Проблеми формування кадрової політики підприємства. Проблеми у сфері кадрової політики

• Які типи кадрової політики є.
• Які елементи входять у систему кадрової політики.
• Як оцінювати ефективність кадрової політики у своїй компанії.
• Як запроваджують кадрову політику відомі компанії.

Кадрова політика – генеральна лінія у взаємодії із співробітниками.

Кадрова політика організації формує:

• вимоги до співробітників прийому працювати (до рівня знань, стажу тощо. буд.);
• здійснення «капіталовкладень» у трудові ресурси. Ставлення до планомірного впливу зростання рівня кваліфікації працівниківу потрібній сфері;
• заходи щодо стабілізації колективу (повністю чи певної структурної одиниці);
• специфіку навчання трудових резервів компанії та перепідготовку фахівців.

Напрями кадрової політики організації визначаються з урахуванням можливостей підвищення потенціалу фірми у межах існуючих тенденцій розвитку ринку.

Мета кадрової політики- покращення професійного рівня та збереження кількості фахівців, яка необхідна для ефективної роботикомпанії. Вона повинна вирішувати завдання щодо формування атмосфери в колективі та створення потенціалу для кар'єрного росту .

Яка кадрова політика у вашій організації

Пасивна політика

Важко уявити, але є керівники, які не зацікавлені у розвитку своїх кадрів. Найчастіше такий вид кадрової політики характерний для компаній, які не мають сформованих кадрових програм. Як правило, керівник втручається у колектив лише тоді, коли є загроза серйозного конфлікту. Таких компаній немає розуміння, чого хочуть співробітники, керівники не розробляють критерії оцінки персоналу. Керівна роль зводиться до швидкої ліквідації наслідків конфліктів.

Реактивна політика

Реалізація кадрових заходів передбачає постійні контролюючі дії щодо виявлення недоліків політики. Це необхідно виявлення потенційно небезпечних ситуацій, розуміння їх причин. Кризові процеси у організаціях часто бувають наслідком відсутності достатньої кількості кадрових ресурсів на вирішення виробничих цілей чи низької мотивації персоналу.

Для подолання таких тенденцій політика організації будується з урахуванням інструментів діагностування та середньострокового планування.

Превентивна політика

Можна сказати, що адекватна політика має місце там, де керівник отримує об'єктивні дані щодо прогнозів у різних аспектах. Але для того, щоб відповідно впливати на таку ситуацію, потрібне проведення превентивних кадрових заходів. Перелік основних питань при такому підході до справи має містити завдання підвищення професійного рівня та аналізу потенційної потреби у співробітниках через певні часові відтинки.

Активна політика

Якщо організація має не лише інструменти середньострокового прогнозування, а й способи впливу на кадрову політику, засновані на продуманій антикризовій програмі, то керівник отримує можливість своєчасного внесення необхідних коригувань.

У такій ситуації є підстави, які б підтверджували проведення активних заходів щодо персоналу. Для прийняття ефективних рішень можуть використовуватися раціональні (усвідомлені) та нераціональні методи прогнозування (у цьому випадку основою для складання картини на перспективу виступають фактори, які не можуть бути описані та структуровані за зрозумілими алгоритмами). Такий досвід дозволяє стверджувати, що існує два підвиди активної кадрової політики: раціональна та авантюрна.

За раціональної політики керівник проводить формування інструментів впливу за об'єктивними висновками та обґрунтованими прогнозами. Для розробки заходів відділ кадрів повинен мати у своєму розпорядженні діагностичні інструменти для екстраполяції ситуації на середньострокову перспективу. З використанням такого механізму формуються програми розвитку, складаються прогнози щодо якості та кількості кадрових резервів, які можуть знадобитися у майбутньому для реалізації поставлених завдань. Одними з найважливіших моментівоптимального підходу є продумані варіанти застосування намічених кадрових програм.

При авантюристичній політиці вирішення питань персоналу здійснюється без об'єктивного аналізу ситуації та реального прогнозу її розвитку у середньостроковій перспективі. Це обумовлено відсутністю відділу кадрів необхідних інструментівдля точного діагнозу та складання обґрунтованих програм розвитку. Тут заходи щодо працівників хоч і проводяться з урахуванням стратегії організації, але не за прогнозами зміни зовнішньої та внутрішньої ситуації. Розробка кадрової політики відбувається на емоційному рівні без урахування об'єктивних чинників.

Авантюристична робота з персоналом може призвести до виникнення кризових ситуацій всередині організації, які зумовлюються змінами зовнішньої обстановки. Наприклад, поява над ринком найбільш конкурентного товару здатне знизити обороти підприємства. Виправити таке становище допоможе омолодження кадрів, навчання персоналу, підвищення кваліфікації працівників. Реалізувати подібну програму в організації, яка укомплектована фахівцями з великим стажем, досить складно.

Набагато простіше вирішити таке завдання у молодому амбітному колективі, хай і з менш кваліфікованим кадровим ресурсом. Цей прикладвказує на важливість урахування всіх факторів при формуванні політики роботи з персоналом, у тому числі такого критерію, як якість фахівців.

• Відносись до людей так, як хочеш, щоб ставилися до тебе: 5 принципів кадрової політики Tesco

Елементи кадрової політики

Кадрова політика та кадрова робота організації є єдину систему, Що включає сім найважливіших складових.

1. Кадровий облік

Облікова політика з кадрів організації будується на підставі норм чинного законодавства та внутрішнього розпорядку. Здійснення передбаченого документообігу покладається на відділ роботи з персоналом. Для регламентування цього підрозділу розробляється Положення кадрового обліку організації. Відповідна служба підприємства складає наступний перелік документації: структура компанії, управлінська схема, інструкції співробітників різних посад, норми для підрозділів тощо. буд. Усі ці положення слід уніфікувати.

2. Питання найму та адаптації

Ця складова кадрової політики відповідає за наймання та адаптацію співробітників в організації. Для нормальної роботицього напряму потрібна чітка регламентація всіх процесів. Усі структурні одиниці підприємства повинні керуватися стандартами найму та адаптації, що формуються відділом кадрів у вигляді відповідного документа. Крім цього, необхідно також здійснити розробку таких внутрішніх положень: «Паспорти посади», «Переліку вимог до претендента на вакансію», «Скрипта проведення співбесід з претендентом», «Плана підготовки та вступу на посаду».

3. Питання оцінки та атестації

Систему переатестації треба пов'язати із планами підготовки та підвищення кваліфікаційного рівня працівників. Така залежність має бути побудована з урахуванням мотиваційних програм. Якщо відсутня спонукаюча складова, а система оцінки кадрів не пов'язана з питаннями підвищення кваліфікації, то й сама процедура підтвердження рівня фахівців ризикує стати простою формальністю. Нормативи, у яких будується порядок атестації кадрів, слід прописати у Положенні оцінку діяльності працівників.

4. Система навчання персоналу

У цей елемент кадрової політики організації входять заходи щодо формування завдань професійної підготовки, визначення потреби в таких діях, а також реалізація конкретних освітніх програмта проведення тренінгів. Існує кілька різновидів навчальних заходів: адаптаційний курс, системи наставництва, підвищення рівня кваліфікації за фахом, командоформуючі тренінги, заходи щодо впровадження професійної культури. Завдання організації безперервного спланованого процесу підготовки покладаються на внутрішній центр навчання (ВЦО). Регламентується робота ВЦО спеціальним Положенням з навчання спеціалістів.

5. Система мотивації персоналу

Давня методика батога та пряника не втратила своєї актуальності й у наші дні. Крім цих двох взаємозалежних інструментів (мотивація та стимулювання), фахівці відзначають також важливість такого засобу, як прояв інтересу до роботи, що виконується. Людину, яка захоплена своїм заняттям, не потрібно примушувати до продуктивної праці. Він робить свою роботу із задоволенням. У кадровій політиці організації можна використовувати всі мотиваційні інструменти. При цьому необхідно дотримуватися балансу різних методів(матеріальних та моральних). Як фінансовий стимул може бути впроваджена система преміювання, заснована на оцінці ключових показниківспівробітників.

Не варто ігнорувати такі нематеріальні мотиватори, як внутрішні конкурси. Наприклад, можна провести змагання за звання « Найкращий співробітникмісяці» в організації. Для переможців варто підготувати не лише грамоти, а й певну суму преміальних.

Регламентується такий заохочувальний комплекс для співробітників у рамках кадрової політики компанії спеціальним Положенням про систему мотивації та стимулювання працівників.

6. Корпоративна культура

Для ефективного підприємства характерна своя корпоративна культура, Що включає зведення відрегульованих норм щодо взаємин співробітників всередині організації. Для того щоб сформувати потрібний мікроклімат та рівень спілкування, необхідно чітко представляти місію підприємства та визначити його основні цілі. Існують приклади, коли в окремих структурах однієї компанії сформувалися різні видикорпоративних культур. Таке становище може призвести до суперечностей у взаєминах співробітників різних відділів. Планомірне використання бажаної корпоративної культури зміцнює організацію, підвищує лояльність працівників, знижує кількість конфліктів у колективі.

7. Моніторинг

Ефективна кадрова політика компанії неможлива без постійного аналізу обстановки всередині підприємства зовнішньому середовищі. Отримані дослідницькі дані дають змогу адекватно реагувати на зміну ситуації та вживати ефективних заходів у зв'язку з персоналом. Регламентує цей елемент кадрової політики організації Положення про моніторинг, що включає повний набір описів використовуваних методик. Для дослідження ситуації можуть застосовуватися такі інструменти, як аналіз рівня зарплат, попиту на фахівців з потрібних напрямів, анкетування працівників з метою визначення їхнього ставлення до організації, співбесіди з керівником тощо.

