جمع آوری، ثبت، ذخیره، ارزیابی و انتقال اطلاعات در مورد وضعیت و تغییرات شی یا فرآیند مدیریت شده و هزینه های نگهداری است. محل و تجهیزات مورد استفاده در این مورد.

تداوم کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل را می توان توسط یک سیستم توسعه یافته ویژه برای نظارت بر پیشرفت اجرای کار و تصمیمات اتخاذ شده تضمین کرد. لازم به ذکر است که کارکرد موثر این سیستم در مدار مدیریتی مدرن بدون استفاده از تکنولوژی روز کامپیوتر و سیستم های پشتیبانی و نگهداری مدرن برای فرآیند توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی غیرممکن است.

در حل مسائل حسابداری و تحلیل از روش های زیر استفاده می شود.

1. روش مقایسه به شما امکان می دهد کار یک سازمان یا واحد آن را ارزیابی کنید، انحرافات را از شاخص های برنامه ریزی شده تعیین کنید، علل آنها را تعیین کنید و ذخایر را شناسایی کنید.

انواع اصلی مقایسه مورد استفاده در تجزیه و تحلیل:

• - گزارش شاخص ها با شاخص های برنامه ریزی شده؛
• - شاخص های برنامه ریزی شده با شاخص های دوره قبل؛
• - گزارش شاخص ها با شاخص های دوره های قبلی؛
• - شاخص های عملکرد برای هر روز؛
• - مقایسه با داده های میانگین صنعت؛
• - شاخص های کیفیت محصولات و خدمات این سازمان با شاخص های شرکت های رقیب مشابه و غیره.

مقایسه مستلزم اطمینان از مقایسه شاخص های مقایسه شده (یکنواختی ارزیابی، مقایسه شرایط تقویم، حذف تأثیر تفاوت در حجم و مجموعه، کیفیت، ویژگی های فصلی و تفاوت های سرزمینی، شرایط جغرافیایی و غیره) است.

• 2. روش شاخص از آن در مطالعه پدیده های پیچیده استفاده می شود که عناصر فردی آنها غیرقابل اندازه گیری هستند. به عنوان شاخص های نسبی، شاخص ها برای ارزیابی تحقق اهداف برنامه ریزی شده، برای تعیین پویایی پدیده ها و فرآیندها ضروری هستند. روش شاخص امکان فاکتورسازی انحرافات نسبی و مطلق شاخص تعمیم دهنده را فراهم می کند که در حالت اخیر تعداد عوامل باید برابر با دو باشد و شاخص تحلیل شده به عنوان حاصلضرب آنها ارائه می شود.
• 3. روش تعادل شامل مقایسه شاخص های مرتبط فعالیت اقتصادی به منظور شفاف سازی و اندازه گیری تأثیر متقابل آنها و همچنین محاسبه ذخایر برای افزایش کارایی تولید است. هنگام استفاده از روش تجزیه و تحلیل تعادل، رابطه بین شاخص های فردی به صورت برابری نتایج به دست آمده در نتیجه مقایسه های مختلف بیان می شود.
• 4. روش جایگزینی زنجیره شامل به دست آوردن تعدادی از مقادیر تنظیم شده از شاخص تعمیم با جایگزینی متوالی مقادیر اصلی عوامل عامل با مقادیر واقعی است. مقایسه مقادیر دو شاخص مجاور در زنجیره جایگزینی امکان محاسبه تأثیر بر شاخص تعمیم دهنده عاملی که مقدار پایه آن با واقعی جایگزین شده است را محاسبه می کند.
• 5. روش حذف به شما امکان می دهد تأثیر یک عامل را بر شاخص های تعمیم تولید و فعالیت اقتصادی برجسته کنید و تأثیر سایر عوامل را حذف کنید.
• 6. روش گرافیکی ابزاری برای نشان دادن فرآیندهای تجاری و محاسبه تعدادی از شاخص ها و گزارش نتایج تجزیه و تحلیل است. نمایش گرافیکی شاخص های اقتصادی با هدف (نمودارهای مقایسه، برنامه های زمانی و کنترل)، و همچنین با روش ساخت (خطی، نوار، دایره ای، حجمی، مختصات و غیره) متمایز می شود.
• 7. تحلیل هزینه عملکردی (FSA) یک روش تحقیق سیستماتیک است که برای هدف یک شی (فرآیند، ساختار) به منظور افزایش اثر سودمند (بازده) به ازای هر واحد هزینه کل برای چرخه عمر یک شی مورد استفاده قرار می گیرد. ویژگی FSA این است که امکان سنجی مجموعه ای از عملکردهایی را که شی تجزیه و تحلیل شده باید در شرایط خاص انجام دهد یا نیاز به عملکرد یک شی موجود انجام دهد.
• 8. روش جمع بندی و گروه بندی. خلاصه شامل جمع بندی نتیجه کلی عملکرد عوامل مختلف بر روی یک شاخص تعمیم دهنده تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت است. گروه بندی شامل انتخاب گروه های مشخصه از بین پدیده های مورد مطالعه با توجه به یک یا ویژگی دیگر است. داده های گروه بندی شده در قالب جداول ارائه شده است. چنین جدولی شکلی از ارائه منطقی ویژگی ها، پدیده ها و فرآیندهای دیجیتالی مورد مطالعه است.
• 9. روش مقادیر مطلق و نسبی. ارزش های مطلقابعاد (ارزش ها، حجم ها) پدیده های اقتصادی را مشخص کنید. ارزش های نسبیمشخص کردن سطح تحقق اهداف برنامه ریزی شده، انطباق با هنجارها، نرخ رشد و رشد، ساختار، وزن مخصوصیا شاخص های شدت
• 10. روش میانگین ها برای تعمیم ویژگی های پدیده های جرمی، کیفی همگن، اقتصادی استفاده می شود. یک ویژگی متمایز از یک مجموعه معین از پدیده ها را بیان می کند، معمولی ترین ویژگی های آن را ایجاد می کند. در تحلیل اقتصادی، بسته به هدف خاص، از انواع مختلفی از میانگین ها استفاده می شود: میانگین های حسابی، هندسی، ساده، میانگین وزنی.
• 11. روش سری های پویا شامل مشخص کردن تغییرات در شاخص ها در طول زمان، نشان دادن مقادیر ثابت شاخص ها، آشکار کردن الگوها و روند توسعه است. سری های لحظه ای وجود دارد - برای مشخص کردن شی مورد مطالعه برای نقاط مختلف زمانی و دوره ای - برای یک دوره زمانی خاص.
• 12. روش مشاهدات پیوسته و انتخابی. مشاهدات مستمر شامل مطالعه کلیت پدیده هایی است که هر یک از طرف های تولید و فعالیت های اقتصادی سازمان را مشخص می کند. مشاهدات انتخابی شامل مطالعه فعالیت های اقتصادی سازمان بر اساس نمایندگان معمولی از کل پدیده ها و فرآیندها است. بر اساس داده‌های مشاهدات نمونه، بر اساس روش‌های نظریه احتمال، امکان تعمیم نتیجه‌گیری به کل جمعیت عمومی پدیده‌های مورد مطالعه تعیین می‌شود.
• 13. روش تفصیل و تعمیم. جزئیات با تجزیه شاخص تعمیم (نهایی) به خصوصی انجام می شود. تجزیه و تفصیل شاخص های پیچیده برای اجزا و عوامل مجزا، تأثیر هر یک از آنها را بر این شاخص ها مشخص می کند. تعمیم ها رابطه بین اجزای کل (شیء، پدیده، فرآیند)، نتایج فعالیت ها و واحدهای فردی را آشکار می کنند و میزان تأثیر آنها را بر نتایج کلی تعیین می کنند.

در سال های اخیر، کنترل مدیریت گسترده تر شده است. ظاهر آن با نیاز به تصمیم گیری در شرایط روابط پویا بازار همراه است. کنترل مدیریت فرآیند مستمر نظارت بر دستیابی به اهداف است که از سطح نظارت بر فعالیت های کارکنان شروع می شود و تا سطح نظارت بر شاخص های عملکرد بخش ها و کل سازمان به طور کلی می باشد.ادغام می شود سیستم واحدحسابداری، برنامه ریزی، کنترل و تحلیل بر اساس اهداف عملکرد. مبنای کنترل، مقایسه فعلی شاخص های برنامه ریزی شده، استاندارد و واقعی است. هدف آن این است که مدیران در تمام سطوح مدیریت، دستیابی به اهداف را کنترل کنند و در نتیجه به کارایی هم در حالت عملیاتی و هم در منظر استراتژیک دست یابند.

کنترل استراتژیک برای کمک به تصمیم گیرندگان در تصمیم گیری در مورد استفاده موثر از مزیت های سازمان و ایجاد پتانسیل های جدید برای فعالیت های موفق در آینده طراحی شده است. سرویس کنترل استراتژیک به عنوان یک مشاور داخلی برای تصمیم گیرندگان و صاحبان شرکت در توسعه استراتژی، اهداف استراتژیک و اهداف عمل می کند. اطلاعات لازم برای تصمیم گیری و اجرای تصمیمات را فراهم می کند. روش های اصلی نظارت بر اجرای تصمیمات در چارچوب کنترل استراتژیک شامل تحلیل پورتفولیو، تحلیل پتانسیل، تحلیل منحنی تجربه، تحلیل نقاط قوت و ضعف، شکاف های استراتژیک، روش سناریو و ... می باشد.

وظیفه اصلی کنترل جریان - کمک به تصمیم گیرنده در تصمیم گیری برای دستیابی به اهداف برنامه ریزی شده، که اغلب در قالب مقادیر کمی سطوح سودآوری، نقدینگی، سود و ارزش بیان می شود. کنترل فعلی بر نتایج کوتاه مدت متمرکز است. روش های نظارت بر اجرای تصمیمات در چارچوب کنترل جاری شامل تجزیه و تحلیل ABC، تجزیه و تحلیل حجم سفارشات، تجزیه و تحلیل مقادیر در نقطه سربه سر، روش محاسبه مقادیر پوشش، تجزیه و تحلیل تنگناها، تجزیه و تحلیل انحرافات، و غیره.

سرعت اجرای کنترل در شرکت تحت تأثیر عوامل زیادی است. موارد اصلی در جدول ارائه شده است. 2.3.

جدول 2.3

عوامل تسهیل کننده و بازدارنده اجرای کنترل

عامل مؤثر بر میزان اجرای نوآوری	مزایای کنترل	معایب کنترل
اثر پیاده سازی: - اقتصادی - اجتماعی	افزایش سودآوری و انعطاف پذیری سازمان در کوتاه مدت و بلند مدت فرصت جدید برای ارتقای سریع به دلیل ایجاد بخش کنترل (ارتقای وضعیت)	ناقص بودن روشهای تحلیل موجود تهدید وضعیت گروه ها (بخش حسابداری، برنامه ریزی و غیره) و افراد (روسای ادارات مربوطه)
سازگاری: - با فرهنگ سازمانی، - با روش های پشتیبانی اطلاعات مدیریت	بستگی به سازمان دارد	به طور متوسط، سازگاری کم با فرهنگ شرکتی. سازگاری کم با سیستم های اطلاعاتی سنتی
پیچیدگی نوآوری	سادگی مدل ها	عارضه نسبت به روش های سنتی، نیاز به آموزش تکمیلی
تقسیم پذیری نوآوری ها، امکان انجام آزمایش	توانایی شروع با پیاده سازی در یک بخش و سپس گسترش تجربه در سراسر سازمان	اثر کامل تنها پس از اجرا در کل شرکت مشاهده می شود.
دید	اولین نتایج بلافاصله برای مدیر قابل مشاهده است	نتیجه کامل به زودی ظاهر نمی شود

480 روبل. | 150 UAH | 7.5 دلار "، MOUSEOFF، FGCOLOR، "#FFFFCC"،BGCOLOR، "#393939");" onMouseOut="return nd();"> پایان نامه - 480 روبل، حمل و نقل 10 دقیقه 24 ساعت شبانه روز، هفت روز هفته و تعطیلات

میریوا مدینا آیوپونا. توسعه پشتیبانی روش شناختی برای حسابداری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی سازمان بازرگانی: جنبه استراتژیک: جنبه استراتژیک: دیس. ... کند. اقتصاد علوم: 08.00.12 Rostov n/D, 2006 303 p. RSL OD، 61:07-8/1111

معرفی

فصل 1

1.1. منابع انسانی به عنوان موضوع حسابداری 15

1.2. جنبه های روش شناختی حسابداری منابع انسانی و مفهوم انعکاس آنها در گزارش مالیسازمان بازرگانی 31

1.3.ویژگی های سازمان حسابداری مدیریت منابع انسانی 47

فصل 2

2.1. مطالعه وضعیت هنرپشتیبانی روش شناختی برای تجزیه و تحلیل استفاده از منابع انسانی یک سازمان تجاری 63

2.2. ویژگی های تجزیه و تحلیل منابع انسانی در تولید نفت و پالایشگاه های نفت 77

2.3. بررسی توسعه روشهای تحلیل استراتژیک منابع انسانی در خارج از کشور 93

فصل 3

3.1. حسابداری مدیریت استراتژیک به عنوان مبنایی برای مدیریت منابع انسانی 108

3.2. بهبود روش شناسی حسابداری مدیریت استراتژیک منابع انسانی 125

3.3 توسعه روشی برای تحلیل استراتژیک منابع انسانی 139

نتیجه گیری 157

مراجع 166

ضمیمه 189

معرفی کار

کنترل اقتصادی با کیفیت بالا شامل مدیریت مؤثر منابع اقتصادی یک سازمان تجاری بر اساس داده های تولید شده در سیستم حسابداری است. سازمان تجاری مدرن اکنون به عنوان چیزی بیش از مبلغ سرمایه گذاری شده در یک تجارت تلقی می شود. همه ارزش بیشتربه دست آوردن منابع انسانی، سیاست یک سازمان تجاری در بازار کار و دانش انباشته شده است. این امر با تعامل عملکردهای مدیریتی مانند حسابداری، کنترل، تجزیه و تحلیل، تنظیم، برنامه ریزی منابع انسانی امکان پذیر است.

در مدیریت استراتژیک، مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) گسترده شده است که در دهه 80 قرن بیستم ظهور کرد و به مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی تبدیل شد. سیستم سنتی مدیریت منابع انسانی به طور کامل به بهینه سازی آنها و کارایی واحدهای اقتصادی کمک نمی کند. در این راستا مباحث بهبود روش های حسابداری و تحلیل منابع انسانی با محوریت اتخاذ تصمیمات مدیریتی در این حوزه در حال بروز رسانی می باشد.

داده های حسابداری مبنای تصمیم گیری مدیریتی در مورد مدیریت منابع انسانی است. به نوبه خود، استراتژی و تاکتیک های مدیریت منابع انسانی الزاماتی را برای شکل گیری اطلاعات حسابداری در بخش ها و زوایای مناسب مطرح می کند. در این راستا، توسعه سیستم های جدید حسابداری غیر سنتی و مدیریت منابع انسانی، بررسی مشکلات افزایش ویژگی های کیفیو تحلیلی بودن اطلاعات در مورد آنها یکی از مشکلات واقعیتئوری و عمل

حسابداری منابع انسانی مبنای روش شناختی خاص خود را دارد که نظریه سرمایه انسانی و فکری است. برای توسعه نظریه سرمایه انسانی، تی. شولتز در سال 1979 و جی. بکر در سال 1992 جایزه نوبل را در حسابداری منابع انسانی دریافت کردند. در سال 1973، این کمیته حسابداری منابع انسانی (HRA) را به عنوان "فرایند شناسایی و ارزیابی داده های منابع انسانی و سپس انتقال اطلاعات به ذینفعان" تعریف کرد.

مؤسسه کار آمریکا (موسسه کار در آمریکا، WIA)، حسابداری منابع انسانی را اینگونه تفسیر می کند: «توسعه مبانی نظری که ماهیت را توضیح می دهد و عوامل ارزش افراد را از دیدگاه تعیین می کند. سازمان های رسمی; توسعه روش های معتبر و قابل اعتماد برای ارزیابی ارزش و ارزش افراد برای سازمان ها؛ طراحی پشتیبانی سازمانی برای اجرای روش های ارزیابی پیشنهادی.

سه رویکرد برای حسابداری منابع انسانی وجود دارد:

رویکرد هزینه (حسابداری بهای تمام شده)؛

رویکرد ارزش (با در نظر گرفتن تأثیر)؛

پرهزینه و با ارزش.

با این حال، در زمینه مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، حسابداری منابع انسانی مفهومی بسیار گسترده‌تر است که به حسابداری نیروی کار و دستمزد محدود نمی‌شود. بیشتر و بیشتر دانشمندان تمایل دارند که در مورد نیاز به در نظر گرفتن منابع انسانی به عنوان یک دارایی و نه به عنوان هزینه فکر کنند.

هزینه استخدام نیروی کار، هزینه آموزش، آموزش و بازآموزی پرسنل، دستمزد در حسابداری منعکس می شود. در بیشتر موارد، این هزینه ها به عنوان هزینه های جاری در نظر گرفته می شود. با این حال، شرکت های ژاپنی و آلمانی هزینه های پرسنل را به عنوان سرمایه گذاری بلند مدتایجاد سود بالا

نیاز به پرداختن به مسائل روش شناختی حسابداری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی، عدم توسعه عملی مسائل حسابداری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی یک سازمان تجاری مدرن، اهمیت و ارتباط ویژه مطالعه را تعیین کرد.

سهم قابل توجهی در مطالعه مشکلات روش شناسی حسابداری منابع انسانی سازمان های تجاری توسط نویسندگان داخلی زیر انجام شد: Bezrukikh P.S.، Bogataya I.N.، Breslavtseva N.A.، Bakhrushina M.A.، Vorobieva.E.V.، Geyts I.V.، Kerimov V.E.، Karpova T.P.، Kondrakov N.P.، Kuter M.I.، Labyntsev N.T.، Nikolaeva S.A.، Paly V.F.، Sokolov Ya.V.، Tkach V.I.، Khakhonova.N.N.، Sheremet A.D. و دیگران.

مسائل مربوط به تجزیه و تحلیل منابع انسانی در آثار دانشمندانی مانند Barngolz S.B.، Boronenkova S.A.، Vesnina V.R.، Efremova B.C.، Kovaleva V.V.، Markaryana E.A.، Milovidova K.N.، Ripol - Saragosi F.B.، Fatkhutdinova منعکس شده است. و دیگران.

در میان نویسندگان خارجی، شایان ذکر است که تحقیق و توسعه Aaker D.، Bernstein L.A.، Van Breda M.F.، Van Horn J.K.، Damari R.، Drury K.، Matthews M.R.، Needles B.، Ryan B.، Perera M.H.B.، ریچارد جی.، استون دی.، وارد A.K.، هلفرت ای.، هندریکسن ای.، و همکاران.

فدراسیون روسیه از رویکرد هزینه و حسابداری برای منابع انسانی استفاده می کند که در مقایسه با آن به طور کامل سازماندهی نشده است کشورهای خارجیمانند آمریکا، ژاپن، بریتانیا و ... در حال حاضر منابع انسانی در حسابداری به صورت غیر مستقیم منعکس شده است. داده های حسابداری تحلیلی تخمین تعداد نیروی انسانی در یک سازمان تجاری، دستمزد هر کارمند و همچنین سهم او در فعالیت های اقتصادی را در قالب ساعات کار و داده های مربوط به تولید محصولات (کار، خدمات). در ترازنامه، داده های مربوط به منابع انسانی در قالب هزینه های نیروی کار - در مانده دارایی ها و حساب های پرداختنی سازمان به کارکنان - در بدهی ها منعکس می شود. فرم شماره 2 "صورت سود و زیان" منعکس کننده داده هایی در مورد بهای تمام شده محصولات، کارها، خدمات است که یکی از عناصر آن هزینه های نیروی کار است.

منابع انسانی با ارزش ترین دارایی یک سازمان هستند، یعنی افرادی که به صورت فردی و جمعی در دستیابی به اهداف سازمانی مشارکت دارند. رویکرد جدید در نظر گرفتن منابع انسانی به عنوان هدف حسابداری مدیریت استراتژیک این است که آنها به عنوان دارایی های نامشهود در نظر گرفته می شوند و فرآیند استفاده از آنها با استفاده از حساب های بهای تمام شده و حساب های استهلاک منعکس می شود.

مسائل حسابداری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی در شرایط روسیه، علیرغم پتانسیل تئوری و عملی انباشته شده خارجی و داخلی، مشکلات توسعه روش های حسابداری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی، به اندازه کافی مورد مطالعه قرار نگرفته است که این امر مستلزم تحقیقات علمی بیشتر در این راستا است. .

ارتباط این مشکل، آن است علمی و عملیاهمیت و در عین حال توسعه ناکافی در شرایط روسیه، انتخاب موضوع تحقیق پایان نامه، هدف و اهداف آن را تعیین کرد.

هدف و اهداف مطالعه. هدف از این کار توسعه رویکردهایی برای بهبود حسابداری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی سازمان های تجاری است. هدف تعیین شده مصلحت حل وظایف زیر را تعیین کرد:

ارزیابی رویکردهای روش‌شناختی موجود برای حسابداری مدیریت استراتژیک منابع انسانی و توجیه دستورالعمل‌های بهبود آنها.

توسعه پشتیبانی روش شناختی برای تجزیه و تحلیل منابع انسانی یک سازمان تجاری را بررسی کنید.

توسعه رویکردهای جدید برای بهبود حسابداری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی یک سازمان تجاری.

موضوع و موضوع تحقیق. موضوع تحقیق روش شناسی حسابداری مدیریت استراتژیک و تحلیل منابع انسانی می باشد. به عنوان هدف مطالعه، عملیات اقتصادی انجام شده در سازمان های تجاری مرتبط با منابع انسانی انتخاب شده است. هدف اجرای عملی این تحقیق OAO Ingushneftegazprom و همچنین شعب آن BGDU Malgobekneft و Karabulak تولید نفت و گاز بود.

مبنای نظری و روش‌شناختی، مطالعاتی بود که مفاد مفهومی دکترین‌های اقتصادی و حسابداری جهات مختلف در مورد مشکل مورد مطالعه، قوانین قانونی، مواد نظارتی و توصیه‌های درون‌صنعتی را تشکیل می‌دهند.

این مطالعه در چارچوب پاسپورت تخصص VAK 08.00.12 - حسابداری، آمار، بخش 1 حسابداری و تجزیه و تحلیل اقتصادی، ص 1.8 انجام شد. حسابداری در سازمانها در اشکال مختلف سازمانی و حقوقی، کلیه حوزه ها و صنایع، ص 1.9 تحلیل سرمایه گذاری، مالی و مدیریتی.

