کدام پروژه موفق ترین است؟ معیارهای اساسی برای موفقیت پروژه: توضیحات، ویژگی ها و توصیه ها

یک مدیر پروژه همیشه در تلاش است تا پروژه خود را با موفقیت به پایان برساند و از شکست جلوگیری کند. اجرای موفقیت آمیز پروژه ها شرط مهمی است حرفه ای موفقچگونه مدیر حرفه ایپروژه و تقریباً هر مدیر مسئول در سازمان برای پروژه های خاص.

موفقیت پروژهبه این معنی است که همه ذینفعان پروژه نتایجی را دریافت می کنند که انتظارات آنها را برآورده می کند و در قالب اهداف و الزامات تدوین شده است.

در ابتدای پروژه، مدیر پروژه باید به وضوح انتظارات شرکت کنندگان کلیدی و شاخص هایی را که به وسیله آنها نتیجه گیری در مورد موفقیت پروژه شکل می گیرد، درک کند و در طول اجرای پروژه، وضعیت این موارد را رصد و پیش بینی کند. شاخص ها

وظیفه تعیین این شاخص ها باید در مرحله شروع پروژه حل شود. علاوه بر این، هر یک از ذینفعانباید درک خود را از موفقیت پروژه مشخص کند و با مدیر پروژه در مورد شاخص ها و روش های مناسب برای ارزیابی آنها به توافق برسد.

معیارهای موفقیت پروژه- مجموعه ای از شاخص های کیفی و/یا کمی که قضاوت در مورد میزان موفقیت پروژه را ممکن می سازد.

یعنی میزان دستیابی به برخی اهداف پروژه یا برآورده شدن الزامات خاص را منعکس می کنند.

اساسی انواع معیارهای موفقیت پروژه:

سنتی: "به موقع"، "در حدود بودجه"، "مطابق با مشخصات"؛

انطباق با الزامات (انتظارات) مشتری و کاربران؛

برآوردن انتظارات سایر شرکت کنندگان در پروژه.

به عنوان مثال، معیارهای موفقیت برای یک پروژه فیلم جدید ممکن است:

تحویل فیلم تمام شده در زمان مقرر در حد بودجه اختصاص داده شده؛

دریافت سود معین بر اساس نتایج اجاره؛

فروش یک تیراژ معین بر روی دیسک های DVD (یا Blu-ray).

دریافت نقدهای مثبت از منتقدان فیلم و رتبه بالای مخاطبان؛

نامزدی برای یکی از جوایز معتبر.

توجه داشته باشید که مفاهیم "موفقیت پروژه" و "موفقیت مدیریت پروژه" نباید با هم اشتباه گرفته شوند. مدیریت پروژه موفق توسط شاخص های عملکرد مدیریت پروژه (کیفیت و به موقع بودن پذیرش) تعیین می شود تصمیمات مدیریتیکارایی مدیریت ریسک، بهینه بودن طرح ها و حجم کاری مجریان و غیره). مدیریت پروژه موثر شرط مهم موفقیت پروژه است، اما نه تنها شرط. حتی یک پروژه که به خوبی مدیریت شده باشد ممکن است شکست بخورد.

بیایید چندین نسخه از عوامل موفقیت پروژه را در نظر بگیریم.

عوامل موفقیت پروژه- شرایط خارجی و داخلی که اجرای موفق پروژه به آن بستگی دارد.

به عنوان مثال، پیتر موریس عوامل موفقیت پروژه را به فنی و انسانی تقسیم می کند. در نتیجه، در مورد اهمیت در نظر گرفتن عوامل مرتبط با افراد و سازماندهی تعامل آنها در پروژه، نتیجه گیری می شود.

مطالعه دیگری توسط جی پینتو انجام و توصیف شد که طی آن یک نظرسنجی از 400 مدیر پروژه از زمینه های مختلف انجام شد. تحقیقات علمی، ساخت و ساز فناوری اطلاعاتو غیره). از آنها خواسته شد تا عواملی را نام ببرند که در نهایت تعیین می کنند که آیا یک پروژه می تواند با موفقیت تکمیل شود یا خیر.

در نتیجه نظرسنجی، 10 عامل اصلی موفقیت پروژه:

1) ماموریت پروژه (اهمیت استراتژیک و دستیابی به اهداف پروژه)؛

2) پشتیبانی مدیریت؛

3) کیفیت توسعه طرح پروژه.

