Праця займає третину дорослого самостійного життя людини. Крім цього праця визначає життя людини та інші періоди його життя (як під час «підготовки» до праці, і на пенсії). Тому праця та її охорона мають велике значення для будь-якої людини і неможливі без її активної участі.

Відомо, що поведінка людини визначається її внутрішньою мотивацієюзваної потребою, та зовнішніми факторами, що впливають на мотивацію, звані стимулами. Поведінка людини визначається тими потребами та стимулами, які домінують у даний моментчасу. Позитивна мотивація активує здібності людини, негативна – гальмує їхній прояв.

Слабка мотивація працівника на безпечну працю робить його «найслабшою ланкою» у всьому ланцюгу забезпечення безпеки праці та виробництва, потенційною жертвою несприятливих умов праці, призводить до проявів всього того, що ми називаємо «людським фактором».

Як відомо, численні технічні системи стають взаємопов'язаними лише завдяки наявності такої основної ланки, як людина, а приблизно 20–30% відмов обладнання (інцидентів) безпосередньо чи опосередковано пов'язані з помилками людини. Найчастіше ці відмови є загрозою безпеці людини. Відомо, що від 60 до 90% травм відбувається з вини постраждалих.

Досвід свідчить, що в основі аварійності та травматизму надто часто лежать не інженерно-конструкторські дефекти обладнання та інструментів, а організаційно-психологічні причини: низький рівеньпрофесійної підготовки з питань безпеки, недостатня дисциплінованість, допуск до небезпечних видів робіт осіб з підвищеним ризиком травмування, перебування людей у ​​стані втоми або в такому фізичному та психічному стані, що знижує рівень їхньої безпеки.

Співвідношення між якістю та безпомилковістю роботи людини та діючими навантаженнями показує, що залежність частоти появи помилок від діючих навантажень є нелінійною. При дуже низькому рівні навантажень більшість людей працюють неефективно, і якість їхньої роботи далека від оптимальної. При помірних навантаженнях якість роботи виявляється оптимальною, тому помірне навантаження можна розглядати як достатню умову забезпечення уважної роботи людини. При подальшому збільшенні навантажень якість роботи людини починає погіршуватися, що пояснюється головним чином такими видами фізіологічного стресу, як страх, занепокоєння тощо. При найвищому рівні навантажень безпомилковість роботи людини знижується до мінімального значення.

Помилки з вини людини, пов'язані з безпекою, можуть виникнути у випадках, коли працівник: 1) свідомо прагне виконання роботи за рахунок порушення правил безпеки; 2) не володіє прийомами безпечної праці; 3) уповільнено реагує на ситуацію, що змінюється, і не діє саме в той момент, коли його активні дії необхідні.

Управління мотивацією підтримки високого рівня безпеки праці спрямоване на вироблення у працівників особистих та групових довгострокових інтересів та відповідних установок на безумовне зацікавлене дотримання вимог охорони праці, а також відповідної поведінки у небезпечних виробничих ситуаціях.

Необхідно розрізняти стимулююче управління (позитивну мотивацію), пов'язане із заохоченням працівника, і карає управління (негативну мотивацію), пов'язане з відповідальністю працівника за свої дії/бездіяльність.

Для формування стійкої спрямованої позитивної мотивації у всіх підрозділах та трудових групах (бригадах) слід використовувати найбільш різні методистимулювання працівників до оволодіння знаннями та накопичення досвіду забезпечення безпеки праці та виробництва, до зниження показників аварійності, інцидентності, виробничого травматизму та професійної захворюваності.

Порушення вимог охорони праці та безпеки виробництва дає підстави для притягнення такого працівника до дисциплінарної відповідальності.

Перевіреним методом позитивної стимуляції спрямованості працівників на безпечну працю є організація огляду-конкурсу «За безпечну працю та виробництво». Стратегічне завданнятакого огляду-конкурсу полягає у розвитку системи методів морального та матеріального заохочення(стимулювання) працівників, які знають та дотримуються вимог і норм охорони праці, при збереженні системи дисциплінарних впливів на недостатньо підготовлених та недисциплінованих працівників.

Основні цілі такого огляду-конкурсу:

1) формування стійкої мотивації працівників на знання та дотримання норм та правил з охорони праці;

2) підвищення зацікавленості працівників у поліпшенні стану умов та охорони праці на робочих місцях та у підрозділах;

3) підвищення виконавчості працівників щодо дотримання вимог охорони праці, інструкцій з безпечного ведення робіт;

4) зміцнення трудової та технологічної дисципліни працівників, оскільки підвищення загальної дисциплінованості працівників веде до зниження виробничого травматизму та професійної захворюваності.

Огляд-конкурс проводиться між окремими працівниками та між окремими однотипними підрозділами, як усередині кожного підрозділу, так і за однотипними посадовими обов'язками чи за професіями.

Підбиття підсумків огляду-конкурсу проводиться регулярно, як правило, на зборах трудового колективу підрозділу, групи підрозділів, усієї організації або на розширеній нараді керівників підрозділів, які брали участь у конкурсі. Якщо в організації свято «День фірми» стало традицією, підбиття підсумків краще приурочити до цього дня. Якщо в організації відзначають якесь галузеве свято, наприклад День шахтаря, то нагородження переможців огляду-конкурсу можна провести цього дня. Відомості про переможців огляду-конкурсу, про характер та розміри заохочень оформляються письмово у вигляді наказу щодо організації.

Заходи заохочення обираються з метою створення реальної зацікавленості працівників у забезпеченні безпеки кожного робочого місця та всіх виробництв, розвитку та закріплення стимулів до виконання вимог безпеки, усвідомлення індивідуальних та групових інтересів, відповідальності працівника за стан травматизму у трудовому колективі, корекції суб'єктивних уявлень про небезпеки з них реальною значимістю для сталого розвитку підприємства.

Зручно приурочувати підбиття підсумків конкурсу до Всесвітнього дня охорони праці. Всесвітній день охорони праці відзначається 28 квітня. Історично Всесвітній день охорони праці пов'язаний з ініціативою американських та канадських робітників, які запропонували відзначати з 1989 року День пам'яті робітників, які загинули або отримали травми на роботі. Міжнародна конфедерація вільних профспілок (МКСП) підтримала це починання і включила до його змісту поняття сталої праці та стійких робочих місць. У 2003 році МОП запропонувала змінити концепцію Дня пам'яті загиблих та зробити основний наголос на профілактиці нещасних випадків на виробництві та захворювань професійного характеру, назвавши цей день Днем охорони праці!

Проведення Всесвітнього дняохорони праці може стати підставою для організації інформаційно-роз'яснювальної кампанії, присвяченої запобіганню пов'язаним із роботою нещасних випадків та захворювань. Цього дня всі працівники можуть ще раз замислитись та обговорити організацію безпеки своєї роботи та визначити заходи, які дозволять уникнути травм та захворювань не лише 28 квітня, а й протягом усього року.

Важливим завданням проведення Всесвітнього дня все частіше стає пропаганда, культура охорони праці/культура безпеки.

Культуру охорони праці/безпеки на робочих місцях можна розуміти як сукупність цінностей, відносин, правил, управлінських систем та методів, принципів участі соціальних партнерів та режимів праці, що ведуть до створення безпечної та здорової виробничого середовища, в якій праця людей буде високоякісною та продуктивною.

У нашій країні необхідність підвищення культури охорони праці обумовлена ​​несприятливою демографічною обстановкою, високим рівнем у принципі смертності, що запобігає, і втратою працездатності.

Висока культура охорони праці дозволить обмежити зростання витрат, пов'язаних із нещасними випадками на виробництві та професійними захворюваннями.

Однак ефективною культура охорони праці та безпеки виробничої діяльностів цілому може стати лише тоді, коли буде організовано безперервний процес підвищення поінформованості та навчання працівників усіх рівнів, коли буде забезпечена можливість проконсультуватися з будь-якого питання охорони праці у фахівця, коли буде досягнуто згоди між соціальними партнерами, а також ліквідовано протиріччя між різними економічними та фінансовими. інститутами, коли періодично аналізуватимуться виконана у сфері охорони праці робота та виявлятимуться відповідні проблеми.

Динамічний процес формування культури охорони праці, що розвивається, має багато спільного з процесами ефективного розвиткуорганізації.

Безперервний розвиток виробництва та підприємства найбільш ефективно та стійко за умови врахування пропозицій, що вносяться працівниками всіх рівнів. Все це – найважливіші елементисистемного підходу до вирішення проблем управління охороною праці на рівні підприємства, викладених у Керівництві МОП щодо систем управління охороною праці (МОТ-СУОП 2001 р.). МОП розглядає цей системний підхідяк наріжний камінь глобальної стратегії охорони праці, спрямованої на формування та підтримку національної культури охорони праці профілактичного характеру.

Одним із способів залучення працівників до управління охороною праці є участь членів комітетів (комісій) з охорони праці та уповноважених (довірених) осіб з охорони праці у всіх видах, формах та рівнях контролю виконання вимог охорони праці.

Для інформування працівників з питань охорони праці за рішенням керівника в організації на підприємстві створюються кабінети охорони праці або куточки з охорони праці.

Кабінет охорони праці та куточок охорони праці створюються з метою забезпечення вимог охорони праці, поширення правових знань, проведення профілактичної роботищодо попередження виробничого травматизму та професійних захворювань.

В організаціях чисельністю 100 і більше працівників, а також в організаціях, специфіка діяльності яких вимагає проведення з персоналом великого обсягу роботи із забезпечення безпеки праці, створюються кабінети охорони праці, в організаціях чисельністю менше 100 працівників та структурних підрозділахорганізацій – куточки охорони праці.

Основними напрямками діяльності кабінету охорони праці та куточка охорони праці є:

а) надання дієвої допомоги у вирішенні проблем безпеки праці;

б) створення системи інформування працівників про їхні права та обов'язки в галузі охорони праці, про стан умов та охорони праці в організації, на конкретних робочих місцях, про прийняті нормативні правові акти з безпеки та охорони праці;

в) пропагування питань праці.