دستگاه های ابزاری و روش شناختی. برای حل تکالیف، تحلیل و ترکیب، روش‌های استقرایی و قیاسی، روش‌های تحلیل تطبیقی، عمودی، افقی، تحلیل ضریب، گروه‌بندی داده‌ها، روش‌های تعادل، تحلیل عاملی، رویکردهای منطقی و سیستمی، مشاهده، دیالکتیکی، آماری، استفاده از علم جهان در شناخت پدیده های اجتماعی-اقتصادی و امکان مطالعه کامل ترین مسائل مورد مطالعه.

پایگاه اطلاعاتی و تجربی بر اساس قوانین و مقررات قانونی حاکم بر سازمان حسابداری منابع انسانی در سازمان های تجاری فدراسیون روسیه، مقررات قانونی و صنعتی (بخشی)، توصیه های روش شناختی و دستورالعمل های تعیین استانداردهای حسابداری مطابق با صنعت و سایر ویژگی ها، استانداردهای بین المللی حسابداری و گزارشگری، مطالب دوره ای، مطالعات تک نگاری اقتصاددانان داخلی و خارجی، داده های یک مطالعه تحلیلی انجام شده توسط متقاضی بر اساس داده های حسابداری OAO Ingushneftegazprom.

فرضیه کاری در قلب مدل مدرن رقابت‌پذیری یک سازمان تجاری، اصل استفاده کارآمد، حفظ و توسعه منابع انسانی است که بدون آن توسعه و اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌ها در این زمینه غیرممکن است، در حالی که ما پیشنهاد می‌کنیم منابع انسانی را به عنوان دارایی های نامشهود، و فرآیند استفاده از آنها را با استفاده از حساب های بهای تمام شده و حساب های استهلاک منعکس می کند، و نه به عنوان هزینه، در حالی که هزینه های استخدام نیروی کار، آموزش، آموزش و بازآموزی پرسنل، دستمزد - به عنوان سرمایه گذاری های بلند مدت که سود بالایی به همراه دارد.

مقررات اصلی دفاع:

1. برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی در اجرای استراتژی سازمان، روشهای حسابداری و تحلیل منابع انسانی باید متناسب با آن باشد. دستورالعمل های پیشنهادی ما برای بهبود حسابداری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی شامل سازماندهی حسابداری مدیریت استراتژیک و تجزیه و تحلیل استراتژیک منابع انسانی در شرکت ها است. به عنوان بخشی از پشتیبانی حسابداری و تحلیلی برای مدیریت منابع انسانی یک سازمان، که شامل روشی برای حسابداری منابع انسانی، مفهوم انعکاس منابع انسانی در حسابداری و گزارشگری، سیستمی برای نظارت بر خارجی و محیط داخلیسازمان‌ها و پشتیبانی روش‌شناختی، روش‌ها و تکنیک‌های تجزیه و تحلیل منابع انسانی، اطلاعات مربوط به منابع انسانی شکل می‌گیرد که برای استفاده‌کنندگان خارجی و داخلی صورت‌های مالی ضروری است.

2. منابع انسانی با ارزش ترین دارایی یک سازمان تجاری است. رویکرد جدید در مطالعه منابع انسانی به عنوان موضوع حسابداری مدیریت استراتژیک این است که آنها به عنوان دارایی های نامشهود در نظر گرفته می شوند و فرآیند استفاده از آنها با استفاده از حساب های بهای تمام شده و حساب های استهلاک منعکس می شود. همانطور که تجربه نشان می دهد، سازمان های تجاری که سرمایه گذاری قابل توجهی در آموزش و آموزش حرفه ای پرسنل انجام می دهند، رقابتی ترین هستند که در نهایت منجر به افزایش بهره وری نیروی کار و بهبود کیفیت زندگی می شود. حسابداری منابع انسانی قادر است اطلاعات ارزشمندی را ارائه دهد و به انجام عملکرد مسئولیت اجتماعی شرکت ها کمک کند. کارمندانو امکان کنترل تغییر در پارامترهای کمی و کیفی منابع انسانی (سرمایه انسانی) در اقتصاد را در دو سطح خرد و کلان فراهم کند.

3. تحلیل استراتژیک منابع انسانی در دو جهت انجام می شود: مطالعه محیط داخلی سازمان، یعنی. تجزیه و تحلیل داخلی و مطالعه محیط بیرونی سازمان، یعنی. تجزیه و تحلیل استراتژیک خارجی، ایجاد یک سیستم نظارتی برای عوامل مختلف. هنگام انجام یک تحلیل استراتژیک خارجی، لازم است تأثیر گروهی از عوامل: سیاسی و حقوقی، اقتصادی، اجتماعی-فرهنگی و تکنولوژیک مورد مطالعه قرار گیرد. تجزیه و تحلیل استراتژیک داخلی منابع انسانی برای تجزیه و تحلیل رقابت پرسنل، مطالعه هزینه های منابع انسانی فراهم می کند. سیستم تشویقی موجود، مطابقت آن با اهداف استراتژیک یک سازمان تجاری، تجزیه و تحلیل وضعیت و اثربخشی اقدامات برای جستجو، جذب و انتخاب کارکنان لازم، اثربخشی آموزش اولیه، آموزش پیشرفته و توسعه پرسنل، مطالعه دولت آموزش، بازآموزی، آموزش پیشرفته، توسعه منابع انسانی و همچنین تحلیل استراتژی و کفایت نیروی انسانی یک سازمان تجاری به وظایف اجرای موثر آن.

4. بهبود روش شناسی برای تجزیه و تحلیل منابع انسانی بر اساس انجام یک تحلیل استراتژیک در یک سازمان تجاری توصیه می شود. ماهیت روش این است که محیط یک سازمان تجاری، رقابت پرسنل مورد مطالعه قرار می گیرد، سازمان مدیریت منابع انسانی ارزیابی می شود، استراتژی و کفایت منابع انسانی یک سازمان تجاری برای وظایف اجرای موثر آن تجزیه و تحلیل می شود. و کار پرسنلی، سیستم های پاداش و انگیزه، وضعیت روابط داخلی در سازمان ها و غیره. تحلیل استراتژیک منابع انسانی در حوزه های زیر انجام می شود: 1. تحلیل عوامل محیطی. 2. تجزیه و تحلیل رقابت پرسنل 3. تجزیه و تحلیل تعداد برنامه ریزی شده و واقعی، ساختار آماری و تحلیلی منابع انسانی، هزینه های پرسنل. 4. تحلیل استراتژی و کفایت نیروی انسانی یک سازمان تجاری به وظایف اجرای موثر آن.

تازگی علمی تحقیق پایان نامه در این است که از منظر رویکردی نظام مند، مفاد علمی و روش شناختی با هدف بهبود روش های حسابداری و تحلیل منابع انسانی در شرایط تغییر عوامل محیطی تدوین و اثبات شده است. برای اجرای یک سیاست تولیدی و مالی هدفمند.

مفاد اصلی تحقیق پایان نامه که مشخصه تازگی علمی است و برای دفاع ارائه می شود، شامل موارد زیر است:

پیشنهاد می شود اضافاتی به PBU 14/2000 ایجاد شود و امکان استفاده به عنوان یکی از گزینه های حسابداری منابع انسانی ، انعکاس آنها به عنوان بخشی از دارایی های نامشهود فراهم شود که امکان حسابداری منابع انسانی را فراهم می کند.

پیشنهاد می‌شود داده‌های اضافی به یادداشت توضیحی گزارش سالانه اضافه شود تا امکان افشای کامل‌تر اطلاعات مربوط به منابع انسانی برای استفاده‌کنندگان خارجی صورت‌های مالی فراهم شود:

1) در بخش 3 "اطلاعات مربوط به افراد وابسته" - اطلاعات مربوط به میزان دستمزد و میزان هزینه های آموزش پیشرفته به عنوان بخشی از اطلاعات معاملات با افراد وابسته - اعضای هیئت مدیره.

2) در بخش 6 "رویدادهای پس از تاریخ گزارش و حقایق احتمالی فعالیت اقتصادی" - اطلاعات مربوط به منابع انسانی شامل: الف) توضیح کوتاهرویدادهای پس از تاریخ گزارش (واقعیت مشروط) و ارزیابی پیامدهای آن از نظر پولی بر منابع انسانی. یک رویداد پس از تاریخ گزارش ممکن است خاتمه بخش قابل توجهی از فعالیت های اصلی سازمان باشد، در صورتی که این امر از تاریخ گزارشگری قابل پیش بینی نبود. ب) مقدار ذخیره حذف شده در دوره گزارشدر ارتباط با انجام یک بدهی احتمالی شناسایی شده توسط یک سازمان تجاری؛ مقدار استفاده نشده (بیش از حد شارژ) ذخیره که در دوره گزارش به درآمد غیر عملیاتی سازمان نسبت داده شده است. واقعيت مشروط فعاليت اقتصادي عبارت است از فروش و خاتمه هر رشته فعاليت، تعطيل شدن بخشهاي سازمان و يا انتقال آنها به منطقه جغرافيايي ديگر. علاوه بر این، از ما دعوت می شود اطلاعات مربوط به منابع انسانی را افشا کنیم. از جمله مقدار ذخیره تشکیل شده در ارتباط با پیامدهای یک واقعیت مشروط در ابتدا و پایان دوره گزارش.

3) در بخش 7 "داده های مهم ترین شاخص های گزارشگری بر اساس نوع فعالیت و بازارهای فروش جغرافیایی" - اطلاعات مربوط به هزینه های منابع انسانی از جمله هزینه های حقوق و دستمزد و هزینه های آموزش کارکنان به عنوان بخشی از اطلاعات بخش های عملیاتی.

4) در بخش 10 "پویایی مهمترین شاخص های گزارشگری و روش محاسبه ضرایب تحلیلی" - اطلاعات تحلیلی اضافی در مورد منابع انسانی برای استفاده کنندگان خارجی صورت های مالی، به ویژه، ضریب صلاحیت کارکنان، ضریب استفاده از صلاحیت های کارکنان. ضریب استفاده از تخصص کارکنان، ضریب سابقه کار در سازمان.

یک آیین نامه داخلی شرکت در مورد حسابداری مدیریت استراتژیک منابع انسانی یک سازمان تجاری تدوین شده است که شامل بخش های زیر است: مقررات عمومی; ارزیابی نیروی انسانی؛ استهلاک نیروی انسانی؛ افشای اطلاعات در صورت های مالی، امکان در نظر گرفتن منابع انسانی در حسابداری مدیریت استراتژیک.

پیشنهاد می شود از حساب های حسابداری مدیریت 31-33 برای انعکاس هزینه های منابع انسانی استفاده شود: حساب 31 - "هزینه های جذب منابع انسانی" که شامل هزینه های استخدام کارکنان و دستمزد می شود. حساب 32 - "مالیات اجتماعی واحد"؛ حساب 33 - "هزینه های آموزش" که شامل هزینه های یک سازمان تجاری برای آموزش، بازآموزی پرسنل می شود.

روشی برای تجزیه و تحلیل استراتژیک منابع انسانی بر روی نمونه OAO Ingushneftegazprom ایجاد و آزمایش شده است که ماهیت آن این است که محیط یک سازمان تجاری، رقابت پرسنل، استراتژی ها و کفایت منابع انسانی سازمان مورد مطالعه قرار می گیرد. به وظایف اجرای موثر آن تجزیه و تحلیل می شود، سازمان مدیریت منابع انسانی ارزیابی می شود و همچنین کار پرسنل، سیستم های پاداش و انگیزه، وضعیت روابط داخلی و ... تحلیل استراتژیک منابع انسانی در مراحل زیر انجام می شود: 1. تجزیه و تحلیل عوامل محیطی. 2. تجزیه و تحلیل رقابت پرسنل 3. تجزیه و تحلیل تعداد برنامه ریزی شده و واقعی و ساختار آماری و تحلیلی منابع انسانی و هزینه های پرسنل. 4. تحلیل استراتژی و کفایت نیروی انسانی یک سازمان تجاری به وظایف اجرای موثر آن.

اهمیت عملی مطالعه در این واقعیت نهفته است که نتایج نظری و روش‌شناختی آن به نتایج عملی و توصیه‌های مورد استفاده در عمل اقتصادیتعدادی از سازمان های تجاری جمهوری اینگوشتیا. در فعالیت های اقتصادی سازمان ها می توان از تحولات زیر استفاده کرد:

طرح حسابداری حقوق و دستمزد تصفیه شده برای منابع انسانی؛

برنامه گردش کار به روز شده برای سوابق پرسنل، استفاده از ساعات کاری و تسویه حساب با پرسنل برای دستمزد.

رویکردی به سازمان حسابداری مدیریت منابع انسانی در یک سازمان تجاری، که به شما امکان می دهد یک سیستم یکپارچه مالی، مدیریتی و حسابداری مالیاتی;

روشی برای تجزیه و تحلیل استراتژیک منابع انسانی، با در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت های شرکت های تولید نفت و پالایش نفت.

تایید نتایج تحقیق. مفاد اصلی تحقیق پایان نامه در کنفرانس های علمی و عملی بین منطقه ای، بین دانشگاهی که در سال های 2002-2006 برگزار شد، گزارش شد. نتیجه گیری و نتایج کار پایان نامه در آموزش رشته های "گزارشگری حسابداری (مالی)"، "استانداردهای بین المللی گزارشگری مالی"، " تحلیل اقتصادیدر صنایع"، "حسابداری (مالی) حسابداری" برای دانشجویان دانشگاه دولتی اینگوش. نتایج به‌دست‌آمده در فرآیند آموزش حسابداران حرفه‌ای در مرکز مطالعات پیشرفته دانشگاه دولتی اینگوشتیا مورد استفاده قرار می‌گیرد و همچنین می‌تواند در سیستم صدور گواهینامه، آموزش و بازآموزی حسابرسان استفاده شود. نتایج اصلی این مطالعه در شرکت‌های صنعت نفت و پالایش نفت جمهوری اینگوشتیا اجرا شده است: OAO Ingushneftegazprom، NGDU Malgobekneft، Karabulak OGDP. نویسنده 6 مقاله با مجموع 20.16 p.l منتشر کرده است.

ساختار منطقی و محدوده پایان نامه. پایان نامه شامل یک مقدمه، 3 فصل، نتیجه گیری، کتابشناسی شامل 266 منبع می باشد. این اثر شامل 12 شکل، 28 جدول، 17 فرمول و 43 برنامه کاربردی است.

منابع انسانی به عنوان موضوع حسابداری

بنابراین، از یک طرف، ما در مورد در نظر گرفتن تعدادی از شاخص ها صحبت می کنیم که به طور غیرمستقیم در حسابداری منعکس می شوند (به عنوان مثال، تعداد کارکنان، مدت زمانی که آنها کار کرده اند، میزان کار انجام شده1) و در مورد از سوی دیگر، در مورد انعکاس در حسابداری هزینه های نیروی کار و پرداختنی ها برای کار پرداختی، بودجه مالیات بر درآمد شخصی، وجوه خارج از بودجه و غیره.

در این مورد، موضوع حسابداری عبارتند از - هزینه های معوق و کار در حال انجام.

با ظهور نیروی کار بسیار ماهر و تحصیل کرده و همچنین در ارتباط با رشد رویه های سازماندهی مجدد مانند ادغام و تملک، مسائل حسابداری منابع انسانی و ارزیابی آنها به روز می شود. داده های حسابداری مبنای تصمیم گیری مدیریتی در مورد مدیریت منابع انسانی است. به نوبه خود، استراتژی و تاکتیک های مدیریت منابع انسانی الزاماتی را برای شکل گیری اطلاعات حسابداری در بخش ها و زوایای مناسب مطرح می کند. در مدیریت استراتژیک، مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) که در دهه 80 قرن بیستم بوجود آمد و به مفهوم HRM استراتژیک تبدیل شد، رواج یافت. تحلیل تطبیقیتفاسیر دانشمندان مختلف از مفهوم مدیریت منابع انسانی و مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی توسط ما در پیوست های 1-2 ارائه شده است. تحت "مدیریت استراتژیک منابع انسانی" به این معنی است: "اقداماتی که بر رفتار تک تک کارکنان در فرآیند تدوین و ارضای نیازهای استراتژیک سازمان تأثیر می گذارد." تفسیری وجود دارد که بر اساس آن مدیریت استراتژیک منابع انسانی به عنوان یک طرح پایدار برای استفاده برنامه ریزی شده از منابع انسانی و اقدامات با هدف اطمینان از دستیابی شرکت به اهداف خود درک می شود. همه اینها مستلزم توسعه رویکردهای جدید حسابداری منابع انسانی مطابق با مفهوم مدیریت استراتژیک است.

تاکید اصلی در مدیریت شرکت های نفت و گاز خارجی بر استفاده بهینه از هر گونه منابع و در درجه اول نیروی انسانی است. جهت گیری مواد خام اقتصاد و فراوانی به ظاهر بی پایان منابع طبیعی، این عادت را در ما ایجاد کرده است که باور کنیم منابع ما تمام نشدنی هستند و هیچ تلاشی برای بهره وری بیشتر از آنها لازم نیست. منابع انسانی، مانند هر نیروی دیگری، در روسیه به عنوان چیزی تلقی می شود که می تواند بی پایان بدون فکر کردن به بهبود و توسعه آنها مورد استفاده قرار گیرد. در عین حال، توانایی یک سازمان تجاری برای واکنش منعطف و موثر به تغییرات در محیطو پیوسته مطابق با آنها تغییر شکل دهند. رقابت پذیری یک سازمان تجاری در دراز مدت تا حد زیادی توسط کارکنان آموزش دیده، واجد شرایط و با انگیزه تعیین می شود.

به گفته R. Shagiyev و N. Dyakova، مدل مدرن رقابت پذیری یک شرکت نفت و گاز مبتنی بر اصل استفاده کارآمد، حفظ و توسعه منابع انسانی است.

حسابداری یکی از مهمترین وظایف فرآیند مدیریت است. بدون حسابداری تثبیت شده منابع انسانی، توسعه و اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها در این زمینه غیرممکن است. حسابداری برای کارکنان سازمان ها، دستمزد بخشی جدایی ناپذیر از سیستم حسابداری هر سازمان تجاری مدرن است. با این حال، در زمینه مفهوم استراتژیک مدیریت منابع انسانی، حسابداری منابع انسانی مفهومی بسیار گسترده‌تر است که به حسابداری نیروی کار و دستمزد محدود نمی‌شود. بیشتر و بیشتر دانشمندان تمایل دارند که در مورد نیاز به در نظر گرفتن منابع انسانی به عنوان یک دارایی و نه به عنوان هزینه فکر کنند.

در ارتباط با اهمیت و فوریت مشکلات مربوط به منابع انسانی، انجمن حسابداری آمریکا (AAA) کمیته حسابداری منابع انسانی (کمیته حسابداری منابع انسانی) را ایجاد کرد. در سال 1973، این کمیته «حسابداری منابع انسانی (HRA)» را به عنوان «فرایند شناسایی و ارزیابی داده های منابع انسانی و سپس انتقال اطلاعات به ذینفعان» تعریف کرد. موسسه کار آمریکا (موسسه کار در آمریکا، WIA)،

مطالعه وضعیت فعلی پشتیبانی روش شناختی برای تجزیه و تحلیل استفاده از منابع انسانی یک سازمان تجاری

تطبیق پذیری و تطبیق پذیری موقعیت های اقتصادی و تولیدی، بسیاری از وظایف با ماهیت مستقل را مقدم بر تحلیل شاخص های کار قرار می دهد. آنها را می توان با استفاده از تکنیک های تحلیلی عمومی و خاص حل کرد. برای بهبود روش های موجود، شناسایی مزایا و معایب، لازم است تحلیل مقایسه ای آنها انجام شود.

با توجه به جایگاه منابع انسانی در نظام روابط اقتصادی، باید توجه داشت که نویسندگان مختلف دیدگاه های متفاوتی در مورد نظام شاخص های منابع انسانی دارند.

به عنوان مثال، Savitskaya G.V. تعیین می کند که حجم و به موقع بودن همه کارها، کارایی استفاده از تجهیزات، ماشین آلات، مکانیزم ها و در نتیجه حجم تولید، هزینه، سود و تعدادی دیگر از شاخص های اقتصادی به در دسترس بودن منابع نیروی کار بستگی دارد. و کارایی استفاده از آنها. اهداف اصلی تجزیه و تحلیل، مطالعه و ارزیابی در دسترس بودن منابع کار برای یک شرکت و تقسیمات ساختاری آن به طور کلی، و همچنین بر اساس دسته ها و حرفه ها است. تعیین و مطالعه شاخص های جابجایی کارکنان؛ شناسایی ذخایر منابع نیروی کار، استفاده کاملتر و کارآمدتر از آنها.

پروفسور Baronenkova S.A. تعیین می کند که تجزیه و تحلیل کار و دستمزد بر حل اهداف مدیریتی مانند سازماندهی جذب نیروی کار متمرکز است. آموزش پرسنل؛ سازماندهی مناسببرنامه ریزی نیروی کار تعادل زمان کار؛ سازماندهی مبارزه با از دست دادن زمان کار؛ تنظیم کار، کنترل انحراف از هنجارها؛ سازمان حقوق و دستمزد؛ استفاده منطقی و مبارزه با هزینه های غیرمولد صندوق دستمزد. سیستم تشویقی کار؛ بهره وری نیروی کار، ذخایر افزایش آن؛ تجزیه و تحلیل نسبت نرخ رشد بهره وری نیروی کار و دستمزد. بهره وری استفاده از منابع نیروی کار

بخش های تشکیل دهنده تجزیه و تحلیل منابع کار: تجزیه و تحلیل تعداد و ترکیب نیروی کار. تجزیه و تحلیل استفاده از زمان کار؛ تجزیه و تحلیل بهره وری نیروی کار؛ تجزیه و تحلیل هزینه صندوق حقوق و دستمزد و میزان دستمزد. تجزیه و تحلیل نسبت در نرخ رشد بهره وری نیروی کار و دستمزد. ذخیره برای استفاده بهتر از نیروی کار و صندوق دستمزد.