Схеми, за якими працівники крадуть у вас гроші

Колишній оперуповноважений розкрив типові схеми виведення коштів із бізнесу редакції журналу «Генеральний директор» та розповів про способи запобігання крадіжкам.

На чому має базуватись кадрова політика

Правовим актом, що визначає найважливіші аспекти кадрових питаньв організаціях виступає Трудовий кодекс. Він встановлює нормативи щодо трудових відносинта зарплати. Регулюючі становища з кадрової політики у організаціях розробляються з урахуванням основного документа. У таких нормативах не можуть бути умови, що дозволяють зменшити розмір зарплати нижче за рівень, зазначений у кодексі.

Організації щодо кадрової політики формують три основні документи.

1. Правила внутрішнього розпорядку

Основне завдання, яке має вирішувати цей документ, полягає у встановленні режиму здійснення прийому/звільнення, надання відпустки, преміювання, штрафів тощо відповідно до вимог кодексу. Норми, які вносять до Правил внутрішнього розпорядку, повинні бути затверджені директором організації та є обов'язковими для працівників. Цей документ часто виступає як додаток до колективного договору працівників. Одним із розділів Правил є пункт про робочий час, що включає положення:

• про тривалість робочого тижня;
• про час початку та тривалості трудового дня;
• про понаднормову та нічну роботу;
• про вихід співробітників у вихідні та святкові дні.

Згідно з нормами, включеними до цього документа, кожен фахівець зобов'язаний виконувати завдання організації протягом усього робочого часу.

2. Положення про оплату праці

Окремим документом, який регулює деякі аспекти кадрової політики, виступає Положення із заробітної плати. Це зведення норм складається з урахуванням інтересів фірми та побажань співробітників, після чого засвідчується директором.

Розробка Положення із зарплати проводиться з урахуванням нормативів, закріплених у Трудовому кодексі, а також специфіки галузі, в якій працює підприємство.

У Положенні організація має прописати регламент розрахунку винагородита норми стимулювання співробітників. Необхідно передбачити додаткові нарахування за понаднормовий годинник, за вихід працювати у свята тощо. буд. Регламент кадрової політики у питаннях зарплати має складатися в такий спосіб, щоб його становища не призводили до зниження рівня винагороди, передбаченого трудовим законодавством.

Ставки заробітної платив організації формуються виходячи з штатного розкладута кваліфікаційного рівня спеціаліста. Окремим пунктом у регламенті щодо винагороди необхідно прописати технологію зміни вартості праці залежно від коливань цін товарів та послуг на національному ринку. Директор організації має встановити чіткі параметри збільшеної зарплати для ситуацій, які від стандартних.

Мінімальний обсяг оплати праці визначається законодавством РФ. МРОТ не може опускатися під планку прожиткового мінімуму, що закріплено у статті 133 Трудового кодексуРосії. Це означає, що місячні виплати винагород спеціалісту, який виконуючи свої обов'язки відпрацював належну норму часу, не повинні бути меншими, ніж МРОТ.

Щоб підвищити рівень мотивації співробітників у сфері зростання продуктивність праці, у створенні формується система преміювання.

Регламентують питання нарахування заохочувальних винагород окремі норми Положення про зарплату організації. У деяких випадках буде доречна розробка двох різних Положень – про договірні ставки та матеріальне стимулювання. Таким чином керівник може розмежувати витрати на оклади та преміальні виплатив організації.

Ще один момент, який слід висвітлити у документі про заробітну плату, стосується опису підстави для депремування. Тут необхідно викласти питання зниження розміру заохочувальних виплат, і навіть повного позбавлення таких нарахувань як окремого фахівця, і всієї структурної одиниці організації. Кадрова політика передбачає встановлення залежності таких заходів від рівня впливу недоглядів працівників на добробут підприємства та ефективність рішення виробничих завдань.

3. Штатний розклад

Важливим чинником у системі кадрової політики є штатний розклад. Цей документ формується та затверджується на початковому етапі створення організації, ще до прийому на роботу спеціалістів. Водночас нерідко трапляються випадки, коли до розробки штатного розкладу застосовується формальний підхід або про нього взагалі забувають. Це може мати серйозні наслідкидля налагодження виробничих процесіворганізації. Незважаючи на те, що Трудовий кодекс не містить норм про обов'язковість штатного розкладу, можна навести низку факторів, що вказують на важливість такого документа для кадрової політики:

• 57-та стаття кодексу говорить про необхідність включення до трудовий договірінформації про посаду спеціаліста та його професійну кваліфікацію. При цьому вона вказується відповідно до відомостей штатного розкладу;
• у кадровій політиці штатний розклад відіграє роль регламентуючого положення, що фіксує необхідну чисельність співробітників для успішного вирішення виробничих завдань, а також визначального обсягу витрат на утримання фахівців;
• Прямі вказівки на необхідність такого документа подано в актах, що встановлюють норми фіскальної політики. Штатний розклад виступає підтверджуючим фактом у питаннях пільг щодо обов'язкових відрахувань до бюджету, а також при розрахунку собівартості товарів та послуг. Враховуючи таку ситуацію, при податковій перевірці перевіряючі мають право вимагати надання документа, що регламентує структуру та кількість персоналу.

Штатний розклад виступає формою, яка включає конкретні прізвища та інші відомості про працівників. Тут зазначаються лише дані щодо чисельності посад та зарплати за кожною з них. Призначення певного фахівця на ту чи іншу позицію проводиться наказом директора на підставі штатного розкладу.

Цей документ може бути складений окремо на кожну філію або структурну одиницю, або на всю організацію загалом. Для підрозділів компаній характерні ситуації, коли їхній керівник працює на підставі доручення від генерального директоракорпорації. У цьому випадку письмово закріплені повноваження начальника повинні містити можливість вирішення питань кадрової політики та складання штатного розкладу у підвідомчому підприємстві.

Ще один момент роботи з персоналом організації, пов'язаний зі штатним розкладом, стосується звільнень фахівців. Однією з підстав таких дій може бути саме цей нормативний документ. У процесі розгляду в судових інстанціях із трудових спорів про звільнення необхідно надати суду штатний розпис. Якщо воно відсутнє або в нього внесено неточну інформацію, то зростає можливість програти судову справу.

Форма, що використовується в організації для складання штатного розкладу, позначається № Т-3. Вона затверджена спеціальною ухвалою Державного Комітету Статистики. Документ розробляється та приймається до виконання наказом директора організації.

Методи кадрової політики

До кожного елемента кадрової політики у організаціях використовуються окремі методи. Перерахуємо найважливіші їх.

Метод 1. Оптимізація кадрового складу організації

Якісно-кількісний склад підприємства встановлюється за такою схемою.

1. На підставі існуючого обсягу робіт та перспективних завдань розраховується необхідна чисельністьперсоналу організації та її структурних одиниць.
2. Встановлюється потрібний рівень кваліфікації спеціалістів на різних посадах.
3. Відбувається укомплектування персоналом на підставі даних, описаних у попередніх пунктах.

У принципи кадрової політики організації щодо фахівців на вакантні посадине слід включати такі критерії, як дружні або родинні зв'язки, особисті симпатії тощо.

Метод 2. Створення ефективної системи мотивації праці

Завдання кадрової політики організації щодо побудови ефективної мотиваційної системи пов'язані зі створенням ситуації, коли кожен працівник буде зацікавлений у досягненнях, відповідних цілям підприємства, і навіть у підвищенні запланованої результативності.

Найважливіший елемент стимулюючого механізму співробітників організації – це продумана система фінансової винагороди за трудові успіхи. Вона базується на принципі рівнозначної оплати працівникам, які перебувають на аналогічних посадах та виконують однакові завдання.

Основним компонентом системи мотивації персоналу підприємства є механізм грошової винагороди за працю. Основний його принцип - рівна оплата за еквівалентні заняття, що означає однаковий рівень ставок у фахівців, які займають подібні за складністю та значущістю посади (робочі місця) та показують порівняні рівні результативності діяльності. Матеріальна оплата праці включає дві складові:

• постійна. Це гарантована ставка або оклад, що відповідає займаній посаді;
• змінна. Розраховується виходячи з результатів діяльності спеціаліста, структурної одиниці, організації загалом.

Таким чином, можна зробити висновок, що кадровою політикоюпередбачено формування Положень з оплати праці та стимулювання працівників організації, які й визначатимуть алгоритм нарахування винагороди.

Метод 3. Створення та підтримання жорсткого організаційного порядку в компанії

Щоб організація могла успішно вирішувати свої завдання, кожен окремий працівник зобов'язаний суворо дотримуватися дисципліни праці, точно виконувати свої службові функції. Цей момент має бути передбачений кадровою політикою, спрямованою на суворе підпорядкування персоналу розпорядженням керівництва та підвищення ефективності роботи кожного фахівця.

Виконавчість працівників – основа успішної діяльності організації. Кожному працівнику потрібно точно знати і в повному обсязі здійснювати в межах своєї посади обов'язки, які прописані у відповідних кадрових інструкціях. При цьому всі представники керівної ланки організації несуть відповідальність за ухвалені рішення, проведення заходів щодо контролю та планування діяльності структурних підрозділівта окремих спеціалістів.

Вищеописані норми входять до Правил внутрішнього трудового розпорядку. Крім них у практиці кадрової політики різних компаній використовуються положення Кодексу корпоративної поведінки, і навіть такі регламентні документи, як посадові інструкції підприємства.

Оскільки жорсткий організаційний порядок є основою ефективності компанії, всі його порушення можуть розцінюватися як серйозні дисциплінарні провини і мають призводити до суворим покарань (фінансові стягнення, догани, звільнення).