У кабінеті чи куточку охорони праці проводяться різноманітні заходи з охорони праці, у тому числі:

· семінари, лекції, бесіди та консультації з питань охорони праці;

· навчання з охорони праці, у тому числі безпечним методам та прийомам виконання робіт, застосуванню засобів колективної та індивідуального захисту, способам надання першої медичної допомоги;

· Інструктажі з охорони праці, тематичні заняття з працівниками, до яких висуваються вимоги спеціальних знань охорони праці та санітарних норм, перевірка знань вимог охорони праці працівників;

· Виставки, експозиції (крім того, в кабінеті охорони праці, як правило, є стенди, макети та інші види наочної агітації та пропаганди передового досвіду зі створення здорових та безпечних умов праці);

· аналітичні дослідження стану умов праці в організації (на робочих місцях) та оцінка їх впливу на безпеку трудової діяльності.

У куточку охорони праці структурного підрозділу (ділянки) організації розміщується така інформація:

· Плани роботи кабінету охорони праці (якщо він створений в організації);

· Графіки проведення інструктажу та розклад навчальних занять з охорони праці;

· Накази та розпорядження, що стосуються питань охорони праці організації, планів щодо поліпшення умов та охорони праці;

· Про шкідливі та небезпечні виробничих факторівта засоби захисту на робочих місцях структурного підрозділу (ділянки);

· Про порушення вимог законодавства про охорону праці;

· Про випадки виробничого травматизму та профзахворювань в організації та вжитих заходах щодо усунення їх причин;

· Про надходження до кабінету охорони праці нових документів, навчально-методичної літератури, навчальних відеофільмів з охорони праці та ін.

Скачати випуск "Безпека та охорона праці" №3,2017

Д.А. Мельникова,

доцент кафедри «Безпека життєдіяльності», к.т.н.,

Г.М. Яговкін,

професор кафедри «Безпека життєдіяльності», д.т.н., професор,

У роботі подано механізм формування мотивації у персоналу до безпечної діяльності. Наведено узагальнену модель теорій мотивації та показано, що мотивація у персоналу до безпечної діяльності є однією з важливих професійних характеристикперсоналу.

Ключові слова: мотивація, персонал, діяльність, безпека, механізм, теорія.

Formation of staff motivation for safe operation

The senior lecturer, Cand. of Sci. (Chem.)

The senior lecturer, Cand. of Sci. (Tech.)

Dr. of Sci. (Tech.), Professor

Департамент “Health and Safety”, Samara State Technical University

“Safety of ability to live” faculty

The mechanism of motivation formation for theОсобистість до надійної діяльності вважається. Узагальнена модель motivation theories is presentd. Це показує, що мотивація особи на особливу діяльність є одним з найважливіших професійних аспектів особи.

Keywords: motivation, personal, activity, safety, mechanism, theory.

Сучасний підхід до проблеми мотивації полягає з одного боку, у виділенні та складанні системи примусових факторів, а з іншого боку – системи мотивів та стимулів. Від правильного поєднання цих систем залежить, чи стане конкретна мета для працівника внутрішньо значущою, цінною та свідомо необхідною. Мета стимулювання – не так спонукати людину забезпечувати безпеку трудової діяльності, як спонукати її до безпечної та якісної праці.

Механізм мотивації формується не лише за допомогою суто економічних факторів, а й соціальних чинників.

Системність у стимулюванні необхідна і з виробничої точки зору. Основна мета – побудувати систему стимулювання на підприємстві таким чином, щоб за її допомогою досягти ефективності. Таким чином, для створення ефективної системинеобхідно досягти балансу між рівнем вимог та стимулюванням. Однак зниження рівня матеріального (або відсутності) стимулювання призводить до зменшення можливостей використання матеріальних стимулів у мотиваційному комплексі. Це зменшення можливостей матеріального стимулювання необхідно компенсувати активізацією морального стимулювання, внутрішньою мотивацією та залученням працівників у вирішення завдань із забезпечення безпеки.

Р та с. 1. Узагальнена модель відомих теорій мотивації

На сьогоднішній день існує низка підходів до визначення поняття мотивація. Ключовими у процесі мотивації є поняття потреба, мотив, стимул. На підставі їх розроблено найбільш відомі теорії мотивації. З їх комплексну теорію мотивації можна представити схематично (рис. 1).

Логіка цієї моделі така:

(1) Людина визначає собі привабливість, цінність винагороди, очікуваного досягнення трудової мети, (2) оцінює ймовірність реалізації мети та отримання винагороди. (3) Це визначає його трудове зусилля, прагнення виконати роботу. |4) Для досягнення мети впливають індивідуальні можливості працівника, і навіть (5) рольові вимоги, тобто. сприйняття ним своїх посадових обов'язків. (6) Досягнення мети, тобто. отриманий результат, тягне за собою внутрішню винагороду: гордість, самоповагу (7а) та зовнішню винагороду (76). (8) Винагорода оцінюється як справедлива чи несправедлива. (9) Внутрішня та зовнішня винагороди, а також оцінка їх справедливості визначають задоволеність діяльністю, яка, у свою чергу, надає зворотний вплив на оцінку цінності нової винагороди (зазначено пунктирною лінією). Крім того, досягнуті результати (6) впливають на подальшу оцінку ймовірності майбутніх винагород (2).

При аналізі цієї моделі можна сформулювати кілька основних висновків.

1. Цінність очікуваного винагороди визначається як внутрішніми, які з самого процесу роботи, і зовнішніми, стосовно завдання, винагородами.

2. Ефективність виконання завдання залежить від оцінки працівником необхідних для виконання завдання дій та його здатності їх здійснити, що наголошує на необхідності чіткого формулювання цілей та попереднього визначення відповідності працівника поставленої перед ним задачі з метою найкращого її виконання та забезпечення співробітнику задоволення від процесу рішення.

3. Почуття справедливості винагороди позначається на ступені задоволеності від нього.

На її основі створено узагальнену структурну модель мотивації до безпечної діяльності (рис. 2). Вона містить три конструктивні блоки:

політика, тобто. напрями, що формують основу мотиваційної системи;

Механізми, які створюють мотиваційну систему;

Розв'язувані мотиваційною системою завдання.

Мотиваційною системою до безпечної діяльності вирішуються чотири політичні напрямки, представлені на лівій стороні моделі:

Вирівнювання;

Конкурентоспроможність;

Внесок співробітників;

Управління системою мотивації.

Вирівнювання відноситься до порівнянь, за масштабами та небезпекою робіт із забезпечення безпечної діяльності.

Воно включає кілька етапів:

Аналіз ефективності роботи кожного підрозділу із забезпечення безпечної діяльності;

Оцінку ефективності цієї роботи;

Розробку заходів щодо підвищення ефективності.

Види діяльності та вміння людей порівнюються з погляду відносного внеску у вирішення завдання забезпечення безпечної діяльності.

Р та с. 2. Структурна модель мотивації персоналу до безпечної діяльності (БД)

Конкурентоспроможність належить до компенсаційних відносин.

Це в першу чергу стосується умов праці на робочих місцях, які повинні бути не тільки безпечними, а й привабливими. Вони визначаються програмою забезпечення безпеки під час експлуатації обладнання, методами вдосконалення підготовки працюючих до забезпечення безпечної діяльності, навчання його прийомів безпечного проведення робіт, професійного відбору, обліку впливу робочого середовища, якості засобів захисту працюючих та багатьма іншими показниками Саме сприятливі умови праці змушують персонал уважно ставитись до власної безпекита безпеки навколишніх. Конкурентоспроможність оцінюють у три етапи: на першому визначаються характеристики умов праці, на другому здійснюється їхня оцінка, на третьому визначаються політика (заходи) щодо їх поліпшення.

Одним із основних елементів системи мотивації до безпечної діяльності є внесок співробітників. Структура персоналу підприємства містить низку категорій від керівників до безпосередніх виконавців работ. Вони вирішують різні завданняу сфері забезпечення безпечної діяльності: верхній ешелон персоналу її організує, а нижній виконує вимоги безпеки. У зв'язку з різницею виконуваних завдань і внесок співробітників у забезпеченні безпечної діяльності значно відрізняється друг від друга за обсягом, ефективності, окремим заслугам.

Незважаючи на те, що можна розробити систему мотивації, засновану на вирівнюванні, конкурентоспроможності та вкладу співробітників, вона ніколи не виконає свого призначення, якщо їй не керуватимуть належним чином.

Управління означає розуміння, як працює система. Необхідно відповісти на такі питання: чи можуть працівники підприємства забезпечити безпечну діяльність? Що потрібно зробити для підвищення її ефективності? Чи вірять співробітники у встановлену систему оплати безпеки? Чи розуміють вони свої завдання? Чи розуміють вони, як здійснюється оплата за особистий внесок у безпеку?

Це необхідно для того, щоб налаштувати або перепроектувати систему, пристосувати її до змін та висунути на перший план область її подальшого вдосконалення. У кінцевому плані необхідно визначити витрати на її функціонування, оцінити ефективність та визначити напрями оптимізації витрат.

Механізми мотивації пов'язують чотири основні політичні напрями із завданнями підприємства. Вирівнювання зазвичай встановлюється через послідовність механізмів, яка починається з аналізу виконаної роботи та кваліфікації людей, які її виконують. Ці відомості збираються, систематизуються та оцінюються. За підсумками цих оцінок проектується структура мотивації.

Основні завдання мотивації включають узгодженість, справедливість та ефективність.

Узгодженість означає підпорядкування федеральним і державним законам та положенням щодо компенсаційним виплатам. Якщо вони змінюються, то можуть знадобитися зміни у системі мотивації, щоб забезпечити продовження узгодженості.

Справедливість – фундаментальне завдання будь-якої системи мотивації. Вона розуміється як відсутність привілеїв, пов'язаних із суб'єктивним ставленням керівництва до конкретного колективу чи працівника. Не означає, що до всіх ставляться однаково, але справедливо, з відповідної ситуації. Отже, завдання справедливості вимагає «однакового» ставлення до всіх співробітників, визнаючи їх внесок у забезпечення особистої безпеки та безпеки оточуючих.

Ефективність виявляється у забезпеченні безпечної діяльності та витратах на її забезпечення. Модель є основою розробки системи мотивації.

Рівень мотивації визначається в такий спосіб.

На основі результатів проведених досліджень та аналізу зарубіжного та російського досвідуМожна дійти невтішного висновку у тому, що провідну роль формуванні оптимального мотиваційного комплексу персоналу грає розумне поєднання адміністративних і матеріальних стимулів . Але без оцінки відносин кожного працівника неможливо реалізувати ефективність впливу мотиваційних чинників. Звісно, ​​що оцінна система має бути багатофакторною, тобто. необхідно оцінювати сукупність як професійних знань, а й увесь трудовий і мотиваційний потенціал працівника.