پروفسور باکانوف M.I. و شرمت ع.د. در نظر بگیرید که تجزیه و تحلیل استفاده از نیروی کار بخش مهمی از سیستم تحلیل پیچیده اقتصادی شرکت است. وظایف اصلی تجزیه و تحلیل هر دو کار و دستمزد عبارتند از: 1) در زمینه استفاده از کار - مطالعه شاخص های تعداد، پویایی و دلایل حرکت نیروی کار، ترکیب، ساختار، سطح صلاحیت آن، داده ها. در مورد استفاده از زمان کار، شدت کار محصولات؛ تعیین تأثیر تعداد کارگران بر اجرای طرح تولید محصولات؛ 2) در زمینه بهره وری کار - مطالعه سطح به دست آمده از بهره وری کار، پویایی آن. تعیین عوامل شدید و گسترده تغییرات در بهره وری نیروی کار. شناسایی ذخایر برای رشد بهره وری نیروی کار؛ ارزیابی تأثیر تغییرات در بهره وری نیروی کار بر اجرای برنامه تولید. 3) در زمینه استفاده از صندوق دستمزد - ارزیابی میزان اعتبار اشکال و سیستم های اعمال شده دستمزد. تعیین اندازه و پویایی دستمزد متوسط؛ مطالعه اثربخشی اشکال موجود پاداش؛ مطالعه نسبت نرخ رشد دستمزد و بهره وری نیروی کار. شناسایی ذخایر برای افزایش کارایی استفاده از وجوه برای دستمزد.

ما رویکردهای دانشمندان مختلف مورد استفاده در تحلیل منابع انسانی را مطالعه کرده‌ایم (پیوست 18).

در فرآیند تجزیه و تحلیل شاخص های کار، تعدادی از روش های خاص استفاده می شود. آنها ویژگی تجزیه و تحلیل شاخص های کار را منعکس می کنند و ماهیت سیستمیک و پیچیده آن را منعکس می کنند. ثبات در تجزیه و تحلیل نیروی کاربه این دلیل است که فرآیندهای کاربه عنوان واحدهای متنوع و پیچیده درونی، متشکل از جنبه ها و عناصر مرتبط به هم در نظر گرفته می شوند. در جریان چنین تحلیلی، ارتباطات بین طرفین و عناصر شناسایی و بررسی می شود، مشخص می شود که چگونه این ارتباطات در نتیجه تعامل، منجر به وحدت فرآیند مورد مطالعه در یکپارچگی آن می شود. ماهیت سیستمی این نوع تحلیل نیز در ترکیب، در مجموع، تمام تکنیک های خاص بر اساس دستاوردهای خودو دستاوردهای تعدادی از علوم مرتبط (ریاضی، آمار، برنامه ریزی، مدیریت و ...).

در حال حاضر، در ادبیات و عمل اقتصادی، روش های زیر برای تجزیه و تحلیل شاخص های نیروی کار متمایز می شود که می توان آنها را به طور مشروط به دو گروه تقسیم کرد: سنتی و اقتصادی-ریاضی (شکل 2.1.1). اولی شامل روش هایی است که تقریباً از ابتدای تحلیل مورد استفاده قرار گرفته اند. بسیاری از روش ها و تکنیک های ریاضی خیلی دیرتر و با معرفی کامپیوتر وارد دایره تحولات تحلیلی شدند.

از روش های سنتی برای تجزیه و تحلیل شاخص های نیروی کار می توان استفاده از روش مقایسه، روش گروه بندی، روش شاخص، روش جایگزینی زنجیره ای و روش تعادل را نام برد.

حسابداری مدیریت استراتژیک به عنوان مبنایی برای مدیریت منابع انسانی

حسابداری مدیریت استراتژیک است پایگاه اطلاع رسانیمدیریت استراتژیک منابع انسانی که داده های لازم برای تصمیم گیری های مدیریت استراتژیک توسط مدیران سازمان های تجاری را ثبت، خلاصه و ارائه می کند. استراتژی سازمان اهداف جهانی و بلند مدت یک سازمان تجاری را تعریف می کند.

هر استراتژی مبتکرانه ای باید به صورت حرفه ای کار شود، به یک تصمیم استراتژیک تبدیل شود و تنها در این صورت به راهنمای عمل اجرایی آن توسط مدیران و کارکنان سازمان تبدیل شود. اصول اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد.

اولی اصل آینده نگری علمی و تحلیلی و توسعه استراتژی است. آرزوها و آینده نگری ذهنی برای توسعه یک تصمیم استراتژیک کافی نیست. تحلیل فعالیت های قبلی سازمان، وضعیت کلی در حوزه فعالیت های آن و پویایی تغییر آنها ضروری است. همچنین نیاز به پیش‌بینی و احتمالاً توسعه سناریوهایی برای توسعه سازمان در آینده‌ای کوتاه و دورتر است.

دوم اصل در نظر گرفتن و هماهنگی عوامل بیرونی و داخلی توسعه سازمان است. توسعه سازمان توسط عوامل خارجی و داخلی تعیین می شود. تصمیمات راهبردی که بر اساس در نظر گرفتن تأثیر عوامل خارجی یا فقط داخلی اتخاذ می شوند، ناگزیر از عدم ثبات کافی رنج می برند که به نوبه خود منجر به تصمیم گیری های اشتباه می شود. اما تصمیمات استراتژیک به دلیل اهمیت ویژه ای که دارند باید تأیید و اثربخش باشند، زیرا در پشت آنها جهت گیری های توسعه و نتایج متعاقب فعالیت نه تنها یک فرد، بلکه کل سازمان نیز وجود دارد. سرنوشت بسیاری از کارمندان بستگی دارد.

سومین اصل تطبیق استراتژی و تاکتیک های مدیریت یک سازمان است. هم یک استراتژی سنجیده و هم تاکتیک های موثر مورد نیاز است. در عین حال، موفقیت تنها در صورتی امکان پذیر است که تاکتیک های سازمان با استراتژی آن مطابقت داشته باشد و در شکل گیری استراتژی، امکانات واقعی برای حل مشکلات تاکتیکی در نظر گرفته شود.

چهارمین اصل اولویت عامل انسانی است. هنگام تدوین یک استراتژی توسعه، باید درک کرد که نه استراتژی و نه تاکتیک های سازمان نمی توانند اجرا شوند، اگر آنها به عنوان راهنمای عمل توسط پرسنل آن درک نشوند.

علاوه بر این، کارکنان سازمان باید از مهارت ها و کیفیت های حرفه ای لازم برای اجرای تصمیمات استراتژیک برخوردار باشند. بنابراین، یکی از وظایف اصلی پیش روی مدیریت سازمان، انتخاب پرسنلی است که بتواند از اجرای تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده اطمینان حاصل کند و سازماندهی مدیریت پرسنل مؤثر به منظور اجرای استراتژی اتخاذ شده است.

همچنین باید توجه داشت که فعالیت های یک سازمان مدرن به عنوان یک قاعده باید در جهت پاسخگویی به تقاضای بازار تولید شده توسط مصرف کننده باشد. این جنبه دیگری است که موید اولویت عامل انسانی در فعالیت های یک سازمان مدرن است.

پنجمین اصل قطعیت استراتژی و سازماندهی حسابداری و کنترل استراتژیک است. برای اطمینان از درک روشن کارکنان از وظایف پیش روی آنها، دیکته شده توسط استراتژی مدیریت، لازم است که این استراتژی دارای یک فرمول خاص و بدون ابهام درک شود.

همانطور که می دانید، عملکرد مدیریت یک سازمان بر اساس اصل بازخورد و کفایت پاسخ مدیریت سازمان به آن است. انحرافات در حال ظهور در مسیر برنامه های عملیاتی اتخاذ شده توسط سازمان.

اجرای بازخورد بدون حسابداری موثر و کنترل تصمیمات استراتژیک اتخاذ شده در سازمان غیرممکن است. اثربخشی چنین سیستمی از حسابداری و کنترل نیز تنها در صورتی امکان پذیر است که اهداف و تصمیمات استراتژیک به وضوح تدوین شده باشد.

در تعیین استراتژی به نظر ما رعایت اصول زیر نیز ضروری است.

ششمین اصل تطبیق استراتژی سازمان با منابع موجود است. اگر استراتژی یک سازمان با منابع تامین نشده باشد و منظور از منابع نه تنها مواد اولیه، اجزا، انرژی، بلکه پرسنل، اطلاعات، شرکای تجاری، تصویر و غیره باشد، اجرای استراتژی صرف نظر از اینکه چگونه باشد. ممکن است فوق العاده باشد، تا حدی یا کاملاً غیرممکن باشد.

در مرحله توسعه استراتژی، ارزیابی دقیق منابعی که سازمان ممکن است در آینده داشته باشد همیشه امکان پذیر نیست. با این حال، برآوردهای پیش بینی لزوما باید انجام شود. تنها با اطمینان از اینکه منابع لازم برای دستیابی به اهداف راهبردی تعیین شده در اختیار سازمان قرار می گیرد، می توانید روی اجرای آنها کار کنید.

یکی از مهمترین کارکردهای اجرای مقررات انعطاف پذیر و پیش بینی فرآیندهای تجاری، تجزیه و تحلیل در حسابداری مدیریت است که هدف اصلی آن ارائه مداوم پشتیبانی اطلاعاتی برای نظارت بر منطقی بودن عملکرد کل سیستم اقتصادی برای انجام تعهدات است. تولید و فروش محصولات، شناسایی و بسیج ذخایر فعلی درون تولیدی برای افزایش هزینه تولید، رشد سودآوری آن.

تجزیه و تحلیل هزینه، که عنصری از تابع کنترل است، به ارزیابی کارایی استفاده از تمام منابع شرکت، شناسایی ذخایر برای کاهش هزینه های تولید، جمع آوری اطلاعات برای تهیه برنامه ها و تصمیم گیری منطقی مدیریت در زمینه هزینه ها کمک می کند.

لازم به ذکر است که از لحاظ تاریخی نقش حسابداری و تجزیه و تحلیل در سیستم مدیریت بی جهت دست کم گرفته شده است. غالباً در گروه بندی کارکردهای مدیریتی، عملکردهایی مانند برنامه ریزی، سازماندهی، تنظیم، هماهنگی، تحریک، کنترل و حسابداری و تجزیه و تحلیل در تابع کنترل گنجانده شده است. اما برخی از کارشناسان با درک اهمیت و معنای واقعی اطلاعات تحلیلی در فرآیند تصمیم گیری های مدیریتی، سعی در اصلاح وضعیت داشتند.

A.S. بورودکین با تاکید بر اهمیت آنها و اشاره به دامنه وسیع تری از محتوا و عملکرد تحلیل اقتصادی در مقایسه با تابع کنترل، پیشنهاد کرد که تجزیه و تحلیل اقتصادی را به عنوان کارکردهای مستقل در مدیریت گنجانده شود.

در حال حاضر، در شرایط شکل گیری روابط بازار، نقش تجزیه و تحلیل در مدیریت فعالیت های اقتصادی به طور عینی در حال افزایش است، زیرا اطلاعات تحلیلی سیستمی را برای مدیریت داده های لازم فراهم می کند و به شما امکان می دهد تصمیمات مدیریتی مؤثری در زمینه تصمیم گیری کنید. هزینه ها

نقش مهمی به تجزیه و تحلیل در تعیین و استفاده از ذخایر برای افزایش راندمان تولید داده می شود. استفاده اقتصادی از منابع، شناسایی و اجرای بهترین شیوه ها، سازماندهی علمی کار، تکنولوژی جدید، تکنولوژی تولید و غیره در نتیجه راندمان تولید افزایش می یابد.

نقش تجزیه و تحلیل به عنوان ابزار مدیریت تولید اخیراً به دلیل شرایط مختلف افزایش یافته است. اول از همه، نیاز به افزایش راندمان تولید به دلیل کمبود و هزینه فزاینده مواد اولیه، افزایش شدت علم و سرمایه تولید؛ گذار به روابط بازار؛ ایجاد اشکال جدید فعالیت اقتصادی در این شرایط تصمیمات مدیریتی باید مبتنی بر محاسبات دقیق، تحلیل عمیق و جامع اقتصادی باشد.

تجزیه و تحلیل در حسابداری مدیریت با هدف شناسایی منابع و قابلیت های داخلی شرکت، ارزیابی وضعیت فعلی کسب و کار، شناسایی است. مسائل استراتژیک. نیاز به تجزیه و تحلیل مدیریت توسط چندین عامل تعیین می شود:

اولاً، هنگام تدوین استراتژی توسعه شرکت و به طور کلی برای اجرای مدیریت مؤثر ضروری است، زیرا مرحله مهمی در چرخه مدیریت است.

ثانیاً، برای تعیین موقعیت شرکت در رتبه‌بندی ملی و سایر رتبه‌بندی‌ها، لازم است جذابیت شرکت از دیدگاه سرمایه‌گذار خارجی ارزیابی شود.

ثالثاً ، تجزیه و تحلیل مدیریت امکان شناسایی ذخایر و توانایی های شرکت را فراهم می کند تا مسیرهایی را برای انطباق توانایی های داخلی شرکت با تغییرات شرایط محیطی تعیین کند. در نتیجه تحلیل داخلیشرکت ها می توانند چندین نکته را شناسایی کنند:

دست کم گرفتن یا دست کم گرفتن خود شرکت؛

رقبای خود را بیش از حد یا دست کم می گیرد.

به چه نیازهای بازاری اهمیت بیش از حد یا برعکس بسیار کم می دهد؟

یک مشکل روش شناختی پیچیده در تحلیل مدیریت، تعریف محدوده شاخص های تحلیل شده است. دو جهت تحلیل اقتصادی در شرکت و بر این اساس، دو گروه از شاخص ها وجود دارد:

شاخص های مشخص کننده پتانسیل اقتصادی شرکت؛

شاخص های مشخص کننده فعالیت اقتصادی شرکت.

اصول زیر باید زیربنای تحلیل مدیریتی فعالیت های شرکت باشد:

یک رویکرد سیستماتیک که بر اساس آن یک شرکت به عنوان یک سیستم پیچیده در نظر گرفته می شود که در یک محیط سیستم های باز عمل می کند و به نوبه خود از تعدادی زیر سیستم تشکیل شده است.

اصل تجزیه و تحلیل جامع همه زیرسیستم های تشکیل دهنده، عناصر شرکت؛

اصل دینامیک و اصل تحلیل تطبیقی;

اصل در نظر گرفتن مشخصات شرکت (صنعت و منطقه ای).

نقش مهمی در تجزیه و تحلیل اقتصادی تولید و فعالیت های اقتصادی به تجزیه و تحلیل هزینه داده می شود که یک عنصر جدایی ناپذیر از عملکرد کنترل است، به ارزیابی کارایی استفاده از تمام منابع شرکت، جمع آوری اطلاعات برای تهیه برنامه ها و ایجاد مدیریت منطقی کمک می کند. تصمیم گیری در زمینه هزینه ها در سیستم مدیریت هزینه، تحلیل به چرخه عملکردی پایان می دهد و در عین حال آغاز آن است.

مدیریت موثر هزینه در سطوح مختلف با استفاده از وحدت روش شناختی تضمین می شود که مستلزم الزامات یکسان برای پشتیبانی اطلاعات، برنامه ریزی، حسابداری و تجزیه و تحلیل هزینه در شرکت است. این توسط سیستم حسابداری مدیریت ارائه می شود که همه این عناصر را در یک فضای روش شناختی و روش شناختی واحد ترکیب می کند و به عنوان یک مطالعه جامع و سیستماتیک هزینه های تولید عمل می کند.

تجزیه و تحلیل در حسابداری مدیریت برای پرداختن به مسائل مربوط به تشکیل هزینه، بهره وری منابع، و همچنین تولید و فروش محصولات ضروری است. سطح مدیریتی منعکس کننده مشکلات داخلی شرکت است: اندازه، هزینه و کارایی استفاده از منابع تولید، اندازه گیری هزینه، تشکیل مراکز تولید، کیفیت آن، رقابت، قیمت، دامنه فروش، به عنوان مثال. تمام آن لحظاتی که نتایج مالی به آن بستگی دارد. اشیاء کنترل در شکل نشان داده شده است. یکی .

تجزیه و تحلیل در حسابداری مدیریت، مانند حسابداری مدیریت، به منظور ارائه اطلاعات لازم برای مدیریت و کنترل فعالیت های سازمان و کمک به دستگاه مدیریت در انجام وظایف خود، در اختیار دستگاه مدیریت یک سازمان، شرکت قرار می گیرد. بیشتراطلاعات تحلیلی مرتبط با تجزیه و تحلیل منابع تولید، اطلاعات میانی است که در نهایت در شاخص های عملکرد خاصی منعکس می شود.

منابع تولید مراحل عرضه و تولید را طی می کنند و به نتایج نهایی اصلی - محصولات، درآمدها و هزینه ها تبدیل می شوند.

برنج. یکی

روی انجیر 1 نشان می دهد که حسابداری مدیریت و تجزیه و تحلیل با مطالعه اطلاعات اولیه در مورد منابع و شاخص های عملکرد مرتبه اول: محصولات و هزینه ها مرتبط است. با این حال، تنها با مدیریت آنها، می توان بر شکل گیری نتایج مرتبه دوم - نتایج مالی تأثیر گذاشت. اهداف حسابداری مدیریت و تجزیه و تحلیل بسیار گسترده تر از حسابداری و تجزیه و تحلیل هزینه است. این به ما اجازه می دهد تا سیستمی از اهداف را برای تجزیه و تحلیل مدیریت تدوین کنیم:

ارزیابی جایگاه شرکت در بازار این محصول؛

تعیین توانایی های سازمانی و فنی شرکت؛

نشان دادن رقابت پذیری محصولات، ظرفیت بازار؛

تجزیه و تحلیل فرصت های منابع برای افزایش حجم تولید و فروش از طریق استفاده بهتر از نیروی کار، اشیاء کار، منابع نیروی کار.

ارزیابی نتایج احتمالی تولید و فروش محصولات و راه های تسریع فرآیندهای تولید و فروش.

تصمیم گیری در مورد دامنه و کیفیت محصولات، راه اندازی نمونه محصول جدید؛

توسعه یک استراتژی برای مدیریت هزینه های تولید بر اساس انحرافات، مراکز هزینه، مسئولیت.

تعیین سیاست قیمت گذاری؛

تجزیه و تحلیل رابطه بین حجم فروش، هزینه ها و سود به منظور مدیریت تولید سربه سر.

نتیجه اصلی - سود که پس از آن به موضوع تجزیه و تحلیل مالی تبدیل می شود - به صحت و اثربخشی حسابداری و تحلیل مدیریت داخلی بستگی دارد. این وحدت اهداف است، اما تفاوت بین اهداف مدیریت و حسابداری مالی و تجزیه و تحلیل. هر یک از آنها مشکل خود را از یک استراتژی واحد برای حسابداری و تجزیه و تحلیل شرکت حل می کند.

هدف اصلی سیستم مدیریت فراهم کردن شرایط لازم برای اجرای اهداف تعیین شده است و در میان آنها جایگاه تعیین کننده ای به روش های اقتصادی تأثیر هدفمند بر هدف مدیریت داده می شود.

توسعه یک تصمیم کنترلی یکی از وظایف اصلی فرآیند مدیریت شرکت است. تجزیه و تحلیل اقتصادی در فرآیند مدیریت به عنوان یک عنصر بازخورد بین مدیریت و سیستم های مدیریت شده عمل می کند، که فرآیندی است برای اطلاع مدیران علاقه مند در مورد انطباق نتایج عملکرد واقعی با نتایج مورد انتظار یا مطلوب.

اطلاعات بازخورد، به عنوان یک قاعده، از طریق سیستم گزارش دهی مدیریت داخلی، که بخشی جدایی ناپذیر از اطلاعات بیشتر است، عبور می کند. سیستم مشترک کنترل داخلیسازمان های.

گزارشات مدیریت داخلی در درجه اول برای مدیری که مسئول دستیابی به اهداف است و در درجه دوم برای رئیسش تهیه می شود. کاستی‌های گزارش‌دهی داخلی، نمونه‌ای از رویکردهای سنتی برای سازمان‌دهی کنترل‌های داخلی، این است که تمرکز اصلی بر اشتباهات است، به‌جای ارائه اطلاعاتی جهت‌دار به مدیران که به آنها اجازه می‌دهد اقدامات مؤثری انجام دهند. سلسله مراتب بازخورد در حسابداری مدیریت به گونه ای ساخته شده است که تصمیمات مدیریت عملیاتی بر اساس آن گرفته می شود سطوح پایین تربا حداکثر داده های ارائه شده (شکل 2).

برنج. 2.

همانطور که در شکل نشان داده شده است، تا بالاترین سطوح مدیریت، حجم اطلاعات کاهش می یابد و مسئولیت (اهمیت) تصمیمات اتخاذ شده افزایش می یابد.

گزارشگری مدیریت داخلی، همراه با نمودار حسابداری حسابداری مدیریت، یک عنصر ستون فقرات، ستون فقرات اصلی است که کل ساختار مدیریت بر آن استوار است.

در فرآیند حسابداری مدیریت، طیف گسترده ای از روش ها، رویکردها و تکنیک ها برای ساده کردن، هدف قرار دادن و سازماندهی مؤثر اجرای عملکردها، مراحل، رویه ها و عملیات لازم برای تصمیم گیری استفاده می شود. در مجموع، آنها به عنوان روش های مدیریت عمل می کنند که به عنوان روش هایی برای اجرای فعالیت های مدیریتی که برای تعیین و دستیابی به اهداف مورد استفاده قرار می گیرند، درک می شوند.

1. حسابداری و تحلیل. فعالیت اقتصادی به عنوان یک موضوع حسابداری، تجزیه و تحلیل و کنترل

فعالیت اقتصادی عبارت است از فعالیت افراد و مؤسسات با اشکال مختلف مالکیت و سازمان که در چارچوب قوانین جاری و مرتبط با تولید یا تجارت، ارائه خدمات یا انجام نوع خاصی از کار به منظور جلب رضایت انجام می شود. منافع اجتماعی و اقتصادی نه تنها مالک، بلکه گروه کارگری.

در سیستم مدیریت داخلی هر سازمانی، پیوند تعیین کننده حسابداری است که جمع آوری، سیستم سازی و تعمیم داده های لازم برای مدیریت را تضمین می کند. حسابداری بیانگر نوع فعالیتی است که موضوع آن اطلاعات است. حسابداری حضور، اندازه گیری و ثبت نتایج فعالیت اقتصادی را از جنبه کمی و کیفی نشان می دهد.

هدف حسابداری ساده کردن جریان اطلاعات برای استفاده موثر در تصمیمات مدیریت و ذخیره اطلاعات برای آرشیو است.

انواع مختلف تجزیه و تحلیل و تحلیل فعالیت های اقتصادی و نتایج آنها به طور گسترده توسط طیف گسترده ای از سهامداران استفاده می شود.