Метод 4. Створення та розвиток в організації системи навчання та підвищення кваліфікації

Навчальна система, спрямована на підтримку необхідного рівнякваліфікації персоналу та зростання професіоналізму фахівців, має стати невід'ємним елементом кадрової політики організації. p align="justify"> Особлива роль у цьому аспекті відводиться внутрішньому навчанню, яке може мати різні форми: наставництво, тренінги, курси підвищення кваліфікації і т. д. Для збільшення мотивації працівників до розвитку рівня компетенцій застосовуються методи морального та матеріального стимулювання. Організація в рамках кадрової політики здійснює компенсацію витрат на навчання та набуття навичок, які сприяють підвищенню продуктивності та якості праці.

Метод 5. Формування та зміцнення ділової корпоративної культури організації

Успішна кадрова політика передбачає проведення рамках всієї фірми заходів, які сприяють формуванню корпоративної культури. У ході таких акцій виробляється лояльність працівників до компанії, командні якості та спільність виробничих інтересів. Це дозволяє підвищувати імідж організації та створює позитивну психологічну атмосферу у кадровому середовищі.

Відповідають за розробку заходів щодо формування корпоративної культури фахівці служби з персоналу, які мають взаємодіяти з керівниками підрозділів та керуючою структурою усієї компанії.

Формування кадрової політики організації: 2 рівні розробки

Кадрова політика організації розробляється двох рівнях.

1. Регіональне. Цей план взаємодії з персоналом будується з урахуванням територіальних та національних особливостей у галузі законодавства та науково-дослідних розробок. Організація кадрових заходів даного ступеня ускладнюється відсутністю явно вираженого суб'єкта діяльності.
2. Внутрішньовиробничий. Тут робота з колективом відбувається з урахуванням галузевих особливостей та специфіки діяльності компанії.

При розробці кадрової політики враховуються фактори зовнішнього та внутрішнього середовища організації

1. Матеріальне забезпечення підприємства, яке визначає допустимий рівеньфінансування управління персоналом;
2. Кількісно-якісні параметри кадрових ресурсів організації та необхідність підвищення рівня потенційних можливостей колективу в середньостроковій перспективі;
3. Активність ринку робочої сили за спеціальностями, які входять у спектр інтересів підприємства (кількісно-якісні параметри пропозицій щодо представників необхідних професій);
4. рівень попиту на кадрові ресурси від підприємств, що працюють у подібному сегменті;
5. Активність професійних спілоку контексті захисту інтересів фахівців галузі;
6. Законодавчі норми щодо кадрової політики та роботи з найманими співробітниками.

Система взаємин із персоналом також має відповідати певним вимогам.

1. Розробку кадрової політики організації необхідно проводити з урахуванням її стратегічних напрямів розвитку. Можна сказати, що рішення щодо персоналу мають бути спрямовані на реалізацію господарсько-економічних програм підприємства.
2. Необхідно дотримуватися розумної гнучкості при прийнятті кадрових рішень. Політика організації в цьому питанні будується так, щоб поєднувати на перший погляд характеристики, що суперечать один одному, такі як стабільність і динамічність. Постійність треба забезпечити щодо умов роботи, які мають відповідати очікуванням співробітників, а активна сторона передбачає своєчасне внесення коригувань з урахуванням економічної ситуації та виробничої потреби.
3. Підбір та навчання резервів фахівців потребує певного фінансування від організації, тому кадрова політика має бути економічно обґрунтованою.
4. У процесі реалізації програм роботи з персоналом усередині компанії важливо керуватися принципом індивідуального підходу до кожного працівника.

Підсумовуючи сказане вище, можна відзначити, що цілі кадрової політики організації повинні визначатися на підставі отримання необхідного економіко-соціального ефекту з урахуванням чинних законодавчих нормативів.

Процес розробки кадрової політики організації складається з кількох послідовних етапів

1. Моніторинг ситуації із складанням прогнозів щодо розвитку організації. Формування її стратегічних завдань.
2. p align="justify"> Формулювання основних принципів кадрової роботи з визначенням найбільш значущих аспектів.
3. Твердження положень кадрової політики керівництвом організації.
4. Інформування працівників про завдання та напрямки принципів взаємодії з колективом, отримання зворотнього зв'язку.
5. Аналіз наявних матеріальних ресурсів, які можуть бути зосереджені на реалізації цілей системи управління персоналом. Підготовка методики розподілу фінансів та процедур стимулювання співробітників.
6. Планування проведення заходів щодо реалізації кадрової політики: розробка структури організації та складання штатного розкладу, визначення основних критеріїв формування кадрового резерву компанії.
7. Проведення запланованих оперативних заходів: створення умов для успішної реалізаціїсистеми управління персоналом, підбір співробітників та їх адаптація, профпідготовка та навчання з метою підвищення рівня компетенцій.
8. Аналіз отриманих результатів: дослідження відповідності намічених заходів кадрової політики основним напрямам розвитку організації, визначення проблемних ділянок та оцінка потенціалу кадрових ресурсів.

4 критерії оцінки кадрової політики у вашій компанії

Щоб виконати об'єктивний аналіз ефективності кадрової політики, необхідно використовувати такі критерії оцінки.

Критерій 1. Кількісний та якісний штат співробітників

Щоб спростити дослідження, кадровий склад компанії можна розділити за кількома категоріями.

1. Керівний, менеджерський та обслуговуючий персонал;
2. Співробітники чоловічої та жіночої статі, пенсійного віку;
3. Працюючі фахівці та відпускники (у тому числі перебувають у неоплачуваній відпустці або у відпустці для догляду за дитиною);
4. Співробітники центрального офісу та філій.

Якісний кадровий склад також можна розділяти за деякими критеріями.

1. Фахівці з вищою/середньою/спеціальною освітою;
2. Персонал із досвідом роботи;
3. Співробітники, які пройшли курси підвищення кваліфікації тощо.

Критерій 2. Рівень плинності кадрів

Оцінка кадрової плинності є найінформативнішим показником політики організації у цьому напрямі. Цей аспект може розглядатися як з позитивного, так і негативного боку. Відтік робочої сили збільшує потенціал фахівців та підвищує їхній рівень адаптації до корпоративної культури. Крім того, прихід нових співробітників сприяє надходженню нових ідей, що також позитивно відбивається на розвитку організації.

Критерій 3. Гнучкість політики, що проводиться

Для оцінювання гнучкості використовуються такі критерії, як динамічність та стабільність. Кадрова політика повинна проводитися таким чином, щоб з'являлася можливість швидкої перебудови під зовнішні обставини, що змінилися, без втрати стабільності за стратегічними напрямками.

Критерій 4. Ступінь урахування інтересів працівника/виробництва тощо.

Аналіз за цим критерієм передбачає виявлення наявності методики індивідуального підходи до співробітників. Глибина обліку пріоритетів фахівців має розглядатись у контексті інтересів розвитку організації.

Проблеми кадрової політики

Проблеми кадрової політики можна поділити на чотири групи.

1. Проблеми процесу складання плану роботи з персоналом.
2. Ускладнення організаційного характеру.
3. Питання у сфері управління та стимулювання.
4. Проблеми організації контролю.

Як показує практика, якщо відразу не вирішувати складні питання, що виникають на початку реалізації кадрової політики, то згодом вони тільки посилюються і можуть стати причиною абсолютно несподіваних результатів. Усунути протиріччя необхідно з їхнього зародження в такий спосіб, щоб до етапу контролінгу забезпечити стабілізацію розвитку ситуації з персоналом, особливо у питаннях підвищення професійної компетенції.

Причини виникнення проблем кадрової політики

1. Проведення перетворень у структурі організації без відповідної кадрової перебудови.
2. Об'єднання кількох підрозділів компанії чи поглинання іншою фірмою.
3. Перехід на дистанційну роботустворення інтернет-груп або віртуальних команд.
4. Непідготовлене виконання заходів щодо зміни технології нарахування заробітної плати чи бонусної програми.
5. Управління персоналом та прийняття адміністративних рішень без урахування змінних зовнішніх соціально-економічних факторів.
6. Відстале інформаційне забезпеченнякадрової системи організації.
7. Низький рівень турботи та неуважне ставлення адміністрації до співробітників (найбільш яскравою формою такої тенденції може бути прояв дискримінації щодо персоналу).
8. Невисокий ступінь поінформованості кадрових ресурсів.
9. Непродуманий штатний розклад.
10. Відсутність механізму грамотного розподілу ресурсів, відповідальності та постановки завдань.
11. Зміни у структурі адміністрації.

Для вирішення та попередження проблем вносяться зміни до кадрової політики. Перетворення у системі роботи з персоналом проводяться в наступній послідовності.

1. Збір необхідної інформаціїдля планування заходів кадрової політики з урахуванням наявних проблемних питань.
2. Розробка нової схемидій у сфері роботи з персоналом чи з реформування існуючої системиуправління трудовими ресурсами згідно з наміченим планом подолання важких моментів.
3. Мотиваційно-стимулюючі заходи щодо кадрових фахівців, а також тих співробітників, які можуть вплинути на позитивне вирішення проблемних питань.
4. Чіткий контроль проведення антикризових заходів, а також використання методики зворотного зв'язку для покращення кадрової політики.

Ефективна система взаємодії з колективом служить надійним інструментом адаптації компанії до соціально-економічних перетворень та дозволяє мінімізувати негативні наслідки проблемних ситуацій.

