Конкурентною базовою стратегією є. Базові стратегії компанії у конкурентній боротьбі

- компанія може захистити себе від конкурентів, що кидають виклик завдяки доброзичливості клієнтів до її неабияких здібностей в обслуговуванні покупців сегмента. Ризики сфокусованої стратегії: є можливість того, що конкуренти знайдуть можливість наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті; вимоги та переваги споживачів цільового сегмента ринку поступово поширюються на весь ринок; сегмент може стати настільки привабливим, що викличе увагу багатьох конкурентів. 3. Сучасні конкурентні стратегії: переваги та вимоги Філіп Котлер виділив чотири види конкурентних стратегій, виходячи з частки ринку, займаної фірмою: 1. стратегії лідера ринку; 2. стратегії претендента на лідерство; 3. стратегії послідовника; 4. стратегії мешканця ніші. Ринковий лідер - Організація з найбільшою ринковою часткою у галузі сфери малого бізнесу. Такі організації є лідерами у сфері цінової політики, розробки нових товарів, використання різноманітних розподільних систем, оптимізації витрат за маркетинг. Стратегії розширення ринку. При розширенні ринку, як правило, перемогу здобуває лідер. Реалізувати цю стратегію може такими способами: 1. Залучення нових покупців. 2. Нові засоби застосування продукту. 3. Збільшення інтенсивності використання товару. Це спроба переконати споживачів збільшити інтенсивність користування продукцією фірми. Оборонні стратегії. Мета оборонної стратегії – захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Домінуюча компанія може використовувати шість оборонних стратегій: 1. Позиційна оборона. Спрямована створення важкопереборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; повинна супроводжуватися зміною виробничо-збутової політики та пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Найкращим методом оборони є безперервне оновлення продуктів, що випускаються. 2. Флангова оборона. Спрямована на захист найуразливіших місць у позиції організації на ринку, куди насамперед можуть спрямувати свої атаки конкуренти. 3. Запобіжна оборона. Заснована на передбачуючих діях, які роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або суттєво послаблюють її. Наприклад, передбачаючи появу над ринком нового конкурента, можна знизити ціну своєї продукції. 4. Контратака. Використовується лідером, якщо не дали ефекту запобіжна та флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чого напевно вдарити (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїх виробів недоробкам у новинках конкурента). 5. Мобільна оборона. Спрямована на поширення своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних та наступальних дій. Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів у цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. 6. Стиснута оборона. Заснована на «здаванні» ослаблених ринкових територій конкурентам за одночасної концентрації ресурсів більш значних і сильних; дозволяє заощаджувати ресурси, раціонально використати кошти, відпущені на маркетингові дії. Розширення частки ринку. Лідери ринку мають можливість збільшити прибуток, розширивши належну їм частку ринку. Розширення частки ринку, що обслуговується, аж ніяк не означає автоматичного зростання прибутку. Багато що залежить від стратегії розширення ринку. Оскільки витрати розширення ринку можуть значно перевищити одержуваний дохід, компанія має ретельно проаналізувати дію таких факторів: 1. Можливий конфлікт із антимонопольним законодавством. 2. Економічні витрати. Відомо, що прибутковість компанії при досягненні нею певної частки ринку може знижуватися. 3. Можливість неправильної стратегії, спрямованої на розширення частки ринку та зниження прибутку. Висока частка ринку веде до збільшення прибутку у тих випадках, коли знижуються витрати компанії на одиницю продукції, коли вона пропонує продукт виключно високої якості, встановлюючи відповідну надбавку до ціни. Компанії, які володіють високою часткою ринку, перевершують своїх конкурентів у трьох областях: у розробці нової продукції, відносної якості товарів та маркетингових витрат. Стратегії претендентів на лідерство. Ринковий претендент- організація, яка виборює збільшення своєї ринкової частки, за входження до лідерів. Претенденти на лідерство - це агресивно атакуюча лідера та інших конкурентів по фронту організація, яка використовує всі можливі та неможливі стратегії та атаки. Претендент може вести цінову війну, знижувати витрати виробництва, отже, і ціни, виробляти престижні або незвичайні товари, розширювати асортимент продукції, розробляти нові продукти, удосконалювати канали розподілу, підвищувати рівень послуг чи розгортати блискучу рекламну кампанію . Перевага претендента полягає в тому, що він керується високою метою та концентрує свої обмежені ресурси на її досягненні. Наступальні стратегії: 1. Фронтальний наступ. Це концентрований удар по основним силам конкурента: його продукту, цін та його рекламу. Розумно використовувати цю стратегію, коли у фірми більше людських та фінансових ресурсів як мінімум втричі, ніж у об'єкта атаки. 2. Фланговий наступ. Є справжнім маркетинговим чуттям, зазвичай його застосовують компанії з обмеженими ресурсами. Може виявлятися або у географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лідером; або сегментаційним: визначає потреби споживачів, які не продумані конкурентом і задовольняє їх. Флангова стратегія - це вміння ідентифікувати та заповнювати розриви між попитом та пропозицією. 3. Спроба оточення. Має на увазі наступальні дії на противника відразу в декількох напрямках, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і її конкурент, тільки в чомусь її товар трохи краще, так щоб споживач не зміг відмовитися від пропозиції. 4. Обхідний маневр. Передбачає напад на найдоступніші ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. 5. Партизанська війна. Полягає у невеликих, але численних атаках конкурентів з усіх боків: селективні зниження цін, інтенсивні бліц кампанії з просування товарів чи, як виняток, юридичні акції. Атакуючі стратегії: 1. Стратегія знижок. Компанія, яка претендує на роль лідера ринку, може встановити низькі, в порівнянні з цінами на аналогічну продукцію лідера, ціни. 2. Стратегія найдешевших товарів. Претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середньої чи низької якості за набагато нижчою ціною. 3. Стратегія престижних товарів. Претендент на лідерство пропонує продукцію вищої якості за вищою ціною, ніж лідер ринку. 4. Стратегія розширення асортименту продукції. Претендент на лідерство атакує лідера, надаючи покупцям широкий вибір продуктів. 5. Стратегія інновацій. Претендент повинен постійно турбувати лідера, пропонуючи ринку нові види продукції. 6. Стратегія підвищення рівня обслуговування. Претендент пропонує клієнтам нові чи якісніші послуги 7. Стратегія інновацій у розподілі. Претендент має створювати нові канали розподілу продукції. 8. Стратегія зниження витрат виробництва. Претендент повинен прагнути до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи витрати на робочу силу та/або використовуючи сучасне виробниче обладнаннящо дозволяє проводити більш агресивну цінову політику 9. Інтенсивна реклама. Деякі претенденти атакують лідера, збільшуючи витрати на рекламу. Стратегії послідовника. Ринковий послідовник- організація, яка проводить політику проходження за галузевими лідерами, вважає за краще зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Проте ринковий послідовник може вибирати і стратегії розширення своєї діяльності, яка викликає активного протидії з боку конкурентів. Переваги стратегії ринкового послідовника полягають у тому, що він може спиратися на досвід ринкових лідерів, копіювати або покращувати продукти та маркетингові дії лідера, зазвичай, при менших рівнях інвестицій та ризику. Виділяють чотири стратегії послідовників: наслідувач, двійник, імітатор чи пристосуванець. 1. Наслідувач. Дублює продукт лідера та упаковку, реалізуючи товар на чорному ринку чи сумнівним посередникам. 2. Двійник. Копіює продукцію, аж до трохи зміненої маркової назви. 3. Імітатор. Щось копіює у лідера, але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах тощо. Його політика не хвилює лідера доти, доки імітатор не робить агресивних атак, більше того, імітатор допомагає лідеру уникнути повної монополії у галузі. 4. Пристосуванець. Зазвичай видозмінює чи покращує продукцію лідера. Він починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з лідером, дуже часто пристосуванець стає претендентом. Цей шлях пройшли багато японських компаній. Стратегії мешканців ніш. Ринкова ніша- це, насправді, сегмент у сегменті. Ринкові ніші можуть бути досить прибутковими за рахунок високого рівня задоволення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів за підвищеними цінами. Організації, що діють у ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші організації-конкуренти або не помітили, або не врахували. Ключова ідея ніші – спеціалізація. Компанії, що оперують у нішах, вибирають одну з наступних ролей: 1. Спеціалізація з кінцевих користувачів Спеціалізація з вертикалі. 2. Спеціалізація в залежності від розмірів та важливості клієнтів. Компанія спрямовує зусилля на обслуговування дрібних, середніх чи великих клієнтів. 3. Географічна спеціалізація. Компанія продає товари/послуги у певній місцевості чи регіоні. 4. Продуктова спеціалізація. Компанія виробляє лише певний продукт чи власну єдину товарну лінію. Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів. 5. Спеціалізація на певному співвідношенні якості та ціни. Компанія займається виробництвом або високоякісної або дешевої продукції. 6. Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну або кілька унікальних послуг, які надаються її конкурентами. 7. Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується з розробки єдиного каналу збуту. Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія має подбати про створення нових ніш. Варто зауважити, що, оперуючи на двох і більше нішах, компанія збільшує шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції. 4. Розробка конкурентної стратегії Мета конкурентної стратегії – знайти й зайняти позицію у галузі, де компанія найкраще захищена від впливу сил конкуренції, чи зможе зі свого боку впливати ними. Тиск сукупної сили може бути відчутним для всіх суперників, але для того, щоб справитися з ним, стратегія повинна бути заснована на ретельному аналізі походження кожної складової. Етапи розробки конкурентної стратегії включають: 1 етап – аналіз кон'юнктури ринку, що дозволяє характеризувати стан ринку, ринкових взаємин у динаміці, зокрема виявити обсяги виробництва над ринком, обсяги продажу, рівень ціни товару, кількість продавців, кількість покупців, визначити ємність ринку, скласти прогноз кон'юнктури ринку. 2 етап – аналіз конкурентного середовища підприємства, який дозволить визначити, до якого типу ринкових структурналежить об'єкт, що вивчається, оцінити ступінь розвиненості або нерозвиненості конкуренції на ньому. 3 етап – оцінка сильних і слабких сторін підприємства, яка включає: аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, аналіз зовнішнього середовища підприємства, аналіз внутрішнього середовищапідприємства, що у сукупності дозволить виявити сильні та слабкі сторони підприємства. 4 етап – аналіз конкурентних переваг підприємства, який має на увазі пошук конкурентних переваг фірми, які можуть бути покладені в основу конкурентної стратегії. Конкурентна перевага може бути досягнута в будь-якому з трьох основних напрямів: - надання більшої кількості благ, реалізація дешевшого товару; - виправдання високих цін наданням підвищеної чи оригінальної якості та сервісу; - Задоволення специфічної потреби вузької групи споживачів. 5 етап – вибір конкурентної стратегії. Провівши аналіз, зібраний попередніх етапах, менеджери підприємства здійснюють вибір базової конкурентної стратегії. 6 етап – розробка конкурентних альтернатив та розрахунок їх ефективності.