4) مشاوره با مشتری (مشتری)؛

5) تامین پرسنل واجد شرایط

6) پشتیبانی فنی پروژه؛

7) تایید مشتری؛

8) نظارت و بازخورد;

9) ارتباطات؛

10) مدیریت مشکل

الکسی پولکونیکوف و میخائیل دوبوویک، بر اساس نظرسنجی از مدیران و شرکت کنندگان پروژه (در مورد عوامل موفقیت پروژه)، نتایج زیر را انجام دادند:

1) عوامل حیاتی موفقیت پروژه شامل عوامل مشترک برای همه پروژه ها و عوامل خاص است که فقط برای انواع خاصی از پروژه ها مشخص می شود. بنابراین، مدیر پروژه باید مشخصات پروژه را در نظر بگیرد و عوامل موفقیت مشخصه پروژه خود را شناسایی کند.

2) شرکت کنندگان مختلف پروژه (مدیر پروژه، متصدی پروژه، مشتری، مجری) اهمیت و وضعیت عوامل موفقیت را متفاوت ارزیابی می کنند.

3) برای اجرای موفقپروژه باید به حضور چندین عامل موفقیت مکمل دست یابد.

اگر نتایج تحقیق را خلاصه و سازماندهی کنیم، می‌توان نتیجه گرفت که عوامل موفقیت پروژه به سه عنصر اصلی پروژه مربوط می‌شوند (شکل 1 را ببینید):

1) تعریف صحیح و روشن از اهداف و نتایج پروژه.

2) مدیریت پروژه موثر؛

شکل 1 - عوامل تعیین کننده موفقیت پروژه

تعریف صحیح و واضح از اهداف و نتایج پروژه.

حتی به خوبی برنامه ریزی شده، سازماندهی شده و پروژه تکمیل شدهاگر در ابتدا اهداف اشتباهی تعیین شده باشد، ممکن است ناموفق تلقی شود. به عنوان مثال، ممکن است یک سازمان در هنگام انتخاب و راه اندازی پروژه ها اشتباه کند (پروژه هایی که با استراتژی سازمان مطابقت ندارند، پروژه هایی با اهداف متضاد یا متناقض به طور معمول نمی توانند کاملاً موفق تلقی شوند).

اهداف پروژه در بیشتر موارد خارج از پروژه تعیین می شوند. آنها توسط مدیریت ارشد شرکت (مشتری) تشکیل می شوند و تأثیر مدیر پروژه در تدوین اولیه اهداف محدود است. مدیر پروژه این فرصت را دارد که در شفاف سازی اهداف پروژه به ویژه در آماده سازی برای راه اندازی پروژه و در مراحل اولیه برنامه ریزی مشارکت کند.

عوامل حیاتی موفقیتمربوط به اهدافممکن است شامل موارد زیر باشد:

1) ماموریت پروژه - اهمیت استراتژیک پروژه برای سازمان (پیش نیازهای شروع پروژه و اهمیت آن برای سازمان باید برای همه شرکت کنندگان اصلی منطقی و روشن باشد).

2) اهداف به وضوح توسط همه شرکت کنندگان پروژه تعریف شده و به طور یکسان درک می شوند.

3) اهداف کافی و قابل دستیابی هستند.

4) پشتیبانی از پروژه در سطح مدیریت عالی سازمان ارائه می شود.

5) انتظارات مشتری، مصرف کنندگان و سایر سهامداران کلیدی در نظر گرفته می شود.

مدیریت پروژه موثر

ساخت و ساز سیستم موثرمدیریت پروژه تا حد زیادی به مدیر پروژه بستگی دارد. و این فقدان یک سیستم مدیریت پروژه موثر است که اغلب به عنوان دلیل اصلی مشکلات در اجرای پروژه ذکر می شود.

حتی برای پروژه هایی که با متخصصین مجرب و تمام منابع لازم ارائه می شود، به دلیل عدم هماهنگی به موقع کار مجریان، تاخیر در تحویل تجهیزات و بسیاری از مشکلات دیگر ناشی از نبود برنامه های کافی، مهلت مقرر و تخطی از بودجه پیش بینی شده است. اجرا و کنترل کار

عوامل حیاتی موفقیتمربوط به مدیریتممکن است شامل موارد زیر باشد:

1) در دسترس بودن و کیفیت طرح ها؛

2) کفایت ساختار سازمانی (توزیع شفاف مسئولیت ها و اختیارات، تعامل موثر با بخش های سازمان مجری پروژه).