معمولاً در فعالیت اقتصادی، حسابداری مالی و حسابداری مدیریت (حسابداری) متمایز می شود.

1. حسابداری مالی مبتنی بر اطلاعات حسابداری است که علاوه بر استفاده در داخل شرکت، توسط مدیریت به خارج از سازمان گزارش می شود.

2. حسابداری مدیریت همه انواع اطلاعات حسابداری را که برای استفاده داخلی توسط مدیریت اندازه گیری، پردازش و ابلاغ می شود را پوشش می دهد. تقسیم حسابداری که در عمل توسعه یافته است باعث تقسیم تحلیل به تحلیل خارجی و درون اقتصادی می شود.

تجزیه و تحلیل مالی خارجی می تواند توسط اشخاص ذینفع انجام شود. اساس چنین تحلیلی عمدتاً صورتهای مالی رسمی شرکت است که هم در مطبوعات منتشر شده و هم در قالب ترازنامه به اشخاص ذینفع ارائه می شود. به عنوان مثال، مشتری برای ارزیابی ثبات یک بانک خاص، به ترازنامه بانک ها نگاه می کند و بر اساس آن شاخص های خاصی را برای مقایسه با بانک های باثبات محاسبه می کند. اما متاسفانه به دلیل ناقص بودن و محدود بودن اطلاعات ارائه شده در اسناد مالی و حسابداری نمی توان تحلیل کامل و جامعی انجام داد.

تجزیه و تحلیل خارجی شامل تجزیه و تحلیل شاخص های مطلق و نسبی سود، سودآوری، نقدینگی ترازنامه، پرداخت بدهی شرکت، کارایی استفاده از سرمایه استقراضی و تجزیه و تحلیل کلی از وضعیت مالی شرکت است.

در مقابل، تجزیه و تحلیل مالی داخلی ضروری است و در راستای منافع خود شرکت انجام می شود. بر اساس آن، کنترل بر فعالیت های شرکت اعمال می شود و نه تنها فعالیت های مالی، بلکه سازمانی، و راه های بعدی توسعه تولید مشخص می شود. اساس چنین تجزیه و تحلیلی اسناد مالی (گزارشات) خود شرکت است، این یک ترازنامه توسعه یافته، انواع گزارش های مالی است، نه تنها برای یک تاریخ معین (ماه، سال)، بلکه در حال حاضر نیز امکان پذیر است. تا توصیف دقیق تری از امور و ثبات شرکت داشته باشید. جهت اصلی تحلیل مالی داخلی، تجزیه و تحلیل اثربخشی پیشرفت سرمایه، رابطه بین هزینه ها، گردش مالی و سود، استفاده از سرمایه استقراضی و وجوه شخصی است. به عبارت دیگر تمام جنبه های فعالیت اقتصادی بنگاه مورد بررسی قرار می گیرد. اغلب حوزه های خاصی از چنین تحلیلی ممکن است اسرار تجاری باشد.

تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی یکی از عناصر اصلی مدیریت هر سازمان است. این به عنوان ابزاری برای شناسایی ذخایر، توجیه طرح های تجاری و نظارت بر اجرای آنها با تمرکز بر هدف نهایی کسب و کار - کسب سود، عمل می کند.

وزارت آموزش و پرورش و علوم اوکراین

دانشگاه اقتصاد و مدیریت

دانشکده اقتصاد

دپارتمان حسابداری و حسابرسی

کار دوره

توسط رشته

"حسابداری مدیریت"

موضوع: حسابداری مدیریت و تحلیل مشکلات مدیریت

تکمیل شده توسط: دانشجو

بخش های دوره _______

گروه ها ______

سرپرست

____________________________

____________________________

کار تحویل شد "____" __________ _____

بررسی شده، پذیرفته شده در حفاظت "___" __________ ____

دفاع در تاریخ "_____" __________ ____ صورت گرفت.

مقطع تحصیلی _______________________

سیمفروپل، 2007

مقدمه.. 3

بخش 1. حسابداری مدیریت، ماهیت، اهداف و اهداف دامنه 5

ماهیت حسابداری مدیریت و تفاوت های اصلی با حسابداری مالی 5

1.2. سیستم ها و انواع حسابداری مدیریت. سیزده

نتیجه گیری در بخش اول 24

بخش 2. جهت های اصلی تجزیه و تحلیل در حسابداری مدیریت. 26

2.1. تجزیه و تحلیل هزینه 26

2.2. تجزیه و تحلیل توسط مراکز مسئولیت. سی

2.3. هزینه مستقیم 37

2.4. رویکردهای تدوین موثر حسابداری مدیریت در یک سازمان 44

نتیجه گیری در بخش دوم 51

نتیجه گیری.. 53

فهرست ادبیات ... 56

ضمیمه 1. 57

پیوست 2. 58

معرفی

ارتباط مطالعه حسابداری مدیریت و تحلیل مشکلات مدیریت با کمک این ابزار حسابداری غیر قابل انکار است. امروزه همه می دانند که مدیریت سازمانی ترکیبی از عوامل، اقدامات و فرصت های مختلف تولیدی و غیرتولیدی است. فعالیت کارآفرینی، که هدف نهایی آن کسب سود است، یعنی. مازاد درآمد بر هزینه ها مدیریت بدون اطلاعات یا مجموعه ای از اطلاعات در مورد وضعیت سیستم مدیریت شده، اقدامات مدیریت و محیط خارجی غیرممکن است. حسابداری مدیریت حوزه ای از دانش و زمینه فعالیت مربوط به شکل گیری و استفاده از اطلاعات اقتصادی برای مدیریت در یک واحد اقتصادی (بنگاه، بنگاه، بانک و ...) است. هدف آن کمک به مدیران (مدیران) در اتخاذ تصمیمات اقتصادی مناسب است.

موضوع تحقیق در مقاله ترمموضوع حسابداری مدیریت است. هدف مستقیم این مطالعه حسابداری مدیریت و تجزیه و تحلیل مشکلات مدیریت است که با استفاده از سیستم حسابداری مدیریت انجام شده است.

هدف از کار این است که شیء را مطابق با موضوع بر اساس مطالعه منابع ادبی توصیف کند. برای دستیابی به این هدف، قرار است وظایف زیر حل شود:

ماهیت حسابداری مدیریت و تفاوت های اصلی را با حسابداری مالی در نظر بگیرید، سیستم حسابداری مدیریت را بررسی کنید و روند توسعه را تعیین کنید.

نتایج تحقیق را در قالب نتیجه گیری خلاصه کنید.

روش های اصلی مورد استفاده در کار عبارتند از: سیستم سازی، تعمیم، مقایسه، تجزیه و تحلیل و ترکیب، استقراء و استنتاج. سیستم سازی یک روش علمی عمومی با کاربردهای گسترده است. اول از همه، این روش به شما امکان می دهد عناصر را بر اساس عامل اصلی اتصال آنها مطالعه کنید. تعمیم را می توان به عنوان سنتز مشخص کرد. این یکی از حیاتی ترین لحظات در هر تحلیل است، زیرا در اینجا لازم است بتوانیم تأثیر عوامل معمولی را از عوامل تصادفی جدا کنیم. استقرا و استنتاج دو روش مکمل هستند که جنبه های عمومی و خاص پدیده یا فرآیند مورد مطالعه را به هم متصل می کنند. به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل وابستگی نتیجه مالی به حجم فروش مستلزم آگاهی از عوامل چنین تأثیری و توانایی تعیین مهمترین آنها از نظر بیان کل است. روش القایی به شما امکان می دهد ویژگی های کمی شاخص های مختلف را تعیین کنید و در مورد هر شاخص و سیستم آنها یک نتیجه گیری کلی بگیرید. کسر، که در جهت مخالف عمل می کند، یعنی از کلی به جزئی، می تواند زمانی اعمال شود که نتیجه کلی مشکوک یا محتاطانه باشد.

از نظر ساختاری، کار شامل یک مقدمه، دو بخش موضوعی، یک نتیجه‌گیری (نتیجه‌گیری)، فهرستی از منابع و کاربردها است. فصل اول مبانی نظری و روش شناختی حسابداری مدیریت، محتوا و سیستم آن، نقش آن در فعالیت های کارآفرینی و کسب و کار مرتبط با تولید را مورد بحث قرار می دهد. بخش دوم حوزه های اصلی تحلیلی را که در مدیریت برای حل مشکلات مدیریتی استفاده می شود، نشان می دهد.

منابع اصلی که به عنوان مبنایی برای تحقیق در کار قرار گرفته اند، آثار آداموف N.، Drury K.، Dsyatkina I.V. ، Karpova T.P. ، موریموف A. A.

بخش 1. حسابداری مدیریت، ماهیت، اهداف و محدوده اهداف

ماهیت حسابداری مدیریت و تفاوت های اصلی با حسابداری مالی

پیچیدگی روزافزون کسب و کار و نیاز به اتخاذ تصمیمات مدیریتی در محیطی پویا و پیش بینی دشوار، منجر به تبدیل حسابداری سنتی به سیستمی برای پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی شد.

اگر کاربر این سامانه اداره مالیات است، پس صحبت از حسابداری مالیاتی است. از آنجایی که دولت مالیات ها را از شرکت برداشت می کند، حسابداری مالیاتی توسط قوانین قانونی و دستورالعمل های خدمات مالیاتی تنظیم می شود.

فشار مالیاتی بیش از حد شرکت ها را مجبور به فرار مالیاتی می کند که تا حد زیادی ماهیت رسمی و ساختگی گزارش های مالیاتی شرکت را تعیین می کند. رویدادهای واقعی اقتصادی در آنها آمیخته با معاملات ساختگی است که تنها هدف آن کاهش میزان مالیات به پایین ترین سطح ممکن است. اگر کاربران سیستم مالیبنیانگذاران شرکت، سهامداران، سرمایه گذاران و طلبکاران هستند، سپس اطلاعات مطابق با قوانین حسابداری مالی ارائه می شود. به عبارت دیگر، حسابداری مالی یک زبان جهانی است که از طریق آن ذینفعان می توانند اطلاعاتی درباره آن به دست آورند وضعیت مالیشرکت ها در کشور ما حمایت از حقوق سهامداران و سرمایه گذاران در مراحل اولیه است و حسابداری مالی تا حد زیادی رسمی است.

شرکت ها علاقه ای به پوشش عینی فعالیت های خود در رابطه با کاربران خارجی ندارند. درآمد بالا می تواند جلب توجه کند مسئولان مالیاتو جوامع جنایی، بنابراین شرکت ها اندازه سود خود را در گزارش های مالی خود دست کم می گیرند.

از بسیاری جهات، حسابداری مالی حسابداری مالیاتی را تکرار می کند و وضعیت واقعی شرکت را منعکس نمی کند. نیاز به جذب سرمایه در بازارهای مالی، بنگاه ها را مجبور می کند تا بخشی از دستاوردهای خود را در صورت های مالی نشان دهند و از قوانین حسابداری بین المللی استفاده کنند.

تنها منبعی که به شما امکان می دهد فعالیت های شرکت را به طور کامل نشان دهید، حسابداری درون شرکتی یا مدیریتی است. در این حالت، کاربران سیستم مالی، روسای شرکت هستند که علاقه مند به کسب معتبرترین اطلاعات هستند.

مشکل توسعه حسابداری مدیریت در کشور ما کمبود نیروی انسانی مجرب است. روسای خدمات حسابداری، به عنوان یک قاعده، در پیچیدگی های حسابداری مالیاتی به خوبی آشنا هستند و شروع به استفاده مکانیکی از اصول آن در تهیه گزارش های درون شرکتی می کنند. تمام عملیات شرکت که از بازرسی مالیاتی پنهان می شود، حسابدار در راس خود نگه می دارد، بدون دلیل اعتقاد دارد که عزل چنین رئیسی بسیار دشوار است. در نتیجه، مدیر به جای یک تصویر واضح و کامل از مؤلفه مالی کسب و کار، انبوهی از کاغذهای غیر ضروری و اطلاعات تکه تکه ای را که با اصطلاحات تخصصی حسابداری مزه دار شده است، روی میز خواهد داشت. مدیریت شرکت بر اساس هوی و هوس انجام می شود که دیر یا زود منجر به ورشکستگی یا جذب توسط رقیب قوی تر می شود.

برای توسعه و بقای یک کسب و کار در رقابت، مدیر باید تصویر کامل و روشنی داشته باشد فعالیت های مالیشرکت ها و فقط حسابداری مدیریت می تواند در این امر به او کمک کند. یکی از وظایف اصلی حسابداری مدیریت ایجاد است ارتباطات موثربین بخش های مختلف شرکت، توسعه سیستم ها انگیزه موثرکارکنان، سازمان کنترل استفاده از منابع شرکت و ایمنی آنها. منطقی ترین قدم برای ایجاد موثرحسابداری مدیریت تشکیل یک واحد ساختاری ویژه است که رتبه رئیس آن نباید کمتر از مقام حسابدار ارشد باشد. سیستم حسابداری مدیریت یک وظیفه اولویت دار نخواهد بود، که بلافاصله بر کیفیت و سودمندی واقعی اطلاعات تهیه شده برای مدیریت شرکت تأثیر می گذارد.

حسابداری مدیریت مطمئناً کارایی شرکت / سازمان را افزایش می دهد ، اما این امر ناگزیر به تغییراتی در کار عملیشرکت ها کلیه فرآیندهای اصلی تولید و فعالیت اقتصادی شرکت: عرضه، تولید، بازاریابی و عملکرد مدیریتی که آنها را هماهنگ می کند مستقیماً با هزینه کار، منابع مادی و مالی مرتبط است. این هزینه ها را در صورتی می توان موجه دانست که در نتیجه اجرای آنها، درآمدهای بیش از هزینه های انجام شده دریافت شود. در اصل مدیریت شرکت ترکیبی از عوامل مختلف تولیدی و غیرتولیدی، اقدامات و فرصت‌های فعالیت کارآفرینانه است که هدف نهایی آن کسب سود است. مازاد درآمد بر هزینه ها

مدیریت بدون اطلاعات یا مجموعه ای از اطلاعات در مورد وضعیت سیستم مدیریت شده، اقدامات مدیریت و محیط خارجی غیرممکن است. در این درک، اطلاعات اقتصادی به عنوان مبنایی برای فرآیندهای آماده سازی، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریت عمل می کند.

اطلاعات اقتصادی برای مدیریت سازمان های اقتصادی در سیستم های برنامه ریزی، حسابداری و تجزیه و تحلیل فعالیت های تولیدی و مالی شکل می گیرد.

به طور کلی، سیستم ارائه اطلاعات اقتصادی یک شرکت را می توان به صورت نمودار زیر نشان داد (شکل 1.1).

شکل 1.1. رابطه حسابداری مالی و مدیریت با تحلیل اقتصادی.

حسابداری مالی برای ارائه اطلاعات گزارشگری و عمدتاً به کاربران خارجی طراحی شده است: سهامداران و سایر مالکان، اعتبار دهندگان، سرمایه گذاران شرکت، پرسنل آن، تامین کنندگان و خریداران، مقامات مالیاتی و آماری ایالتی، عمومی و سازمان های صنفی.

حسابداری مدیریت حوزه ای از دانش و زمینه فعالیت مربوط به شکل گیری و استفاده از اطلاعات اقتصادی برای مدیریت در یک واحد اقتصادی (بنگاه، بنگاه، بانک و ...) است. هدف آن کمک به مدیران (مدیران) در اتخاذ تصمیمات اقتصادی مناسب است.

اطلاعات تولید شده توسط سیستم حسابداری مدیریت باید الزامات زیر را برآورده کند: قابلیت اطمینان. کامل بودن؛ ارتباط؛ تمامیت؛ قابل درک بودن؛ به موقع بودن؛ منظم بودن

الزامات مشابهی برای اطلاعات حسابداری مالی اعمال می شود. با این حال، محتوا و اهمیت آنها ممکن است متفاوت باشد.

حسابداری مدیریت اساساً از همان اصول حسابداری مالی استفاده می کند و نتیجه منطقی توسعه حسابداری و تکامل آن است.

نسبت حسابداری، تولید و حسابداری مدیریت را می توان به صورت نمودار زیر نشان داد (شکل 1.2).

شکل 1.2. رابطه حسابداری، تولید و حسابداری مدیریت.

از نمودار بالا می توان دریافت که حسابداری مدیریت از دو جزء تشکیل شده است: حسابداری تولید که برای مدیریت داخلی (در کارخانه همانطور که قبلاً گفته شد) تولید و بازاریابی محصولات در نظر گرفته شده است و آن قسمت از حسابداری مالی که در خدمت مدیریت است. فعالیت های مالی به طور مستقیم در سازمان. این بدان معنا نیست که هنگام سازماندهی حسابداری مدیریت، ایجاد سیستم آن، لازم است هر دوی این عملکردها را با هم ترکیب کنیم. آنها همچنین می توانند جداگانه وجود داشته باشند: حسابداری تولید، هزینه ها و نتایج تولید و فروش را ثبت می کند و حسابداری مالی، علاوه بر حسابداری، ترازنامه و سایر اشکال گزارشگری، در مدیریت تراکنش های مالی و جریان های نقدی و فعالیت های مرتبط شرکت می کند. . AT سازمان های کوچکوظایف مدیریت و حسابداری مالی باید در یک سرویس واحد ترکیب شوند.

اصل اصلی حسابداری مدیریت تمرکز آن بر تامین نیازهای اطلاعاتی مدیریت، حل مشکلات مدیریت درون شرکتی سطوح مختلف حقوق و مسئولیت است. در عین حال، اطلاعات باید جلوتر از تصمیم گیری ها باشد. داده های حسابداری مدیریت در درجه اول مورد نیاز کسانی است که مخارج منابع را مدیریت می کنند یا خودشان این مخارج را انجام می دهند. بنابراین، یکی از اصول حسابداری مدیریت، تمرکز بر گروه بندی هزینه ها و نتایج فعالیت ها توسط بخش های درون کارخانه ای، درون شرکتی شرکت است. مدیران سطح بالا با در اختیار داشتن اطلاعات حسابداری مدیریت می توانند کلیه فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت را نظارت کنند. نظارت بر فرآیندهای در حال انجام در زمان واقعی، نظارت سریع بر نتایج کار، انجام اقدامات به موقع برای رفع کاستی هایی که منجر به هزینه های بالاتر و کاهش سودآوری تولید و فروش می شود.

برای حسابداری مدیریت، نه تنها محاسبه قدر مطلق شاخص ها مهم است، بلکه مهمتر از همه، انحرافات از پارامترهای عملکرد مشخص شده، بر شناسایی عواملی که بر انحرافات تأثیر می گذارند تمرکز می کنند. شناسایی آنها زیربنای کنترل با انحرافات است، که در آن اقدامات اصلاحی روی شی کنترل شده بر اساس اطلاعات مربوط به انحراف از پارامترهای از پیش تعیین شده وضعیت یا رفتار شی انجام می شود.

مهمترین تفاوت بین حسابداری مالی و مدیریت به شرح زیر است (شکل 1.3)

در نهایت، حسابداری مدیریت، بر خلاف حسابداری، دلالتی ندارد حسابداری واقعیارزش اموال، هزینه ها و درآمد، وضعیت تسویه و تعهدات و شرایط مؤثر بر فعالیت های تولیدی، اقتصادی و مالی سازمان. هدف آن ارائه اطلاعات برای تصمیم گیری در مورد مدیریت اقتصاد شرکت و تأیید اثربخشی اجرای تصمیمات اتخاذ شده است.

شکل 1.3. ویژگی های مقایسه ای حسابداری مالی و مدیریتی.

حسابداری مدیریت بخشی جدایی ناپذیر از سیستم مدیریت سازمانی است. این طراحی شده است تا تشکیل اطلاعات لازم برای:

کنترل اقتصادی فعالیت های جاریسازمان به عنوان یک کل و در چارچوب تقسیمات فردی، فعالیت ها، بخش های بازار.

برنامه ریزی استراتژی آینده و تاکتیک های اجرایی فعالیت های تجاریبه طور کلی و فردی عملیات تجاری، بهینه سازی استفاده از منابع مادی، نیروی کار و مالی سازمان.

سنجش و ارزیابی کارایی مدیریت به طور کلی و در چارچوب واحدهای سازمانی، شناسایی میزان سودآوری انواع خاصی از محصولات، کارها، خدمات، بخش‌ها و بخش‌های بازار.

تنظیم اقدامات کنترلی در مسیر تولید و فروش محصولات، کالاها و خدمات، کاهش ذهنیت در فرآیند تصمیم گیری در تمام سطوح مدیریت.

بر این اساس، وظایف اصلی سازمان حسابداری مدیریت، جهت گیری به سمت دستیابی به یک هدف از پیش تعیین شده کارآفرینی، نیاز به ارائه گزینه های جایگزین برای حل کار، مشارکت در انتخاب است. بهترین گزینهو در محاسبات پارامترهای هنجاری عملکرد آن، بر شناسایی انحرافات از پارامترهای عملکرد مشخص شده، تفسیر انحرافات شناسایی شده و تحلیل آنها تمرکز کنید. علاوه بر این، رعایت اصول کلی تولید اطلاعات برای مدیریت ضروری است: اصل پیشبرد داده ها برای تصمیم گیری مدیریت و اصل مسئولیت پذیری در قبال پیامدهای آن. ارزیابی صحیح هزینه ها و درآمدهای آتی بسیار مهمتر از بیان فرصت های از دست رفته است. در عین حال، اگر مسئولیتی در قبال نتایج مدیریت در تمام سطوح مدیریتی وجود نداشته باشد، نگهداری سوابق مدیریت منطقی نیست.

با گذشت زمان، دامنه وظایف حسابداری مدیریت به طور قابل توجهی گسترش یافته است. در حال حاضر، علاوه بر انتصابات فوق، در کشورهای دارای اقتصاد بازار توسعه یافته، وظایف حسابداری زیر برای مدیریت متمایز می شود:

· ثبت و گزارش هزینه، از جمله طبقه بندی، گردآوری، ارائه و تفسیر داده های هزینه برای کاربران علاقه مند.

تعیین و ارزیابی میزان هزینه ها برای محصولات خاص، خدمات یا مکان های تشکیل هزینه، مراکز مسئولیت.

مدیریت هزینه و تجزیه و تحلیل هزینه، به عنوان مثال. ارائه داده های هزینه در قالب اطلاعات مناسب برای برنامه ریزی و کنترل مدیریت.

از این توابع حسابداری، دو عملکرد اول برای حسابداری تولید ما سنتی است و آخرین یک نوآوری است.