Вид конкурентної перевагиі сферу, у якій досягається, об'єднує поняття базової конкурентної стратегії (БКС).

В основі концепції БКС лежить ідея, що кожна з таких стратегій базується на певній конкурентній перевагі. Щоб домогтися його, організації необхідно вибрати свою конкретну стратегію. Наочно цей підхід представлений на рис. 1.3. В реальному бізнесіпрактикують такі БКС.

1. Стратегія диференціації. Метою стратегії є надання продукту-товару відмінних властивостей, які є важливими для покупця і які відрізняють даний товар від пропозицій конкурентів.

Рис. 6.3. Основні конкурентні стратегії.

Диференціація, як і лідерство з витрат, захищає організацію від конкурентних сил, але зовсім іншим способом. Незважаючи на те, що наявність відмінних якостей вимагає, як правило, більших витрат, успішна диференціація дозволяє комерційної організаціїдомогтися більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну.

2. Стратегія лідерства з витрат. У центрі уваги всієї стратегії - низькі витрати проти конкурентами. Перевага щодо витрат створює відносно ефективний захист проти всіх п'яти конкурентних сил.

3. Стратегія фокусування (за Портером), тобто. спеціалізація на потребах одного сегмента або конкретної групипокупців без прагнення охопити весь ринок. Мета її – задовольнити потреби обраного цільового сегмента краще, ніж конкуренти. Така стратегія може спиратися як у диференціацію, і на лідерство з витрат, але у межах цільового сегмента. В результаті стратегія фокусування розбивається на дві базові конкурентні стратегії. 1. Фокусоване лідерство з витрат. 2. Фокусована диференціація.

За конкретною позицією бізнесу обирається і реалізується лише одна БКС.

Однією з найбільших стратегічних помилок організації - це прагнення використовувати кілька базових конкурентних стратегій одночасно, оскільки сутнісно зазначені БКС є альтернативними.

Бізнес-стратегія: типові варіанти та ситуації

Бізнес-стратегія конкретного бізнесу – це основна та найважливіша підсистема стратегії організації. У ситуації, коли організація здійснює лише один конкретний бізнес, бізнес-стратегія та загальна стратегіязбігаються. У ситуації, коли організація одночасно реалізує кілька бізнесів, хороша, тобто. ефективна, стратегія – це система ефективних бізнес-стратегій.

Так, у 3.1 стосовно продуктово-маркетингової стратегії зазначалося, що добре розроблена стратегія має закінчуватися досить конкретними, точними та технологічними з управлінської точки зору стратегічними вказівками. Іншими словами, кінцеві стратегічні позиції мають бути простими та зрозумілими.

При всій різноманітності конкретних бізнес-ситуацій та конкретних бізнес-стратегій теорії стратегічного управліннявдалося звести їх до деякого обмеженого числа типових варіантів, Використання яких у практиці менеджменту виявилося досить ефективним.

Для таких стратегій характерним є те, що вони по суті забезпечують реалізацію лише однієї явно домінуючої стратегічної вказівки. Як правило, така вказівка ​​є у самій назві типової стратегії.

Крім того, типовість стратегій задається також тим, що для кожної з них існує певний набір ситуацій або умов, за яких дана стратегія виявляється найбільш ефективною. Також існують переліки досить типових бізнес-ситуацій та адекватні їм переліки типових ефективних стратегій.

Подані положення конкретизуються та уточнюються даними табл. 6.1., 6.2.

Таблиця 6.1. - це приклад одного з варіантів переліку типових стратегій: 13 типових бізнес-стратегій та 1 типова стратегія організації.