Найбільш прийнятною та задовільною вимогою стимуляції є система комплексної оцінкирезультати безпечної діяльності.

Враховуючи різноманіття показників, що характеризують безпечну діяльність працівників, можна запропонувати побудову оцінки на основі наступних показників:

Мотиваційний потенціал працівника до безпечної праці;

Виконання вимог забезпечення безпеки;

Творча активність працівника щодо підвищення діяльності із забезпечення безпеки праці.

Кожен показник охоплює певну сферу діяльності персоналу. Сукупність представлених оціночних критеріїв найбільш повно відповідатиме безпечній діяльності конкретного працівника. Ця сукупність багатофакторна і тому може бути застосована тільки для мотивації на тривалий інтервал (річний). Саме річний інтервал найзручніше як з погляду психологічного сприйняття, а й економічної доцільності.

Експертним шляхом встановлюється максимальна оцінка за кожним показником.

Фактичні оцінки робляться за десяти бальною шкалою:

Низький рівень і тенденція погіршення діяльності порівняно з попереднім роком – 1 бал;

Низький рівень і є тенденція покращення діяльності порівняно з попереднім роком – 2 бали;

Задовільний рівень є тенденція погіршення діяльності порівняно з попереднім роком – 3 бали;

Задовільний рівень немає тенденції погіршення діяльності чи поліпшення порівняно з попереднім роком – 4 бали;

Задовільний рівень є тенденція поліпшення діяльності порівняно з попереднім роком – 5 балів;

Середній рівень є тенденція погіршення діяльності порівняно з попереднім роком – 6 балів;

Середній рівень немає тенденції погіршення чи поліпшення діяльності порівняно з попереднім роком – 7 балів;

Середній рівень є тенденція поліпшення діяльності порівняно з попереднім роком – 8 балів;

Високий рівень є тенденція погіршення діяльності порівняно з попереднім роком – 9 балів;

Високий рівень і немає тенденції погіршення чи покращення діяльності порівняно з попереднім роком – 10 балів.

За кожним показником можна визначити коефіцієнт як середнє арифметичне набраних балів:

До i= A факт / A max , i = 1, 2, 3,

де До i- Коефіцієнт, відповідно, мотиваційного потенціалу, виконання вимог, творчої активності до безпечної діяльності;

A факт – фактична кількість набраних балів;

A max – максимальна сума балів.

Оцінку мотиваційного потенціалу працівника можна розглядати з урахуванням інтегрального показника мотиваційної активності:

До Σ = К м · K т · K a ,

де К м - Коефіцієнт мотиваційного потенціалу до забезпечення безпечної діяльності;

K т - Коефіцієнт виконання вимог безпеки;

Ка - коефіцієнт творчої активності до безпечної діяльності.

За значенням інтегрального показника можна визначати розміри моральної та матеріальної винагороди. З метою розвитку ефективності мотивації працівника у перспективі важливо диференціювати оцінку з урахуванням стажу працівника для підприємства.

Управління мотивацією викликає реакцію системи управління безпекою, яка пред'являє до характеристик персоналу цілу сукупність вимог, які наведені на рис.3.

Р та с. 3. Вплив системи мотивації до безпечної діяльності на професійні характеристики персоналу

Отже, мотивація у персоналу до безпечної діяльності одна із важливих професійних характеристик персоналу.

Література:

1. Х. Хекхаузен Мотивація та діяльність: Т.1 / Под. ред. Б.М. Велічевського. - М: Педагогіка, 1986. - 406 с.
2. К.Б. Малишев Психологія управління. - М: Per Se, 2000. - 140 с.
3. Е.А. Уткін Мотиваційний менеджмент. - М: ЕКМОС, 1999. - 256 с.
4. У. Бреддік Менеджмент у створенні. - М: ІНФРА-М, 1997. - 342 с.
5. К. Замфір Задоволеність працею. - М: Політвидав, 1983. - 142 с.
6. В.П. Пугачов Керівництво персоналом організації. - М: Аспект Прес, 1998. - 279 с.
7. А.А. Ручка, Н.А. Сакада Стимулювання та мотивація праці на промислове підприємство. - Київ: Наук. Думка, 1998. - 221 с.

Стаття дає відповіді на запитання:

• Що таке внутрішня мотивація та що таке зовнішня мотивація?
• У чому відмінності та у чому подібності?
• У яких випадках, яку застосовувати керівнику – зовнішню чи внутрішню мотивацію?

Мотивований співробітник працює ефективніше. Але мотивація мотивації різниця: когось приваблює велика зарплата чи бонуси, хтось душі не сподівається у дорученій справі, а для багатьох важливі не грошові знаки, а визнання керівництва та колег. Розібратися в поєднаннях людських мотивів складно – але на допомогу нам прийде чітка і зрозуміла класифікація. Завдяки їй стане набагато зрозуміліше, які заходи впливу до працівника застосувати та як його мотивувати.

Види мотивації: внутрішня та зовнішня

У кадровій справі та менеджменті з успіхом використовується метод поділу мотивів на внутрішні та зовнішні. Відповідно, розрізняють внутрішню та зовнішню мотивацію, яка й управляє діяльністю людини.

Внутрішньою мотивацієюназивають комплекс мотивів та прагнень, породжених самою особистістю. Стосовно роботи: внутрішньо мотивований співробітникзнаходить задоволення в самому виконанні завдання, що стоїть перед ним, в тому, щоб отримати результат або насолоджуватися процесом рішення.

Під зовнішньою мотивацієюмаються на увазі фактори, що впливають на співробітника ззовні: бонуси та зарплата, заохочення керівництва та бажання не отримати догану.

Правильний вибір мотивації працівника

Для керівника та кадровика важливо вчасно розібратися у тому, які мотиви рухають співробітником чи претендентом на вакантне місце у компанії. Працівник, що щиро любить свою справу, не сприйматиме підвищення заробітної плати – навіть цілком виправдане з погляду керівництва – як стимул працювати більше і краще. Натомість постановка перед ним дедалі складніших завдань стане для співробітника викликом, який обов'язково буде прийнято.

Орієнтована на зовнішню мотивацію (наприклад – збільшення доходів) людина, навпаки, працюватиме тим більше і тим краще, чим більша його зарплата. Той, хто прагне визнання оточуючими, не допустить потрапляння на «дошку неповаги», старанно уникне штрафів чи стягнень – і теж працюватиме, хай і під загрозою, куди краще. Натомість ускладненням робочого процесу його не вдасться стимулювати.

Як застосовувати на практиці

Зрозуміло, вибір системи мотивації для співробітника залежить тільки від цього, орієнтований він на внутрішню чи зовнішню мотивацію.

Є й інші фактори, такі як:

- Залучення співробітника в роботу (про фактори, що впливають на залучення, читайте в нашій статті)

Як визначити мотивацію персоналу

Продумана зовнішня та внутрішня мотивація неможлива без ретельного вивчення кожного співробітника – кадровика, безпосереднього керівника або директора з персоналу. Для вивчення використовується як спостереження, і опитувальники. Останні дозволять зрозуміти, чи годиться для стимулювання працівника принцип «батога і пряника» (зовнішня мотивація) або достатньо поставити перед людиною складне завдання з перспективою успішно її вирішити.

1. Загальні поняттяпро внутрішню мотивацію Позитивна мотивація – активує здібності людини. Негативна мотивація – гальмує вияв здібностей людини. Потреба – внутрішній стан людини. Стимул – зовнішні чинники що впливають мотивацію.

Причини порушень вимог охорони праці Працівник поспішає виконати «норму», зробити доручену роботу якнайлегше і швидше; Працівник працює як завжди, не підозрюючи, що ці сформовані в колективі прийоми та методи конкретної роботи не є безпечними;

Умови роботи суттєво змінилися, але працівник через погану ТЕОРЕТИЧНУ підготовку не знає про це, не бачить і не «відчує» цього, працює «як завжди»; Працюючи працівник думає про своє і стає неуважним, нечітким навіть у звичних рухах; Працівник погано почувається (захворює чи напередодні «прийняв на груди» зайвого…), а тому погано координує всі свої дії;

2.Людський фактор у забезпеченні безпеки Як відомо, численні технічні системи стають взаємопов'язаними лише завдяки наявності такої основної ланки, як людина, а приблизно 20-30% відмов обладнання (інцидентів) прямо чи опосередковано пов'язані з помилками людини. Найчастіше ці відмови є загрозою безпеці людини. Відомо, що від 60 до 90% травм відбувається з вини постраждалих.

Випадки виникнення помилок з вини людини: 1. Працівник свідомо прагне виконання роботи з допомогою порушення правил безпеки. 2. Працівник не має прийомів безпечної праці. 3. Працівник повільно реагує на ситуацію, що змінюється, і не діє саме в той момент, коли його активні дії необхідні.

Основні причини помилок людини: професійна непридатність до даному видупраці; незадовільна підготовка чи низька кваліфікація; сліпе дотримання інструкції з незадовільними процедурами безпеки; погані умови праці робочому місці.

Висновок: Облік психології працівників є важливою ланкою у структурі заходів щодо забезпечення охорони праці. При організації управління охорони праці необхідно враховувати психічні процеси, психічні властивості та особливо докладно аналізувати різні формипсихічних станів, які у процесі трудової діяльності.

Професійно важливі якості: життєва сила (фізичний стан, витривалість, рухливість, оптимізм); активність та динамічність (працездатність, ритм трудової діяльності, ініціатива); агресивність чи навіюваність (тенденція до самоствердження чи схильність шукати допомоги та захисту);

Ступінь розвитку сенсорної сфери (органів чуття); емоційність; чутливість; товариськість; алоцентризм (схильність ставити себе на місце інших, щоб краще їх зрозуміти) або егоцентризм (схильність розглядати інших лише порівняно зі своїм «Я»).

Спонтанність чи уповільненість реакцій; рівень психічної енергії (здатність до опору, самоконтролю, координації різних тенденцій); велике або мале поле свідомості (здатність одночасно сприймати багато об'єктів або зосередитися на одному, ізолюючись від інших); практичний розум, логічний розум, творчий розум.