حسابداری مدیریت مدرن شامل کارکردهای پیش بینی، استانداردسازی، برنامه ریزی، حسابداری عملیاتی و کنترل است. پیش بینی شاخص های اصلی عملکرد شرکت، اهداف آن را برای یک دوره زمانی مشخص مشخص می کند و به دستیابی به آنها کمک می کند. این بر اساس یک مطالعه مکانی-زمانی از وضعیت بازار، ساختار آن و عوامل موثر بر نیاز به محصولات و خدمات خاص، مطالعه روند توسعه آنها، و تجزیه و تحلیل توانایی های مالی خریداران است. مبنا، پیش بینی فروش به عنوان عنصر ضروری برنامه ریزی تولید و فروش کالا است.

1.2. سیستم ها و انواع حسابداری مدیریت

هر سیستمی مجموعه ای از عناصر است که در روابط و پیوندهایی با یکدیگر هستند که یکپارچگی خاصی از وحدت را تشکیل می دهند. در سیستم حسابداری، چنین عناصری عبارتند از دارایی های اقتصادی، منابع شکل گیری و درآمد آنها، فرآیندهای تجاری و نتایج آنها، به عنوان مثال. موضوعات حسابداری مالی ویژگی‌های تشکیل‌دهنده سیستم در اینجا شامل امکان ارزیابی فعالیت‌های سازمان در یک هزینه سنج واحد، مطابقت مدل وظایف حسابداری با گردش دارایی‌های اقتصادی، استفاده از یک نمودار حسابی واحد و به هم پیوسته، گذشته‌نگر بودن است. و سودمندی حقوقی داده های آن.

عناصر سیستم حسابداری مدیریت نیز اهداف آن و ارتباط بین آنهاست. اصولاً مانند حسابداری هستند، اما نه از منظر تعیین و تجزیه و تحلیل واقعیت موجود بودن و جابجایی وجوه، منابع تشکیل آنها، تغییرات تحت تأثیر عملیات تجاری، بلکه از منظری که در نظر گرفته می شود. استفاده از منابع مصرفی، نسبت هزینه ها و نتایج به دست آمده است. علاوه بر شاخص های سنتی برای حسابداری مالی، اهداف حسابداری مدیریت، شاخص های اضافی ارزش افزوده و تنزیل شده، سود نهایی، جریان نقدی ورودی و خروجی، مقادیر و نرخ های پوشش و مشتقات آنها است.

با توجه به هدف مورد نظر، سیستم های حسابداری مدیریت را می توان به حسابداری استراتژیک برای مدیریت ارشد شرکت ها، شرکت ها، شرکت ها و حسابداری جاری برای مدیریت داخلی تقسیم کرد. در هر دو مورد، حسابداری مدیریت به گونه ای طراحی شده است که به مدیران آموزش دهد تا توانایی های خود را ارزیابی کنند و منابع مصرف شده در استفاده از این فرصت ها را به طور موثر کنترل کنند.

حسابداری استراتژیک آینده نگر است. هیچ یک سازمان اقتصادینمی تواند روی موفقیت مداوم و روزافزون فعالیت های خود در طول سالیان متمادی حساب کند. علاوه بر این، اگر توسعه پیدا نکند، دیر یا زود با فروپاشی مالی مواجه خواهد شد. اطلاعات حسابداری استراتژیک و استفاده از داده های آن باید تصمیماتی را برای جلوگیری از این امر اتخاذ کند.

عملکرد مدیریتی یا واکنش مدیریت به داده های حسابداری مدیریت شامل مجموعه ای از اقدامات برای دستیابی به هدف تعیین شده، ارزیابی عملکرد بخش های مختلف شرکت، توسعه اقدامات اصلاحی در صورت انحراف از هنجارها و استانداردهای هزینه ها است. ، تولید و فروش.

حسابداری عملیاتی شناسایی تنگناها در فعالیت های شرکت، در قابلیت های تولید و بازاریابی آن را تضمین می کند، اطلاعاتی را برای مدیریت طیف محصولات و کالاها، هزینه ها و نتایج فعالیت های تولید و بازاریابی تولید می کند، به تعیین قیمت های پیشنهادی و مشارکت در شرکت کمک می کند. بازار، اطلاعات دیگری را برای اتخاذ تصمیمات عملیاتی فراهم می کند.

در قلب حسابداری مدیریت عملیاتی، محاسبه هزینه‌های تولید و بازاریابی به عنوان مجموعه‌ای از متغیرها است که به حجم فعالیت‌های هزینه‌ها و هزینه‌های سازماندهی و مدیریت یک شرکت بستگی دارد که بسته به طول دوره، عمدتاً ثابت هستند. دوره گزارش این به اصطلاح سیستم حسابداری کاهش هزینه ها یا هزینه های متغیر (هزینه مستقیم، هزینه متغیر، حسابداری هزینه نهایی) است.

حسابداری عملیاتی برای مدیریت تا حدی وظایف کنترل داخلی بهره وری شرکت و بخش های آن، سودآوری تولید و بازاریابی محصولات، کالاها و خدمات فردی را انجام می دهد.

بخشی جدایی ناپذیراین نوع حسابداری تشخیص عملیاتی فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت است. وضعیت مالی سازمان ها، سطح سربه سر آنها را نظارت و تجزیه و تحلیل می کند، ریسک ها را ارزیابی می کند و توصیه هایی برای مدیریت ریسک ایجاد می کند.

تعدادی الزامات خاص برای اطلاعات برای مدیریت داخلی وجود دارد که متفاوت از الزامات اطلاعات برای حسابداری مالی، برای اطلاعات حسابداری برای کاربران خارجی است. او باید باشد :

· عملیاتی، بر اساس اصل "هر چه زودتر بهتر" شکل گرفته است.

هدف، یعنی با هدف حل مشکلات مدیریتی خاص؛

· هدفمند - تمرکز بر یک مصرف کننده خاص - مدیر و وظایفی که او حل می کند.

کافی - اطلاعات حسابداری مدیریت نباید اضافی باشد، بلکه برای تصمیم گیری مناسب کافی است.

به دست آوردن و استفاده مقرون به صرفه

· انعطاف پذیر، سازگار با احتمالات تغییرات در کسب و کار.

سیستم های گزارش دهی و اطلاعاتی برای مدیریت به عنوان یک وسیله ارتباطی عمل می کنند و مهمترین وظیفه را انجام می دهند - انتقال داده ها از سیستم های برنامه ریزی و کنترل به سطوح مدیریتی که مسئول تصمیم گیری در مورد موضوعات خاص هستند. برای در نظر گرفتن آنها، باید اطلاعات قابل اعتماد، روشن و دقیق، کامل و به موقع، ساختاربندی شده بر اساس سطوح مسئولیت و میزان پیچیدگی تصمیم گیری ارائه شود.

بهبود فلسفه حسابداری مدیریت. ویژگی های توسعه حسابداری مدیریت در اوکراین.

حسابداری مدیریت ریشه غربی دارد و در کشور ما تازگی دارد. اما در غرب، این حوزه از دانش عملی برای مدت طولانی تکامل یافته است.

بنابراین، در دهه 1980. در ادبیات حرفه ای و دانشگاهی اظهارات انتقادی در مورد عملکرد حسابداری مدیریتی ظاهر شد. دقیق ترین انتقاد از سوی رابرت کاپلان از دانشکده بازرگانی هاروارد است. در تعدادی از نشریات، او ارتباط شیوه حسابداری مدیریت مدرن را زیر سوال برده است.

در سال 1987، به همراه توماس جانسون، کتاب «اهمیت از دست رفته: ظهور و سقوط حسابداری مدیریت» را نوشت. این کتاب محبوبیت زیادی به دست آورد، به ویژه به لطف ادعای نویسندگان مبنی بر اینکه شرکت ها هنوز از حسابداری مدیریت استفاده می کنند، اصل "در زمان مناسب" بیش از 30 سال پیش توسعه یافت و بنابراین در دوره متفاوت رقابت منسوخ شد. و توسعه تولید اگرچه نظرات در مورد نیاز به تغییرات در حسابداری مدیریت متفاوت است، بسیاری از کارشناسان قویاً معتقدند که تغییرات اساسی لازم است.

انتقادات اصلی از شیوه حسابداری مدیریت مدرن به شرح زیر است:

· حسابداری مدیریت سنتی الزامات سطح فعلی توسعه تولید و افزایش رقابت را برآورده نمی کند.

· سیستم های حسابداری بهای تمام شده سنتی اطلاعات گمراه کننده ای را ارائه می دهند که برای تصمیم گیری مناسب نیستند.

عمل حسابداری مدیریت با پیروی از الزامات حسابداری مالی استقلال خود را از دست می دهد و شخصیت کمکی پیدا می کند.

· حسابداری مدیریت تقریباً به طور کامل بر جنبه های داخلی شرکت متمرکز است و به محیط تجاری که شرکت در آن فعالیت می کند توجهی نمی کند.

اجازه دهید این اظهارات را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

ناتوانی در پاسخگویی به تغییرات سطح توسعه تولید و رشد رقابت. در دهه 1980 فناوری های پیشرفته صنعتی (ATT) و روش های تولید به موقع، تغییرات قابل توجهی را در کاهش تولید بسیاری از سازمان ها ایجاد کرده است. شرکت ها متوجه شده اند که ایستادگی موفقیت آمیز در مقابل رقابت مستلزم تولید محصولات پیشرفته، با کیفیت بالا، کم هزینه و خدمات درجه یک به مشتریان است. بسیاری از شرکت ها با سرمایه گذاری در APT، اتخاذ فلسفه های تولید به موقع و تمرکز بر اهدافی مانند APT به این فشارهای رقابتی پاسخ داده اند. کیفیت بالا، تازگی محصول، تحویل به موقع و انعطاف پذیری در خدمات به مشتریان.

این تغییرات منجر به مشکلات عدیده ای از جمله نحوه ارزیابی اثربخشی سرمایه گذاری ها در APT، نحوه محاسبه بهای تمام شده یک محصول، نحوه تغییر سیستم کنترل شرکت و شاخص های عملکرد به طوری که مدیران را برای دستیابی به استراتژی جدید شرکت تحریک کند. اهداف در زمینه تولید و رقابت. برخی از سازمان‌ها استدلال کرده‌اند که سیستم‌های حسابداری بهای تمام شده‌شان به جای تشویق به تغییر در عملیات‌شان، کندتر شده است. در نتیجه، تعدادی از کارشناسان استدلال کردند که حسابداری مدیریت به انقلابی نیاز دارد که منعکس کننده انقلاب در زمینه تولید باشد.

نیاز اساسی تولید در اقتصاد بازار با مفهوم «در زمان مناسب» بیان می‌شود، که عبارت است از تولید اجزای مناسب در زمان مناسب و تنها زمانی که نیاز باشد. یک نظرسنجی انجام شده توسط K. Drury نشان داد که 84٪ از شرکت های مورد بررسی، موجودی موجودی کالا را بر اساس بهای تمام شده با تقسیم کامل هزینه ها برای محاسبه سود ماهانه به نفع گزارشگری درون مالی برآورد می کنند. اگر یک سیستم هزینه یابی با تخصیص کامل بهای تمام شده برای تخمین موجودی موجودی ها استفاده شود، مدیران مراکز سود می توانند با افزایش موجودی موجودی، سود را افزایش دهند. این امر باعث می شود که سیستم قیمت گذاری سود در جهت مخالف با فلسفه به موقع عمل کند. گزارش های مربوط به اجرای برآورد خیلی دیر دریافت می شود، بنابراین نمی توان از آنها برای کنترل رادیوهای تولیدی استفاده کرد. به طور معمول این گزارش ها به صورت ماهانه یا هفتگی تولید می شوند. با این حال، شرکت‌های صنعتی که تولید «به‌موقع» را اجرا کرده‌اند، معمولاً چرخه‌های تولید کوتاهی دارند و بنابراین اطلاعات در مورد مشکلات ناشی از تولید باید بلافاصله حداقل روزانه دریافت شود. شرکت‌هایی با فلسفه به‌موقع مایلند به جای انحراف در قیمت‌های خرید که توجه را از معیارهای کلیدی منحرف می‌کند، بر معیارهایی تمرکز کنند که کیفیت و قابلیت اطمینان تولید را منعکس می‌کند. این شاخص ها باید همه عواملی را که برای فعالیت های تدارکاتی مهم هستند، به ویژه کیفیت و قابلیت اطمینان تامین کنندگان، و نه فقط قیمت ها، گرد هم آورد. برخی از کارشناسان استدلال می کنند که مفهوم تعیین استانداردها با اصل بهبود مستمر فلسفه به موقع ناسازگار است. هنگامی که استانداردها تعیین می شوند، به نظر می رسد که آنها میل به بهبود مستمر را با تمایل به دستیابی دقیق به این شاخص های نظارتی جایگزین می کنند. پویایی شاخص های عملکرد در دوره های زمانی مختلف بازخورد مفیدی را در قالب اطلاعاتی در مورد میزان تغییر در عملکرد تولید ارائه می دهد.

گزارشگری در حسابداری مدیریت به طور سنتی بر هزینه ها متمرکز است. با این حال، اگر به شاخص‌های غیر مالی که برای مقاومت موفقیت‌آمیز در برابر رقابت در محیط کسب‌وکار بسیار مهم هستند، توجه لازم را نداشته باشید، مدیران و کارکنان شرکت‌ها تلاش خود را صرفاً بر بهبود شاخص‌های هزینه متمرکز می‌کنند که به معنای نادیده گرفتن است. از جنبه های بازاریابی، مدیریتی و استراتژیک فعالیت شرکت ها کم اهمیت تر نیست.

محدودیت های سیستم های هزینه یابی تولید سنتی در اواخر دهه 1980 اندازه گیری هزینه های تولید و تجزیه و تحلیل سودآوری بسیار محبوب شده است. هزینه های کامل تولید به نفع گزارشگری مالی محاسبه می شود. ادبیات حسابداری مدیریت اشاره می کند که کل هزینه های تولید محاسبه شده با استفاده از اصول حسابداری مالی برای تصمیم گیری مناسب نیست. استدلال می شود که تصمیمات باید بر اساس تجزیه و تحلیل هزینه های افزایشی (قابل جابجایی) گرفته شود. بر اساس این رویکرد، تصمیماتی مانند شروع تولید یک محصول جدید، خاتمه تولید یک محصول و تعیین قیمت برای یک محصول باید بر اساس مطالعه آن هزینه ها و درآمدهای افزایشی، حجم که با تصمیم تعیین می شود. این رویکرد در صورت لزوم نیاز به مطالعات ویژه دارد. با این حال، برای موقعیت‌های دنیای واقعی پیچیده و چند بعدی که شرکت‌ها طیف وسیعی از محصولات را تولید می‌کنند، ممکن است تعیین هزینه‌های مربوطه برای هر تصمیم به‌طور منحصربه‌فرد مناسب نباشد، زیرا تعداد امکانات و گزینه‌هایی که مدیر با هر یک از آنها مواجه است. زمان زیاد است

بر اساس بررسی 150 سیستم حسابداری هزینه در ایالات متحده، کوپر استدلال کرد که همه شرکت ها از هزینه کامل سنتی تولید یک محصول برای تصمیم گیری استفاده می کنند. مضرات کل هزینه های تولید سنتی برای تصمیم گیری به طور گسترده در نوشته های جانسون و کاپلان مورد بحث قرار گرفته است. روش‌های هزینه‌یابی سنتی ساخت، دهه‌ها پیش زمانی که شرکت‌ها تولید می‌کردند، ایجاد شد مقدار کمی ازمحصولات و هزینه های اصلی کارخانه، هزینه های نیروی کار کارگران اصلی تولید و مواد اولیه بود. هزینه های سربار پایین بود و بنابراین تحریف های ناشی از ناتوانی در تخصیص دقیق هزینه های سربار به محصولات خاص ناچیز بود. در عین حال، هزینه‌های پردازش اطلاعات به اندازه‌ای قابل توجه بود که روش‌های دقیق‌تر و پیچیده‌تر تخصیص هزینه‌های سربار به محصولات را توجیه کرد.

در حال حاضر، شرکت ها تمایل به تولید طیف وسیعی از محصولات دارند. هزینه های نیروی کار برای کارگران کلیدی تولید، بخش کوچکی از هزینه های کل را تشکیل می دهد، در حالی که هزینه های سربار، برعکس، اهمیت بیشتری پیدا کرده اند. روش‌های ساده تخصیص سربار محصول بر اساس هزینه‌های کار در حال کاهش برای کارگران کلیدی تولید دیگر قابل توجیه نیست، به‌ویژه اکنون که هزینه‌های پردازش اطلاعات دیگر محدودیتی برای اجرای سیستم‌های پردازش داده پیچیده‌تر نیست. علاوه بر این، رقابت شدید در بازار جهانی نیاز به اطلاعات دقیق تر در مورد تأثیر تصمیمات ترکیب محصول بر سودآوری یک شرکت، چه برای شروع یا پایان دادن به محصولات، ایجاد کرده است. در مقابل این پیشینه، روش حسابداری بهای تمام شده بر اساس تابع پدید آمد.

تبدیل حسابداری مدیریت (به ابزار کمکی حسابداری مالی). به گفته جانسون و کاپلان، حسابداری مدیریت به ابزاری کمکی برای حسابداری مالی تبدیل شده است. به عنوان یک استدلال، این تز مطرح می شود که هزینه های تولید محاسبه شده به نفع حسابداری مالی نیز برای تصمیم گیری استفاده می شود. چنین محاسباتی شامل تخصیص دلخواه سربار به محصولات است و میزان منابع مصرف شده توسط محصولات خاص را منعکس نمی کند. هزینه های محاسبه شده بر اساس اصول حسابداری مالی دقت کافی برای تخصیص هزینه ها بین هزینه ها را فراهم می کند محصولات فروخته شدهو بهای تمام شده موجودیها که برای گزارشگری مالی خارجی ضروری است. اما آنها هزینه های فردی محصول را از طریق یارانه دادن متقابل هزینه های تولید ناشی از تخصیص نادرست هزینه های سربار مخدوش می کنند. بنابراین تصمیمات استراتژیک تابع الزامات گزارشگری مالی است.

تحقیقات دروری موادی را برای حمایت از ادعاهای جانسون و کاپلان ارائه می دهد که سیستم های حسابداری بهای تمام شده در درجه اول نیازهای گزارشگری مالی خارجی را برآورده می کنند. هنگام تهیه گزارش سود داخلی ماهانه، اکثر شرکتها الزامات گزارشگری خارجی را رعایت می کنند و هزینه تولید را بر اساس تخصیص کامل هزینه ها برآورد می کنند، علیرغم اینکه استدلال های محکمی به نفع استفاده از هزینه یابی نهایی برای گزارشگری سود داخلی وجود دارد. تقریباً همه شرکت ها از استهلاک بهای تمام شده برای تصمیم گیری در مورد قیمت گذاری استفاده کرده اند، در حالی که هزینه جایگزینی باید برای حسابداری مدیریت استفاده شود.

شرکت ها باید انتخاب های آگاهانه ای داشته باشند و دلایل کافی برای اعلام الزامات گزارشگری مالی به عنوان مبنایی برای کسب اطلاعات حسابداری مدیریت ارائه کنند. اطلاعات حسابداری مدیریت نباید صرفاً محصول جانبی سیستم های گزارشگری مالی خارجی باشد.

عدم توجه به محیط خارجی که شرکت در آن فعالیت می کند. حسابداری مدیریت به دلیل تمایل به مقایسه هزینه به درآمد و عدم توجه به آن مورد انتقاد قرار گرفته است. شرایط خارجیجایی که شرکت در آن فعالیت می کند. منتقدان حسابداری مدیریت استدلال می‌کنند که لازم است توجه بیشتری بر چشم‌انداز فعالیت‌های شرکت متمرکز شود، شاخص‌هایی که بازارهای فروش شرکت را مشخص می‌کنند و شاخص‌هایی که رقبای آن را در گزارش‌دهی مشخص می‌کنند. این رویکرد برون گرا به عنوان مدیریت استراتژیک شناخته می شود.

در اتحاد جماهیر شوروی، که اوکراین را نیز در بر می گرفت، از اصطلاح "حسابداری مدیریت" استفاده نمی شد. بخش قابل توجهی از شاخص‌های (مالی و غیرمالی) گزارش‌های داخلی جاری بر مبنای داده‌های عملیاتی بود تا حسابداری. حسابداری در اصل، حسابداری مالی بود که با هدف کنترل حفظ اموال سوسیالیستی و اجرای طرح های دولتی انجام می شد. در عین حال از داده های حسابداری نیز برای مدیریت به منظور کاهش هزینه ها و افزایش سودآوری استفاده شد. توسعه روابط بازار در اوکراین منجر به افزایش نیاز به اطلاعات حسابداری لازم برای مدیریت شرکت شده است. بنابراین، اصطلاح حسابداری مدیریت در قانون 1999 اوکراین "در مورد حسابداری و گزارشگری مالی در اوکراین" به عنوان مترادف حسابداری در مزرعه ظاهر شد. این قانون شامل تعریف زیر است: "حسابداری درون اقتصادی (مدیریت) - سیستمی برای پردازش و تهیه اطلاعات مربوط به فعالیت های یک شرکت برای کاربران داخلی در فرآیند مدیریت یک شرکت." در عین حال، ماده 8 قانون مقرر می دارد که شرکت به طور مستقل یک سیستم و اشکال حسابداری در مزرعه (مدیریت) را توسعه می دهد.

با این حال، مصلحت و امکان تقسیم عملی حسابداری به مالی و مدیریتی در اوکراین، روسیه و سایر کشورها - جمهوری های سابق اتحاد جماهیر شوروی به طور مبهم درک می شود و موضوع بحث گسترده است. طرفداران تقسیم حسابداری به مالی و مدیریتی (G. Chumachenko، V. Paliy، V. Ivashkevich، و غیره) معتقدند که چنین تقسیمی وحدت سیستم حسابداری را نقض نمی کند، زیرا این یک تقسیم روش شناختی حسابداری نیست. ، اما تغییرات سازمانی. مخالفان چنین تقسیم بندی (Y. Sokolov، B. Valuev، O. Borodkin و دیگران) بر این باورند که حسابداری تنها و غیرقابل تقسیم است و حسابداری مدیریت، حسابداری بهای تمام شده و هزینه یابی است که به طور مصنوعی سعی در جدا کردن افراد، عمدتاً جوانان، از آنها دارند. حسابداری، کارشناسان بر سنت های غربی تمرکز کردند.