Таблиця 6.2. - Приклад одного з варіантів набору типових бізнес-ситуацій: для кожної з 13 типових бізнес-стратегій зафіксовано свій особливий перелік типових ситуацій, в яких ця стратегія, як правило, виявляється досить ефективною.

Таблиця 6. 2. Типові стратегії (за Девідом)

№ п/п	Назва	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)
	Пряма інтеграція	Придбання у власність або встановлення повного контролю за дистриб'юторською мережею
	Зворотня інтеграція	Прагнення отримати постачальників сировини у власність чи під повний контроль
	Горизонтальна інтеграція	Прагнення отримати своїх конкурентів у власність чи під повний контроль
	Захоплення ринку	Прагнення збільшити частку свого продукту на традиційних ринках
	Розвиток ринку	Виведення свого продукту на ринок у нових географічних районах
	Розвиток продукту	Прагнення збільшити обсяг реалізації через покращення чи модифікацію свого продукту
		Створення нових виробництв, які збігаються з профілем організації
		Освоєння випуску нових продуктів, що не збігаються з традиційним профілем організації
		Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але традиційних споживачів
	Спільне підприємство	Об'єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом
	Скорочення	Реструктуризація з метою скорочення витрат для зупинення падіння обсягу реалізації
	Відторгнення	Продаж відділення чи частини організації
	Ліквідація	Продаж усіх активів організації
	Комбінація	Організація одночасно здійснює не менше двох різних типових бізнес-стратегій

Джерело: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.

Таблиця 6. 3. Типові ситуації

№ п/п	Стратегія	Ситуація
	Пряма інтеграція	Коли можливості збуту обмежені в сенсі створення для організації стратегічних переваг у конкурентної боротьби
Коли стабільність виробництва особливо цінна (це пов'язано з тим, що через власну системузбуту легше передбачати потребу ринку)
	Зворотня інтеграція	Коли постачальники організації дорогі, незговірливі чи слабкі
Коли організація конкурує у швидкозростаючій галузі та очікується продовження розширення ринків збуту
Коли організація потребує швидких поставок сировини та матеріалів
	Горизонтальна інтеграція	Коли організація може стати монополістом у певному регіоні
Коли конкуренти припускаються помилок через брак досвіду управління або відсутність особливих ресурсів, які має ваша організація
	Захоплення ринку	Коли існуючі ринки не насичені продуктом організації
Коли норма споживання продукту організації у традиційних споживачів може суттєво зрости
Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги
	Розвиток ринку	Коли з'являються нові недорогі надійні канали збуту
Коли організація дуже процвітає у своєму бізнесі
Коли існують нові не пророблені чи ненасичені ринки
	Розвиток продукту	Коли організація конкурує в галузі, що характеризується швидкими технологічними змінами
Коли основні конкуренти пропонують продукти кращої якості за порівнянною ціною
Коли організація відрізняється своїми дослідницькими та проектними можливостями
	Концентрична диверсифікація	Коли нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами
Коли традиційні продукти перебувають у стадії вмирання за їх життєвому циклу
Коли організація має сильну управлінську команду
	Конгломеративна диверсифікація	Коли у базовій галузі відбувається щорічне зниження обсягів реалізації та прибутку
Коли існуючі ринки для продукту організації вже дуже насичені
	Горизонтальна диверсифікація	Коли додавання нових, але водночас непрофільних продуктів могло б суттєво покращити реалізацію традиційних
Коли організація конкурує у висококонкурентному та/або бізнесі, що не розвивається
Коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів
	Спільне підприємство	Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються на різних бізнесах, об'єднуються, щоб доповнити один одного
Коли існує потреба швидкого виведення ринку нової технології
	Скорочення	Коли організація є одним із самих слабких конкурентіву галузі
Коли компанія неефективна, низькоприбуткова, має персонал з низьким середнім рівнем виконавчої дисципліни і зазнає тиску з боку акціонерів
Коли організація до даного моментуросла так швидко, що виникла потреба внутрішньої реорганізації
	Відторгнення	Коли стратегія скорочення не дала бажаного ефекту
Коли якийсь підрозділ є відповідальним за загальне зниження ефективності організації загалом
Коли якийсь підрозділ погано кореспондується з усією рештою компанії
	Ліквідація	Коли ні стратегія скорочення, ні стратегія відторгнення не призвели до бажаному результату
Коли акціонери компанії можуть мінімізувати свої втрати шляхом продажу її активів

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Теоретичні аспектирозробки стратегії з різних галузей діяльності фірми, товарів та ринків. Забезпеченість АТ БМК "Меланжист Алтаю" трудовими ресурсами. Конкурентні переваги, зумовлені внутрішньою та зовнішнім середовищемпідприємства.

курсова робота , доданий 19.04.2016


Теоретичні погляди на конкуренцію. Сучасний станконкурентної стратегії підприємства з прикладу ТОВ "Роснефтекомплект". Модель досконалої (чистої) конкуренції. Оптимальний розподіл праці та капіталу. Типові стратегії компанії.

дипломна робота , доданий 08.12.2010


Теоретичні засади стратегії розвитку фірми, підходи до процесу формування. Методи розроблення стратегії. Дослідження ринку стільникового зв'язкув Росії. Характеристика ринку стільникового зв'язку в Єкатеринбурзі. Розробка конкурентної стратегії ВАТ "МТС".

курсова робота , доданий 28.01.2015


Сутність та види конкуренції. Теоретичні питання розробки конкурентної стратегії організації. Опис алгоритму розробки наступальної конкурентної стратегії компанії BMW. Конкурентний аналізринку та оцінка конкурентного становища компанії.

курсова робота , доданий 11.01.2017


Сутність конкурентного середовища. Особливості застосування диференціального, комплексного та змішаного методів для оцінки рівня конкурентоспроможності продукції. Аналіз конкурентної переваги магазину "Саквояж"; рекомендації щодо підвищення продажів у відділі.

реферат, доданий 17.08.2013


Сучасні концепції управління конкурентоспроможністю. Сутність та особливості формування конкурентної стратегії організації, її основні види. Аналіз практичної реалізації конкурентної стратегії ЗАТ "Олексіївський молочно-консервний комбінат".

курсова робота , доданий 16.02.2016


Чинники вибору конкурентної стратегії з урахуванням стратегічної сегментації. Аналіз конкурентного стану підприємства ТОВ "Галактика", розробка стратегічних позицій. Вибір стратегії розвитку з урахуванням матриці Бостонської консультативної групи.

курсова робота , доданий 07.12.2015

Проблема вибору найбільш доцільної конкурентної стратегії є досить складним завданням, що потребує врахування низки обставин. Так, вибір найбільш підходящої конкурентної стратегії залежить від того, які можливості має підприємство, що функціонує на цільовому ринку. Якщо воно має застаріле обладнання, недостатньо кваліфіковані менеджери, працівники, не має в своєму розпорядженні перспективних технічних новинок, зате в ньому не надто висока заробітна плата і великі інші витрати на виробництво, то найбільш підходящою в даному випадку є стратегія — «орієнтація на витрати».

Якщо сировина та матеріали обходяться дуже дорого, але на підприємстві є гарне обладнання, відмінні конструкторські розробки або винаходи, а працівники мають високу кваліфікацію, то можливе застосування стратегії забезпечення конкурентоспроможності за рахунок організації випуску товарів унікальних або з таким високим рівнем якості, який виправдає в очах покупців висока ціна.