• Відділ персоналу: навіщо він потрібний і як створити з нуля

Кадрова політика організації: приклади із зарубіжної практики

Виступаючи як один з найважливіших інструментів управління організацією, система взаємодії з персоналом перебуває під впливом соціально-економічних умов, ринкових процесів, регіональних особливостей тощо.

приклад 1.У корпораціях Великобританії вважають, що професійна організаціякадрової політики сприяє зміцненню їхнього іміджу та забезпечує додаткові конкурентні переваги. Для досягнення компромісу між адміністрацією та співробітниками компаній тут було розроблено «Інвесторс ін Піпл» (IiP). Він з'явився в 1991 році і перебував під контролем Міністерства зайнятості до моменту утворення організації Investors in People (1993), яка займається сертифікацією та реалізацією франшизи в багатьох країнах.

Якісні стандарти «Інвесторс ін Піпл» включають:

• нормативи якості управління працівниками, що сприяють підвищенню рівня реалізації бізнес-процесів;
• ступінь інтегрованості кадрової політики у систему керівництва підприємством;
• індикатори якості розвиваючих та навчальних процесів, що проходять у рамках вирішення бізнес-завдань.

приклад 2.Більшість прикладів із підручників з кадрової політики щодо організацій, у яких створено найкращі умовиу розвиток фахівців, демонструють незвичайну харизму управлінців. У цьому ряду представлені такі фірми, як Гугл, Майкрософт і т. д. Дякуємо?

Кадрова політика є праосновою процесу управління персоналом в організації. Підприємство підбирає персонал, створює умови для швидкої адаптації нових працівників, платить їм заробітну плату та оцінює їх трудові досягнення, спираючись на певні правилачи принципи. Ці правила та принципи і є кадровою політикою. Будь-яка організація, незалежно від того, формалізовані та оприлюднені ці правила чи ні, має кадрову політику.

Ефективність управління персоналом збільшується за рахунок активної розробки нових методик, підходів, впровадження західного досвіду та його вдалої адаптації до специфіки вітчизняних підприємств різної спеціалізації. Відбувається активний обмін досвідом та думками між фахівцями у галузі управління персоналом. У той же час управління кадрами залишається на тому рівні розвитку, який передбачає виключно оперативне управління та реалізацію завдань загального менеджменту компанії. Проривом у сфері управління персоналом стане перехід на рівень стратегічного управліннячи, інакше кажучи, організація роботи з кадрами виходячи з розробки єдиної кадрової стратегії установи.

Сучасним кадровим службам мало лише оформляти накази і розпорядження, зберігати кадрову інформацію. Вони поступово повинні перетворюватися на центри з розробки та реалізації стратегії організації праці, мета якої – підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу, розробка та реалізація програм розвитку кадрів, забезпечення справедливої ​​оплати праці тощо.

Недолік у тому, що стосується практичної роботи з кадрами в сучасних умовах, виявляється низка негативних моментів:

1) нерівномірне завантаження апарату управління. Це проявляється як стосовно окремих керівників, так і фахівців у рамках одного відділу. Зазвичай серйозні завдання доручаються відповідальнішим і кваліфікованим співробітникам без відповідних матеріальних компенсацій. На жаль, психологія «зрівнялівки» ще не витіснена зі свідомості багатьох людей. Як правило, здебільшого співробітники, що знаходяться на одній управлінській горизонталі, вимагають однакової оплати за однакову кількість праці, не визнаючи різниці як працю. Кожен співробітник повинен усвідомлювати, що оплата праці - це матеріальна винагорода, адекватна її цінності для підприємства;

2) невідповідність працівника займаному місцю. Надмірна пропозиція праці та протекціонізм - фактори, що свідчать про недостатню увагу керівництва до якісним характеристикамнайманих співробітників. Часто працівника оцінюють за формальними анкетними даними, а деякі «вигідні» посади недоступні для осіб, які не мають протекції;

3) неадекватна оцінка особистісних якостейта результатів діяльності окремих працівників через відсутність механізму діагностики особистісного потенціалу. Це своє чергу серйозно порушує соціально-психологічний клімат у трудовому колективі;

4) відсутність реальних можливостей для співробітників брати участь у обговоренні діяльності підприємства. Досить поширена практика, коли вирішення питань, що стосуються безпосередньо самого трудового колективу (оплата праці, соціальні послуги), відбувається не лише без обговорення в колективі, але навіть без пояснення причин змін, що відбуваються з боку керівництва. Таке ігнорування думки співробітників, безумовно, призводить до байдужості з їхнього боку до проблем, що виникають всередині організації, тобто не складається єдина команда, готова вирішувати виробничі завдання;

5) недостатньо налагоджений баланс «права-обов'язки (відповідальність)» у тому, що стосується діяльності керівників різних рівнів. Найчастіше керівник не відповідає будь-яким чином за помилки чи промахи у роботі. Або, навпаки, несе покарання за промахи, які не мають до нього об'єктивно жодного стосунку.

Стійкість економічної основи кадрової політики визначається єдністю цілей та конкретних інтересів всіх членів трудового колективу, зацікавлених у підвищенні ефективності виробництва, його розвитку та вдосконаленні, що забезпечує повніше задоволення потреб працівників.

З урахуванням викладеного можна виділити найважливіші цілі, на досягнення яких спрямована кадрова політика: забезпечення високого професіоналізму при здійсненні управлінського та технологічного процесуна основі ефективного використанняінтелектуально- кадрового потенціалуза допомогою розміщення на всіх ділянках трудової діяльностікваліфікованих, активно діючих працівників; створення сприятливих умов для реалізації членами трудового колективу своїх здібностей та досягнення ними високого творчого потенціалу за рахунок стимулювання професійного зростаннята службового просування.

Розглянемо докладніше проблеми кадрової політики та шляхи їх вирішення на прикладі державної установи"Відділ освіти міста Уральська".

Мабуть, основною проблемою кадрової політики цієї установи є неналагодженість роботи з кадрами через велику завантаженість. Відділ кадрів займається лише оформленням наказів та розпоряджень та зберіганням кадрової інформації. У зв'язку з цим в установі спостерігається велика плинність кадрів, велика завантаженість фахівців, відсутність заміщуваності на час тимчасової непрацездатності через незнання специфіки роботи колеги та відсутність умов мотивації, неадекватні заходи введення на посаду, відсутність планування кар'єри та навчання, неправильний розподіл обов'язків, а також повна відсутність діагностики кадрової ситуації

Насамперед хотілося б зупинитися на проблемі плинності персоналу. На мій погляд це на НаразіНайважливіша проблема кадрової політики установи.

Звичайно, рівень плинності кадрів – один із найпоказовіших критеріїв кадрової політики будь-якої організації. Плинність кадрів можна як і позитивне явище, як і негативне. По-перше, розширюються можливості працівника і збільшується його здатність до адаптації. По-друге, колектив установи «освіжається», відбувається приплив нових людей, а отже нових ідей. Гнучкість кадрової політики оцінюється виходячи з її характеристик: стабільності чи динамічності. Кадрова політика повинна динамічно перебудовуватися під впливом мінливих умов та обставин. Набір персоналу установою проводиться переважно методами пасивного характеру, наприклад, за рекомендаціями, проте не варто забувати і про центри зайнятості, які реалізують програму молодіжної практики. Потрібно віддати належне: установа наймає на роботу за умови відповідності освіти без досвіду роботи. Але в даному випадку є велика ймовірність неякісного виконання своїх обов'язків через недорозуміння чи недостатню ротацію з боку наставників. Серед основних причин плинності кадрів можна виділити насамперед низьку оплату за великої завантаженості та умов праці.

З причинами плинності персоналу необхідно працювати, їх можна усунути або знизити їх вплив:

1) Несправедлива структура оплати труда.

Необхідно переглянути структуру заробітної плати, переважно у вигляді оцінки складності роботи, виявлення неадекватних ставок. Проаналізувати диференційовані тарифи, переглянути їх, якщо виявляться перекоси ставок. Якщо відбуваються значні коливання в оплаті внаслідок системи премій чи системи участі у прибутках, перевірити ці системи та переглянути їх.

2) Погані умови праці.

Необхідно порівняти умови праці (годинник роботи, гнучкість змін, обладнання, ергономіку робочих місць, стан систем опалення, кондиціювання, освітлення) установи з умовами праці конкурентів ринку. Пропонується розробити заходи щодо покращення умов праці: більш гнучкий графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулерів або освітлення.

Можна провести дослідження задоволеності своєю роботою та умовами роботи співробітників та отримати повну інформацію про те, чим саме, якими аспектами праці незадоволені співробітники.

3) Неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів.

Для ефективної системи відбору та оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору та оцінки кандидатів, валідні та надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих спеціалістів з відбору та оцінки. Потрібно перевірити наявність цих параметрів, якщо щось відсутнє, терміново вживайте адекватних заходів, починаючи від найму спеціаліста з персоналу, закінчуючи розробкою та затвердженням документів.

За кадровою статистикою найбільший відсоток догляду відбувається у три місяці роботи співробітника, т.к. ніхто не вводить його на посаду, не адаптує до новій роботідо нової культури компанії. Саме в перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії або вона вже не з'являється ніколи. Необхідно проаналізувати, як на вашому підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо загострити увагу на адаптації керівників середньої ланки та рідкісних спеціалістів високої кваліфікації.

5) Прецеденти різких звільнень та різких наборів персоналу в організацію.

Потрібно знайти причини таких подій у компанії, наскільки це було виправдано? Ймовірно, що з такою динамікою вп'яте набір персоналу після п'ятого скорочення навряд чи набереться кваліфікований штат фахівців.