مدیریت شرکت و سایر کاربران اطلاعات حسابداری به اطلاعات به موقع، قابل اعتماد و مرتبط نیاز دارند. اگر شرکتی علاوه بر حسابداری اجباری به اطلاعات خاصی نیاز داشته باشد، می‌تواند چنین سیستم اطلاعاتی ایجاد کند و نامی برای آن بگذارد: «کنترل»، «حسابداری داخلی»، «حسابداری مدیریت» و غیره. چنین تعریفی از وظایف حسابداری این امکان را فراهم می کند که در مورد نیاز ایجاد یک سیستم حسابداری جهانی صحبت شود که باید نیازهای اطلاعاتی کاربران خارجی و داخلی را برآورده کند (شکل 1.4).

انتقال طبقه بندی مجموعه.

شکل 1.4. سیستم حسابداری جهانی

بنابراین حسابداری مدیریت باید به عنوان زیرسیستم حسابداری در نظر گرفته شود که اطلاعات مالی و غیر مالی لازم برای تصمیم گیری با هدف دستیابی به هدف استراتژیک شرکت را فراهم می کند.

نتیجه گیری در بخش اول

1. افزایش پیچیدگی کسب و کار و نیاز به اتخاذ تصمیمات مدیریتی در محیطی پویا و دشوار برای پیش بینی منجر به فرآیند تبدیل حسابداری سنتی به سیستمی برای پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی شد. مدیریت بدون اطلاعات یا مجموعه ای از اطلاعات در مورد وضعیت سیستم مدیریت شده، اقدامات مدیریت و محیط خارجی غیرممکن است. حسابداری مدیریت حوزه ای از دانش و زمینه فعالیت مربوط به شکل گیری و استفاده از اطلاعات اقتصادی برای مدیریت در یک واحد اقتصادی (بنگاه، بنگاه، بانک و ...) است. هدف آن کمک به مدیران (مدیران) در اتخاذ تصمیمات مناسب اقتصادی است.وظایف اصلی سازماندهی حسابداری مدیریت تمرکز بر دستیابی به یک هدف تجاری از پیش تعیین شده، نیاز به ارائه گزینه های جایگزین برای حل یک مشکل معین، مشارکت در انتخاب بهترین گزینه و در محاسبه پارامترهای هنجاری عملکرد، بر شناسایی انحرافات از پارامترهای عملکرد مشخص شده، تفسیر انحرافات شناسایی شده و تحلیل آنها تمرکز کنید.

2. با توجه به هدف مورد نظر، سیستم های حسابداری مدیریت را می توان به حسابداری استراتژیک برای مدیریت ارشد شرکت ها، شرکت ها، شرکت ها و حسابداری جاری برای مدیریت داخلی تقسیم کرد. بخش جدایی ناپذیر این نوع حسابداری، تشخیص عملیاتی فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت است.

3. حسابداری مدیریت ریشه غربی دارد و در کشور ما تازگی دارد. اما در غرب، این حوزه از دانش عملی برای مدت طولانی تکامل یافته است.

بخش 2. جهت های اصلی تجزیه و تحلیل در حسابداری مدیریت

2.1. تجزیه و تحلیل هزینه

هزینه استفاده از یک منبع خاص برای دستیابی به یک هدف خاص است. هزینه ها همیشه با یک شی خاص مرتبط هستند. اشیاء می توانند فعالیت ها، شاخه ها و زیرمجموعه های ساختاری، محصولات و خدمات تولید شده، پروژه ها و برنامه ها باشند.

اطلاعات بهای تمام شده توسط سیستم حسابداری انباشته شده و سپس به اشیاء بهای تمام شده تخصیص می یابد. تخصیص هزینه زمانی می تواند مستقیم باشد که رابطه آشکاری بین مقدار منابع صرف شده و مقدار خروجی تولید شده وجود داشته باشد.

به عنوان مثال برای تولید 1 تن بنزین باید از 1.5 تن روغن استفاده کرد. البته در واقع بسته به طرح تکنولوژیکی مورد استفاده، کارایی تجهیزات و میزان سرقت و همچنین اعتبار استانداردهای مورد استفاده در شرکت، ممکن است به روغن کمتر یا بیشتری نیاز باشد. با این حال، می توان با اطمینان گفت که با سیستم مدیریت، کنترل و فناوری که در شرکت ایجاد شده است، مقدار مشخصی نفت برای تولید مقدار مشخصی بنزین مورد نیاز خواهد بود. هزینه روغن مصرفی را هزینه های مستقیم شرکت می نامند.

رابطه بین نتیجه به دست آمده و منابع مورد استفاده همیشه مستقیم و آشکار نیست. هنگامی که یک روش تحلیلی اضافی برای پیوند منابع و نتایج مورد نیاز است، ما در مورد هزینه های غیر مستقیم یا سربار صحبت می کنیم.

به عنوان مثال، لازم نیست مشخص شود که دستگاه در تولید یک قطعه معین چند میکرون فرسوده می شود، اما با کمک یک محاسبه اضافی، همیشه می توانید تخمین کم و بیش درستی از هزینه های ناشی از سایش پیدا کنید. و پارگی تجهیزات در ساخت این قطعه. به طور معمول، روش تحلیلی برای تعیین هزینه های غیرمستقیم بر اساس اندازه گیری ارزش واقعی یک شاخص خاص است که "محرک هزینه" نامیده می شود. ویژگی این شاخص این است که تغییر آن به شما امکان می دهد با دقت تغییر در ارزش هزینه ها را تعیین کنید. به عنوان مثال، تعداد محصولات تولیدی، ساعات کار ماشین و ساعت کارکرد تجهیزات، ساعت کار پرسنل اصلی تولید می تواند به عنوان محرک هزینه های غیرمستقیم تولید باشد. برای تعیین میزان هزینه ها، علاوه بر ارزش واقعی درایور، از ضریب محاسبه مجدد نیز استفاده می شود. ماهیت این ضریب تخمینی از این است که وقتی محرک هزینه یک واحد تغییر می کند، هزینه ها چقدر تغییر می کند.

بیایید بگوییم که زمان کارکرد تجهیزات محرک هزینه های غیرمستقیم تولید است. نسبت زیر به عنوان ضریب تبدیل استفاده می شود: 1 ساعت کارکرد تجهیزات هزینه های تولید غیرمستقیم را 15 den افزایش می دهد. واحدها . اگر زمان کارکرد تجهیزات 20000 ساعت ماشین در فوریه باشد، هزینه ساخت غیرمستقیم تخمینی 300000 دلار (20000 ساعت * 15 روز واحد در ساعت) خواهد بود.

مهمترین معیار برای انتخاب محرک هزینه، دقت هزینه های برآورد شده است: در پایان سال، زمانی که هزینه های واقعی و برآورد شده با هم مقایسه می شوند، تفاوت بین آنها باید حداقل باشد. اگر هزینه های محاسبه شده بیشتر از هزینه های واقعی باشد، با توجه به میزان مغایرت، افزایش سود و کاهش هزینه های دریافتی شرکت با محاسبه ضروری است. اگر هزینه های برآورد شده کمتر از ارزش واقعی باشد، در این صورت تفاوت باید باعث کاهش سود و افزایش هزینه (هزینه) دریافتی از طریق محاسبه شود.

اگر تفاوت بین هزینه‌های واقعی و برآورد شده توسط مدیریت شرکت بسیار زیاد در نظر گرفته شود، باید از محرک دیگری استفاده شود (به عنوان مثال، ساعت‌های انسانی پرسنل کلیدی تولید). گاهی اوقات از چندین درایور به طور همزمان برای تعیین دقیق تر میزان هزینه ها استفاده می شود.

اگر هزینه ها متناسب با تغییر محرک تغییر کند، متغیر نامیده می شود. نمونه ای از هزینه های متغیر، هزینه مواد اولیه در تولید محصولات نهایی است. اگر با وجود تغییر در محرک هزینه، ارزش هزینه ها تغییر نکند، پس این است هزینه های ثابت. نمونه ای از هزینه های ثابت می تواند هزینه های شرکت برای مدیریت و کنترل، اجرای پیشگیرانه باشد تعمیر کاربرای نظافت و امنیت

با توجه به ماهیت تأثیر بر میزان سود، هزینه ها آنی و قابل انبار هستند. هزینه های آنی یا دوره ای باعث کاهش سود در زمان وقوع می شود. نمونه ای از این هزینه ها هزینه های بازاریابی و اداری است.

در عین حال، باید تفاوت بین سود دریافتی برای اهداف حسابداری مدیریت و سود نشان داده شده در گزارش بازرسی مالیاتی را در نظر داشت. به عنوان مثال، هزینه های تبلیغات بر اساس استانداردهای خاصی در هزینه های شرکت لحاظ می شود. در صورت تجاوز از استاندارد، مبلغ مازاد از سود باقی مانده پس از کسر مالیات جبران می شود.

این نوع رویکرد هیچ ارتباطی با اقتصاد شرکت ندارد و تنها هدف را دنبال می کند - حداکثر کردن میزان برداشت مالیات از شرکت. در حسابداری مدیریت، ما به ارزش واقعی سود، سودآوری واقعی کسب و کار خود علاقه مندیم، بنابراین لازم است هزینه های آنی را به طور کامل در نظر بگیریم.

برخلاف هزینه‌های موجودی آنی، تا زمانی که کالا فروخته نشود، به عنوان یک دارایی تلقی می‌شود. این بدان معناست که مثلاً هنگام ساخت یک خانه، هزینه ها دستمزد کارگران، هزینه مصالح است. کلیه هزینه های نقدی به عنوان تغییر شکل وجود مجتمع ملکی تلقی می شود و تنها زمانی که خانه فروخته می شود هزینه های انجام شده در حین ساخت آن به هزینه هایی تبدیل می شود که میزان سود را کاهش می دهد.

هزینه ها را می توان بر اساس مراحل گروه بندی کرد فرایند تولید: هزینه های تحقیق و توسعه، هزینه های طراحی، هزینه های تولید محصول، هزینه های لجستیک و بازاریابی، هزینه های خدمات پس از فروش، هزینه های مدیریت.

هنگام تجزیه و تحلیل هزینه های تولید، از سیستم های هزینه سه عنصری و دو عنصری استفاده می شود.

سیستم سه عنصری شامل هزینه های مستقیم مواد خام، مواد و اجزاء، هزینه های مستقیم نیروی کار و هزینه های غیرمستقیم یا سربار است.

سیستم هزینه دو عنصری شامل هزینه های مستقیم مواد خام، مواد و اجزاء یا هزینه های مستقیم مواد و هزینه های تبدیل است. هزینه های تبدیل چیزی نیست جز مجموع هزینه های مستقیم نیروی کار و هزینه های غیر مستقیم.

استفاده از مفهوم هزینه های تبدیل برای صنایع با فناوری پیشرفته، که با مقدار نسبتاً کمی از هزینه های مستقیم نیروی کار مشخص می شوند، مفید است. به عنوان مثال، اگر در هزینه های یک شرکت، هزینه های کار مستقیم 5-6٪ باشد، در این حالت استفاده از سیستم هزینه دو عنصری راحت تر است.

دو رویکرد برای برآورد هزینه ها هنگام تصمیم گیری های مدیریتی وجود دارد. در رویکرد اول، هزینه تولید یک محصول شامل هزینه های متغیر و ثابت می شود. فرض بر این است که محصولات تولیدی باید تمام هزینه های تولید را بپردازند. به عنوان مثال، اگر یک شرکت 1000 محصول تولید کند و هزینه های متغیر آن 5 den باشد. واحدها هر محصول و هزینه های ثابت - 10000 den. واحدها، پس هزینه تولید یک محصول به صورت زیر خواهد بود:

5 روز واحدها + 10000 den. واحدها /1000 محصول = 15 den. واحدها

این روش حسابداری تمام هزینه نامیده می شود. هزینه های کامل هنگام تهیه صورت های مالی و تعیین سود دریافتی شرکت محاسبه می شود. گاهی اوقات استفاده از رویکردی مفید است که در آن فقط هزینه های متغیر در بهای تمام شده تولید محصول لحاظ می شود و هزینه های ثابت به صورت دوره ای مرتبط با فعالیت های کل شرکت در نظر گرفته می شود. به این روش هزینه یابی مستقیم می گویند. در مثال ما، هزینه تولید یک محصول تنها 5 den خواهد بود. واحدها

2.2. تجزیه و تحلیل توسط مراکز مسئولیت

مراکز مسئولیت. کلیه واحدهای تجاری هستند تقسیمات ساختاری. هر بخش توسط مدیری اداره می شود که مسئولیت فعالیت های آن را بر عهده دارد. بنابراین، هر بخش را می توان مرکز مسئولیت نامید.

هر سازمانی، سازمانی در محیط خارجی فعالیت می کند. محیط بیرونی سازمان شامل مواردی است که آن را احاطه کرده است: مشتریان، تامین کنندگان، رقبا، جامعه، مقامات و سایر طرف های خارجی. سازمان دائماً درگیر ارتباط دو طرفه با محیط خارجی خود است. ماهیت محیطی که یک سازمان در آن فعالیت می کند بر ماهیت سیستم کنترل مدیریت آن تأثیر می گذارد. در شکل 2.1. ماهیت مراکز مسئولیت را در تعامل با محیط بیرونی آشکار می کند.

الف) در واقع

ب) انعکاس اطلاعات

شکل 2.1. تعامل مراکز و محیط خارجی.

همانطور که در قسمت B شکل 2.1 نشان داده شده است، مرکز مسئولیت دارای ورودی هایی است: مواد خام در شراب فیزیکی، ساعت ها انواع مختلف کار و انواع مختلفخدمات. معمولاً دارایی های خاصی نیز مورد نیاز است.

مرکز مسئولیت با این منابع کار را انجام می دهد و در نتیجه کالا یا خدمات را به عنوان خروجی تولید می کند. این محصولات یا به یک مرکز مسئولیت دیگر در سازمان می روند یا به مشتریانی از خارج.

اگرچه منابعی که برای تولید استفاده می‌شوند عمدتاً به شکل فیزیکی - پوند مواد و ساعت‌های کار - برای اهداف کنترل مدیریتی هستند، اما باید به صورت پولی برای ترکیب عناصر فیزیکی غیرمشابه منابع ارائه شوند. معیار پولی منابع مورد استفاده در یک مرکز مسئولیت، هزینه آنهاست. علاوه بر اطلاعات بهای تمام شده، از اطلاعات غیرحسابداری در مواردی مانند کمیت فیزیکی مواد مصرفی، کیفیت آنها و سطح مهارت نیروی کار استفاده می شود.

اگر خروجی یک مرکز مسئولیت به خریداران خارجی فروخته شود، حسابداری آن را به عنوان درآمد اندازه گیری می کند. اگر کالا یا خدمات به سایر مراکز مسئولیت همان سازمان منتقل شود، می توان آنها را یا به صورت پولی، مانند بهای تمام شده کالا یا خدمات منتقل شده، یا به صورت غیر پولی - تعداد قطعات محصول اندازه گیری کرد.

مدیران مرکز مسئولیت نیاز به اطلاعاتی در مورد فعالیت های واحد پاسخگوی خود دارند. علاوه بر اطلاعات تاریخی در مورد ورودی ها (هزینه ها) و خروجی ها، مدیران به اطلاعاتی در مورد ورودی ها و خروجی های آینده برنامه ریزی شده نیاز دارند. سیستم حسابداری مدیریت که اطلاعات حسابداری برنامه ریزی شده و واقعی در مورد ورودی ها و خروجی های یک مرکز مسئولیت را پردازش می کند، حسابداری مرکز مسئولیت نامیده می شود. برخلاف سیستم هزینه‌ها و درآمدهای متمایز که برای یک کار خاص تدوین می‌شود، حسابداری توسط مراکز مسئولیت متضمن وجود جریان ثابت اطلاعات است، جریان مربوط به جریان ثابت ورودی‌ها و خروجی‌های مراکز مسئولیت سازمان است.

یکی از ویژگی های اساسی حسابداری مرکز مسئولیت این است که بر مراکز مسئولیت متمرکز است. از سوی دیگر، حسابداری بهای تمام شده کامل، به جای مراکز مسئولیت، بر کالاها و خدمات (که به طور رسمی محصولات یا برنامه نامیده می شوند) تمرکز دارد. این تفاوت در موضوع رسیدگی، تفاوت حسابداری مراکز مسئولیت با حسابداری هزینه های کامل است.

ماتریس هزینه راهی برای تمایز بین هزینه‌ها بر اساس مرکز مسئولیت و کل هزینه‌های قابل برنامه‌ریزی فراهم می‌کند. ردیف‌های ماتریس مراکز مسئولیت هستند و ستون‌های ماتریس برنامه‌های تولید هستند (که در یک تجارت سودآور چیزی جز تولید محصولات خاص نیست).

هر مرکز مسئولیت در یک سازمان به طور معمول کار را تحت برنامه های مختلف انجام می دهد. به عنوان مثال، خودروهای برند Mercury-Sable (برنامه های تولیدی) در همان کارخانه ها (مراکز مسئولیت) مونتاژ می شوند. مثلاً هر کدام از این دو واحدهای تولیدی- تولید و مونتاژ - کار با هر دو محصول X و Y. دو مرکز مسئولیت دیگر - پشتیبانی تولید و فروش و مدیریت - هر دو برنامه تولید را ارائه می دهند. در نهایت، در هر سلول از ماتریس، می توانید داده هایی را در مورد ورودی های خاص برای اجرای برنامه های خاص در یک مرکز مسئولیت خاص پیدا کنید. این ورودی ها عناصر هزینه (یا عناصر خط) نامیده می شوند.

در مجموع، ماتریس سه بعد از اطلاعات هزینه را نشان می دهد که هر کدام به سوالات مختلفی پاسخ می دهند: 1) این آیتم هزینه از کجا بوجود آمده است (بعد مرکز مسئولیت). 2) برای چه هدفی بوجود آمد (بعد برنامه). 3) چه نوع منبعی استفاده شده است (بعد عنصر هزینه)؟ اگر اطلاعات هزینه در سلول ها بر اساس ردیف خلاصه شود، نتیجه داده های حسابداری توسط مرکز مسئولیت است که برای مدیریت مهم است. اگر این اطلاعات توسط ستون ها خلاصه شود، اطلاعات مربوط به هزینه های برنامه (در اینجا کالا) در توگا ظاهر می شود که برای تعیین قیمت و ارزیابی سودآوری برنامه ها ضروری است.

کارایی و کارایی. فعالیت مدیر مرکز مسئولیت را می توان در قالب اثربخشی، کارایی مرکز مسئولیت سنجید. منظور از اثربخشی، این است که مرکز مسئولیت چقدر کار خود را به خوبی انجام می دهد، یعنی. تا چه حد به نتایج مورد نظر یا برنامه ریزی شده دست می یابد. بهره وری در مفهوم مهندسی استفاده می شود، یعنی. تعداد واحدهای خروجی در واحد و حرکت. فعالیت کارآمد یا در تولید یک حجم معین از تولید با حداقل استفاده از عناصر ورودی یا حداکثر حجم ممکن تولید با مقیاس معین استفاده از عناصر ورودی بیان می شود.

عملکرد همیشه در اهداف سازمان ذاتی است. کارایی نیست. یک مرکز مسئولیت موثر مرکزی است که محصولاتی را با کمترین منابع تولید کند. اما اگر این انتشار با اهداف سازمان مطابقت نداشته باشد، مرکز موسیقی بی اثر است.

مثال. مرکز مسئولیت باید کارآمد و مؤثر باشد. در برخی شرایط، اثربخشی و کارایی را می توان به همان روش تشخیص داد. به عنوان مثال، در سازمان های تجاری، سود نشان دهنده کارایی و اثربخشی است. زمانی که هیچ معیار کلی وجود نداشته باشد، از طبقه‌بندی شاخص‌های عملکرد مختلف استفاده می‌شود که هم به عملکرد (مثلاً تعداد شکایات در هر 1000 کالای فروخته شده) و هم به کارایی (مثلاً تعداد ساعت کار در هر واحد محصول تولید شده) اشاره دارد.

سه عنصر این رابطه منجر به تعریف انواع مراکز مسئولیتی می شود که نقش مهمی در سیستم های کنترل مدیریت دارند: یعنی مراکز درآمد، مراکز هزینه، مراکز سود و مراکز سرمایه گذاری.

مراکز درآمد اگر مدیر یک مرکز مسئولیت از نظر پولی (درآمدی) مسئولیت خروجی را بر عهده داشته باشد، اما مسئولیتی در قبال هزینه های کالا یا خدمات فروخته شده توسط مرکز نداشته باشد، به این مرکز مرکز درآمد می گویند.

مراکز هزینه اگر سیستم مدیریت هزینه ها (هزینه های) انجام شده در مرکز مسئولیت را اندازه گیری کند، اما محصولات خود را در قالب درآمد اندازه گیری نکند، به چنین مرکز مسئولیتی مرکز هزینه می گویند.

هر مرکز مسئولیت دارای محصولات خروجی است، یعنی. او کار را انجام می دهد اما در بسیاری از موارد، اندازه گیری این خروجی ها به عنوان درآمد یا ممکن نیست یا ضروری است. به عنوان مثال، اندازه گیری ارزش پولی خروجی یک واحد حسابداری یا قانونی بسیار دشوار خواهد بود.

مراکز هزینه استاندارد نوع خاصی از مرکز هزینه که در آن یک هزینه استاندارد برای بسیاری از عناصر هزینه آن تعیین می شود، مرکز هزینه استاندارد نامیده می شود. نتیجه واقعی با تفاوت بین هزینه واقعی و این استانداردها اندازه گیری می شود. از آنجایی که سیستم های هزینه استاندارد در فعالیت هایی با سطح تکرار بالا استفاده می شوند، اساس مراکز هزینه استاندارد هستند. به عنوان مثال می توان به کارخانه های مونتاژ، رستوران های خدمات سریع، آزمایشگاه های آزمایش خون، و تعمیرگاه های خودرو اشاره کرد. برعکس، بیشتر زنجیره تامین و ساختارهای اداری مراکز هزینه استاندارد نیستند.

مراکز سود درآمد وجود دارد ارزش پولیمحصولات منتشر شده؛ هزینه ها (یا هزینه اولیه) - ارزش پولی منابع استفاده شده؛ سود تفاوت بین درآمد و هزینه است. اگر فعالیت یک مرکز مسئولیت به عنوان مابه التفاوت درآمدی که دریافت می کند و هزینه های انجام شده در آن سنجیده شود، این مرکز مسئولیت یک مرکز انتفاعی است.