Усі види конкурентних переваг компанії залежно від складності їх досягнення можна поділити на дві групи:

• переваги низького порядку;
• переваги високого порядку.

Переваги низького порядку пов'язані з реальною можливістю використання порівняно дешевих ресурсів:

• робочої сили;
• матеріалів (сировини), комплектуючих виробів;
• різних видів енергії та ін.

Низький порядок конкурентних переваг зазвичай пов'язаний з тим, що вони дуже нестійкі і легко можуть бути втрачені або внаслідок зростання цін заробітної плати, або через те, що дешеві виробничі ресурси так само можуть використовувати (або перекупити) основні конкуренти. Іншими словами, переваги низького порядку – це переваги з малою стійкістю, які не здатні забезпечити переваги над конкурентами надовго.

До переваг високого ладу прийнято відносити: наявність унікальної продукції; використання найпередовіших технологій; високий рівень управління; чудову репутацію підприємства.

Якщо досягнуто, наприклад, з допомогою випуску ринку унікальної продукції, заснованої на власних конструкторських розробках, то для подолання такої переваги конкурентам необхідно або розробити аналогічну продукцію, або запропонувати щось краще, або отримати секрети з найменшими витратами. Всі ці шляхи вимагають великих витрат та часу у конкурента. Це означає, що на деякий час підприємство, що вийшло на ринок із принципово новим товаром, опиняється в лідируючому становищі і недосяжно для конкурентів. Це справедливо і стосовно унікальних технологій, і до «ноу-хау», і до висококласних фахівців. Їх важко відтворити досить швидко.

Ще одна дуже важлива перевага на ринку – репутація (імідж) фірми. Дане конкурентне перевагу досягається дуже важко, за досить тривалий період і вимагає великих витрат грошей на його підтримку.

Отже, можна констатувати, що досить надійними конкурентними стратегіями є ті, що ґрунтуються на таких стратегічних перевагах, як унікальність товару (послуг, робіт) та лідерство за його якістю.

М. Портер виділяє основні конкурентні стратегії:

Стратегія лідерства з витрат.Її сенс - прагнути стати виробником з низькими витратами виробництва для випуску продукції з найменшою собівартістю у цій галузі.

Її сенс — прагнути диференціації виробів та послуг для повнішого задоволення потреб та запитів споживачів, що у свою чергу передбачає більш високий рівень цін.

Її сенс — сфокусувати увагу на основних сегментах ринку, задоволення потреб і запитів строго окресленого кола споживачів, або за рахунок низької ціни, або високої якості.

Класифікація конкурентних стратегій щодо Л.Г. Раменського

Згідно з так званим біологічним підходом, запропонованим російським ученим Л.Г. Раменським, розрізняють стратегії забезпечення конкурентоспроможності організації:віолентну, патієнтну, комутантну, експлерентну(Табл. 1).

Віолентна стратегіяпередбачає і постачання ринку продукції прийнятного для споживачів якості при низьких витратах виробництва, що дозволяє виробникам встановлювати невисокі ціни для значний обсяг попиту. Віолентна стратегія характерна для великих компаній, домінуючих над ринком і випереджаючих конкурентів з допомогою низьких витрат виробництва (і, отже, низької ціни) і високої продуктивностіпраці, що можливо при організації масового (великосерійного) виробництва товарів, орієнтованих на середньостатистичного покупця. Віолентну стратегію здатні проводити великі організації зі сталою репутацією, що поступово опанували значні сегменти ринку.

Характеристики видів конкуренції за Л.Г Раменським

Характеристики стратегії	Стратегії
	віолентна	патієнтна	комутантна	експлерентна
Орієнтація на потреби	масові стандартні	відносно обмежені, специфічні	локальні обмежені	інноваційні
Тип виробництва	масове, великосерійне	спеціалізоване, серійне	універсальне, дрібносерійне	експериментальне
Розмір компанії		великі, середні, дрібні		середні, дрібні
Рівень конкуренції
Стійкість компанії у ринковому середовищі
Відносна частка витрат на НДДКР			відсутня чи мала	висока, переважна
Чинники переваги у конкуренції	висока продуктивність, низькі питомі витрати	вигоди від диференціації продукту	гнучкість	випередження у нововведеннях
Динаміка розвитку	висока, середня
Тип нововведення	покращує	пристосувальний	Відсутнє	проривний, кардинальний
Асортимент				Відсутнє

Патентна стратегіяполягає в обслуговуванні вузьких сегментів ринку зі специфічними потребами на основі організації спеціалізованого виробництва продукції, що має унікальні характеристики, розрахована на завоювання та утримання щодо вузьких ринкових ніш, у межах яких реалізуються ексклюзивні товари спеціального призначення та високої якості. Виробники та продавці таких товарів реалізують їх на ринку за високими пінами у розрахунку на заможних покупців, що дає можливість при невеликих обсягах продажів отримувати значний прибуток. Конкурентоспроможність досягається вишуканістю товару, що задовольняє тонким смакам та запитам, показниками якості, що перевершують якість аналогічних товарів конкурентів.

Комутантна стратегіяпокликана задовольняти не рідкісні, а швидко змінюються, короткочасні потреби споживачів вто- pax і послугах. Комутантна стратегія націлена на пристосування до умов обмеженого попиту місцевого ринку, задоволення потреб, що швидко змінюються, імітації новинок. Тому комутантна стратегія характеризується насамперед високою гнучкістю, що висуває особливі вимоги до перебудови виробництва випуск періодично оновлюваної продукції. Зазвичай, такої стратегії дотримуються неспеціалізовані організації з досить універсальними технологіями та обмеженими обсягами виробництва, коли при здійсненні даної стратегії не ставиться завдання досягнення високої якості та продажу за високими цінами.

Експлерентна стратегіяорієнтована на радикальні нововведення та вихід ринку з новим продуктом. Експлерентна стратегія спирається на досягнення конкурентних переваг організації за допомогою здійснення конструктивних та технологічних інновацій, що дозволяють випереджати конкурентів у випуску та постачанні на ринок принципово нових видів продукції, за рахунок вкладення капіталу в перспективні, але ризиковані інноваційні проекти. Такі проекти у разі успішної реалізаціїдозволяють не тільки перевершити суперників за якістю представленої на ринку продукції, а й створювати нові ринки, де протягом певного часу вони можуть не побоюватися конкуренції, оскільки є єдиними виробниками унікального продукту. Реалізація такої стратегії потребує значного початкового капіталу, науково-виробничого потенціалу, персоналу високої кваліфікації. Впровадження нововведень — один із радикальних засобів отримання конкурентних переваг, що сприяє монополізації ринку. Відкриття, винаходи та інші нововведення дозволяють створити новий ринокз перспективою швидкого зростання та великими можливостями для компанії. Абсолютна більшість сучасних лідерів ринку виникла саме внаслідок розробки та використання інновацій, що призводять до революційних змін ринкової ситуації. Прикладом можуть бути лідери в авіаційній, автомобільній, електротехнічній промисловості, а також в області комп'ютерної техніки, розробки програмного забезпечення, які виникли з невеликих піонерних підприємств, інновації яких свого часу буквально підірвали існуючі ринки.