Професійні якості для працівників-виконавців, які виконують «тонку» роботу: працьовитість; врівноваженість; здатність враховувати обставини; точність та чистота роботи; самоконтроль та виправлення власних помилок; продуктивність та темп роботи; нечутливість до монотонної праці; ініціативність; вміння ладнати з колективом та начальством.

Свідоме ставлення до витрачання матеріалів та інструменту; здатність до організації, координування, оцінки ситуації; вміння використовувати досвід роботи та своєчасно провести перебудову; прагнення до поповнення знань; вміння вести контроль за роботою та консультування співробітників;

Оцінка кадрів: Ціль оцінки, її основні завдання – навіщо оцінюємо? Атестація кадрів, підбір, розстановка, висування в резерв, оцінка нових працівників, прогноз просування працівників службовими сходами, підвищення на посаді, зміна заробітної плати та інші цілі Об'єкт оцінки – кого оцінюємо? Керівники різних рівнів, персонал середньої ланки, виконавці, адміністративні працівники, ремонтний та експлуатаційний персонал, службовці різної спеціалізації

Методи оцінки – яким способом оцінюємо? Кількісні, якісні, комбіновані. Перевага надається комплексу методів. Суб'єкт оцінки – хто оцінює? Експерти (знизу, зверху на рівні посад категорії); групова оцінка особистості; самооцінка ділових, особистісних та професійних якостей; оцінка властивостей особистості психологом, соціологом. Час, місце, порядок проведення оцінки – де і як оцінюємо? Проведення оцінки в ранковий час; наявність спеціально підготовленого приміщення; групова або індивідуальна робота; обробка результатів уручну або на комп'ютері.

Результат оцінки – що кінцева мета оцінки? Подання результатів у вигляді різних психограм, призначених для керівництва підприємства, атестаційної комісіїі для самого оцінюваного; складання соціально-психологічниххарактеристик досліджуваних підрозділів та груп; психологічний висновок щодо найповнішого використання фахівців (складається спеціалістом-психологом без застосування комп'ютерних програм).

Висновок: Такі дослідження показують, що безпека роботи будь-яких технічних системта колективів безпосередньо залежить від психоінформаційних факторів, від якості сприйняття, обробки інформації як самою людиною та групами людей, так і людино- машинними системами.

4. Управління мотивацією діяльності працівників з охорони праці. Управління мотивацією для підтримки високого рівня безпеки праці спрямоване на вироблення у працівників особистих та групових довгострокових інтересів та відповідних установок на безумовне зацікавлене дотримання вимог охорони праці, а також відповідної поведінки при небезпечних виробничих ситуаціях. Управління мотивацією для підтримки високого рівня безпеки праці спрямоване на вироблення у працівників особистих та групових довгострокових інтересів та відповідних установок на безумовне зацікавлене дотримання вимог охорони праці, а також відповідної поведінки при небезпечних виробничих ситуаціях.

Встановлення особистої відповідальності працівників дозволяє: спільно з іншими формами профілактичної роботи привести до єдину системудіяльність керівників та спеціалістів, а також контролюючих осіб щодо забезпечення безпечних умов праці; оцінювати рівень профілактичної роботи у галузі охорони праці;

Регулярно отримувати інформацію про стан машин, обладнання, інструменту та робочих місць з точки зору їх безпеки ( безпечної експлуатації) та вживати заходів до усунення недоліків; отримувати дані щодо виконання працівниками вимог охорони праці, вживати заходів дисциплінарного впливу до порушників.

4. Поняття «культура охорони праці» Культура охорони праці/безпеки – усвідомлена позиція осіб, дії яких впливають на стан охорони праці/безпеки, переконаних, що забезпечення охорони праці/безпеки є пріоритетною метою, яка усвідомлює відповідальність та контролює свої дії.

Культура охорони праці/безпеки на робочих місцях – сукупність цінностей, відносин, правил, управлінських систем та методів, принципів участі в робочих режимах, що ведуть до створення безпечного та здорового виробничого середовища, в якому люди можуть працювати з високим ступенемякості та продуктивністю.

Висновок 1: Динамічний процес формування культури охорони праці, що розвивається, має багато спільного з процесами ефективного розвитку організації. При широкому визнанні того, що для створення та вдосконалення культури охорони праці не існує єдиного рецепту, все більше поширюється думка про схожість основних характеристик та практичних дій, які можуть бути запроваджені організаціями для прогресу у цьому напрямку.

Праця займає, як мінімум, третину дорослого самостійного життя. Ряд етапів трудового життя людини захоплює більш ранні та пізніші періоди його життя (освіта, вибір професії, трудове та професійне навчання, тип пенсії, що залежить від трудового життя, життя пенсіонера-ветерана праці, пов'язане з рідною організацією тощо). Тому праця, а отже, і всі питання, з ним пов'язані, мають велике значення для будь-якої людини і завжди перебувають у полі її уваги.

Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок та здібностей цих людей. Ефективна діяльністьможлива лише за наявності у працівників відповідної мотивації, тобто. бажання працювати. Позитивна мотивація активує можливості людини, негативна- гальмує їх прояв.

Мотивація включає внутрішній стан людини, зване потребою, і зовнішні чинники, що впливають на мотивацію, звані стимулом. Поведінка людини визначається потребами та стимулами, які домінує в даний момент часу.

Основними для людини є фізіологічні потреби. Вони вимагають задоволення в першу чергу. Організація праці та робочого місця має враховувати цю обставину.

Після задоволення фізіологічних потреб першому плані виходить потреба у безпеці. Однак це не означає, що цим працівник прагне безпечно працювати. Найчастіше його страх втратити роботу (потреба в соціальної безпеки) через низьку продуктивність штовхає його на порушення елементарних прийомів безпечної праці для швидкого завершення дорученої роботи.

Наступна потреба-потребабути в групі, користуватися там любов'ю та повагою. Якщо ця група (часто звана референтною групою) зневажливо ставиться до заходів безпеки, то кожен її член робитиме “як усі”. Відомо, що тон у групі задає її лідер, формальний чи неформальний. Потрібно стежити за тим, щоб формальним керівником (лідером) групи (підрозділи, бригади) був її неформальний (справжній) лідер із внутрішньою мотивацією на виконання вимог безпеки. У таких робітничих колективах (бригадах, змінах) завжди все гаразд.

Будь-яка людина прагне поліпшити своє становище у групі, йому хочеться відчувати власну значущість, що підтверджується визнанням оточуючих. У боротьбі за це визнання він готовий за будь-яку ціну звернути на себе увагу, а тому часто може порушити правила безпеки, прагнучи швидко зробити щось дуже важливе і складне і тим самим відзначитися.

І, нарешті, багато людей відчувають прагнення самовираження, лідерства. Вони хочуть реалізувати себе, виконати своє призначення.

У міру того, як частково задовольняються потреби на одному рівні, домінуючими стають потреби наступного рівня. При цьому важливо мати на увазі, що мотивуючими є ті стимули, які задовольняють домінуючу потребу.

Наприклад, дуже поширеною є думка, що основним фактором ефективної роботиє гроші: чим більше отримує людина, тим краще вона працює. Таке переконання не є істинним: якщо в людини домінує, наприклад, потреба у близьких відносинах чи потреба в самореалізації, то вона віддасть перевагу грошима на місце, де зможе задовольнити цю потребу.

2.2.2. Управління внутрішньою мотивацією працівників дотримання вимог охорони праці.

Управління мотивацією для підтримки високого рівня безпеки праці спрямоване на вироблення у працівників особистих та групових довгострокових інтересів та відповідних установок на безумовне зацікавлене дотримання вимог охорони праці, а також відповідної поведінки при небезпечних виробничих ситуаціях.

Необхідно розрізняти стимулююче управління, пов'язане із заохоченням працівника, та караюче управління, пов'язане з відповідальністю працівника за свої дії/бездіяльність.

Зауважимо, що встановлення особистої відповідальності працівників дозволяє: спільно з іншими формами профілактичної роботи привести в єдину систему діяльність керівників та спеціалістів, а також контролюючих осіб щодо забезпечення безпечних умов праці; оцінювати рівень профілактичної роботи у галузі охорони праці; регулярно отримувати інформацію про стан машин, обладнання, інструменту та робочих місць з точки зору їх безпеки (безпечної експлуатації) та вживати заходів щодо усунення недоліків; отримувати дані щодо виконання працівниками вимог охорони праці, вживати заходів дисциплінарного впливу до порушників.

Для формування стійкої корпоративно спрямованої позитивної мотивації у всіх підрозділах та трудових групах (бригадах) повинні використовуватися різноманітні методи стимулювання працівників до оволодіння знаннями та досвідом забезпечення безпеки праці та виробництва, до зниження показників аварійності, інцидентності, виробничого травматизму та професійної захворюваності.

Керівники повинні постійно обмірковувати можливі способиполіпшення роботи та внутрішньої мотивації працівників. Важливо виділити можливі прості зміни у роботі, які б призвести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво та ентузіазм з боку.

Оскільки недостатність вміння та навичок найчастіше веде до травматизму, то освоєння працівниками нових навичок безпечної праці є лише благом.

Найбільш поширеним у Росії та перевіреним методом стимулювання роботи з охорони праці є організація огляду-конкурсу "За безпечну працю і виробництво" (назва умовна). Проведення огляду-конкурсу регулюється відповідним Положенням. Доцільно встановлювати кілька так званих номінацій та поєднувати моральне заохочення з матеріальним.

Стратегічне завдання такого огляду-конкурсу полягає у розвитку системи стимулюючих заохочень (методами морального та матеріального стимулювання) працівників, які знають і дотримуються вимог і норм охорони праці, при збереженні системи дисциплінарних впливів на недостатньо підготовлених та недисциплінованих працівників.

Основні цілі такого огляду-конкурсу полягають у: 1) формуванні стійкої мотивації працівників на знання та дотримання норм та правил з охорони праці; 2) підвищенні зацікавленості працівників у поліпшенні стану умов та охорони праці на робочих місцях та у підрозділах; 3) підвищення старанності працівників щодо дотримання вимог охорони праці, інструкцій з безпечного ведення робіт; 4) зміцнення трудової та технологічної дисципліни працівників.

Все це, у свою чергу, веде до зниження виробничого травматизму та професійної захворюваності.