Ще однією з основних проблем є те, що не ведеться планування навчання та кар'єри працівників. Насамперед через невиділення на те коштів. Проблеми з кадрами вирішуються оперативно, оскільки немає діагностики кадрової ситуації, що пояснює відсутність планування і навчання, і кар'єри. З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку дуже важливим є довгострокове плануваннякадрової політики установи. Найчастіше відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників установі. Їхнє головне завдання – домогтися, щоб в організації було стільки працівників, скільки має бути відповідно до штатних розкладів. План за трудовими ресурсами розробляється з метою провести розрахунки щодо кількості службовців, які будуть потрібні організації, та професійній структурі, яка буде необхідна в даний період. Слід також прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити та підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації та потенційна винагорода за працю, грошову чи моральну були відомі майбутньому складу службовців. Оскільки установи беруть на роботу людей різного професійного рівня і потребують спеціалістів різного профілю, мережа набору службовців має бути досить широкою та різноманітною. Багато кадрових служб установ беруть також участь у щорічних зустрічах з випускниками вищих. навчальних закладівз метою забезпечити їх інформацією щодо можливостей кар'єри. Джерела набору службовців на керівні посадирізноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агенції та консультанти з набору кадрів, а також консультанти з пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів для залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають менш значними. І нарешті однією з рішень проблем з кадрами може стати атестація. Атестація відноситься до кадрових технологій, в основі яких лежить отримання персональної інформаціїпро службовця, чи оцінка персоналу. Таким чином, атестація – це форма комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про відповідність службовця займаній посаді, про подальше службове зростання службовця. Відповідно, атестація переслідує досягнення наступних цілей:

1. визначення відповідності кваліфікації службовця займаної посади;

2. визначення потенціалу працівника з метою вивчення можливості подальшого службового просування;

3. стимулювання працівника;

4. вдосконалення кадрової політики.

Процедура атестації будується за принципами загальності, гласності, відкритості, системності, об'єктивності, відповідальності, дієвості.

Можливо, слід переглянути системи матеріального та нематеріального заохочення працівників.

І на закінчення хотілося б сказати, що фактором успіху в державні структуривважається вдосконалення системи керування персоналом.

Вона забезпечується за рахунок проведеної кадрової політики, що є комплексом заходів, націлених на вирішення кадрових проблем і формування колективу, який здатний адекватно реагувати на змінну політичну ситуацію і забезпечувати ефективне функціонування відділу.

Зміцнення організаційної культури має проводитися через заходи, створені задля виховання у співробітників почуття спільності, приналежності до організації, лояльності та надійності у роботі.

Література:

1. Герчікова І.М. Менеджмент: підручник. - М: ЮНІТІ, 2013.

2. Економіка підприємства. / За ред. В.Л. Горфінкеля, В.А. Швандар. - М.: Банки та біржі, 2006.

3. Економіка підприємства: Навчально-метод. допомога. / Л.Ф. Катаєв, Н.Ф. Бердичівська, І.А. Кашкирова, М.В. Попова. – Ульяновськ, 2003.

4. Куксов А. Планування діяльності підприємства. // Економіст. – 2006 – № 6.

5. Купріянова Т. Управління продуктивністю: шлях до зростання. // Людина та праця – 2006 – № 9.

6. Мотивація персоналу: преміювати чи похвалити? // Кадровий менеджмент. - 2003. - №2 .

7. Мурашов М. Нематеріальна мотиваціяперсоналу. Як змусити співробітників повірити у себе? // Кадровий менеджмент. - 2003. - №4.

8. www. cfin. ru

9. www.lityagin.ru

— генеральний напрям роботи з персоналом, що відображає сукупність принципів, методів, набір правил і норм у сфері роботи з персоналом, які мають бути усвідомлені та певним чином сформульовані.

Мета кадрової політики— забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельності та якісного складу персоналу відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства та стану.

Кадрова політика який завжди чітко позначена і представлена ​​як документа, проте, незалежно від рівня виразності, вона існує у кожної організації.

Формування кадрової політики

Починається з виявлення потенційних можливостей у сфері управління людьми та з визначення тих напрямів роботи з персоналом, які мають бути посилені для успішної реалізації організаційної стратегії.

На формування та розвиток кадрової політики впливають зовнішні та внутрішні чинники.

Чинники зовнішнього середовища- ті, які організація як суб'єкт управління не може змінити, але повинна враховувати правильного визначенняпотреби у персоналі та оптимальних джерел покриття цієї потреби. До них відносяться:

• ситуація на ринку праці (демографічні фактори, політика в галузі освіти, взаємодія із профспілками);
• тенденції економічного розвитку;
• науково-технічний прогрес (характер та зміст праці, що впливає на потреби в тих чи інших фахівцях, можливості перепідготовки персоналу);
• нормативно-правове середовище (тобто «правила гри», які встановлені державою; трудове законодавство, законодавство в галузі охорони праці, зайнятості, соціальні гарантії тощо).

Чинники внутрішнього середовища - Це фактори, які піддаються керуючому впливу з боку організації. До них можна віднести:

• мети організації (з їхньої основі формується кадрова політика);
• стиль управління (жорстко централізована або віддає перевагу принципу децентралізації — залежно від цього потрібні різні фахівці); фінансові ресурси (від цього залежить можливість організації фінансувати заходи щодо управління персоналом);
• кадровий потенціал організації (пов'язаний з оцінкою можливостей працівників організації, з правильним розподілом обов'язків між ними, що є джерелом ефективної та стабільної роботи);
• стиль керівництва (всі вони однаковою мірою впливають проведення певної кадрової політики).

Напрями кадрової політики

Напрями кадрової політики збігаються з напрямами кадрової роботи у конкретній організації. Інакше кажучи, напрями кадрової політики конкретної організації відповідають функцій системи управління персоналом, що у цій організації. Як приклад розглянемо характеристики основних напрямів кадрової політики.

Напрями	Принципи	Характеристика
1. Управління персоналом організації	Принцип однакової необхідності досягнення індивідуальних та організаційних цілей (основний)	Необхідність шукати чесні компроміси між адміністрацією та працівниками, а не віддавати перевагу інтересам організації
	відбору показників оцінки оцінки кваліфікації оцінки виконання завдань	Система показників, що враховують мету оцінок, критерії оцінок, частоту оцінок Придатність, визначення знань, необхідні виконання даного виду діяльності Оцінка результатів діяльності
	підвищення кваліфікації самовираження саморозвитку	Необхідність періодичного перегляду посадових інструкційдля постійного розвитку персоналу Самостійність, самоконтроль, вплив на формування методів виконання Здатність та можливість саморозвитку
6. Мотивація та стимулювання персоналу, оплата праці.	Принцип відповідності оплати праці обсягу та складності виконуваної роботи	Ефективна система оплати праці
	Принцип рівномірного поєднання стимулів та санкцій Принцип мотивації	Конкретність опису завдань, обов'язків та показників Споживчі фактори, що впливають на підвищення ефективності праці

Інструменти кадрової політики

Інструментами реалізації кадрової політики є:

• поточна кадрова робота;
• керівництво персоналом;
• заходи щодо його розвитку, підвищення кваліфікації;
• заходи щодо вирішення соціальних проблем;
• винагорода та мотивація.

Внаслідок застосування цих інструментів змінюється поведінка співробітників, підвищується ефективність їхньої роботи, покращується структура колективу.

Етапи вироблення кадрової політики:

1. проведення аналізу ситуації та підготовка прогнозів розвитку підприємства. Визначення стратегічних цілей організації;
2. розробка загальних принципівкадрової політики, визначення ключових моментів та пріоритетів;
3. офіційне затвердження кадрової політики організації;
4. етап пропагування. Створення та підтримка системи просування кадрової інформації. Інформування колективу про розроблену кадрову політику та збір думок;
5. оцінка фінансових ресурсівна здійснення обраного типу стратегії - формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
6. розробка плану оперативних заходів: планування потреби у трудових ресурсах, прогноз чисельності кадрів, формування структури та штату, призначення, створення резерву, переміщення. визначення значущості заходів;
7. реалізація кадрових заходів: забезпечення програми розвитку, відбір та найм персоналу, профорієнтація та адаптація співробітників, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації;
8. оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики, виконуваних заходів та стратегії організації, виявлення проблем у кадрової роботи, оцінка кадрового потенціалу

Види кадрової політики

Види кадрової політики можна згрупувати за двома напрямками:

1. За масштабами кадрових заходів.
2. За рівнем відкритості.

Види кадрової політики за масштабами кадрових заходів

Перша основаможе бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та пов'язаним із цим рівнем безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. З цієї підстави можна назвати такі види кадрової політики:

• пасивна;
• реактивна;
• превентивна;
• активна.

Пасивна кадрова політика

Саме уявлення про пасивну політику видається алогічним. Проте ми можемо зустрітися з ситуацією, у якій керівництво організації немає вираженої програми дій щодо персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці та персоналу, діагностики кадрової ситуації загалом. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, що виникають, які прагне погасити будь-якими засобами, часто без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика

У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами та ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів щодо локалізації кризи, орієнтоване на розуміння причин, що призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації та адекватну екстрену допомогу. Хоча у програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають за середньострокового прогнозування.

Превентивна кадрова політика

У справжньому значенні слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, немає коштів впливу неї. Кадрова служба подібних підприємств має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий та середньостроковий прогнози потреби у кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані завдання щодо розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій – розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика

Якщо керівництво має не лише прогноз, а й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації та коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації, то ми можемо говорити про справді активну політику.

Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, призводять до того, що підстави для прогнозу та програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (що мало піддаються алгоритмізації та опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну та авантюристичну.

При раціональноїкадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації та має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий прогнози потреби у кадрах (якісної та кількісної). Крім того, складовоюПланом є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичноїкадрової політики керівництво підприємства немає якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне проводити неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має в своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, часто орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому разі будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, можливо, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо посилиться вплив факторів, які раніше не включалися до розгляду, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, який може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, проте швидка та ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що має швидше молодий персонал, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал похилого віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, який, швидше за все, не було враховано під час підготовки плану кадрової роботи в рамках цього типу кадрової політики.

Види кадрової політики за рівнем відкритості

Другою основоюдля диференціації кадрових політик то, можливо принципова орієнтація власний персонал чи зовнішній персонал, ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу З цієї підстави традиційно виділяють два типи кадрової політики:

1. відкриту;
2. закриту.

Відкрита кадрова політикахарактеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як з низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій організації.

Така кадрова політика характерна для сучасних телекомунікаційних компаній або автомобільних концернів, які готові купувати людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика також властива новим організаціям, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованим на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політикахарактеризується тим, що організація орієнтується включення нового персоналу лише з нижчого посадового рівня, А заміщення відбувається лише з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика й у компаній, орієнтованих створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, і навіть, можливо, що працюють у умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняльна характеристика відкритого та закритого видівкадрової політики

Кадровий процес	Відкрита кадрова політика	Закрита кадрова політика
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренціїна	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук
	Можливість швидкого включення до конкурентних відносин, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу, включення до традиційних підходів
Навчання та розвиток персоналу	Часто проводиться у зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Часто проводиться у внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації
Просування персоналу	Утруднена можливість зростання, оскільки переважає тенденція набору персоналу	Перевага при призначенні на посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри.
Мотивація	Перевага надається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації)	Перевага надається питанням мотивації (задоволення потреби у стабільності, безпеці, соціальному прийнятті)
Впровадження інновацій	Постійна інноваційна дія з боку нових співробітників, основний механізм інновацій — контракт, визначення відповідальності співробітника та організації	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини та підприємства

Серед проблем ДКП практичного характеру є необхідним виділити такі.

Наполегливе і точне втілення у життя норм Трудового кодексу РФ, що вимагає встановлення державних гарантій трудових правта свобод громадян, створення сприятливих умов праці, захисту прав та інтересів працівників та роботодавців. Важлива реалізація практично державної конституційної гарантії створення умов вільного розпорядження громадянами Росії своїми здібностями до праці, вибору роду діяльності та професії.

Чимало проблем у практиці кадрової політики створюють представники так званих хребтів, земляки, друзі, родичі, клановики. Соціальна солідарність цих груп людей організаціях породжує таку інтимну хворобу кадрової політики як протекціонізм. Він, своєю чергою, веде до соціомонополізації видів діяльності, однією з яких виступає етномонополізація. Ці погрози загострюються слабкістю кадрових органіву протидії кадровому волюнтаризму, формальним застосування багатьох норм законодавства. У період трансформації соціально-економічних відносин у Росії практика кадрової політики «збагатилася» новими і дуже помітними групами у вітчизняних організаціях, підприємствах та державному та муніципальному управлінні. Це олігархозалежні, кримінальнозалежні кадри та деструктивні професіонали$$$Турчинов А.І. Кадрова безпека та глобалізація. //Вісник чернігівського державного технологічного університету № 2 (58), 2012 – С. 297-301.%%% 40 ^^^.

Відоме протистояння між працівником і роботодавцем, громадянином і державою набуло в даний час конкретної форми і виявилося в суперечності між рівнем професійного розвитку, рівнем освіти і культури працівника з одного боку і несправедливими умовами їхнього запитання у своїй власній країні, деформацією суспільної моралі, нормами відносин, що стали. у вигляді корупційних зв'язків, протекціонізму, цинізму, влади грошей та відвертої зневаги нормами права, з іншого$$$Турчинов А.І. Проблеми державного управліннята кадрової політики. //Вісник Комі республіканської академії державної служби та управління. Серія: Теорія та практика управління. 2012. №10 (15). С. 26-30.%%% 41 ^^^.

Внаслідок цього не зменшується відтік кваліфікованих фахівців за кордон у пошуках можливостей реалізації свого творчого та професійного потенціалу. Значна частина освічених громадян усвідомила наростаючу несправедливість у сфері кадрової політики за умов незрілості ринкових відносин. Ключовим протиріччям, яке «закачувало» у суспільство незадоволення цієї частини громадян, стала суперечність між декларованими в умовах ринку рівними умовами для реалізації громадянином своїх здібностей та реальними умовами для їх реалізації. І якщо раніше на перший план у протиріччях між працівником та роботодавцем висувалося невдоволення працівників рівнем заробітної плати та умовами праці, то тепер невдоволення пов'язане і з усвідомленням людиною «девальвації поваги» до себе та можливістю для самореалізації у своїй країні, декларуванням цінності людського потенціалу та людського капіталу та неадекватними зусиллями держави щодо створення конкурентних перевагу Росії їх затребуваності. Закладений потенціал у російські кадри, трудові ресурси, поступово дається взнаки$$$Виниченко М.В. Удосконалення мотивації персоналу за умов економічної кризи. Вініченко М.В. Соціальна політика та соціологія. 2012. № 5. С. 97.%%% 42 ^^^, але це поки що не вирішує проблеми.

Друга проблема - формування вільного цивілізованого ринку праці та ринку кадрів. Її рішення можливе лише за дотримання основних принципів правового регулюваннятрудових відносин: свобода праці, включаючи декларація про працю; забезпечення права кожного на справедливі умови праці; рівність прав та можливостей працівників; заборона примусової праці та дискримінації у сфері праці; забезпечення права кожного працівника на своєчасну та у повному розмірі виплату справедливої ​​заробітної плати; соціальне партнерствоі т. д.$$$Черепанов В.В. Державна кадрова політика та кадрова діяльність у системі цивільної служби: Навчальний посібник. М.: Фінаакадемія, 2009. Ч. 1. - С. 28-29.% 43 ^^^.

Найбільш небезпечною проблемою є низький рівеньпрофесіоналізму насамперед управлінських кадрів у багатьох сферах діяльності. Про стійку стабільність зниження якості цього шару кадрового потенціалу також свідчать соціологічні дослідження, що проводяться в режимі моніторингу. Вони показали, що оцінка рівня професіоналізму керівників вищих ланок управління за критерієм «низький» та «середній» у 2009 р. становила 47%, у 2012 р. – 48,4%, середньої ланки – 62,6 та 65,7%) відповідно, а лінійної ланки - 69,6 та 73,1%$$$Турчинов А.І., Магомедов К.О., Кононенко Т.О. Актуальні проблемикадрової політики та управління персоналом підприємств, організацій та установ різних напрямів діяльності та форм власності Російської Федерації. – М., 2012. – С.27.; Турчинов А.І., Магомедов К.О., Кононенко Т.А. 44 ^^^.

Наростає відставання рівня професіоналізму та компетентності кадрів від потреб суспільства, що динамічно розвиваються, і державного управління. Цей рівень не адекватний завданням, що стоять. Серед персоналу державної служби, наприклад, досить велика кількість працівників, які не відповідають їх базовій освіті, що не мають функціонально-професійної (особливо управлінської) освіти $ $ $ Сулемов В.А. Державна кадрова політика в сучасної Росії. М., 2005. З. 214-215.%%% 45 ^^^.

По суті, відбулося «посіріння» управлінського професійного середовища суспільства. Управлінські ланки, як і державних структурах, і у бізнесі захлеснула хвиля дилетантизму. Дилетантизм - соціальне явище, природа якого пов'язані з діями людей-дилетантів, поверхово, фрагментарно, несистемно, які неглибоко представляють ту професійну область, де вони перебувають. Їхній професійний флер (своєрідна пелена, що приховує їх непрофесіоналізм), швидко розсіюється, коли вони починають діяти у професійній галузі та/або у професійному середовищі. Небезпека для управлінських структур пов'язана з тим, що творці «кадрової сірості» під собі плодять «сірість», гасять потенціал інших або «живуть» за рахунок інтелектуальних і професійних здібностей своїх «гнучких» підлеглих, бо професіонали, які в ладах з моральністю, люди з високим почуттям власної гідності намагаються триматися від них подалі. Та й «творцям сірості» професіонали, як правило, не дуже потрібні $$$ Турчинов А.І. Проблеми державного управління та кадрової політики. //Вісник Комі республіканської академії державної служби та управління. Серія: Теорія та практика управління. 2012. №10 (15). С. 26-30.%%% 46 ^^^. Дилетанти не можуть бути атракторами динамічного розвитку ні у професійній галузі, ні у сфері державного управління.

Наступною проблемою можна назвати низький рівень кадрової культури у багатьох нових власників та керівників. Незначний період формування соціального досвіду високої культури психології власника, відсутність у них міцних зв'язків свого майбутнього та майбутнього своїх сімей із загальнонаціональними інтересами, буде довгий часпродукувати і консервувати застарілі управлінські методологічні стереотипи про роль людини-професіонала у створенні матеріальних і духовних цінностей і ставитися до нього як ресурсу з якого слід вичавити все і зараз $$$ Турчинов А.І. Кадрова політика та управління персоналом: проблеми теорії та практики. // Комунікологія. 2014. Т. 7. № 5. С. 103-117.% 47 ^^^.