Головною перевагою стратегії застосування нововведень є блокування входу в галузь конкурентів (на визначений час) та гарантоване отримання високого прибутку. Відсутність товарів-замінників та високий потенційний попит на інновації створюють сприятливі ринкові умовидля компанії-новатора.

Однак, як свідчить досвід, через великі ризики, викликані неготовністю ринку сприймати нововведення, і в ряді випадків технічною та технологічною недосконалістю та відсутністю досвіду тиражування та інших причин, 80% цих компаній зазнають банкрутства. Але перспективи стати лідером у галузі, на ринку та пов'язані з цим економічні переваги створюють стимул розвитку інноваційної діяльності.

Реалізуючі експлерентну стратегію мають, як правило, висококваліфікований персонал, проектну управлінську структуру, венчурну організацію бізнесу на початкових етапах процесу нововведення.

Передумови застосування такої стратегії: відсутність аналогів (продукції, технології та ін.); наявність потенційного попиту на запропоновані новації.

Переваги експлерентної стратегії:

• блокування входу в галузь протягом дії прав на новацію;
• можливість великих обсягів продажу та отримання надприбутків. Ризики експлерентної стратегії:
• велика невизначеність комерціалізації нововведення;
• небезпека імітації, швидкого освоєння аналогічної продукції конкурентами;
• неготовність ринку приймати нововведення;
• відсутність каналів розподілу новинок;
• конструкторська, технологічна та інша недоробка нововведення.

Стратегія конкуренції компанії містить у собі підходи до бізнесу та ініціативи, які вона використовує для залучення нових клієнтів, ведення конкурентної боротьби та зміцнення своєї позиції на ринку. Ціль дуже проста і полягає в тому, щоб вести свої справи етично і чесно по відношенню до конкурентів, домагатися конкурентної переваги на ринку і створювати свою клієнтуру, так зване, коло лояльних покупців. Конкурентна стратегія компанії зазвичай передбачає як наступальні, і оборонні дії, що вживаються залежно від зміни ситуації над ринком. Крім цього, конкурентна стратегія передбачає короткострокові тактичні ходи для негайної реакції на ситуацію та довгострокові дії, від яких залежить майбутнє конкурентних можливостей компанії та її позиція на ринку.

Компанії у всьому світі використовують різноманітні методи із залучення покупців, завойовуючи їхню довіру на повторних продажах, переганяючи конкурентів і зберігаючи своє місце на даному ринку. З того часу, як керівництво компаній стало поєднувати короткострокові та довгострокові прийоми для приведення у відповідність специфічної ситуації компанії та ринкового середовища, існує величезна кількість варіантів та нюансів стратегії. Мається на увазі, що є така кількість конкурентних стратегій, скільки існує самих конкурентів. У тому числі можна назвати п'ять варіантів конкурентної стратегії (По Томпсону):

• 1. Стратегія лідерства з витратпередбачає зниження повних витрат виробництва товару чи послуги, що приваблює велику кількість покупців.
• 2. Стратегія широкої диференціаціїспрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців.
• 3. Стратегія оптимальних витратдає можливість покупцям отримати за свої гроші велику цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні (найнижчі) витрати та ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

4. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, що базується на низьких витратах,зорієнтована вузьке коло покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів з допомогою нижчих витрат виробництва.

5. Сформульована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам та вимогам.

Малюнок. 1.4.. П'ять основних конкурентних стратегій

Відповідно до Томпсон на малюнку 1.4. показано п'ять основних стратегій конкуренції; кожна з них займає різні положення на ринку і передбачає різні підходи до управління бізнесом.

У таблиці 1 представлені дослідження А.Томпсона, в якому він вказав характерні рисип'яти конкурентних стратегій (для простоти два різновиди сфокусованої стратегії об'єднані одним заголовком, тому що їх єдиною відмінністю є основа конкурентної переваги):

Таблиця 1. Відмінні риси основних конкурентних стратегій

Характеристика	Лідерство з витрат	Широка диференціація	Оптимальні витрати	Сфокусовані низькі витрати та диференціація
Стратегічна мета	Орієнтація на весь ринок	Орієнтація на весь ринок	Який розуміє цінності покупець	Вузька ринкова ніша, де купівельні потреби та переваги суттєво відрізняються від решти ринку
Основа конкурентної переваги	витрати виробництва нижчі, ніж у конкурентів	Здатність пропонувати покупцям щось, відмінне від конкурентів від конкурентів	Надання покупцям великої цінності за гроші	Нижчі витрати в ніші, що обслуговується, або здатність запропонувати покупцям щось особливе, що відповідає їх вимогам і смакам
Асортиментний набір	Якісний базовий продукт без надмірностей (прийнятна якість та офанічений вибір)	Багато різновидів товарів, широкий вибір, сильний акцент на можливість вибору серед різних характеристик	Характеристики товару - від хороших до чудових, від властивих йому якостей до особливих	Задоволення особливих потреб цільового сегмента
Виробництво	Постійний пошук шляхів зниження витрат без втрати якості та погіршення основних характеристик товару	Знаходження шляхів створення цінностей для покупців; прагнення до створення чудового товару	Впровадження особливих якостей та характеристик при низьких витратах	Виробництво товару, що відповідає даній ніші
Маркетинг	Виділення тих показників товару, які ведуть до зниження витрат	Створення таких якостей товару, за які покупець платитиме	Пропозиція товарів, аналогічних товарам конкурентів, за нижчими цінами	Ув'язування сфокусованих унікальних можливостей із задоволенням специфічних вимог покупця
Підтримка стратегії	Розумні ціни/хороша цінність	Створення відмінностей параметрів, за які платитимуть	Індивідуальне управління зниженням витрат та підвищення якості продукту/послуги одночасно	Підтримка рівня обслуговування ніші вища, ніж у конкурентів; завдання - не знижувати імідж компанії та не розпорошувати зусилля, освоюючи інші сегменти або додаючи нові продукти для розширення присутності на ринку

На основі вище сказаного можна виділити (згідно з М.Портером) три БАЗОВІ конкурентні стратегії, які далі ми докладно розглянемо. Ними є:

ü Абсолютне лідерство у витратах.

ь Фокусування.

ь Диференціація.

СТРАТЕГІЯ: АБСОЛЮТНА ЛІДЕРСТВА В ВИТРАТКАХ

Ця стратегія, набула широкого поширення завдяки концепції кривої досвіду. Вона полягає у досягненні абсолютного галузевого лідерства у витратах на основі сукупності економічних заходів, спрямованих спеціально на цю мету. Портер визначив, щоб забезпечити лідерство у витратах, підприємства необхідно:

• · активно створювати виробничі потужності економічно ефективного масштабу,
• · енергійно добиватися зниження витрат на основі накопичення досвіду,
• · жорстко контролювати виробничі та накладні витрати,
• · уникати дрібних операцій із клієнтами,
• · Мінімізувати витрати в таких галузях, як дослідження та розробки, обслуговування, система збуту, реклама тощо.

Все перелічене вище вимагає великої уваги до контролю витрат з боку менеджменту. Нижчі порівняно з конкурентами витрати стають лейтмотивом усієї стратегії, хоча при цьому не можна ігнорувати якість продукту та обслуговування, а також інші сфери.