مرکز سود مانند یک تجارت مینیاتوری است. مانند یک شرکت مستقل، یک صورت سود و زیان دارد که درآمد، هزینه و سود را نشان می دهد. بیشتر تصمیمات مدیر مرکز سود بر داده های این گزارش تاثیر دارد. بنابراین صورت سود و زیان برای مرکز سود سند اصلی کنترل مدیریت است. از آنجایی که مدیران مراکز سود با سود سنجیده می شوند، آنها انگیزه ای برای تصمیم گیری برای ورود و خروج دارند که سود گزارش شده مرکز آنها را افزایش می دهد. مراکز انتفاعی به گونه ای عمل می کنند که انگار کسب و کار خودشان هستند، بنابراین مربی خوبی برای احساس مسئولیت مدیریت کل هستند. استفاده از مفهوم مرکز سود یکی از مهمترین ابزارهایی است که امکان تمرکززدایی مسئولیت سود را در شرکت های بزرگ فراهم می کند.

معیارهای مراکز انتفاعی برای تبدیل شدن یک مرکز مسئولیت به یک مرکز انتفاعی باید شرایط زیر رعایت شود:

• سوابق حسابداری باید برای اندازه گیری محصولات به عنوان درآمد افزایش یابد و مراکز مسئولیت دریافت کننده این محصولات باید هزینه کالاها و خدمات خریداری شده را در نظر بگیرند.

· به مدیر مرکز مسئولیت در تصمیم گیری در مورد کمیت و کیفیت محصول یا نسبت تولید به هزینه ها اختیارات بیشتری بدهید. در عین حال، رئیس مرکز سود باید با ورودی ها و خروجی ها کنترل شود.

· بخش ارائه خدمات به مراکز دیگر نمی تواند یک مرکز انتفاعی باشد، زیرا معمولاً به صورت رایگان ارائه می شود. به عنوان مثال، اگر مدیریت در هر واحد حسابرسی داخلی انجام دهد، واحد حسابرسی داخلی هزینه‌های حسابرسی داخلی را پرداخت نمی‌کند و بنابراین واحد حسابرسی داخلی یک مرکز انتفاعی نیست.

تخصیص یک مرکز سود در تولید محصولات همگن (مثلاً سیمان) که در آن امکان استفاده از شاخص های طبیعی (مثلا تن سیمان تولیدی) وجود دارد، ناکارآمد است. استفاده از تکنیک مرکز سود مدیران را درگیر کسب و کار خود می کند، رقابتی بین آنها به وجود می آید که بهبود مدیریت واحد را ممکن می سازد. در موارد دیگر، زمانی که بخش‌های درون یک سازمان نیاز به همکاری نزدیک با یکدیگر دارند، اصل مرکز سود می‌تواند باعث اصطکاک بیش از حد بین آنها شود و رفاه کل شرکت را به خطر بیندازد، می‌تواند باعث ایجاد علاقه به نتایج کوتاه‌مدت شود.

هنگام سازماندهی حسابداری، توجه ویژه ای به اقلام بهای تمام شده می شود که فقط تا حدی در این سطح کنترل می شوند. با توجه به این موضوع در حسابداری تحلیلی و گزارشگری هزینه ها به دو گروه کنترل شده و کنترل نشده تقسیم می شوند. بر اساس داده های حسابداری جاری برای هر مرکز مسئولیت، حسابدار به طور منظم گزارش عملکرد تهیه می کند. محتوای گزارش عملکرد به نوع مرکز و شاخص های مورد استفاده برای ارزیابی عملکرد آن بستگی دارد. در این صورت گزارش های مرکز مسئولیت پایین به ترتیب در گزارش مرکز مسئولیت بالاتر درج می شود. از جدول 2.1. مشاهده می شود که گزارش رئیس کارخانه برش فقط شامل شاخص های کنترل شده است و نتیجه آن در گزارش مدیر کارخانه الف درج شده است و به نوبه خود گزارش مدیر کارخانه الف در گزارش گنجانده شده است. از مدیر تولید

جدول 2.1.

ارتباط متقابل گزارش های مراکز مسئولیت سطوح مختلف مدیریت

ادامه جدول.

هزینه های عمومی تولید	29 500	28 800	700
گیاه A	233 500	235 000	-1500
گیاه B	390 000	380 600	9 400
جمع	754 000	746 800	7 200
مدیر کارخانه الف
حقوق مدیر مغازه	75 000	78 000	-3 000
استهلاک	10 600	10 600	0
بیمه	6 800	6 300	500
فروشگاه برش	79 600	79 900	-300
مغازه مونتاژ	61500	60 200	1300
جمع	233 500	235 000	-1500
رئیس مغازه برشکاری
ماده خام	26 500	25 900	600
حقوق مستقیم	32 000	33 500	-1500
حقوق غیر مستقیم	7 200	7 000	200
خدمات	4 000	3 900	100
سایر هزینه های قابل کنترل	9 900	9 600	300
جمع	79 600	79 900	-300

گزارش اجرای بودجه فرصتی برای ارزیابی فعالیت های مراکز مسئولیت فراهم می کند. ارزیابی مراکز مسئولیت بر اساس تحلیل انحرافات است.

2.3. هزینه یابی مستقیم

هدف اصلی هزینه یابی مستقیم این است که مبنای اطلاعاتی برای تصمیم گیری های کارآفرینانه باشد. هزینه یابی مستقیم عمدتاً بر راه حل های فعلی برای مدیریت تولید و بازاریابی محصولات و کالاها متمرکز است. هدف اصلی چنین تصمیماتی، به حداکثر رساندن سود سال گزارشگری است. کل مجموعه وظایفی که باید در سیستم هزینه مستقیم عملیاتی حل شوند را می توان به وظایف تامین، تولید و بازاریابی تقسیم کرد. علاوه بر این، یک مشکل مهم برای شرکت، انتخاب و توجیه سیاست قیمت گذاری است که برای آن از داده های هزینه مستقیم نیز استفاده می شود.

ابزار کار هزینه مستقیم تحلیل رابطه بین حجم های تولید، هزینه های ناخالص (هزینه) و سود است که در محاسبه نقطه سود صفر آن را در نظر گرفتیم. این محاسبات، به عنوان یک قاعده، بر اساس اندازه گیری حجم تولید و فروش در واحدهای فیزیکی است. در عمل، آنها در شرکت ها یا بخش های آنها که محصولات و خدماتی از یک نوع تولید می کنند امکان پذیر است. از دیگر واحدهای اندازه گیری حجم تولید و میزان بهره برداری از ظرفیت های تولید می توان به ساعات استاندارد، ساعت دستگاه، درصد استفاده از زمان مفید ماشین آلات و ... اشاره کرد.

بر اساس فرمول نقطه سود صفر، مقدار حجم بحرانی تولید، قیمت و درآمد بحرانی فروش، حداقل درآمد نهایی و سطح بحرانی هزینه‌های ثابت به دست می‌آید.

برای تعیین ارزش بحرانی حجم فروش، که باید با کاهش قیمت به منظور حفظ ارزش یکسان درآمد نهایی ارائه شود، از نسبت (2.1) استفاده کنید:

MD0 x0 = MD1 x1،

از آنجا x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

که در آن MD0، MD1 - درآمد نهایی قبل و بعد از کاهش قیمت. x0, x1 - حجم تولید و فروش قبل و بعد از کاهش قیمت.

با رشد هزینه های ثابت و هزینه های متغیر ثابت، ارزش درآمد نهایی تغییر نمی کند و سود به میزان افزایش هزینه های ثابت کاهش می یابد. حجم بحرانی تولید و فروش در حال افزایش است.

تعیین تأثیر تغییرات در هزینه های ثابت بر سود شرکت بسیار مهم است، زیرا همانطور که قبلا ذکر شد، این هزینه ها تنظیم کننده نتایج نهایی تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت هستند. در چنین محاسباتی لازم است حداقل از سه شاخص استفاده شود: حجم واقعی تولید، حجم برنامه ریزی شده تولید و سطح استفاده از ظرفیت های تولیدی شرکت.

در عمل تجزیه و تحلیل داخلی، با مقایسه این شاخص ها، به عنوان یک قاعده، آنها به شناسایی تأثیر مازاد هزینه بر میزان کاهش سود به دلیل استفاده ناکافی از ظرفیت یا عدم تحقق برنامه از نظر حجم تولید محدود می شدند. اما چنین محاسبه ای را نمی توان در هنگام تجزیه و تحلیل اثر حجم بر سود جامع در نظر گرفت، زیرا هزینه تولید تنها عامل تأثیرگذار نیست. بنابراین، استفاده از درآمد نهایی به جای مقدار هزینه های ثابت برای تعیین تأثیر استفاده از ظرفیت تولید بر سود صحیح تر است. در این صورت می توانید کل میزان تأثیر میزان استفاده از ظرفیت تولید را بر سود در نظر بگیرید. روش شناسی چنین تحلیلی را بر اساس مثال محاسبه در جدول 2.1 در نظر بگیرید. در عین حال، فرض می‌کنیم که شرکت برآوردی برای استفاده بهینه از ظرفیت برای شرایط داده شده انجام می‌دهد.

هنگام محاسبه تأثیر بر سود حجم تولید فقط برای هزینه های ثابت، هزینه بیش از حد به دلیل بدتر شدن استفاده از ظرفیت تولید عادی به 90 هزار UAH رسید. محاسبه ارائه شده در جدول 2.1 نشان می دهد که طبق همان داده های اولیه، سود 240 هزار UAH کاهش یافته است و میزان کاهش سود با میزان کاهش درآمد نهایی مطابقت دارد.

جدول 2.1.

محاسبه تاثیر حجم تولید (ظرفیت تولید) بر سود

نشانگر	برای ظرفیت استاندارد 300 هزار واحد.	برای حجم تولید برنامه ریزی شده 250 هزار قطعه.		برای حجم واقعی تولید 240 هزار قطعه.			انحرافات، هزار UAH
	در واحد، UAH	کل، هزار	در واحد، UAH	کل، هزار	در هر واحد	کل، هزار	واقعی از استاندارد	از جمله از
								هنجاری	واقعی
درآمد حاصل از فروش	15	4500	15	3750	15	3600	-900	-750	-150

ادامه جدول.

با محاسبه نرخ درآمد نهایی، نتایج یکسانی را دریافت می کنیم:

یک). انحرافات سود به دلیل استفاده ناکافی از ظرفیت معمولی: (250000 - 300000) 4.00 = - 200 (هزار UAH).

2). انحرافات سود ناشی از عدم اجرای طرح از نظر حجم تولید: (240000 - 250000) 4.00 = - 40 (هزار UAH).

تأثیر بر سود استفاده از ظرفیت (تغییر در حجم تولید) 240 هزار UAH است.

بنابراین، استفاده از نرخ حاشیه سهم، امکان حسابداری کامل تری از تأثیر نوسانات در حجم تولید یا تغییر در استفاده از ظرفیت های تولید بر سود را فراهم می کند.

تجزیه و تحلیل رابطه بین حجم تولید، هزینه، سود و درآمد نهایی و همچنین تاثیر حجم تولید بر هزینه و سود. جهت امیدوار کنندهتوسعه تحلیل داخلی فعالیت اقتصادی در شرایط شکل گیری و توسعه روابط بازار.

تعدادی الگوی کلی را می توان در استفاده از داده های هزینه مستقیم برای مدیریت سازمانی ردیابی کرد:

· ارزیابی سودآوری یا ضرر یک راه حل خاص، مصلحت یا عدم مصلحت آن بر اساس میزان و نرخ پوشش انجام می شود و نه میزان سودآوری محاسبه شده با هزینه های کامل.

· به عنوان معیاری برای ارزیابی راه حل های جایگزین قابل مقایسه، از میزان صرفه جویی در هزینه های متغیر به ازای هر واحد خروجی استفاده می شود، و نه مقدار کل پس انداز یا افزایش هزینه.

· ارزش هزینه نهایی به عنوان سطح حاشیه ای هزینه ها در ارزیابی اثربخشی و مصلحت آنها در نظر گرفته می شود.

در همه موارد، هنگام انتخاب راه حل بهینه، باید مقادیر عوامل محدود کننده را در نظر گرفت: فرصت های فروش، تنگناها در تولید، کمبود فضای ذخیره سازی، محدودیت منابع و غیره.

طرح تولید بهینه یا با آزمایش یا (که بسیار کارآمدتر است) با حل یک مسئله برنامه ریزی خطی برای به حداکثر رساندن سود یا استفاده از ماشین در حضور چندین عامل محدود کننده تعیین می شود.

تصمیم گیری در زمینه تولید در سیستم هزینه مستقیم عملیاتی بر اساس داده های مربوط به ارزش هزینه های متغیر، نرخ ها و میزان پوشش با در نظر گرفتن درجه استفاده از ظرفیت های تولید در طول زمان اتخاذ می شود. بر اساس آنها، سؤالاتی در مورد انتخاب نوع تجهیزاتی که می توان محصولات را بر اساس آن تولید کرد یا سفارش را انجام داد، در مورد قرار دادن بهینه این حجم بر روی ماشین های مختلف، ماشین ابزار و سایر تجهیزات از نظر هزینه حل می شود.

گروه بزرگی از وظایف مدیریتی که در حل آنها از این سیستم های هزینه مستقیم استفاده می شود، وظایف مربوط به انتخاب و برنامه ریزی مجموعه فروش، حل مسائل تجدید محصول، توسعه بخش های جدید بازار و غیره است.

در اقتصاد بازار، شرایط افزایش و کاهش تولید امکان پذیر است و بنابراین برنامه ریزی محدوده فروش باید درجه استفاده از ظرفیت های تولید را در نظر بگیرد (جدول 2.2. کاربردها).

انتخاب محصولات و کالاهای فروش با معیار حداکثر نرخ پوشش انجام می شود. هر تصمیم دیگری مملو از اشتباهاتی است که می تواند منجر به نتایج منفی شود.

انتخاب مجموعه فروش و بر این اساس، حجم تولید با استفاده از ظرفیت کامل و جزئی می تواند نتایج متفاوتی را هنگام ارزیابی سودآوری گزینه های مختلف بر اساس هزینه های کامل و کاهش یافته به همراه داشته باشد. در عین حال، همیشه نمی توان ادعا کرد که نتیجه گیری های مبتنی بر داده های هزینه یابی مستقیم صحیح تر از نتیجه گیری های مبتنی بر شاخص های هزینه ناخالص هستند. همه چیز با در نظر گرفتن شرایط و اهداف سیاست محاسبه و طبقه بندی تصمیم می گیرد.

در شرایط استفاده کامل از ظرفیت، دانستن میزان سود هر واحد محصول برای درج آن در برنامه تولید کافی نیست: در صورت وجود تنگناها یا عوامل محدود کننده، باید ارزش نتیجه مالی در هر واحد محاسبه شود. از عامل محدود کننده

با تعداد زیادی از عوامل محدود کننده، هنگام برنامه ریزی یک برنامه تولید، از روش های برنامه ریزی خطی، به ویژه سیمپلکس استفاده می شود.

به طور کلی مسئله بهینه سازی برنامه تولید به صورت زیر نوشته شده است (رابطه 2.2):

که در آن xij حجم تولید j-امین محصولات، قطعات است. cj - سود به ازای هر واحد محصول j-ام، UAH؛ bi حجم i-امین نوع منبع (عامل محدود کننده) است. aij - نرخ مصرف نوع i-امین منبع در واحد محصول j-ام.

در محیط سنتی، این وظیفه یافتن محدوده بهینه خروجی با توجه به معیار حداکثر سود است. از نقطه نظر ریاضی، این فرمول مسئله کاملاً صحیح است، اما هنگام ارزیابی نتایج حل آن از دیدگاه اقتصادی، باید در نظر داشت که محاسبه بر اساس داده‌های کل هزینه ممکن است به نتایج نادرستی منجر شود. . در این حالت نمی توان سود به ازای هر واحد محصول را به عنوان یک مقدار ثابت برای هر حجم و ساختار خروجی در نظر گرفت. در صورتی که تاثیر عامل هزینه های ثابت بر سود محصول از بین برود بیان مشکل از نظر اقتصادی صحیح خواهد بود. این را می توان با استفاده از حاشیه سهم به جای سود به عنوان یک معیار بهینه انجام داد. هزینه یابی مستقیم اطلاعاتی در مورد درآمد نهایی در زمینه محصولات تولیدی ارائه می دهد.

سیاست قیمت گذاری و قیمت گذاری مستقیم یکی از مهمترین حوزه های فعالیت مدیریتی بنگاه ها، سیاست قیمت است. بیایید برخی از جنبه های سیاست قیمت را از نقطه نظر هزینه یابی مستقیم در نظر بگیریم.

در حال حاضر، در اقتصاد بازار، چنین رویکردهایی برای قیمت‌گذاری رایج‌تر است، که اول از همه، عوامل مرتبط با تقاضا را بیشتر از عرضه در نظر می‌گیرند، یعنی. تخمینی از میزان تمایل و توانایی خریدار برای پرداخت محصولی که به او ارائه می شود. پس از تعیین قیمت تعادلی، لازم است تمامی هزینه های شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و سعی شود تا حد امکان آنها کاهش یابد. بهای تمام شده واقعی یک محصول را نمی توان مستقیماً در تعیین قیمت فروش استفاده کرد، اما باید هنگام بررسی عرضه محصولی که قیمت فروش تخمینی آن با در نظر گرفتن شرایط بازار تعیین می شود، در نظر گرفته شود.

برخی از کارشناسان قیمت معتقدند سطح تقاضا به طور کلی باید تنها عاملی باشد که باید در تعیین قیمت ها در نظر گرفته شود و هزینه های تولید تنها به عنوان یک عامل محدود کننده در تصمیم گیری در نظر گرفته شود. با این حال، دانستن محدودیت‌های احتمالی کاهش قیمت بسته به تأثیر عوامل مختلف بازار برای شرکت به همان اندازه ضروری است که خود بازار را بررسی کنید. بنابراین در حسابداری مدیریت مفاهیم کف قیمت بلند مدت و کوتاه مدت وجود دارد.

کف قیمت بلند مدت نشان می دهد که چه قیمتی را می توان برای پوشش حداقل هزینه کل تولید و توزیع یک محصول تعیین کرد. برابر است با هزینه کل محصول. کف قیمت کوتاه مدت بر قیمتی تمرکز می کند که فقط هزینه های متغیر را پوشش می دهد. فقط از نظر هزینه های متغیر با قیمت تمام شده برابری می کند. محاسبه حد پایین قیمت بلندمدت با محاسبه هزینه کامل محصولات، محاسبه محدودیت کوتاه مدت قیمت پایین - با در نظر گرفتن و محاسبه با استفاده از سیستم هزینه یابی مستقیم، همراه است.

مربوط به شرکت های صنعتی داخلی که فرصت ورود به بازار را با محصولات خود دریافت کرده اند بازارهای خارجییا بنگاه های با مشارکت سرمایه خارجی وظیفه تعیین قیمت محصولات صادراتی است و اغلب باید این قیمت تا حد امکان برای نفوذ به بازار تعیین شود.

در فرآیند تصمیم گیری در مورد قیمت کالاها و خدمات فروخته شده باید در نظر داشت که در شرایط بازار قیمت تا حد زیادی به تعادل عرضه و تقاضا، حضور رقبا و شرایط رقابت بستگی دارد.

با رقابت قیمت، همیشه مهم است که حد پایین قیمت را بدانید که به شرکت اجازه می دهد محصولات خود را بدون ضرر بفروشد. به طور کلی پذیرفته شده است که حد پایین قیمت، سطح هزینه های متغیر برای هر واحد کالا است. به طور کلی، گزینه های ممکن برای تصمیم گیری در مورد حد پایین قیمت در جدول 2.3 ارائه شده است. برنامه های کاربردی.

باید در نظر داشت که الگوریتم تصمیم گیری قیمت فقط اصل کلی محاسبه آنها را رسمیت می دهد. واکنش او مستلزم در نظر گرفتن بسیاری از عوامل دیگر و مهمتر از همه، رابطه بین عرضه و تقاضا است.

2.4. رویکردهای تدوین موثر حسابداری مدیریت در یک سازمان

در سال های اخیر، علاقه به حسابداری مدیریت در بین مدیران عالی و میانی به طور پیوسته افزایش یافته است. به طور کلی پذیرفته شده است که حسابداری مدیریت یک ابزار ضروری برای مدیریت یک سازمان است که امکان بهبود کیفیت و کارایی تصمیمات مدیریتی، به حداکثر رساندن نتیجه مورد انتظار و کنترل موثر ریسک های فعالیت اقتصادی را فراهم می کند. بسیاری از شرکت ها سیستم های اطلاعاتی متمرکز بر کاربران داخلی ساخته اند. تقاضای رو به رشد برای خدمات شرکت های مشاورهدر راه اندازی سیستم های حسابداری مدیریت در عین حال، امروزه بسیاری از مدیران همیشه به نقش حسابداری مدیریت در سازمان پی نمی برند، اهداف و اهداف تنظیم آن را به وضوح درک نمی کنند.

دو ویژگی اصلی حسابداری مدیریت را می توان ذکر کرد - تمرکز بر استفاده کننده از اطلاعات و کارایی ارائه داده ها. جهت گیری به کاربر اطلاعات - یک مدیر خاص سازمان - ماهیت حسابداری مدیریت را مشخص می کند. در عین حال، نیاز مدیران به اطلاعات برای تصمیم گیری و کنترل، اولاً به حوزه عملکردی که در آن تخصص دارند و ثانیاً به موقعیت آنها در ساختار سازمانیشرکت ها در این راستا، سیستم حسابداری مدیریت در یک سازمان خاص با در نظر گرفتن این ویژگی می تواند به روش های مختلفی ساخته شود (شکل 2.2).

به عنوان مثال، می تواند یک سیستم اطلاعاتی جامع باشد که اطلاعات لازم را در مورد وضعیت هر یک از حوزه های عملکردی اصلی مانند تولید، فروش، مالی و غیره در اختیار مدیران تمامی سطوح مدیریت قرار دهد. در عین حال، می‌تواند یک سیستم محلی باشد که داده‌ها را برای حلقه محدودی از مدیران (به عنوان مثال، سیستمی از شاخص‌های عملکرد برای خدمات مهندس ارشد) یا در یک منطقه عملکردی محدود (به عنوان مثال، حسابداری عملیاتی تولید) تولید می‌کند. یا شاخص های عملکرد مالی).

شکل 2.2. ایجاد یک سیستم حسابداری مدیریت در یک سازمان خاص.