Не готові виявилися бізнес та інші організації, включаючи систему державних і муніципальних органів влади, до якісних змін у галузі роботи з кадровим потенціалом за правилами цивілізованого ринку в умовах глобалізації ринків праці. Не виявилося й професіоналів роботи з професіоналами - фахівців у галузі управління персоналом. Служби управління персоналом, кадрові служби не здатні впливати на зміну кадрової культури та ведення грамотної кадрової політики, у тому числі і в системі державного та муніципального управління. Кадрова залежність від політичної кон'юнктури, від суб'єктивізму керівників, що приходять на високі посади зі своєю «кадровою командою», породжує у службовців невпевненість у завтрашньому дні$$$Сулемов В.А. Державна кадрова політика у Росії. М., 2005. С. 214-215.%%% 48 ^^^.

Соціальні патології - корупція, протекціонізм, етномонополізація, інфантилізм, бюрократизм та інші - стали хронічними насамперед тому, що організаційна культура не стимулює трудову віддачу, професіоналізм не затребуваний. Рівень кадрової культури окремих керівників межує з ніким і нічим не блокованим протекціонізмом, цінність професіоналізму має демонстративний та декларативний характер. Відбувається втрата багатьох норм адміністративної моралі та етики, у службовій діяльності та поведінці подібних керівників з'являється вседозволеність, неповага до людей.

Пульт управління меритократичними, так званими «кар'єрними ліфтами», для неординарних і високоморальних професіоналів знаходиться в руках тих, хто орієнтований на антицінності - особисту відданість, виконавську покірливість та інші якості працівників, які фактично мають ознаки профнепридатності $$$Турчинов А.І. Кадрова політика та управління персоналом: проблеми теорії та практики. // Комунікологія. 2014. Т. 7. № 5. С. 103-117.% 49 ^^^. Замість того, щоб підніматися до вершин управлінських пірамід кар'єрним сходам», багато хто піднімається на них на високошвидкісних «кар'єрних ліфтах», не маючи для цього ні необхідного професійного, ні життєвого досвіду. При цьому персональної відповідальності у керівника за подібне оточення практично ніякої.

Нагальною є проблема формування сучасної нормативно-правової бази державної кадрової політики та кадрової діяльності. Потрібно створення як сучасної нормативно-правової бази кадрової роботи, а й єдиного для Російської Федерації правового поля кадрової сфері, усунення, наявних у нормативні документиправових колізій, протиріч у регулюванні кадрових процесів та відносин.

Відсутність міцних правових механізмів створює прямі та опосередковані ризики і загрози кадрової безпеки й у суспільства загалом та інших його інститутів зокрема$$$Турчинов А.І. Кадрова безпека та глобалізація. //Вісник чернігівського державного технологічного університету № 2 (58), 2012 – С. 297-301.%% 50 ^^^. Так, недостатність та не системність нормативно-правового регулювання питань роботи з кадрами державних службовців та кадрової роботи державних органів є причинами зниження ефективності державної служби.

Назріла необхідність створення в Росії єдиної інформаційно-довідкової та аналітичної бази (банку) даних кадрового потенціалу, кадрового складу та кадрових вакансій$$$Черепанов В.В. Державна кадрова політика та кадрова діяльність у системі цивільної служби: Навчальний посібник. М.: Фінаакадемія, 2009. Ч. 1. - С. 28-29.%%% 51 ^^^.Дуже важливо централізовано сформувати і включити в роботу кадрових службєдиний електронний кадровий банкданих.

Ще одне завдання – створення єдиної поетапної системи професійної освіти працівників з урахуванням нових соціально-політичних реалій та вимог ринкових відносин. Слід визнати, що система професійного навчання, що існує на даний момент у Росії, не задовольняє потреби корпорацій ні в обсязі, ні як. Можливо, і вдалося б переконати великі російські компаніїінвестувати свої кошти у розвиток національної системи професійного навчання, але хаотичні реформи системи освіти в країні лише відлякують бізнес від цієї ідеї. Так, Федеральний закон «Про освіту в Російській Федерації» № 273-ФЗ від 29 грудня 2012 року прибрав тимчасові критерії професійної перепідготовкита підвищення кваліфікації, а також документи державного зразка у цих видах навчання фактично розв'язав руки псевдоутворювачам різної масті.

Проблема якісного професійного забезпеченняуправлінських структур залишається складною та суперечливою. До того ж через суб'єктивні фактори кадрова робота і кадрові процеси залишаються слабо прогнозованими і неефективними.

Важливе проблемне завдання – визначення політики розвитку персоналу, що передбачає творчу реалізацію особистості та управління діловою кар'єрою співробітників. Система управління розвитком персоналу має включати взаємопов'язані між собою цілі, завдання, функції, принципи, технології.

Вітчизняні технології розвитку персоналу в основному зводяться до роботи з кадровим резервом та навчання персоналу на різних тренінгах. При цьому кадровий резерв, особливо у державних структурах, нерідко використовується як технологія потайної реалізації хребетного права (призначення на ключову посаду за дзвінком від вищого керівництва).

Може випадково у країнах, говорячи про розвитку персоналу, не використовують поняття кадровий резерв. Але давайте замислимося - виділяючи перспективних співробітників у кадровий резерв, керівництво організації іншим фактично відводить роль безперспективних. Адже управління діловою кар'єрою полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію та до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника за системою посад чи робочих місць. Більше того, логічно було б зробити складовою управління кар'єрою таку технологію цивілізованого скорочення співробітників як аутплейсмент (від англ. outplacement - «працевлаштування звільнених»).

Управління кадровим резервом може бути серед інструментів поліпшення якості кадрового складу і, насамперед, управлінського. Але це лише одна з небагатьох кадрових технологій, один із інструментів кадрової політики. У Росії теорія кар'єри та кар'єрного менеджменту не встигла оформитися в струнку концепцію, але управління кар'єрою завжди існувало і існує, питання лише в мірі усвідомленості та науковості реалізації цього процесу.

Серйозна проблема у сфері праці та кадрів - захист від безробіття та сприяння з боку держави у працевлаштуванні. Як показали результати соціологічних дослідженьтравня 2015 р. високу лояльність до державним інститутамвиявляють ті громадяни, які не мали доходу за останній місяць. Це говорить про те, що роботу в умовах кризи втрачають переважно високооплачувані категорії трудящих, і якщо вони не знайдуть гідну роботунайближчим часом у них знизиться почуття своєї захищеності та позитивне ставлення до держави. Не менш гостро постає питання працевлаштування випускників вузів, які не можуть повністю реалізувати свій потенціал через слабку затребуваність поряд роботодавців молодих спеціалістів$$$Вініченко М.В. Працевлаштування випускників вузів Росії: проблеми та шляхи вирішення. Вініченко М.В. Соціальна політика та соціологія. 2012. № 4 (82). З. 7-20.%%% 52 ^^^.

Безумовно, однією з серйозних проблемДержавна кадрова політика досить часто невідповідність та нестикування теорії, доктрини ДКП та практики кадрової роботи. Особливість сьогоднішньої ситуації полягає в тому, що при великому динамізмі кадрових процесів вирішення важливих кадрових завдань йде за двома напрямками: шляхом швидкого практичного вирішення невідкладних кадрових питань і шляхом розробки в наукових центрахконцептуальних засад нової ДКП. Причому обидва ці шляхи розвиваються ізольовано один від одного – практики не слухають вчених, вчені не знають, що роблять практики у сфері кадрових відносин. Дане нерозуміння і навіть протистояння науки та практики необхідно долати.

Державна кадрова політика як система цілей, завдань та пріоритетів складна та багатогранна за змістом. Практика показує, що перш ніж визначати шляхи та форми вирішення конкретних кадрових завдань, необхідно концептуально обґрунтувати теоретичні позиції кадрової політики держави, її місце та роль у системі державного управління. Тому у своїй практичній діяльності політикам, адміністраторам, господарським керівникам не можна недооцінювати теоретичні питання кадрової політики, не помічаючи її цілей, пріоритетів та принципів, замінюючи їх кадровими технологіями та наказними методами. Інакше зазначені проблеми та недоліки державної кадрової політики неможливо вирішити.

Отже, суб'єкти та об'єкти державної кадрової політики - це дві сторони єдиного кадрового процесу, які грають різні ролі. Суб'єкти ДКП впливають її об'єкти з метою реалізації конкретних кадрових проблем. В умовах політичного плюралізму та різноманіття форм власності ситуація у сфері суб'єктно-об'єктних кадрових відносин якісно змінилася; держава не може брати і не бере на себе вирішення всіх кадрових питань, оскільки є багато інших, недержавних суб'єктів кадрової політики. Тому головною особливістю сучасної ДКП є її багатосуб'єктність та різноб'єктність.

Сьогодні у сфері кадрової політики не може бути монополізму одного соціального інститутунавіть такого, як держава. У своїй кадровій діяльності всі суб'єкти ДКП щодо самостійні та незалежні, але, перебуваючи в системі єдиної держави, вони діють по федеральним законамта загальноприйнятим правилам. Цього вимагають норми та принципи, закладені в Конституції РФ, російській трудове законодавство, законодавстві про державну службу, в яких кадри, люди розглядаються не тільки як неживий " людський ресурсЛюдина розглядається в широкому соціальному та гуманістичному плані як найвища цінність держави і суспільства, як первинний елемент нової кадрової доктрини держави.