Портер зробив висновок, що володіючи перевагою нижчих витрат, фірма отримає дохід, перевищивши середньогалузевий, і отримає його навіть в умовах сильної конкуренції. Позиція низького рівня витрат захищає фірму від конкурентів, оскільки цей рівень означає, що вона здатна заробляти прибуток за умов, коли її суперники вже втратили таку здатність. Позиція низького рівня витрат захищає фірму від потужних покупців, оскільки останні можуть використати свою владу лише для того, щоб знизити ціни до рівня менш ефективних конкурентів. Низькі витрати захищають від потужних постачальників, забезпечуючи фірмі велику міру гнучкості при підвищенні вартості ресурсів, що вводяться. Чинники, які забезпечують позицію низького рівня витрат, зазвичай, зводять також високі бар'єри для входження, пов'язані з економією масштабу чи перевагами у витратах. Нарешті, позиція низького рівня витрат, зазвичай, створює фірми сприятливіші проти конкурентами умови стосовно субститутам.

Таким чином, позиція низького рівня витрат захищає компанію від усіх п'яти конкурентних сил, оскільки ринкові фактори продовжують функціонувати у напрямку зниження прибутку лише доти, доки не зведуть до нуля прибуток конкурентів, що йдуть за лідером з ефективності, і оскільки менш ефективні конкуренти першими страждають від конкурентного тиску Досягнення позиції загального низького рівня витрат часто вимагає відносно високої частки ринку чи інших не менш важливих переваг. Воно також може вимагати зміни самого продукту для полегшення його виробництва, випуску широкої номенклатури аналогічних видів продукції для розподілу витрат, обслуговування всіх основних груп споживачів для розширення обсягу збуту. Здійснення стратегії низьких витрат, у свою чергу, може вимагати великих попередніх капіталовкладень у новітнє обладнання, агресивного ціноутворення, стартових збитків для завоювання необхідної частки ринку Висока частка ринку, може, своєю чергою, сприяти ефекту економії на масштабі у сфері постачання і цим подальшому зниженню витрат. Якщо позиція низького рівня витрат досягнута, вона забезпечує високий чистий прибуток та можливість реінвестування у нове, сучасне обладнанняз метою підтримки лідерства у витратах.

Виробництво з низькими витратами привабливе і потребує захисту від дії п'яти конкурентних сил.

* Зустрічаючи виклик конкурентів, компанія з низькими витратами перебуває у кращої позиції наступальної конкуренції з допомогою ціни, захисту від цінової війни та використання нижчих цін збільшення обсягу продажу чи відвоювання частки ринку в конкурента. Ця перевага також приносить прибуток середніх по галузі (за рахунок вищої норми прибутку чи більшого обсягу продажу). Низькі витрати - хороший захист на ринках, де сильна цінова конкуренція.

* Протистою силі покупців, фірма з низькими витратами частково зберігає рівень прибутку, оскільки сильні покупці рідко здатні знизити ціну до межі виживання найефективнішого з витрат продавця.

* Розглядаючи важелі впливу постачальників, слід зазначити, що компанія з низькими витратами краще за конкурентів захищена від диктату постачальників, якщо основою її конкурентної переваги за витратами є більш досконала внутрішня організація. (Компанії з низькими витратами, чия перевага випливає з можливості купівлі компонентів за цінами від зовнішніх постачальників, можуть бути вразливі перед діями сильних постачальників.)

• * З позицій потенційних учасниківринку лідер з витрат може знизити ціну, щоб зробити складнішим завоювання клієнтів для новачків. Цінова сила лідера з витрат є серйозним бар'єром для входження у галузь.
• * У конкуренції проти товарів-субститутів лідер з витратах має хороші позиції, оскільки використання низьких цін - хороший захист проти компаній, які намагаються впровадити на ринок аналогічні товари та послуги.

Низькі витрати дозволяють компанії не лише встановлювати низькі ціниі створювати бар'єри для захисту своїх позицій, а й отримувати прибуток. Рано чи пізно цінова конкуренція стане основною силою на ринку, менш успішні компанії будуть задавлені сильнішими. Фірми з низькими витратами мають щодо конкурентів сильнішу позицію, щоб задовольняти бажання клієнтів отримати низьку ціну.

Конкурентна стратегія лідерства з витрат- Особливо сильна в таких випадках (згідно з дослідженнями Томпсона):

• 1. Цінова конкуренція серед продавців є особливо сильною.
• 2. Вироблений у галузі продукт стандартний, показники товару відповідають вимогам всього кола споживачів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про купівлю виходячи тільки з найкращих цін).
• 3. Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що різницю між товарними марками немає значення для покупця), проте різницю у ціні для покупця істотні.
• 4. Більшість покупців використовують продукт однаковим чином - задовольняючи загальним вимогамз використання, стандартизований продукт повністю задовольняє потреби покупців. І тут саме ціна, а чи не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, визначальним споживчі переваги.
• 5. Витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм певну свободу вибору пошуку товарів з нижчою ціною.
• 6. Існує велика кількість покупців, які мають серйозну силу зниження ціни.

Як правило, більшість сприйнятливих цін покупців зупиняють свій вибір на найнижчій ціні. І тут стратегія низьких витрат неминуче призведе до успіху. На ринках, де основна конкурентна боротьба йде навколо ціни, низькі витрати щодо конкурентів - серйозна конкурентна перевага.

Як висновок щодо стратегії абсолютного лідерства у витратах, можна сказати: щоб уникнути проблем та небезпек стратегії лідерства з витрат, менеджери повинні розуміти, що стратегічна мета "низькі витрати" порівняно з конкурентами не означає абсолютизації цієї ідеї. Завойовуючи лідерство з витрат, менеджери нічого не винні обходити увагою та інші питання, яким покупці надають значення. Понад те, конкурентна стратегія перспективна, якщо цінність конкурентного переваги за витратами досить стабільна у тих ключових моментах, де компанія досягла переваги за витратами, і конкурентам складно скопіювати або наблизитися до нього.

СТРАТЕГІЯ: ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ

Друга базова стратегія - це стратегія диференціації продукту чи послуги, запропонованої фірмою, тобто створення такого продукту чи послуги, яка б сприймалася в рамках всієї галузіяк унікальна.

Диференціація може здійснюватися у різноманітних формах. Такі форми визначив Портер:

• · за престижем дизайну або бренду (Fieldcrest в області виробництва рушників та білизни, Mercedes в автомобілебудуванні),
• · за технологією (Hyster у виробництві автонавантажувачів, Macintosh в області стереокомпонентів, Coleman в обладнанні для кемпінгів),
• · по функціональним можливостям(Jenn-Air у виробництві електроплит),
• · З обслуговування споживачів (Crown Cork and Seal у виробництві металевої тари),
• · по дилерській мережі (Caterpillar Tractor у будівельній техніці) або за іншими параметрами.

В ідеалі фірма диференціює себе за декількома напрямками. Наприклад, Caterpillar Tractor зобов'язана своєю популярністю не тільки дилерської мережі та відмінної організації постачання запасних частин, а й високій якостіта надійності продукції, що дуже важливо для важкого будівельного обладнання, простої якого коштують дорого.

Також слід зазначити, що стратегія диференціації значить послаблення уваги до витрат, у разі вони лише не першочергової стратегічної метою. Стратегія диференціації у разі успішної реалізації є дієвим засобом досягнення прибутку вище середньогалузевого рівня, так як він створює міцну позицію для протистояння п'яти конкурентним силам, хоч і іншим способом, ніж стратегія лідерства у витратах.