3) اثربخشی رویه های تعامل، تصمیم گیری و کنترل؛

4) اثربخشی انگیزه شرکت کنندگان در پروژه.

تامین کافی پروژه با منابع و فناوری های مناسب

متأسفانه تأمین یک پروژه با منابع فقط تا حدی به مدیر پروژه بستگی دارد. اما عوامل مرتبط با تکنولوژی و تامین منابعپروژه باید قبل از شروع پروژه مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل دقیق قرار گیرد. بهتر است پروژه را رها کنید تا پروژه ای را بپذیرید که منابع آن تامین نشده و از نظر فناوری غیرقابل تحقق است.

مشکلات مربوط به پشتیبانی فناورانه از پروژه ها می تواند هم با استفاده از فناوری ها و تجهیزات قدیمی که دیگر قادر به ارائه رقابت لازم نیستند و هم با استفاده از فناوری های جدید که هنوز به اندازه کافی تسلط و رفع اشکال نشده اند مرتبط باشد.

عوامل حیاتی موفقیتمربوط به منابع و پشتیبانی فناوریپروژه ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1) کیفیت توسعه اسناد پروژه (سواد راه حل های تکنولوژیکیتعیین شده در مرحله طراحی)؛

2) در دسترس بودن فن آوری و امکان سنجی پروژه (استفاده از قابل اعتماد و فن آوری های مدرنو تجهیزات)؛

3) در دسترس بودن مجریان واجد شرایط (از جمله صلاحیت های کافی). متخصصان فنیو امکان مشارکت به موقع آنها)

4) کافی پشتیبانی قانونیپروژه (از جمله پشتیبانی از فرآیندهای مدیریت قرارداد و سایر مسائل حقوقی).

در نظر بگیریم اهداف و محتوای پروژه.

از جمله شایع ترین دلایل عدم موفقیت در اجرای پروژه می توان به موارد زیر اشاره کرد:

اهداف و مرزهای پروژه به وضوح تعریف نشده است.

استراتژی و برنامه برای اجرای پروژه به اندازه کافی توسعه نیافته است.

منابع پروژه ناکافی است.

ضرب الاجل غیر واقعی و غیره

همه دلایل فوق با درک ناکافی و توصیف نامشخص پروژه به عنوان هدف مدیریت همراه است. مدیر و سایر شرکت کنندگان پروژه ممکن است درک متفاوتی از اهداف و محتوای پروژه داشته باشند و مقیاس و پیچیدگی واقعی آن را درک نکنند. بدون این، ایجاد ساختار سازمانی مناسب برای مدیریت پروژه و اطمینان از مشارکت مجریان برای اجرای پروژه ممکن نخواهد بود.

بنابراین، مدیر پروژه باید تا حد امکان به وضوح ویژگی های خود پروژه و محدودیت ها و ویژگی های محیطی که پروژه در آن اجرا می شود را درک کند.

بیایید به عناصر اصلی پروژه که باید تعریف شوند نگاه کنیم.

در شکل 2 پروژه به صورت هرمی ارائه شده است که در آن سه قسمت اصلی قابل تشخیص است:

1) قسمت بالایی هرم - اهداف پروژه(آنها تعیین می کنند که پروژه برای چه چیزی اجرا می شود)؛

2) قسمت میانی هرم - محصول پروژه(این چیزی است که باید در طول اجرای پروژه ایجاد شود)؛

3) پایه هرم - وظایف و کار(که باید برای ایجاد محصول پروژه تکمیل شود).

اهداف پروژه

مفهوم هدف یکی از مفاهیم کلیدی در مدیریت پروژه است، زیرا هر پروژه ای برای دستیابی به اهداف خاصی آغاز و اجرا می شود.

شکل 2 – هرم اهداف و مقاصد پروژه

اهداف پروژه/برنامه- نتایج مورد نظر (اثرات، منافع) به دست آمده با اجرای موفقیت آمیز یک پروژه/برنامه تحت شرایط و شرایط معین برای اجرای آنها (مطابق با NTK)

اهداف پروژه در درجه اول به سؤال "چرا؟" پاسخ می دهند. (چرا این پروژه اجرا می شود؟ در درجه اول مشتری (مالک پروژه) می خواهد در نتیجه این پروژه چه چیزی به دست آورد؟) با این حال، اهداف ممکن است منعکس کننده انتظارات سایر ذینفعان کلیدی و شرکت کنندگان پروژه باشند.