ВСТУП………………………………………………………………………3

1.Основні теоретичні підходи до формування кадрового складу органів місцевого самоврядування……………………………………………..5

1.1 Ключові поняття та концепції кадрової політики…………………….5

1.2 Нормативно-методичні та правові аспекти реалізації кадрової політики…………………………………………………………………………10

1.3 Вітчизняний та зарубіжний досвід організації роботи з кадрами…..28

2. Основні проблеми кадрової політики в муніципальному управлінні (з прикладу адміністрації Копейського міського округу)……………………29

2.1 Загальна характеристика адміністрації Копійського

міського округу………………………………………………………………..29

2.2 Аналіз організації роботи відділу з управління персоналом адміністрації Копейського міського округа……………………………….35

ВИСНОВОК………………………………………………………………….43

БІБЛІОГРАФІЧНИЙ СПИСОК…………………………………………..44

ДОДАТОК 1………………………………………………………………..45

ВСТУП

Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Не секрет, що від успішної роботи підприємств сьогодні багато в чому залежить становлення та розвиток ринкових відносин у Росії. У наш час виграє та процвітає підприємство, чітко організоване, з грамотним, відданим та дисциплінованим персоналом, що вміє швидко перебудовуватися та переучуватися. Тому кожен керівник будь-якого підприємства, незалежно від рівня професійної підготовки та знань, наукового ступеня та практичного досвіду, повинен володіти наукою управління, вмінням керувати своїм персоналом.

У вітчизняні часи кадровим проблемам традиційно приділялася мінімальна увага. Проте останніми роками як науковці, а й керівники багатьох підприємств Росії почали приділяти увагу ролі «людського» чинника у російських організаціях. Багато керівників усвідомили, що американський, японський, німецький досвід менеджменту годиться для російської людини та сучасного стану економіки Росії. Звісно, ​​цінний зарубіжний досвід із управлінню персоналом можна використовувати у російських організаціях, але у адаптованому вигляді. Необхідно враховувати національні особливості та управлінський менталітет, що склався. Особливе впливом геть роботу з персоналом надає специфіка комерційної структури – термін існування і становище, яке займає над ринком, чисельність персоналу, склад кадрових служб тощо.

Особливий інтерес становлять вироблення кадрової політики та корпоративної культури підприємства, оскільки ці питання, спрямовані створення колективу, здатного до творчому пошуку найбільш вірних ефективних рішень, досконалих методів, прийомів у роботі. Цікавою є і проблема суб'єкта управління, тому що саме керівник виробляє та задає алгоритм усієї роботи з кадрами, визначає її стратегію та тактику.

Саме кадрова політика має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену та високопродуктивну робочу силу. Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, а й забезпечувати можливість просування по службі та необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні. Тому основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденній кадровій роботі обліку інтересів усіх категорій працівників та соціальних груп трудового колективу. Успішна діяльність будь-якої установи залежить насамперед від злагодженої та стабільної роботи кваліфікованого персоналу.

1.Основні теоретичні підходи до формування кадрового складу органів місцевого самоврядування

1.1 Ключові поняття та концепції кадрової політики

Під «кадрами» зазвичай розуміють когорту кваліфікованих працівників, які пройшли попередню професійну підготовку та мають спеціальні знання або досвід роботи в обраній сфері діяльності. Кадри - це всі особи, які працюють за наймом або за трудовою угодою.

У науковій літературі зустрічаються різні уявлення про кадри, розглядаючи які можна виділити чотири основні концепції:

1. Кадри – як трудові ресурси. Замість людини тут розглядається лише її функція – праця, жива робоча сила, що вимірюється робочим часом та заробітною платою. Ця концепція знайшла своє відображення у тейлористській моделі управління. Головна ідея тейлоризму полягає в тому, щоб змоделювати працю як сукупність найпростіших операцій, що найбільш швидко виконуються вузько спеціалізованими працівниками з метою отримання максимального прибутку. І такий підхід був вельми виправданий, враховуючи тоді індустріальний характер праці, що панував тоді, що вимагає жорсткого поділу і вузької спеціалізації працівників, які в свою чергу мали досить обмежений рівень освіти і професійно-культурного розвитку.

2. Кадри – як персонал. Тут людина розглядається через формальну роль – посаду. Ця концепція відбито теорії бюрократичних організацій, де управління персоналом здійснюється через адміністративні механізми (принципи, методи, повноваження, функції), які відрізняються прямим характером впливу; вони є обов'язковими для виконання, не допускають свободи вибору співробітників і передбачають санкції за невиконання розпоряджень. Кібанов А.Я. у запропонованій їм класифікації методів управління персоналом до адміністративних відносить: формування структури та органів управління, встановлення держзамовлень, затвердження адміністративних норм і нормативів, видання наказів та розпоряджень, підбір та розстановку кадрів, розробку положень, посадових інструкцій та стандартів діяльності організації.

3. Кадри – як невідновлюваний ресурс. У цій концепції людина розглядається не як посаду (елемент структури), бо як елемент соціальної організаціїу єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника). У Росії її ця концепція набула поширення у роки перебудови як вимог «активізації людського чинника». На думку Веселова Н.Г., в соціально орієнтованій організації основне завдання управління полягає в підвищенні соціальної активності людей за допомогою застосування соціальних і соціально-психологічних методів, які мають на увазі під собою стимулювання творчою працею, велику соціальну захищеність, якість соціального впливу, почуття соціальної причетності до справ фірми та потужну мотиваційну характеристику.

4. Кадри – як умова існування організацій. Тут людина - головний суб'єкт організації та особливий суб'єкт управління, який не може розглядатись як «ресурс». Відповідно до цієї концепції стратегія та структура організації будується виходячи з бажань та здібностей людини. Основоположниками цієї концепції вважаються японці К. Мацусіта та А. Моріта. У Росії її ця концепція співзвучна з концепцією всебічного розвитку особистості.

Можлива інша концепція кадрів, запропонована професором А.А. Хохлов, де кадри розглядаються як соціальна сутність, основа тих організацій, в яких вони працюють, уособлення цих суб'єктів.

На відміну від «кадрів» поняття «персонал» є ширшим, оскільки найчастіше застосовується визначення всіх зайнятих в установах, підприємствах і організаціях. Персонал - це особовий склад конкретної категорії установи, підприємства, організації, або частина цього складу, що є групою за професійними або іншими ознаками (наприклад, обслуговуючий персонал).

У Росії її, в період ринкових перетворень 90-х, що супроводжуються інституційними та економічними зрушеннями, складові кадрової політики зазнали значних змін і пройшли еволюційний шлях у чотири етапи:

Перший етап: 1992 р. - період шоку та первинної адаптації до нових ринкових реалій. На більшості підприємств кадри перебували у тіні економічної політики. Керівники були стурбовані двома ключовими проблемами, які негативно впливають на конкурентоспроможність, лібералізацією цін та розривом традиційних економічних відносин у зв'язку з розпадом СРСР. Тому питання обстеження щодо навчання та перенавчання персоналу, кадрової структури і навіть заробітної плати здавалися їм неактуальними.

Другий етап: 1993 р. – середина 1994 р. – період підготовки та проведення приватизації. Тут відбувся різкий поворот керівництва підприємств до кадрової політики. Персонал виявився однією з центральних фігур приватизаційного процесу, оскільки, бажаючи зберегти контроль над підприємством, керівники прагнули залишити більшість активів у руках трудового колективу. Спільність економічних інтересів адміністрації та працівників щодо вибору форми приватизації призвела до появи елементів демократизації управління підприємством, зниження диференціації в оплаті праці, розширення кола та доступності багатьох наданих працівникам пільг. Законодавчі обмеження для керівництва підприємств у постприватизаційний період служили зовнішнім фактором, що відкладає їх реструктуризацію і продовжує сформований перед приватизацією альянс між трудовим колективом і адміністрацією. Однак саме в цей період стали накопичуватися економічні та соціальні проблемиу сфері зайнятості - нарощування надлишкової робочої сили, скорочення ресурсів для пропорційного інфляції зростання заробітної плати, «вимивання» молодших та мобільних працівників, призупинення оновлення та професійного зростання кадрів.

Третій етап: друга половина 1994 р. - друга половина 1998 р. Для подолання перерахованих вище проблем були потрібні зусилля керівництва по оновленню виробництва - переорієнтація його на нову, більш конкурентоспроможну продукцію, приведення у відповідність потреб виробництва та чисельності працівників, оптимізація кадрової структури та організації праці . Усе це безпосередньо відповідало завданням економічного виживання підприємств. В управлінні кадрами з'явилися риси чисельної та функціональної гнучкості: звільнення, хоч і у урізаній формі, надлишкового персоналу, переведення працівників на скорочений режим роботи, розширення практики адміністративних відпусток, затримка заробітної плати, посилення диференціації в оплаті праці, розширення сфери неформальних економічних відносин між адміністрацією та працівниками тощо. Таким чином, кадрова політика все більше перетворювалася із соціальної на економічну.

Четвертий етап: кінець 1998 р. - 2002 р., пов'язують зазвичай з тенденцією, що намітилася, до зростання виробництва у зв'язку з «форою», отриманої вітчизняними виробниками в результаті дефолту середини 1998 року. Зростання виробництва збільшило завантаження виробничих потужностей і персоналу, а також порушило перед керівниками питання про цілеспрямований підбір нових кадрів. Поряд із сприятливою ціновою кон'юнктурою, зрушенням в економічній та кадровій політиці сприяли і більш глибинні причини. Дрібні структурні зміни, започатковані ще в попередньому періоді та забезпечивши поступову адаптацію підприємств до тих чи інших ринків збуту через оновлення номенклатури та асортименту, поступово вичерпали себе. Як показало життя оновлення виробництва не може здійснюватися лише за рахунок точкових та низьковитратних нововведень. Зростає потреба у його технологічному оновленні, що ставить на порядок денний необхідність принципових кадрових рішень.

Розвал системи підготовки професійно-технічних кадрів, що існувала в радянський період, старіння персоналу і відсутність припливу молоді висувають нові завдання перед кадровою політикою. Мета кадрової політики можна сформулювати в такий спосіб.