Диференціація захищає від конкурентного суперництва, оскільки створює лояльність споживачів до бренду та знижує чутливість до ціни товару. Вона веде до зростання чистого прибутку, що знижує гостроту проблеми витрат. Лояльність споживачів і необхідність конкурентів долати чинник унікальності продукту створює бар'єр для входження у галузь.

Диференціація забезпечує більш високий рівень прибутку для протистояння влади постачальників, а також дозволяє стримувати і владу покупців, оскільки останні позбавляються порівнянних альтернатив і тому менш чутливі до цін.

У результаті, фірма, що виконала диференціацію і заробила лояльність споживачів, має більш сприятливу, ніж її конкуренти, позицію по відношенню до субститутів. Здійснення диференціації може іноді перешкоджати досягненню високої частки ринку, оскільки найчастіше поняття диференціації продукту передбачає його ексклюзивність, що виключає високу частку ринку.

Однак, диференціація є альтернативою позиції низьких витрат, оскільки заходи, необхідні для її досягнення, вимагають значних витрат. До таких заходів можна віднести:

• · масштабні дослідження та конструкторські розробки,
• · Придбання високоякісних матеріалів,
• · Інтенсивну роботу з клієнтурою.

Навіть якщо всі споживачі галузі визнають перевагу будь-якої фірми, не всі їх захочуть або зможуть купувати продукт за вищою ціною. В інших видах бізнесу диференціація може бути сумісна з відносно низьким рівнемвитрат і перешкоджати встановленню цін, порівнянних із цінами конкурентів.

Успішна диференціація дозволяє фірмі:

• * встановити підвищену ціну на товар/послугу;
• * збільшити обсяг продажів (бо велика кількість покупців залучається за рахунок відмінних характеристик товару);
• * Завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки (бо деякі покупці стають дуже прив'язаними до додаткових характеристик продукції).

Сфери, де є можливість диференціації.

Можливість успішної диференціації існує в діях, що реалізовуються, по всьому галузевому ланцюжку цінностей.

Найбільш загальні моменти, коли існує можливість диференціації, пов'язані з такими ланками ланцюжка цінностей (за Томпсоном):

• 1. Матеріально-технічне забезпечення тих ланок, які найсильніше впливають на якість кінцевого продуктукомпанії (McDonald"s пред'являє дуже жорсткі вимоги до приготування картоплі-фрі, тому існують чіткі специфікації до закуповуваної у постачальників картоплі).
• 2, Дії, пов'язані зі створенням товару на базі нових досліджень і розробок, дозволяють потенційно покращити дизайн виробу та його характеристики, розширити сфери кінцевого використання та застосування товару, зробити його різноманітнішим, скоротити час розробки нових моделей, бути найчастіше першими на ринку, забезпечити безпеку виробу, вторинну переробку використаних товарів та покращити охорону навколишнього середовища.
• 3. Виробничий процес, орієнтований на дослідження та розробки, дозволяє виробникам використовувати більш досконалі технології, що охороняють природу, покращувати якість продукції, її можливості чи привабливість.
• 4. Удосконалення виробничого процесудозволяє скорочувати шлюб, запобігати передчасному пошкодженню виробів, збільшувати термін життя товару, забезпечувати велику безпеку, покращувати економічність використання, робити все, щоб кінцевий споживач був зацікавлений у появі такого товару. (Якість кінцевої продукціїяпонських автомобілебудівників є результатом чудового виробничого процесу та операцій на складальній лінії.)
• 5. Забезпечення відвантажень та дії з розподілу продукції дозволяють прискорити постачання, акуратніше виконувати замовлення, скоротити складські площіта знизити запаси готової продукції.

6. Дії з обслуговування клієнтів, проведення маркетингових дослідженьта забезпечення продажів можуть у результаті створити такі відмінні характеристики, як допомога покупцеві, швидке обслуговування та ремонт, більш якісна та повна інформація про товар, більше навчальних матеріалівдля кінцевих користувачів, найкращі умовипродажі, швидке виконаннязамовлення, частіші контакти з клієнтом і, нарешті, забезпечення того, що зручно для покупця. (IBM підвищила купівельну цінність своєї продукції, запропонувавши своїм замовникам великих ЕОМ активну технічну підтримку та цілодобову профілактику.)

Менеджерам необхідно повністю розуміти джерела диференціації та ті дії, які призведуть до унікальності виробу, щоб надати звучання стратегії диференціації та розвинути різні підходи до диференціації.

Досягнення конкурентної переваги, що базується на диференціації. Ключем до успіху стратегії диференціації є створення купівельної цінності, відмінним від конкурентів чином. Існує кілька підходів до створення купівельної цінності. Розглянь кілька з них.

ДИФЕРЕНЦІЙНІ ОСОБЛИВОСТІ ТОВАРУ, ЯКІ ЗНИЖУЮТЬ ВИТРАТИ ПОКУПЦЯ

Томпсон розробив ряд рішень, у яких показано, якомога економічніше використовувати вироблений товар. Компанія не повинна знижувати ціну, щоб зробити дешевшим для покупця використання свого товару. Альтернатива полягає в тому, щоб надати товару/послуги такі особливості, які б дозволили покупцеві:

• · Скоротити викидаються покупцем непотрібні відходи та матеріали. Приклад диференціюючої особливості - зворотні компоненти (посуд, макулатура тощо).
• · Скоротити витрати праці покупця (менше часу на навчання, нижчі вимоги до навичок та майстерності). Приклади особливостей - спеціальні пристрої для збирання, модулятори для заміни змінних компонентів.
• · Скоротити витрати часу покупця. Прикладами можуть бути вироби з більшою продуктивністю, можливістю використання готових запасних частин або потребують частого обслуговування.
• · Скоротити витрати покупців із зберігання. Прикладом диференціюючої характеристики служить постачання "точно вчасно".
• · Скоротити витрати покупця по знищенню відходів та контролю за забрудненням. Приклад - збір відходів та його подальша переработка.
• · Скоротити витрати покупця з матеріально-технічного забезпечення, Приклад - комп'ютеризована система прийому замовлень та виписки рахунків.
• · Зменшити витрати на обслуговування та ремонт. Приклад - виняткова надійність устаткування.
• · Зменшити витрати покупця на інсталяцію, ставку чи фінансування. Приклад - оплата протягом 90 днів за тією ж ціною, що й за готівку.
• · Скоротити потребу покупця в інших товарах/послугах (електроенергія, захисне обладнання, охорона, інспекція якості, інші інструменти та механізми). Приклад – високоефективне силове обладнання на рідкому паливі.
• · Збільшити вигоду від використання моделі.
• · Зменшити витрати покупця на ремонт у разі раптової поломки. Приклад – тривалий гарантійний період.
• · Зменшити витрати покупця на технічний персонал. Приклад - безкоштовна технічна підтримката допомогу.
• · Підвищити ефективність виробничого процесу покупця. Приклади - прискорення обробки виробів, найкраще поєднання з допоміжним устаткуванням.