حسابداری مدیریت یک رویکرد کاربر محور برای سازماندهی یک سیستم اطلاعات سازمانی است تا هر روشی که برای همه مناسب باشد. سیستم حسابداری مدیریت ممکن است با حسابداری ارتباط نداشته باشد و با شاخص های مالی عمل نکند. تصمیم گیری در مورد پیکربندی سیستم حسابداری مدیریت باید توسط رئیس سازمان و بر اساس نیازهای اطلاعاتی موجود برای نیازهای مدیریت و منابع موجود که می تواند برای ساخت یک سیستم اطلاعات داخلی مورد استفاده قرار گیرد، اتخاذ شود.

دومین ویژگی حسابداری مدیریت - کارایی - به این دلیل است که اطلاعات برای نیازهای تصمیم گیری و کنترل تنها در صورتی مفید خواهد بود که به موقع به کاربران منتقل شود. هنگام ساختن سیستم‌های حسابداری مدیریت پیچیده که تمام سطوح مدیریت را پوشش می‌دهند، نیاز به کارایی نیاز به خودکارسازی رویه‌های حسابداری را دیکته می‌کند، زیرا پردازش دستی داده‌ها اجازه دریافت به موقع اطلاعات را نمی‌دهد.

یک سیستم حسابداری مدیریت قابل اجرا باید الزاماً شامل عناصر اصلی زیر باشد:

مراکز (مناطق) مسئولیت؛

شاخص های کنترل شده؛

اسناد اولیه حسابداری مدیریت؛

ثبت های حسابداری برای گروه بندی داده ها؛

اشکال گزارش مدیریت؛

رویه های حسابداری برای جمع آوری، پردازش و ارائه اطلاعات به کاربران.

سازماندهی حسابداری توسط مراکز مسئولیت به شما امکان می دهد نتایج فعالیت های مدیران خط را اندازه گیری کنید، انحرافات مقادیر واقعی شاخص ها را به سرعت از شاخص های مورد نظر پیگیری کنید و علل آنها را شناسایی کنید (مدیریت بر اساس انحراف). منظور از مرکز مسئولیت، مقامات سازمانی است که اختیار و مسئولیت انجام برخی وظایف مدیریتی به آنها تفویض شده و مقادیر هدف شاخص های کنترل شده برای آنها تعیین شده است. به عنوان مثال، هنگام ساخت حسابداری مدیریت در زمینه مالی، مراکز مسئولیت درآمد و هزینه، سود و سرمایه گذاری قابل تشخیص است. اگر سیستم حسابداری مدیریت به یک زیرمجموعه ساختاری مجزا از شرکت محدود شود، می توان مراکز مسئولیت را بر اساس نتایج تجزیه حوزه های عملکردی فعالیت شناسایی کرد. مثلاً در خدمت مهندس ارشد در بنگاه صنعتیمراکز مسئولیت برای دستیابی اهدافدر زمینه هایی مانند: پشتیبانی فناوری؛ ایمنی صنعتی و محیط زیست؛ نگهداریو تعمیر تجهیزات؛ توسعه فنی و تحقیقات علمی کاربردی؛ تامین تولید با منابع معین (برق، گاز، آب و غیره).

برای اینکه داده های حسابداری مدیریت به صورت هدفمند شکل بگیرد، لازم است ترکیب شاخص های کنترل شده توسط مراکز مسئولیت به وضوح تعریف شود. در این صورت مراحل زیر باید انجام شود:

تعیین هدف اصلی از فعالیتهای بخشهای سازمان که تحت پوشش سیستم حسابداری مدیریت قرار دارند. هدف واحد با هدف کلی (استراتژیک) سازمان تعیین می شود.

تجزیه هدف اصلی فعالیت به اهداف و وظایف فرعی تشکیل دهنده آن. در نتیجه تجزیه، مجموعه ای از وظایف به دست می آید که به هر یک از آنها می توان معیاری برای دستیابی به نتایج (شاخص) اختصاص داد. در عین حال، تقسیم بندی اهداف و وظایف فرعی بر اساس سطوح مدیریتی (استراتژی، برنامه ریزی برای اجرای استراتژی، بودجه) وجود دارد. بسته به نیاز مدیریت، حسابداری مدیریت می تواند شاخص هایی را هم برای تمام سطوح مدیریتی و هم برای یک سطح مدیریت جداگانه ایجاد کند (به عنوان مثال، حسابداری برای شاخص های بودجه).

علاوه بر این، برای هر کار، مجموعه ای از شاخص ها که نتیجه اجرای آن را منعکس می کند، تعیین می شود. تمرین مصلحت تشخیص دو گروه از شاخص ها را نشان داده است: کلیدی و کمکی. شاخص های کلیدی فعالیت های شرکت (بخش ها، خدمات و غیره) را به طور کلی ارزیابی می کنند، یعنی درجه دستیابی به هدف اصلی را مشخص می کنند. شاخص های کمکی نشان دهنده میزان تحقق الزامات و محدودیت ها در دستیابی به اهداف است. به عنوان مثال، در منطقه کاربردی "اکولوژی" به عنوان شاخص کلیدیسطح انتشار در جو را می توان انتخاب کرد و به عنوان یک سطح کمکی - انحراف از استانداردهای تعیین شده برای انتشار در محیط.

پس از تدوین مجموعه ای از معیارها، لازم است آنها را در بین مراکز مسئولیتی که قبلاً شناسایی شده اند توزیع کنید. در عین حال، بین ترکیب وظایفی که در چارچوب مرکز مسئولیت حل می شود و مترهای نتیجه نهایی فعالیت های آن مکاتبه برقرار می شود.

مرحله نهایی تعیین مقادیر هدف معیارها است که موضوع برنامه ریزی است. آنها می توانند به عنوان شاخص هایی که نتیجه اجرای برنامه ها را منعکس می کنند (به عنوان مثال، ارزش درآمد، هزینه ها، سود در طرح مالی)، یا به عنوان نقطه شروع برای توسعه برنامه ها عمل کنند. به عنوان مثال، تعیین سطح هدف سودآوری فروش به عنوان مبنایی برای توسعه یک برنامه عمل برای دستیابی به آن عمل می کند. وظیفه حسابداری مدیریت، تشکیل داده های واقعی در مورد مقادیر شاخص های کنترل شده و ارائه آنها به افراد ذینفع در سازمان است.

نکته مهم دیگر تعریف دوره های حسابداری است، یعنی بازه های زمانی که در پایان آن تبدیل می شود. اطلاعات موجوددر مورد مقادیر شاخص های کنترل شده بدیهی است که هر چه دوره های حسابداری کوتاهتر باشد، کارایی حسابداری مدیریت بیشتر می شود. در عین حال، باید در نظر گرفت که انتخاب دوره های حسابداری کوتاه به طور قابل توجهی رویه های حسابداری مدیریت را پیچیده می کند، شدت کار آن را افزایش می دهد و الزامات بیشتری را برای آموزش حرفه ای و شدت کار پرسنل درگیر در فرآیند حسابداری مطرح می کند.

استقرار حسابداری مدیریت در یک سازمان باید توسط مدیریت ارشد آغاز شود که ابتدا باید از نیازهای خود برای کسب اطلاعات برای نیازهای مدیریت آگاه باشد. برای ایجاد حسابداری مدیریت، توصیه می شود کارگروهی ایجاد شود که رئیس آن باید دارای اختیارات قابل توجهی در داخل سازمان باشد، ضمن اینکه اختیارات گسترده ای در زمینه کسب اطلاعات لازم از بخش ها به وی داده می شود. به عنوان یک قاعده، فرآیند رسمی سازی نیازها و تنظیم حسابداری مدیریت با مشارکت مشاوران خارجی که اعضای کارگروه نیز هستند، صورت می گیرد.

در فرآیند تنظیم حسابداری مدیریت در یک سازمان، حل وظایف زیر ضروری است:

تعریف حوزه های عملکردی که در آن ساخت و ساز یا تجدید ساختار حسابداری مدیریت انتظار می رود.

شناسایی عناصر حسابداری داخلی موجود در سازمان در حوزه های عملکردی انتخاب شده و ارزیابی کفایت آنها با فرآیندهای واقعی تجاری و همچنین نیازهای اطلاعاتی مدیریت.

توسعه مفهوم حسابداری مدیریت در سازمان و برنامه عملیاتی برای ساخت آن؛

توسعه ساختار حوزه های مدیریتی مسئولیت؛

تعریف عناصر اصلی سیستم حسابداری مدیریت و تنظیم آنها.

· پیاده سازی سیستم حسابداری مدیریت در سازمان و پشتیبانی مشاوره ای از فرآیند اجرا.

مهمترین نیاز برای عملکرد مؤثر سیستم حسابداری مدیریت در یک سازمان، پشتیبانی نظارتی آن است. در فرآیند راه اندازی حسابداری مدیریت، "آیین نامه ای در مورد حسابداری مدیریت و گزارشگری" تدوین شده است که باید منعکس کننده موارد زیر باشد:

اهداف و اهداف سیستم حسابداری مدیریت، اصول اساسی ساخت آن، مفاهیم اساسی؛

تشریح ساختار مراکز مسئولیت؛

ترکیب شاخص های کنترل شده توسط مراکز مسئولیت و الگوریتم تعیین آنها.

فرم های اسناد اولیه و اسناد گزارشی؛

مراحل تهیه و پردازش اسناد اولیه؛

برنامه حسابداری مدیریت

پس از اتمام تهیه آیین نامه، مرحله اجرای سیستم حسابداری مدیریت آغاز می شود. پیاده سازی شامل آموزش کارگران است. تصویب رویه های حسابداری مدیریت بر روی داده های واقعی یک چرخه حسابداری با مشارکت توسعه دهندگان. تنظیم مقررات بر اساس نتایج استفاده آزمایشی آنها؛ تصویب مقررات؛ انطباق سیستم های اتوماسیون موجود یا معرفی سیستم های جدید.

نتیجه گیری در بخش دوم

1. هزینه ها استفاده از یک منبع معین برای رسیدن به یک هدف معین است. هزینه ها همیشه با یک شی خاص مرتبط هستند. هنگام تجزیه و تحلیل هزینه های تولید، از سیستم های هزینه سه عنصری و دو عنصری استفاده می شود.سیستم سه عنصری از هزینه های مستقیم مواد اولیه، مواد و اجزاء، هزینه های مستقیم نیروی کار و هزینه های غیرمستقیم یا سربار تشکیل شده است. سیستم هزینه دو عنصری شامل هزینه های مستقیم مواد خام، مواد و اجزاء یا هزینه های مستقیم مواد و هزینه های تبدیل است. هزینه های تبدیل چیزی نیست جز مجموع هزینه های مستقیم نیروی کار و هزینه های غیر مستقیم.

2. کلیه زیرمجموعه های بنگاه ها زیرمجموعه های ساختاری هستند. هر بخش توسط مدیری اداره می شود که مسئولیت فعالیت های آن را بر عهده دارد. بنابراین، هر بخش را می توان مرکز مسئولیت نامید. مدیران مرکز مسئولیت نیاز به اطلاعاتی در مورد فعالیت های واحد پاسخگوی خود دارند. علاوه بر اطلاعات تاریخی در مورد ورودی ها (هزینه ها) و خروجی ها، مدیران به اطلاعاتی در مورد ورودی ها و خروجی های آینده برنامه ریزی شده نیاز دارند. هنگام سازماندهی حسابداری، توجه ویژه ای به اقلام بهای تمام شده می شود که فقط تا حدی در این سطح کنترل می شوند. با توجه به این موضوع در حسابداری تحلیلی و گزارشگری هزینه ها به دو گروه کنترل شده و کنترل نشده تقسیم می شوند. بر اساس داده های حسابداری جاری برای هر مرکز مسئولیت، حسابدار به طور منظم گزارش عملکرد تهیه می کند. گزارش اجرای بودجه فرصتی برای ارزیابی فعالیت های مراکز مسئولیت فراهم می کند

3. هدف اصلی هزینه یابی مستقیم این است که مبنای اطلاعاتی برای تصمیم گیری های کارآفرینانه باشد. ابزار کار هزینه مستقیم تحلیل رابطه بین حجم های تولید، هزینه های ناخالص (هزینه) و سود است که در محاسبه نقطه سود صفر آن را در نظر گرفتیم.

4. رویکرد سازماندهی یک سیستم حسابداری مدیریت بهینه در یک شرکت خاص ممکن است متفاوت باشد. سیستم حسابداری مدیریت ممکن است با حسابداری ارتباط نداشته باشد و با شاخص های مالی عمل نکند. تصمیم گیری در مورد پیکربندی سیستم حسابداری مدیریت باید توسط رئیس سازمان و بر اساس نیازهای اطلاعاتی موجود برای نیازهای مدیریت و منابع موجود که می تواند برای ساخت یک سیستم اطلاعات داخلی مورد استفاده قرار گیرد، اتخاذ شود.

نتیجه

در روند کار بر روی موضوع دوره، نتیجه گیری و کلیات با توجه به بخش های ساختاری اصلی کار انجام شد.

1. مبانی نظری و روش شناختی مطالعه محتوا و ویژگی های حسابداری مدیریت امکان تعیین چنین ویژگی های مشخصه آن را فراهم می کند.

پیچیدگی تجارت و نیاز به اتخاذ تصمیمات مدیریتی در محیطی پویا و پیش بینی دشوار، منجر به فرآیند تبدیل حسابداری سنتی به سیستمی برای پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی شد. مدیریت بدون اطلاعات یا مجموعه ای از اطلاعات در مورد وضعیت سیستم مدیریت شده، اقدامات مدیریت و محیط خارجی غیرممکن است. حسابداری مدیریت حوزه ای از دانش و زمینه فعالیت مربوط به شکل گیری و استفاده از اطلاعات اقتصادی برای مدیریت در یک واحد اقتصادی (بنگاه، بنگاه، بانک و ...) است. هدف آن کمک به مدیران (مدیران) در اتخاذ تصمیمات مناسب اقتصادی است.وظایف اصلی سازماندهی حسابداری مدیریت تمرکز بر دستیابی به یک هدف تجاری از پیش تعیین شده، نیاز به ارائه گزینه های جایگزین برای حل یک مشکل معین، مشارکت در انتخاب بهترین گزینه و در محاسبه پارامترهای هنجاری عملکرد، بر شناسایی انحرافات از پارامترهای عملکرد مشخص شده، تفسیر انحرافات شناسایی شده و تحلیل آنها تمرکز کنید.

با توجه به هدف مورد نظر، سیستم های حسابداری مدیریت را می توان به حسابداری استراتژیک برای مدیریت ارشد شرکت ها، شرکت ها، شرکت ها و حسابداری جاری برای مدیریت داخلی تقسیم کرد. بخش جدایی ناپذیر این نوع حسابداری، تشخیص عملیاتی فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت است.

حسابداری مدیریت ریشه غربی دارد و در کشور ما تازگی دارد. اما در غرب، این حوزه از دانش عملی برای مدت طولانی تکامل یافته است. در شرایط اقتصاد ملی کمتر از یک دهه است که از حسابداری مدیریت استفاده می شود.

2. تمام حوزه های تحلیل در حسابداری مدیریت با هدف حل مشکلات یک سازمان خاص، در چارچوب یک پروژه درسی قابل ارائه نیستند، بنابراین، حوزه های اساسی مورد استفاده در حسابداری انتخاب می شوند - تجزیه و تحلیل هزینه، تجزیه و تحلیل توسط مراکز مسئولیت، هزینه یابی مستقیم

هنگام تجزیه و تحلیل هزینه های تولید، از سیستم های هزینه سه عنصری و دو عنصری استفاده می شود.سیستم سه عنصری از هزینه های مستقیم مواد اولیه، مواد و اجزاء، هزینه های مستقیم نیروی کار و هزینه های غیرمستقیم یا سربار تشکیل شده است. سیستم هزینه دو عنصری شامل هزینه های مستقیم مواد خام، مواد و اجزاء یا هزینه های مستقیم مواد و هزینه های تبدیل است. هزینه های تبدیل چیزی نیست جز مجموع هزینه های مستقیم نیروی کار و هزینه های غیر مستقیم.

کلیه زیرمجموعه های شرکت ها زیرمجموعه های ساختاری هستند. مدیران مرکز مسئولیت نیاز به اطلاعاتی در مورد فعالیت های واحد پاسخگوی خود دارند. علاوه بر اطلاعات تاریخی در مورد ورودی ها (هزینه ها) و خروجی ها، مدیران به اطلاعاتی در مورد ورودی ها و خروجی های آینده برنامه ریزی شده نیاز دارند. هنگام سازماندهی حسابداری، توجه ویژه ای به اقلام بهای تمام شده می شود که فقط تا حدی در این سطح کنترل می شوند. با توجه به این موضوع در حسابداری تحلیلی و گزارشگری هزینه ها به دو گروه کنترل شده و کنترل نشده تقسیم می شوند. بر اساس داده های حسابداری جاری برای هر مرکز مسئولیت، حسابدار به طور منظم گزارش عملکرد تهیه می کند. گزارش اجرای بودجه فرصتی برای ارزیابی فعالیت های مراکز مسئولیت فراهم می کند

هدف اصلی هزینه یابی مستقیم این است که مبنای اطلاعاتی برای تصمیم گیری های کارآفرینانه باشد. ابزار کار هزینه مستقیم تحلیل رابطه بین حجم های تولید، هزینه های ناخالص (هزینه) و سود است که در محاسبه نقطه سود صفر آن را در نظر گرفتیم.

رویکرد سازماندهی یک سیستم حسابداری مدیریت بهینه در یک شرکت خاص ممکن است متفاوت باشد. سیستم حسابداری مدیریت ممکن است با حسابداری ارتباط نداشته باشد و با شاخص های مالی عمل نکند. تصمیم گیری در مورد پیکربندی سیستم حسابداری مدیریت باید توسط رئیس سازمان و بر اساس نیازهای اطلاعاتی موجود برای نیازهای مدیریت و منابع موجود که می تواند برای ساخت یک سیستم اطلاعات داخلی مورد استفاده قرار گیرد، اتخاذ شود.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. قانون اوکراین "در مورد حسابداری و گزارشگری مالی در اوکراین"، شماره 996-ХIV مورخ 16.07.99;

2. آداموف ن.، مفاهیم، ​​ماهیت و کارکردهای حسابداری مدیریت//روزنامه مالی از 28.05. 2007;

3. Upchurch A. حسابداری مدیریت: اصول و عمل. مطابق. از انگلیسی. / اد. من هستم. سوکولووا، I.A. اسمیرنوا. - م.: امور مالی و آمار، 2002;

4. Golov S.F. ظاهر اداری - K .: Libra، 2003؛

5. Drury K. حسابداری بهای تمام شده با استفاده از روش استاندارد بهای تمام شده. مطابق. از انگلیسی. اد. N.D. اریاشویلی - م: حسابرسی، واحد، 1998;

6. دسیاتکینا I.V. حسابداری مدیریت. دوره کوتاهسخنرانی ها قسمت 1g. سیمفروپل، 2006;

7. ایواشکویچ وی.بی. حسابداری مدیریت حسابداری. - م: اکونومیست، 2003;

8. Karpova T.P. مبانی حسابداری مدیریت. M.: Infra - M، 1997;

9. Karpova T.P. حسابداری مدیریت. م: واحد، - 2003;

10. موریموف A.A.، راه اندازی و تجدید ساختار حسابداری مدیریت در یک سازمان//نظریه و عمل حسابداری مالی و مدیریت، شماره 3، 2007;

11. Drury K. مقدمه ای بر مدیریت و حسابداری تولید، M: انتشارات ویلیامز، 2001.

پیوست 1

جدول 2.2.

معیارهای تصمیم گیری در مورد حجم و ساختار تولید.

معیارهای تصمیم گیری محتوای معیار انتخاب تصمیم عدم استفاده از تمام ظرفیت ها نرخ پوشش محصول انواع محصولات (خدمات) با نرخ پوشش مثبت تولید می شوند: рj – rpj ≥ 0 یک گلوگاه با بار کامل بقیه

نرخ پوشش در هر واحد باریک

انتخاب به ترتیب نزولی نرخ پوشش در هر واحد انتقام باریک انجام می شود:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

تنگناهای زیاد مقدار سود از دست رفته

MD =

نمادها: pj - قیمت محصولات (خدمات) از نوع j. rpj - هزینه های متغیر برنامه ریزی شده محصولات (خدمات) از نوع j، wj - درآمد حاشیه ای خاص در هر واحد تنگنا. tEj - حجم مصرف گلوگاه در واحد تولید j(خدمات)؛ хj حجم برنامه ریزی شده فروش محصولات (خدمات) نوع j است. MD - کل درآمد نهایی؛ хj - حجم تقاضا برای محصولات (خدمات) نوع j. vj - در دسترس به حجم j ام گلوگاه.

ضمیمه 2

جدول 2.3.

معیارهای تصمیم گیری در مورد حد پایین قیمت.

معیارهای تصمیم گیری الگوریتم تصمیم گیری مجموعه سنتی هزینه های متغیر و نرخ پوشش برنامه ریزی شده قرارداد اضافی هزینه های متغیر، هزینه های متغیر اضافی و ثابت تولید

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

قرارداد اضافی هزینه های سود از دست رفته

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

قرارداد اضافی هزینه های مرتبط با سود از دست رفته

مشکل برنامه نویسی خطی:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

نمادها: pj - قیمت محصولات از نوع j. rpj - هزینه های متغیر استاندارد برای تولید محصولات از نوع j. Rfix - هزینه های ثابت؛ pz - حد پایین قیمت یک قرارداد اضافی؛ rpz - هزینه های متغیر برای تولید یک واحد خروجی. Δrpz - افزایش هزینه های متغیر ناشی از اجرای قرارداد. ΔKR - هزینه های ثابت اضافی ناشی از اجرای یک قرارداد اضافی (در هر ماه)؛ Tz - تعداد ماه هایی که در آن هزینه های ثابت اضافی وجود دارد. xi - حجم قرارداد؛ pj قیمت محصولات نوع jام است که به منظور انجام یک قرارداد اضافی از برنامه تولید حذف شده است. rpj - هزینه متغیر محصولات از نوع j. tEj - مصرف گلوگاه در واحد محصول حذف شده از نوع j. tEz - مصرف تنگنا در هر واحد قرارداد اضافی. MD - سود نهایی کل (مجموع برای همه انواع محصولات)؛ xj - حجم برنامه ریزی شده فروش محصولات نوع j. Tj - حجم موجود گلوگاه j. tij نیاز به یک گلوگاه از نوع i برای تولید خروجی از نوع j است. xhj - حجم تقاضا برای محصولات نوع j.