Огляд-конкурс проводиться між окремими працівниками та між окремими однотипними підрозділами.

Огляд-конкурс між окремими працівниками здійснюється як усередині кожного підрозділу, так і за однотипними посадовими обов'язками або за професіями.

Підбиття підсумків огляду-конкурсу проводиться регулярно відповідно до положення про огляд-конкурс. Підбиття підсумків огляду-конкурсу проводиться, як правило, на зборах трудового колективу підрозділу, групи підрозділів, усієї організації або на розширеній нараді керівників підрозділів, які брали участь у конкурсі. Якщо в організації встановлено свято, пов'язане з днем ​​науки, днем ​​народження організації тощо - своєрідний "День фірми", то підбивати підсумки краще до цього дня.

Якщо в організації відзначають якесь галузеве свято, наприклад, “День шахтаря”, то можна приурочити нагородження переможців огляду-конкурсу до цього свята. Відомості про переможців огляду-конкурсу, про характер та розміри заохочень оформляються письмово у вигляді наказу щодо організації. Призове місце не присуджується підрозділам, де за звітний квартал сталися аварії, інциденти та/або нещасні випадки з вини працівників підрозділу.

Керівники та фахівці, які беруть активну участь у покращенні показників підрозділів з огляду-конкурсу, заохочуються додатково за умови присудження призових місць їх підрозділам.

Окремі (найкращі за установою) працівники, які беруть активну участь у поліпшенні показників підрозділу з огляду-конкурсу, заохочуються додатково, індивідуально.

Для найкращих уповноважених (довірених) осіб з охорони праці у кожній групі підрозділів також встановлюється заохочення. Найкращою уповноваженою (довіреною) особою з охорони праці може бути визнано працівника будь-якого підрозділу, у тому числі й того, що не посів призового місця.

Як виняток окремі працівники можуть заохочуватися і без присудження призових місць їх підрозділу.

У підрозділах, яким присуджено призове місце, працівники, які отримали дисциплінарне стягненняпорушення вимог охорони праці, не заохочуються.

Заходи заохочення обираються з метою створення реальної зацікавленості працівників у забезпеченні безпеки кожного робочого місця та всіх виробництв, розвитку та закріплення стимулів до виконання вимог безпеки, усвідомлення індивідуальних та групових інтересів, відповідальності працівника за стан травматизму у трудовому колективі, корекції суб'єктивних уявлень про небезпеки з них реальною значимістю для сталого розвитку організації.

Практика показує доцільність наступних заходів морального заохочення: працівника-оголошенняподяки у наказі щодо організації з врученням Почесної грамоти, розміщення портрета на спеціальний стенд; для підрозділу-присвоєння звання "Кращий підрозділ з охорони праці такого-то періоду" з врученням почесного вимпелу. Можливі інші форми морального заохочення.

Практика показує доцільність наступних заходів матеріального заохочення для окремого працівника: 1) разова грошова винагорода (премія); 2) встановлення надбавки до зарплати на період до наступного огляду-конкурсу; 3) путівка (на відпочинок чи лікування) на престижні курорти, включаючи зарубіжні; 4) відрядження на російські або закордонні виставкиз охорони праці; 5) стажування з охорони праці в Росії чи за кордоном;

Ці ж заходи матеріального заохочення можуть бути застосовані і до підрозділу з урахуванням кількості людей, що працюють там, зайнятого призового місця, номінації конкурсу.

2.2.3. Проведення Всесвітнього дня охорони праці

Історично Всесвітній день охорони праці пов'язаний з ініціативою американських та канадських робітників, які запропонували відзначати з 1989 року День пам'яті робітників, які загинули або отримали травми на роботі. Міжнародна конфедерація вільних профспілок (МКСП) поширила це починання по всьому світу і включила до його змісту поняття сталої праці та стійких робочих місць. Наразі Міжнародний день пам'яті робітників, які загинули або отримали травми на роботі, відзначається більш ніж у ста країнах світу 28 квітня кожного року.

МОП приєднувалася до цієї ініціативи у 2001 та 2002 році. Маючи на увазі можливість організації тристороннього обговорення, а також просування питань охорони праці в рамках спільних цінностей, у 2003 році МОП запропонувала змінити концепцію Дня пам'яті загиблих та зробити основний наголос на тому, що може бути зроблено для профілактики нещасних випадків на виробництві та захворювань професійного характеру. у всьому світі.

Всесвітній день охорони праці відзначається у Росії з 2003 року. Його доцільно використовувати для широкої роз'яснювальної роботи та нагородження найкращих працівників, які беруть активну участь у забезпеченні охорони праці в установі.

2.2.4. Пропаганда передового досвіду охорони праці.

Відповідно до ст. 210 Трудового кодексуРФ одним із основних напрямків державної політикив галузі охорони праці є здійснення заходів щодо поширення (пропаганди) передового вітчизняного та закордонного досвідуроботи з покращення умов та охорони праці.

Координацію та організацію робіт з пропаганди охорони праці проводять служби та спеціалісти охорони праці, а також безпосередні керівники підрозділів (начальники цехів, служб, їх заступники, майстри).

Методи пропаганди питань охорони різноманітні, але кінцева мета одна- виховати у працюючих усвідомлену необхідність виконання вимог безпечного виконання.

Це досягається всіма формами навчання та інструктажу; розбором нещасних випадків; проведення лекцій; бесід; наочною агітацією; організацією відвідин виставок; екскурсій; обміном досвідом; організацією змагання; переглядом кіно та відеофільмів, залученням до формування нормального психологічного клімату в колективах (змінах, бригадах тощо) фахівців-психологів та соціологів тощо.

Дуже дієвим є заохочення працівників, які не допускають порушень вимог безпеки, на спеціально організованих для цієї мети зборах із запрошенням членів сімей.

Для постійного вжиття заходів доцільно організувати кабінет з охорони праці, оснащений технічними засобаминавчання, що регулярно оновлюється наочною агітацією, макетами, необхідною довідковою, методичною та періодичною літературою.

При організації кабінету необхідно керуватися "Рекомендаціями з організації роботи кабінету з охорони праці та куточка охорони праці" (постанова Мінпраці Росії від 17 січня 2001 №7).

Кожен із керівників повинен вигадувати такі мотиви для роботи своїх підлеглих, дізнавшись про які, співробітникові відразу ж захотілося б стати кращим. Але створення мотивації є важкою працею, яка згодом може дати безліч позитивних результатів.

Якщо правильно організовувати діяльність своїх працівників, то можна багато чого досягти у розвитку свого бізнесу, і вивести вашу компанію на роль лідера. Але до цього потрібно підходити правильно і грамотно розставляти свої пріоритети. Перш за все, щоб тверезо оцінити дані про KPI керівників, потрібно розглянути, яким чином він впливає на своїх підлеглих і як їх стимулює до виконання посадових обов'язків.

Серед безлічі способів мотивації, виділяють два найголовніші:

1. Мотивація матеріальними засобами.

Природно, що будь-яка людина, при влаштуванні на роботу, дізнається про розмір заробітної плати, яка стимулюватиме її до більш якісному виконаннюсвоїх обов'язків, з усіх термінів. Чим вищий буде його заробіток, з тим більшим полюванням він приходитиме на роботу. У такий спосіб, за рахунок премій та надбавок, керівники домагаються підвищення KPI співробітників.

Однак, не завжди так буває, що співробітник задоволений збільшенням зарплати. Досить згадати відому піраміду Маслоу, щоб зрозуміти, що розвиток самої себе і досягнення будь-яких цілей, для кожної людини є головним заняттям. Усі співробітники, які займають посади керівників, здебільшого прагнуть цього.

2.Нематеріальний метод мотивації працівника.

Такий вид мотивації розробляється у кожній окремій організації індивідуально. Він залежить від матеріальних можливостей компанії, а також від запитів та переваг її співробітників. Хоча цей вид мотивації не передбачає використання грошових коштів, Але керівникам все одно доводиться деякі грошові маси сюди вкладати.

Наприклад, мотивацією може бути покупка нових меблів чи техніки, до кабінету кращого співробітника. Або подарунок від керівників у вигляді путівки за кордон на навчання. А може, це організація якогось спільного свята для всіх фахівців.

Але, природно, найефективнішим нематеріальним засобом мотивування працівників є підвищення на посаді. Але добитися цього можуть тільки ті люди, які насправді докладають для цього безліч зусиль.

Таким чином, щоб підвищити KPI підприємства в цілому, керівникам потрібно правильно координувати дії співробітників і всіма способами намагатися збільшити їхню працездатність.

Тому надалі під мотиваційним регулюванням розумітимемо систему заходів, що спонукають і стимулюють людину до певних дій для досягнення відповідних індивідуальних чи колективних цілей та вирішення завдань. Щодо охорони праці це стимулювання безпечних дій та створення умов для безпечного виконання робіт. Відповідно під механізмом мотиваційного регулювання охорони праці розуміється порядок стимулювання за позитивні результати та активне сприяння у вирішенні працеохоронних проблем, а також вжиття заходів впливу за невиконання нормативних вимог, трудових обов'язків тощо.

Завдання мотивації у сфері охорони праці насамперед полягає у підвищенні зацікавленості персоналу у суворому дотриманні встановлених регламентів, а також в організації та вдосконаленні працеохоронних процесів. Однак мотивація може бути спрямована не лише на формування безпечної поведінки, але й на такі категорії безпеки, як:

• · Розвиток творчої ініціативи;
• · Підвищення якості, дисципліни, культури процесів праці;
• · Зростання відповідальності працівників не тільки за індивідуальні, а й за групові результати;
• · розвиток змагальності, як між працівниками, і між підрозділами (зрештою підвищується надійність функціонування підприємства)

Вихідна причина мотиваційного регулювання у тому, щоб мотиву миттєвої вигоди ( підвищена продуктивність, зарплата та ін), як це часто буває, протиставити мотив безпеки. Для цього необхідно, щоб безпека була зведена в ранг потреби нашої свідомості, тільки тоді це стане рушійним мотивом.

Мотиваційне регулювання як функція управління ВІД полягає у стимулюванні окремих працівників, фахівців, керівників підрозділів за внесок у:

• · Реалізація політики підприємства;
• · Вирішення цільових завдань;
• · активну участь та творчу ініціативу у розробці та забезпеченні ефективного функціонування СУОП;
• · Запровадження працеохоронних заходів;
• · Створення робочих місць з безпечними умовами праці та ін.