به عنوان مثال،

در صورتی که انتظارات سهامداران شرکت از اجرای پروژه برای معرفی طرح جدید سیستم اطلاعاتیممکن است با به دست آوردن شفافیت و کنترل بیشتر شرکت همراه باشد، سپس انتظارات رئیس بخش که سیستم را راه اندازی می کند با سهولت کار و قابلیت اطمینان همراه است. سیستم جدید. كاربران سيستم آينده انتظار دارند كه استفاده از سيستم آسان باشد و اجراي فرآيندهاي توليد آنها را ساده كند (و يا خيلي پيچيده نكند).

اهداف پروژه باید توسط مشتری تدوین شود. مدیر پروژه باید اهداف پروژه را روشن و در صورت لزوم اصلاح کند.

مجموعه ای از اهداف مرتبط با یکدیگر را می توان برای یک پروژه تعریف کرد. اهداف را می توان بر اساس سطوح (سلسله مراتب اهداف: از عمومی به خاص تر) ساختار داد. اهداف متعدد و مکمل ممکن است منعکس کننده علایق مختلف شرکت کنندگان در پروژه باشند.

ماموریت پروژه (یا اهداف استراتژیکپروژه) –اینها اهدافی هستند که در بلندمدت با هدف دستیابی به مأموریت و دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان به دست می آیند.

اهداف پروژه (عملیاتی، اهداف کوتاه مدت) –نتیجه مورد نظرفعالیت های به دست آمده پس از اتمام موفقیت آمیز پروژه، با هدف به دست آوردن اثرات کوتاه مدت خاص، ارضای نیازها یا استفاده کارآمدفرصت های موجود (باز کردن) بازار در آینده نزدیک، نشان دهنده روش ها، روش ها و فن آوری های کلی برای دستیابی به آنها است.

توسعه یک ساختار سلسله مراتبی از اهداف پروژه به ما این امکان را می دهد که الزامات دقیق تری را برای محصول پروژه تعیین کنیم، الزامات را برای آن تدوین کنیم. ساختار سازمانیمدیریت پروژه و توزیع مسئولیت برای دستیابی به اهداف.

استراتژی پروژه- چشم انداز کلی از راه دستیابی به هدف پروژه؛ جهات و اصول اساسی پروژه را تعیین می کند. مشخص شده توسط یک سیستم (مجموعه) از شاخص های کمی و کیفی ( مطابق آیین نامه علمی و فنی).

گاهی اوقات می توان به همان اهداف دست یافت به طرق مختلف. بر این اساس، انتخاب روش اصلی دستیابی به هدف پروژه نیز می باشد بخش جدایی ناپذیرفرآیند تعریف و شفاف سازی اهداف

به عنوان مثال،

افزایش دقت ردیابی زمان کارکنان را می توان هم در نتیجه معرفی یک سیستم اطلاعاتی و هم ایجاد یک سرویس کنترل ویژه به دست آورد.

افزایش حجم عرضه محصول را می توان با ساخت یک کارخانه جدید یا با خرید دارایی نهایی از رقبا به دست آورد.

اهداف مختلفپروژه ها را می توان در بازه های زمانی مختلف به دست آورد. درک توالی دستیابی به اهداف پروژه به شما این امکان را می دهد که یک استراتژی برای اجرای پروژه ایجاد کنید و فرآیندهای کاملا طولانی و پیچیده دستیابی به اهداف استراتژیک و بلند مدت را قابل مشاهده کنید.

اهداف پروژه با مجموعه‌ای از شاخص‌ها (معیارهای موفقیت) تعریف می‌شوند که مدیر پروژه باید به آنها دست یابد تا ذینفعان منافع مورد انتظار را دریافت کنند.

محصول پروژه

درک واضح اهداف پروژه برای مدیر پروژه کافی نیست. تعیین و توافق با مشتری مهم است محصول پروژه(یعنی دقیقاً چه چیزی باید در نتیجه پروژه ایجاد و به مشتری تحویل داده شود).

محصول پروژه- ماده یا موجودی دیگری که در طول پروژه تولید می شود و ایجاد و استفاده از آن در نهایت دستیابی به اهداف پروژه را تضمین می کند.