ДИФЕРЕНЦІЙНІ ОСОБЛИВОСТІ ТОВАРУ, ЩО ЗБІЛЬШУЮТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ ЙОГО ВИКОРИСТАННЯ

Цей підхід, згідно з Томпсоном, дозволяє створити досконаліший товар та його споживчу ціну. Збільшити результативність пропонованих покупцю товарів/послуг можна за рахунок наступних специфічних рис та характеристик:

• · Пропонувати покупцям продукцію з великими можливостями, довговічну, зручну або легку у використанні.
• · Зробити товар/послугу компанії чистішим, витонченішим, спокійнішим або таким, що вимагає меншої профілактики в порівнянні з продукцією конкурентів.
• · Підвищити стандарти виготовлення, порівняно з існуючими.
• · Відповідати вимогам покупців більшою мірою, ніж це пропонують конкуренти.
• · Дати покупцям можливість доповнити товар або пізніше отримати більше досконалу модель, запропоновану на продаж.
• · Дати покупцю більше гнучкості у пристосуванні своєї продукції до запитів їх клієнтів.
• · Робити свою роботу ще краще, щоб відповідати вимогам покупця.

Як висновок щодо стратегії диференціації, можна сказати: диференціація створює для компанії певний захист від стратегій суперників, так як у покупців розвивається лояльність по відношенню до товарної марки компанії або моделі і вони готові платити (трохи, а можливо, і багато) за товар, що сподобався. . Успішна диференціація:

1) створює вхідні бар'єри (за рахунок лояльності покупців та унікальності продукції) для новачків галузі, які для них важко подолати;

• 2) згладжує вплив сили покупців, оскільки продукція альтернативних продавців менш приваблива їм.
• 3) допомагає компанії уникнути загрози з боку товарів-субститутів, тому що їх характеристики та якості не можна порівняти з диференційованою продукцією.

Крім цього, якщо диференціація дозволяє компанії встановлювати вищу ціну і мати більшу норму прибутку, то з'являється можливість вільно протистояти силі постачальників, які намагаються підняти ціну за вироби, що ними поставляються. Таким чином, як і лідерство з витрат, успішно проведена диференціація створює оборонні лінії при взаємодії із п'ятьма конкурентними силами.

СТРАТЕГІЯ ФОКУСУВАННЯ

Третя базова стратегія - фокусування певній групі покупців, вигляді продукції чи географічному сегменті ринку. Як і диференціація, фокусування може набувати різноманітних форм. Однак якщо цілі стратегії низьких витрат або диференціації поширюються на галузь в цілому, то стратегія фокусування означає зосередження більш вузької мети, що відбивається на діяльності всіх функціональних сфер бізнесу.

В основі даної стратегії лежить припущення, що фірма з її допомогою здатна переслідувати вузьку стратегічну мету з більшою ефективністю або продуктивністю, ніж конкуренти, що діють більш широкому просторі. В результаті її реалізації фірма досягає або диференціації за рахунок кращого задоволення потреб цільового ринку, або зниження витрат при обслуговуванні цього ринку, або того й іншого.

Навіть якщо стратегія фокусування не веде до низьких витрат або диференціації з точки зору ринку в цілому, вона дозволяє досягти однієї з обох цих позицій у просторі більш вузького цільового ринку. Фірма, що реалізує стратегію фокусування, також отримує потенційну можливість заробляти більш високий прибуток, ніж у середньому в галузі. Її фокусування передбачає або позицію низьких витрат у межах стратегічної мети, або високий рівеньдиференціації, або обидві позиції.

Як можна помітити, під час розгляду стратегій лідерства у витратах і диференціації, ці позиції забезпечують захист від усіх конкурентних сил. Крім того, фокусування може служити засобом вибору цілей, найменш схильних до загрози з боку субститутів, або тих напрямків, у яких конкуренти найбільш слабкі.

Сфокусовані стратегії стають привабливими, коли виконуються низка умов:

• * Сегмент занадто великий, щоб бути прибутковим;
• * Сегмент має хороший потенціал для зростання;
• * Сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;
• * компанія, що використовує стратегію фокусування, має достатньо навичок та ресурсів для успішної роботи на сегменті;
• * компанія може захищати себе від кидаючих виклик фірм завдяки доброзичливості клієнтів до своїх неабияких здібностей у обслуговуванні покупців сегмента.

Спеціальні навички та вміння компанії, що використовує цю стратегію, в обслуговуванні цільової ринкової ніші створюють основу захисту від п'яти конкурентних сил. У фірм, що працюють на різних сегментах, може не бути достатньо конкурентних можливостей, щоб обслуговувати цільових клієнтів. Компетенція фірми, яка сфокусувала свої зусилля на ринковій ніші, зводить вхідні бар'єри, які ускладнюють вихід конкурентів на цільовий сегмент. Виняткові можливості підприємства в обслуговуванні ринкової ніші також ускладнюють проникнення цільової сегмент товарів-субститутів. Вплив сильних покупців значно знижений, частково від власного небажання вести відносини з менш здатними конкурентами.

Як висновок зі стратегії фокусування, можна сказати: фокусування дає хороші результати, коли:

• 1) досить дорого та складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші;
• 2) ніхто з фірм-конкурентів не робить спроб спеціалізуватися на даному сегменті;
• 3) фірма не має достатньо ресурсів, щоб обслуговувати ширшу частку ринку;

4) у галузі є багато різних сегментів, що дозволяє компанії вибрати свою нішу, що відповідає її силам та здібностям.

УМОВИ ЗДІЙСНЕННЯ БАЗОВИХ СТРАТЕГІЙ

Три базові варіанти стратегії відрізняються як функціональними характеристиками, про які говорилося раніше, а й іншими параметрами. Щоб успішно їх здійснювати, потрібні різні ресурси та кваліфікація. Крім того, для базових варіантів стратегій необхідні різні організаційні умови, процедури контролю та системи стимулів. Тому для досягнення успіху, як правило, потрібна довгострокова відданість певній стратегії як задачі першорядної важливості. Нижче представлені деякі умови, пов'язані з реалізацією базових варіантів стратегії, які розробив М.Портер.

Таблиця 2. Базові варіанти стратегії

Базова стратегія	Загальні вимоги до ресурсів та кваліфікації	Загальні вимоги до організаційних умов
Абсолютне лідерство у витратах	*Реальні інвестиції та доступ до капіталу *Навички технологічної розробки процесів *Ретельний нагляд та контроль за трудовими процесами *Низькозатратна система	Жорсткий контроль за рівнем витрат Часті та детальні контрольні звіти Чітка організаційна структурата відповідальність Стимулювання на основі чітких кількісних показників
Диференціація	*Високий потенціал маркетингу *Конструювання виробів *Творчі здібності *Високий потенціал фундаментальних досліджень *Висока репутація якості продукції або технологічне лідерствофірми *Значний досвід роботи в галузі або унікальне поєднання навичок, отриманих в інших галузях *Тісна кооперація з каналами збуту	Тісна функціональна координація НДДКР, конструювання виробів та маркетингу Суб'єктивні оцінки та стимули замість кількісних показників Можливості залучення висококваліфікованої робочої сили, дослідників та творчого персоналу
Фокусування		Поєднання зазначених вище умов та заходів, спрямованих на досягнення конкретної стратегічної мети

Базові варіанти стратегії можуть вимагати різних стилів керівництва, істотно змінити корпоративну культуру і атмосферу, а також залучити людей різного типу.