Зрівняльне заохочення, коли всі отримують однаково мало (так званий принцип «бобової юшки»), має витіснитись системою стимулів, коли матеріальні та нематеріальні види винагород ув'язуються із вкладом працівника (підрозділу) у кінцевий результат. Доведено, що ніщо може бути настільки несправедливим, як однакове заохочення неоднакових працівників.

Мотиваційний комплекс взагалі та безпечної поведінки людини зокрема носить полімотивований характер, включає широкий спектр мотиваційних регуляторів як матеріального, так і нематеріального характеру та має певну ієрархічність. На особистісному рівні працювати продуктивно та безпечно вигідно самій людині; від цього залежить успіх роботи його підрозділу; і нарешті - це необхідно підприємству (компанії). Тобто для вирішення проблем праці необхідно зацікавити працівників працювати безпечно не тільки для себе, але і для оточуючих.

При цьому виходять із визнання того, що практично будь-якого працівника можна зацікавити будь-яким мотивом, оскільки абсолютно ні на що не мотивованих людейні!

Порушення встановлених і правил, як наслідок - травматизм, свідчить у тому, що людина, виконуючи трудові і виробничі процеси, керується іншими пріоритетами. Тобто градієнт нагального інтересу домінує над градієнтом небезпеки (ризику). Звідси виникають складнощі та завдання: що протиставити миттєвим інтересам, як породити в працівниках мотивацію працювати безпечно, які форми мотиваційного впливу можуть бути використані для цієї мети, яким чином сформувати в соціумі думку (установку) про необхідність керуватися правилами безпечної поведінки? Очевидно, лише закликами, зверненнями, деклараціями, пропагандою ці проблеми навряд чи вдасться вирішити. Необхідно знайти такі способи впливу на людей, щоб вони усвідомили необхідність працювати безпечно, створити такі «правила гри», в рамках яких людині було б вигідно дотримуватись встановлених регламентів. І цей вплив він повинен відчувати у процесі всієї трудової діяльності.

Ось тоді пропаганда безпечного способу життя може призвести до успіху. По суті, йдетьсяпро формування нової культури управління охороною праці

Про це поговоримо нижче, але насамперед зробимо деякий відступ.

Умовно градації станів, що характеризують професійний рівень, особистісні особливості та ставлення працівників до виконання своїх функцій, представляють у двох координатних осях: «хочуть – не хочуть», «можуть – не можуть» працювати продуктивно:

Однак слід зауважити, що вміти і хотіти працювати, в першу чергу, означає працювати не тільки продуктивно, але й безпечно високою якістюта культурою праці. Виходячи з цього завдання полягає в тому, щоб на основі відповідних мотивів перевести працівників (а) з категорій «не хочуть» і «не можуть» в категорію «хочуть» і «можуть» (1-й квадрант). Як це зробити, залежить від того, в якому квадранті за своїми професійними та особистісними якостями позиціонуються ті чи інші працівники. Це досить наочно представлено малюнку і може бути зроблено лише тих категорій працівників, які належать до другого і четвертого квадрантам. Проведення будь-яких заходів для працівників третього квадранта, мабуть, недоцільно, їм має бути рекомендована професійна переорієнтація.

Для того щоб визначити основні напрямки, за якими має здійснюватися діяльність менеджменту та служб охорони праці на підприємстві, запропонувати людині певні стимули, треба усвідомити, які мотиви чи система мотивів лежать в основі її діяльності та інтересів.

У цьому може бути системи стимулювання, мотивує всіх співробітників однаково. Система стимулів має бути персоніфікованою, ретельно дозованою та розроблятися для кожної людини або певної групилюдей зі подібними домінуючими потребами, чи загальна система має індивідуалізуватися. Тому моніторинг домінуючих потреб персоналу - необхідна умова функціонування мотиваційного механізму. Виходячи з цього, можна визначити види стимулюючих винагород. Вони можуть бути матеріальними, моральними, соціально значущими, морально-психологічними.

Як правило, всі види мотивів поділяють на внутрішні та зовнішні. Внутрішня винагорода - це задоволення, яке людина отримує в результаті виконання певних дій (від самого процесу роботи, самореалізації). Зовнішня винагорода - це вигоди, які включають збільшення в зарплаті, просування по службі і т. п. мотивація охорона праця професійна

Сила мотиву визначається ступенем значущості, що відповідає потребі людини; у свою чергу від сили мотиву залежить інтенсивність та результат діяльності. Діяльність без мотиву або зі слабким мотивом або здійснюється взагалі, або виявляється вкрай нестійкою. Актуалізація певного мотиву призводить до постановки конкретної мети.

У зв'язку з цим цікаві результати опитування, проведеного свого часу автором серед працівників Іллічівського порту про значущість для них різних видівмотивів з метою діагностики мотивації професійної діяльностізагалом та охорони праці зокрема. Було опитано 116 працівників різної професійної орієнтації, вікового цензу (середній вік приблизно 46 років) та стажу роботи, що становлять категорію організаторів робіт (майстри, виконроби, механіки, складські працівники, стивідорський склад).

Опитування проводилося за методикою К. Земфір у модифікації А. А. Реана, в основу якої покладено концепцію про зовнішню та внутрішню мотивацію персоналу. Показник виразності (значущості) кожного із семи типів мотивів оцінювався за 5-бальною шкалою.

Для аналізу та оцінки в опитуванні були включені наступні видимотивів:

• 1) грошовий заробіток;
• 2) прагнення до підвищення по службі;
• 3) прагнення уникнути критики з боку керівників чи колег;
• 4) прагнення уникнути можливих покарань чи неприємностей;
• 5) потреба у досягненні соціального престижу та поваги з боку інших;
• 6) задоволення від самого процесу та результату роботи;
• 7) можливість найповнішої самореалізації саме у цій діяльності.

За оцінки важливості (значущості) мотивів було прийнято такі категорії:

• · В дуже незначній мірі (1 бал);
• · У незначній мірі (2 бали);
• · у невеликій, але й чималою мірою (3 бали);
• · Більшою мірою (4 бали);
• · В дуже великій мірі (5 балів)

Якщо порівнювати отримані оцінки окремого мотиву - грошовий заробіток за рівнем його значущості, то виявляється, що працівників, для яких він має значення, майже вдвічі більше за тих, для яких він не має значення.

І все-таки порівняння значимості мотивів по абсолютним значенням кількості отриманих оцінок свідчить, що з працівників найбільшу роль грають мотиви задоволення процесу і результату роботи -- 86 оцінок і можливість самореалізації -- 72 оцінки. Очевидно, для робочого персоналу цей розклад буде іншим.

На підставі одержаних результатів визначено показники внутрішньої мотивації (ВМ), зовнішньої позитивної мотивації (ВПМ) та зовнішньої негативної мотивації (ВОМ).

Вони становлять:

• · Показник ВМ, коли для особистості має значення діяльність сама по собі, становить 3,82 бала;
• · Показник ВПМ - 3,25 бала, тобто коли в основі мотивації лежить прагнення до задоволення інших потреб, зовнішніх по відношенню до змісту самої діяльності (мотиви соціального престижу, зарплати і т. д.);
• · Показник ВОМ - 3,35 бала, тобто коли в основі мотивації лежить прагнення уникнути критики або покарань з боку колег і керівників.

Найкращим, оптимальним, мотиваційним комплексом вважаються такі два типи поєднань:

ВМ > ВПМ > ВОМ та ВМ = ВПМ > ВОМ.

Найгіршим мотиваційним комплексом є тип:

ВОМ > ВПМ >ВМ.

У нашому випадку показник внутрішньої мотивації виявився більшим, ніж показник зовнішньої негативної мотивації, який у свою чергу більший за показник зовнішньої позитивної мотивації:

ВМ > ВОМ > ВПМ.

Це свідчить про те, що категорії внутрішньої мотивації домінують над іншими мотивами, а визначальним не завжди є заробітна плата (хоча вона для деяких категорій працівників має досить велике значення), а й інші соціальні стимули, але не прагнення уникнути критики чи покарань.

Крім того, було проведено ще одне опитування, в якому брало участь 56 осіб з метою проранжувати практично ті ж мотиви (відмінність лише в тому, що були об'єднані позиції 3 та 4).

Судячи з найбільшого значення(24 оцінки), перше місце серед найбільш важливих мотивів займає все ж таки грошовий заробіток.

Порівнюючи перший і другий опитування, можна дійти невтішного висновку, що у процесі діяльності люди керуються як матеріальними інтересами, а й стимулами нематеріального характеру. Отримані висновки дозволяють цілеорієнтувати мотиваційний механізм.

Ґрунтуючись на цих принципах, було розроблено Положення про механізм мотиваційного регулювання охорони праці, яким, з одного боку, встановлювався порядок стимулювання (заохочення) за позитивні результати та активне сприяння у вирішенні працеохоронних проблем, а з іншого - вжиття заходів впливу за невиконання нормативних вимог , трудових обов'язків та заходів, за незадовільний стан охорони праці.

Як методи мотиваційного регулювання використовувалися різні стимули соціального, матеріального та нематеріального характеру, а також заходи дисциплінарного впливу та матеріальних санкцій за допущені порушення законодавчих чи інших нормативних вимог.

Список використаних джерел

• 1. Бичин В.Б., Малінін С.В. Нормування праці: Підручник. / За ред. Одегова Ю.Г. - М: Видавництво «Іспит», 2003.
• 2. Googl.

Вітаю, друзі! Вам потрібна програма охорони праці? Наш колега Юдін Анатолій Костянтинович, який не раз радував нас своїми матеріалами, розібрався у програмі Access (постачається з офісом від Майкрософт) та з урахуванням свого професійного досвіду розробив безкоштовну програму з охорони праці для автоматизації роботи керівників та спеціалістів з охорони праці. Кому цікаво дивимося далі.

Програма з охорони праці на базі Access

Важливо! Для роботи програми потрібний MS Office (2013-2019) 64 розрядності (біт). Якщо ви не знаєте що це таке, то проконсультуєтеся зі знаючою людиною (наприклад, у айтішника на роботі).