محصول پروژه می تواند دارایی های مشهود و نامشهود باشد، به عنوان مثال محصولات و خدمات جدید، فناوری های جدید، ساختمان ها و سازه ها، تاسیسات تولید، پرسنل آموزش دیده، تغییرات سازمانی انجام شده در شرکت و غیره. اغلب محصول پروژه پیچیده است و شامل اجزای محسوس و ناملموس است.

مشتری می تواند قبول کند محصول نهاییبه طور کامل یا هر جزء از محصول پروژه را به طور جداگانه بپذیرید (یعنی پشتیبانی از محصولات ایجاد شده در طول پروژه برای ارائه محصول نهایی).

به عنوان مثال، مفهوم و نمونه اولیه سیستم، مستندات پروژه، گزارش در مورد تحقیقات بازاریابیهمچنین محصولات پروژه هستند و به مشتری تحویل داده می شوند، اما برای پشتیبانی از ایجاد محصول نهایی پروژه توسعه یافته اند.

الزامات اولیه برای محصول در خلاصه طراحی تعیین می شود (مشخصات، شرایط مرجع). در آینده، الزامات محصول را می توان در طول توسعه مستندات پروژه، روشن و تفصیل داد.

از آنجایی که اهداف توسط انتظارات و الزامات ذینفعان کلیدی پروژه تعیین می شوند، یکی از فرآیندهای اولیه برای تعیین اهداف ممکن است فرآیند جمع آوری و تجزیه و تحلیل نیازمندی ها باشد.

الزامات پروژه- خواسته‌های مشتریان، حامیان مالی و سایر شرکت‌کنندگان پروژه در رابطه با ویژگی‌هایی که اهداف، محصولات، خدمات، نتایج کوتاه‌مدت و بلندمدت پروژه باید برآورده شوند و همچنین محدودیت‌ها و سایر شرایط اجرای پروژه به‌طور واضح فرمول‌بندی شده است. پروژه/برنامه (مطابق با کد علمی و فنی).

برنامه. مجموعه پروژه ها و برنامه ها.

برنامهمجموعه ای از پروژه های مرتبط با یکدیگر است که با یک هدف و شرایط مشترک برای اجرای آنها متحد شده اند. برخلاف یک پروژه انفرادی، این برنامه به روش های خاصی برای مدیریت چند پروژه ای نیاز دارد (MU اجرای تمام پروژه های انجام شده در سازمان را هماهنگ می کند).

نمونه کار پروژه- این یک گروه یا بسیاری از پروژه ها است که با یک هدف مشترک به یکدیگر مرتبط نیستند، اما توسط یک پایگاه منبع مشترک به هم متصل می شوند. مثلا یک کیف پروژه های سرمایه گذاری- معیار اصلی در انتخاب پروژه ها کسب حداکثر سود است.

عناصر (اجزای) پورتفولیوی پروژه- اینها اجزای پورتفولیو هستند: پروژه ها، برنامه ها، پورتفولیوهای فرعی (زیر پورتفولیو). عناصر پورتفولیو ممکن است بر خلاف پروژه های موجود در برنامه مستقل از یکدیگر باشند و خود پورتفولیو ممکن است شامل زیر مجموعه پروژه ها باشد.

همه اجزای نمونه کار باید داشته باشند ویژگی های زیر:

· سرمایه گذاری های موجود یا بالقوه شرکت را منعکس کنید

· مطابق با اهداف و مقاصد شرکت

· چنین داشته باشید ویژگی های متمایز، که به آنها امکان می دهد برای موارد بیشتر گروه بندی شوند مدیریت موثر

· قابل اندازه گیری است

مدیریت پورتفولیو پروژهمدیریت متمرکز یک یا چند پورتفولیو شامل شناسایی، اولویت‌بندی، مجوز، مدیریت و کنترل پروژه‌ها، برنامه‌ها و کارهای دیگر برای دستیابی به اهداف استراتژیک معین شرکت است.

رویه مدیریت مجموعه ای از پروژه ها به طور قابل توجهی با مدیریت یک پروژه واحد متفاوت است سطح بالاو اهداف و ابزارهای دیگری برای دستیابی به آنها دارد

فرآیندهای مدیریت پورتفولیو پروژه به دو گروه تقسیم می شوند: گروه فرآیند همسویی یا گروه فرآیند تشکیل پورتفولیو و گروه فرآیند نظارت.