Якщо описані вище умови дотримані, то завантажуємо програму та насолоджуємось 😉

Пропонована інформаційна система спеціаліста з охорони праці (ІВ СОТ) у початковій версії забезпечує:

Облік даних персоналу організації та зручність введення інформації;
- вибірку зі списку персоналу за запитами та підготовку списків для періодичного медичного огляду;
- облік атестацій з ОП та ПТМ для контингенту: АУП з розрахунком дат чергових атестацій;
- облік дат перевірки знань з охорони праці для контингентів: (ІТП та фахівці, Робочі) з розрахунком дат чергових перевірок знань вимог охорони праці;
- Формування списків за категоріями персоналу;
- Швидкий доступ до необхідних документів із бази документів організації;
- швидкий доступ до інформаційних сайтів з ОП, ПБ та ГОНС;
- відображення відомостей у формі введення інформації відповідно до даних карт СОУТ та інших НТД:

• значок про необхідність проведення медичного огляду;
• переліку ЗІЗ (номер пункту за наказом Мінпраці Росії від 09.12.2014 р. № 997н);
• найменування речовин, що змивають;
• пунктів наказу МОЗсоцрозвитку Росії від 12.04.2011 р. № 302н;
• найменування шкідливих факторів, що є на робочих місцях;
• класу умов праці;
• періодичність проведення медичного огляду;
• роки чергового проведення медичного огляду;
• дат чергових атестацій категорії персоналу (АУП) з ОП та ПТМ;
• дати чергової перевірки знань персоналу вимогам охорони праці.

Програма застосовується:

У роботі спеціаліста з ОП, ПБ та ГОЧС.
- під час підготовки списків працівників для періодичного медичного огляду.
- при плануванні атестацій та перевірок знань вимог охорони праці працівників організації.
- під час проведення вступного інструктажупрацівників та ознайомлення їх з умовами праці на робочому місці.

Детальний описпрограми з охорони праці з картинками, а також інструкцію із застосування ви знайдете в ZIP-архіві. Якщо у вас виникнуть питання щодо роботи в програмі, то пишіть коментарі (форма нижче). Анатолій Костянтинович обіцяв надавати підтримку користувачам.

УВАГА! Історія оновлень програми ІС СОТ

Версія 2.0

1. Оптимізована для імпортування в таблиці ІС наявних даних щодо персоналу в організації.

2. У формі введення даних застосовані логічні поля, які спрощують введення інформації, створення запитів та звітів з персоналу організації.

3. Додано форми обліку атестацій з промислової, екологічної безпеки та ГОНС.

4. Подано звітні документи з усіх розділів інформаційної системи.

5. Впроваджено в програму деякі документи та гіперпосилання на завантаження документів.

6. Додано розділ із засобів індивідуального захисту працівників.

7. Створено можливість додавання нових карт СОУТ у разі появи нових робочих місць та проведення чергової спеціальної оцінкиумов праці.

8. Підготовлено інструкцію з налаштування ІВ та перенесення наявних даних по персоналу в програму.

Версія 3.0

9. Особисті картки обліку видачі ЗІЗ - формуються автоматично.

10. Протоколи перевірки знань охорони праці та посвідчень з охорони праці – формуються автоматично.

11. Контрольний лист проведення інструктажів (навчання) при прийомі працівників працювати.

12. Облік табельних номерів працівників.

13. Підрахунок днів до чергових атестацій і перевірок знань охорони праці.

14. Індикацію року чергового проведення СОУТ та запит на перелік карт СОУТ, що підлягають перегляду на вказаний рік.

15. Можливість додавання нових карт СОУТ з появою нових робочих місць та проведення чергової спеціальної оцінки умов праці (лічильник замінено на числове поле).

Версія 4.0

16. ІС СОТ оптимізована для введення інформації з персоналу (повернено метод підстановок зі списку для посад та підрозділів під час введення даних).

17. Введено облік психіатричного обстеження.

18. До контрольного листа при прийомі на роботу нового працівника додано поле «Ознайомлення працівника з умовами праці на робочому місці по карті СОУТ та отримання особистої картки ЗІЗ».

19. У «Протокол навчання» та «Посвідчення з охорони праці» для категорії персоналу «Робітники» запроваджено години навчання (16 або 20). Назви програм навчання з охорони праці вставляються автоматично.

20. Створено форму «Органайзер основних завдань (заходів)» за ВІД, ПБ, ГОЧС, промислової безпекита екології.

21. Введені діаграми, що працюють у автоматичному режимі. У формі "Органайзер" (для Office 2016) перелік завдань представлений малюнком із ІС СОТ, створеної в Office 2019.

22. Створено форму «Інструкції з охорони праці, пожежної безпекита екології». У форму додано логічне поле для можливості додавання інструкцій до Реєстру конкретних підрозділів.

23. Введено Журнал обліку інструкцій відповідно до форми додатка № 9 до Методичним рекомендаціямз розробки державних нормативних вимог ОП, затвердженим постановою Мінпраці Росії від 17.12.2002 № 80, - формується автоматично.

24. Реєстри інструкцій для підрозділів формуються автоматично.

СКАЧАТИ ПРОГРАМУ ІС СОТ

Інформаційна система спеціаліста з охорони праці від О.К. Юдіна (версія 4.0)

Інструкція із застосування програми ІС СОТ

Інші матеріали Анатолія Юдіна ви можете знайти за допомогою Всешуючого пошуку.

На цьому все. Якщо програма сподобалася, то не скупіться на рейтингові зірочки та подяки в коментарях 😉 Дякуємо за підтримку та участь!

Далі буде...

Безпека праці значною мірою залежить мотивації працівників. Серед напрямів щодо покращення стану безпеки, пов'язаних з людським фактором, можна відзначити такі:
− розвиток систем контролю технологічної дисципліни для виключення людського фактора;
− розробка принципово нової системиуправління безпекою праці та охороною здоров'я на основі ризик-менеджменту з урахуванням людського фактора;
− розробка інноваційних тренажерних комплексів та методик навчання персоналу з метою зниження впливу людського фактора на надійність та безпеку.
Згідно з широким тлумаченням людський фактор визначає обмеження можливостей або помилки, які відбуваються внаслідок того, що психофізіологічні характеристики людини не завжди відповідають рівню складності розв'язуваних завдань. Людський фактор включає стани, що виникають при взаємодії людини та технічних систем. Небажання працівника дотримуватися правил техніки безпеки, які можуть призвести до травм, також можна віднести до людського фактору. Результати досліджень, наведені у статті, визначають основні причини виробничого травматизму у структурних підрозділах ВАТ «РЗ»:
− організаційні (52,2%);
− людський фактор (31,5%);
− вплив зовнішнього середовища (6,0%);
− технічні (5,9%);
− навчальні (4,4%).
Дані свідчать про істотне переважання організаційних причин у травматизмі, а далі слідує вплив людського фактора, які разом становлять 83,7%. Вплив організаційних чинників на виробничий травматизм опосередковано пов'язані з людським чинником, оскільки визначається діяльністю керівників та виконавців робіт. В даний час загальновизнано як у науковій літературі, так і в практичній діяльності, що ефективність трудової діяльності (у тому числі орієнтація працівника на безпечну працю) визначається рівнем професійної та поведінкової компетентності (рис. 1). У свою чергу поведінкова компетентність визначається станом мотивації працівників. Залежно від співвідношення рівня професійної та поведінкової компетентності виділяються такі групи працівників (див. рис.1).
1. Повна відповідність – ідеальний випадок, коли фахівець має необхідним рівнемфункціональної компетентності та мотивований до праці, що виражається у поведінковій компетентності.
2. Формальна відповідність є при збігу функціональної компетентності індивіда з вимогами посади та низькою компетентністю працівника.
3. Повна невідповідність означає низький рівень як функціональної, і поведінкової компетентності.
4. Компенсаторна відповідність передбачає, що невисокий рівень функціональної компетентності працівник може компенсувати високим рівнем поведінкової компетентності (оскільки у разі
мотивація може ефективно компенсувати недолік, наприклад, знань та досвіду, такі працівники демонструють готовність виконувати незнайому роботу, освоювати нове, долати труднощі, які б не виникли у фахівця з високою професійною компетентністю). Розглянуті варіанти взаємозв'язку професійної та поведінкової компетентності працівника мають прямий вплив на стан безпеки праці.

Мал. 1. Співвідношення рівня професійної та поведінкової компетентності працівника

Управління мотивацією щодо підтримки безпеки

Вивчення проблем мотивації до безпечної трудової діяльності працівників за дотримання вимог охорони праці проводилося на кафедрі «Управління у соціальних та економічні системи» УрГУПС у рамках програми підвищення кваліфікації різних категорійкерівників та спеціалістів підприємств залізничного транспорту«Психологія безпеки праці та управління мотивацією працівників на безпечну працю». Управління мотивацією щодо підтримки високого рівня безпеки праці спрямоване формування у працівників особистих і групових довгострокових інтересів та відповідних установок на безумовне зацікавлене дотримання вимог охорони праці, а також відповідної поведінки при небезпечних виробничих ситуаціях.
У Методиці оцінки впливу людського фактора на виникнення випадку травматизму виділено три основні категорії причин порушень вимог охорони праці:
− категорія М – порушення мотиваційної частини дій проявляються у небажанні дотримуватись вимог охорони праці, усвідомленого порушення правил, інструкцій та технології виконання робіт;
− категорія О – порушення орієнтовної частини дій проявляються у незнанні правил, інструкцій, норм та способів їх виконання, у тому числі через відсутність у працівника необхідної інформаціїпро організацію робіт та зміну умов здійснення робіт;
− категорія І – порушення виконавчої частини проявляється у невиконанні правил, інструкцій, норм внаслідок психічних та фізичних можливостей роботи людини.
Початковою стадією зниження рівня виробничого травматизму є аналіз існуючих причин небезпечних дій працівників, які дають змогу далі конкретизувати заходи щодо мінімізації впливу на працівника виявлених причин. У таблиці 1 зведено найбільш поширені причини небезпечних дій працівника (виявлені нами під час семінарів та дискусій зі слухачами програм підвищення кваліфікації), які згруповані відповідно до Методики.

Таблиця 1 Основні групи причин небезпечних дій працівників та пропоновані інструменти менеджменту

Групи причин у соот- вітання з Методикою	Найбільш поширені причини небезпечних дій работніка	Інструменти менеджменту, що дозволяють хвімізувати вплив причин
А. Не вміє.Працівник не володіє необхідними для цієї роботи знаннями, відповідними навичками, способами, прийомами, методами роботи.	Низький рівень професійної компетентності. Недолік практичного досвіду. Неефективність навчання.	Вдосконалення інституту наставництва. Використання інноваційних формнавчання, інструктажу, контролю знань та умінь. Удосконалення системи професійного відбору кадрів.
Б. Не хоче. Працівник вміє якісно та безпечно виконувати цю роботу(операцію), проте він не має бажання дотримуватися вимог безпеки, тобто. немає мотивації, не розвинена психологічна установкана дотримання цих вимог.	Переважна більшість елементів покарання у системі мотивації працівників. Проблеми у взаєминах з керівником ( авторитарний стильуправління) чи колегами. Часте виконання обов'язків понад посадову інструкцію. Неефективний (надмірний чи недостатній) контроль. Відсутність чіткого розподілу відповідальності працівників. Низька заробітна плата, необ'єктивна система преміювання.	Актуалізація та творче переосмислення існуючої системи мотивації під потреби працівників конкретної організації. Виявлення та заохочення працівників з високим рівнем мотивації. Вдосконалення системи професійного відбору кадрів. Підвищення ефективності системи організації та оплати праці. Організація зворотного зв'язкупрацівників із керівниками.
У. Не может. Працівник перебуває у такому фізичному чи психологічному стані, що, незважаючи на вміння та бажання, допускає небезпечну дію.	Погане самопочуття. Несприятливий емоційно-психологічний стан людини. Психофізіологічні характеристики працівника (страх, розсіяність, слабка пам'ять, уповільненість психомоторних реакцій тощо).	Поліпшення морально-психологічного клімату у колективі. Розробка заходів, спрямованих на запобігання таким негативним явищам серед працівників, як виникнення стану сильного стресу (дистресу) чи професійного вигоряння. Розробка програми роботи із сім'ями порушників вимог охорони праці. Пошук резервів удосконалення організації праці. Удосконалення системи професійного відбору кадрів (з урахуванням психологічної сумісності працівників).
Г. Не забезпечений. Працівник не виконує наказану дію, тому що не забезпечений необхідними умовами(Інструментом, матеріалами, приладами, інформацією тощо).	Нестача або неналежна якістьзасобів індивідуального захисту Недосконалість чи недотримання технологічного процесу. Зношеність машин, устаткування, механізмів. Недостача або неналежна якість інструменту та матеріалів. Несприятливі умови праці. Нестача часу (поспіх). Нестача інформації про організацію робіт та зміну умов здійснення робіт.	Пошук резервів удосконалення організації виробництва та організації праці. Удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення підприємства. Залучення (вивчення думки) працівників при прийнятті рішень щодо вибору засобів індивідуального захисту, інструменту та ін. Підвищення ефективності системи інформаційного забезпечення.

Найбільше рівень мотивації працівників проявляється у групі Б – «Не хоче». Як відомо, вихідним атрибутом мотиваційного стану людини є усвідомлення ним самим та керівниками потреб працівника, які можуть бути задоволені у трудовій діяльності. Серед виявлених нами причин наявності проблем мотиваційної сферивкажемо такі.
1. Відсутність комплексних наукових дослідженьщодо вивчення реальних потреб різних категорій та груп працівників організації, ступеня їх задоволеності тощо.
2. Система мотивації не адаптована під специфіку потреб працівників конкретних груп. Усі працівники ВАТ «РЖД» знають систему корпоративних цінностей(те, що чекає від них організація). Однак потреби конкретних людей (те, що чекають люди від організації) не завжди враховуються у системі мотивації.
3. Працівники недостатньо поінформовані про елементи системи мотивації в організації та не використовують усі її можливості. Для вивчення потреб працівників організації можна використовувати різні методики, вибір яких залежить від мети проведення дослідження.
В основу методики К. Замфіра в модифікації А.А. Реану покладено концепцію взаємозв'язку внутрішньої та зовнішньої мотивації. Бажання активних дій, участі в певній роботівиникає в результаті або внутрішніх особистісних спонукань (рішучість досягти чогось, активність, ініціативність і т.д.), або на основі зовнішніх факторів(Вплив керівництва). При цьому позитивна дія зовнішніх
факторів досягається у разі, якщо воно спрямоване на задоволення внутрішніх потреб людини.
Внутрішня мотивація (інтринсивна) пов'язана із самим змістом діяльності або внутрішніми мотивами суб'єкта (наприклад, людина отримує задоволення від цієї діяльності). До внутрішньої мотивації також можна віднести виконання роботи без особливого бажання, але під дією особистісних якостейхарактеру: сили волі та розуміння, що ця робота так необхідна на шляху до успіху. Така діяльність може бути і неприємна, але людина намагатиметься її виконати, оскільки в ній домінують внутрішні високорівневі мотиви. Зовнішня мотивація (екстринсивна) обумовлена ​​зовнішніми стосовно суб'єкта обставинами. Основне завдання зовнішніх мотивів – спонукати працівника до певних дій чи певної поведінки. Зовнішні мотиви поділяють на зовнішні позитивні та зовнішні негативні. Позитивна мотивація заснована на позитивних стимулах, таких як підвищення продуктивності або обсягів продажів, а стосовно до цього дослідження - забезпечення безпеки діяльності і виконання вимог охорони праці. У разі дії негативної мотивації людину стримують від небажаних вчинків, зокрема порушень вимог охорони праці. У цьому випадку поведінкою людини керують страх перед можливими неприємностями або покаранням та прагнення їх уникнути. Мотивація керівників Свердловської залізниціУ рамках програм підвищення кваліфікації нами було використано зазначену методику виявлення основних мотивів трудової діяльності керівників Свердловської залізниці. Відповідно до методики можна визначити рівень вираженості трьох компонентів мотивації професійної діяльності: внутрішньої, зовнішньої позитивної та зовнішньої негативної. Ідеальне співвідношення елементів мотиваційного комплексу:
внутрішня мотивація > зовнішня позитивна мотивація > зовнішня негативна мотивація.
У таблиці 2 подано кількісно виражені значення основних мотивів трудової діяльності керівників вищої та середньої ланки Свердловської залізниці, отримані на основі опитування 50 осіб.

Таблиця 2 Основні мотиви керівників Свердловської залізниці

Види мотивівпрацівників	Зреднійбалл у групі 1 (16 чол.)	Зреднійбалл у групі 2 (16 чол.)	Зреднійбалл у групі 3 (18 чол.)	Зреднійбалл по всіхгрупам(50 чол.)	Ранг знаєчимостімотиву
Задоволення від самого процесу та результату роботи
Грошовий заробіток
Можливість найбільш повної самореалізації саме у цій діяльності
Потреба у досягненні соціального престижу та поваги з боку інших
Прагнення уникнути критики з боку керівника чи колег
Прагнення уникнути можливих покарань чи неприємностей
Прагнення до просування по роботі

На першому та третьому місцях серед виявлених мотивів праці керівників знаходяться елементи внутрішньої мотивації (задоволення від самого процесу та результату роботи, можливість найповнішої самореалізації саме в даній діяльності). У той же час прагнення уникнути критики та покарань знаходяться на п'ятому і шостому місцях, що свідчить про їхню низьку значущість. Таким чином, приблизно половина (40-60%, тут показник варіюється в залежності від групи слухачів) керівників Свердловської залізниці за рівнем мотивації укладаються в ідеальне співвідношення елементів мотиваційного комплексу (внутрішня мотивація > зовнішня позитивна мотивація > зовнішня негативна мотивація), що свідчить про хороший мотиваційний потенціал менеджерів транспортної галузі.
Несприятливе співвідношення елементів мотиваційного комплексу (зовнішня негативна мотивація > зовнішня позитивна мотивація > внутрішня мотивація) трапляється рідко (5–10%). Забезпечення необхідного зв'язку зовнішньої та внутрішньої мотивації реалізується за допомогою таких інструментів мотиваційного впливу, які дозволяють задіяти внутрішні мотивикерівників, наприклад, доручати працівникові виконання складніших, відповідальних чи творчих завдань. Після визначення пріоритетних мотивів праці працівників необхідно провести творче переосмислення існуючої системи мотивації стосовно потреб конкретних груп працівників. Отримані результати дозволяють зробити висновок необхідність уваги до розширення використання інструментів позитивної мотивації. Результати командної роботикерівників залізничного транспорту у рамках програм підвищення кваліфікації «Психологія безпеки праці та управління мотивацією працівників на безпечну працю» визначили заходи підвищення мотивації працівників, розділивши їх на елементи моральної мотивації, матеріальної мотиваціїта елементи покарання. Серед першої групи відзначимо:
− наявність зворотного зв'язку працівників із керівниками, підтримка керівником своїх підлеглих;
− обговорення позитивних результатів роботи колективу у сфері забезпечення безпеки виробничих процесів;
− встановлення ящика зауважень, побажань та ідей у ​​сфері безпечної праці;
− присвоєння звання «Краща ділянка з охорони праці»;
− право використовувати відпустку в зручний час;
− залучення до колективів фахівців-психологів, соціологів;
− До другої групи входять заходи:
− преміальна винагорода за безаварійну роботу;
− заохочення наставників за результатами роботи закріплених за ними працівників;
− додаткові оплачувані дні відпустки працівникам, які не допустили порушення;
− забезпечення комфортних умов доставки до місця роботи та назад;
− страхування життя та здоров'я;
− виділення санаторно-курортних путівок;
− навчання другим професіям або підвищення кваліфікації працівників за рахунок компанії;
− розширення дії корпоративного соціального пакету.
Елементи покарання включають депремування порушення вимог охорони праці, встановлення чіткої залежності ступеня покарання від тяжкості провина, зниження одноразового винагороди за відданість підприємства міста і ін.
За отриманими попередніми результатами далі передбачається виявити елементи системи мотивації для забезпечення безпечної трудової діяльності працівників, які мають бути інтегровані в загальну системумотивації працівників організації. Кожен напрям вимагає більш детального опрацювання з урахуванням специфіки діяльності організації та пріоритетності мотивів конкретних груп працівників.

В.С. ПАРШИНА, д-р екон. наук, професор Уральського державного університетушляхів сполучення,
Т.б. МАРУЩАК, канд. екон. наук, доцент Уральського державного університету шляхів сполучення