تراز:

· شناسایی پروژه ها،

· ارزیابی پروژه (ارزیابی)،

· انتخاب پروژه ها،

· تعیین اولویت ها (اولویت بندی)،

تعادل سبد

نظارت و کنترل:

گزارش و بررسی نمونه کارها

· تغییر استراتژیک

اهداف و استراتژی های پروژه معیارهای موفقیت پروژه

شروع هر پروژه یک ایده است، طراحی پروژه که اهداف و مقاصد آن را مشخص می کند و پایان آن دریافت یک نتیجه خاص است: محصول، خدمات، فناوری و غیره. بنابراین، هر پروژه ای با تعریف یک هدف آغاز می شود.

هدف پروژه- این نتیجه مطلوب فعالیت است که در نتیجه اجرای موفقیت آمیز پروژه در شرایط معین اجرای آن به دست می آید. شاخص های اصلی در اینجا به دست آوردن یک نتیجه، سطح مشخصی از کیفیت، در محدودیت زمانی و هزینه است.

استراتژیراهی برای رسیدن به هدف است.

هدف چیزی است که می خواهیم به آن برسیم. استراتژی بیانیه ای است که نشان می دهد چگونه به یک هدف می رسیم.

محدودیت های هزینه در هر پروژه وجود دارد. اگر نکته اصلی در پروژه زمان باشد (به دست آوردن نتیجه در سریع ترین زمان ممکن)، انتخاب این استراتژی منجر به افزایش هزینه پروژه می شود. استراتژی دیگری ممکن است انتخاب شود - برای به دست آوردن نتیجه مطلوب با حداقل هزینه ها. این انتخاب زمانی مناسب است که فاکتور زمان چندان حیاتی نباشد.

پس از اتمام پروژه، ارزیابی کلی از نتایج به دست آمده ارائه می شود و پروژه بر اساس مجموعه ای از شاخص ها می تواند به عنوان موفق یا ناموفق طبقه بندی شود.

اگر به دلیل تغییرات مداوم، پروژه ارتباط خود را از دست داد، لازم است گزینه هایی برای ایجاد تغییرات در طرح در نظر گرفته شود یا تصمیم به تعطیلی این پروژه بگیرید.

معیار اصلی موفقیتپروژه مربوط به نتیجه در زمان دستیابی به آن است.

در همان ابتدای پروژه، بسیار توصیه می شود که دلایل شکست های احتمالی پروژه (مناطق خطر بالقوه) را تجزیه و تحلیل کنید.

دلایل اصلی شکست پروژه می تواند موارد زیر باشد:

اهداف نامشخص؛

بودجه ناکافی؛

تغییر اولویت های کسب و کار؛

حمایت ناکافی از سوی مدیریت ارشد؛

تیم ناکارآمد (صلاحیت کارکنان پروژه)؛

تعامل موثر ناکافی در پروژه؛

عدم خودگردانی؛

کافی نیست ارتباطات موثر;

فقدان انگیزه (به خطرات داخلی اشاره دارد).

آزمایش پروژه برای "دلایل شکست های احتمالی" ضروری است: آیا اهداف پروژه به اندازه کافی روشن هستند؟ سرمایه گذاران چقدر قابل اعتماد هستند؟ آیا تیم پروژه واجد شرایط کافی است؟ آیا انگیزه او کافی است؟

معیارهای موفقیت و معیارهای شکست به هم مرتبط هستند. اما ممکن است در طول زمان تغییر کنند، به ویژه با تغییر شرایط بازار.

24) روش های برنامه ریزی هزینه.

چندین روش برای برنامه ریزی هزینه یک پروژه وجود دارد:

به قیاس،

· "بالا به پایین"،

· بر اساس پارامترها

· "پایین به بالا".

به قیاسزمانی می توان از (برآورد مشابه) استفاده کرد که پروژه برنامه ریزی شده مشابه تعدادی پروژه دیگر باشد که قبلاً در سازمان انجام شده است. در این حالت کل هزینه پروژه بر اساس تجربه انباشته شده تعیین می شود و سپس کل هزینه بین وظایف تقسیم می شود.

این روش کمترین دقت را دارد، اما استفاده از آن کمترین زمان را می طلبد. به عنوان یک قاعده، هزینه یک پروژه از این طریق تنها در مرحله برنامه ریزی اولیه برآورد می شود، زمانی که محدوده کار هنوز به طور نهایی مشخص نشده است و نمی توان از روش های دقیق تری استفاده کرد. برای استفاده از این روش در MS Project کافیست فیلدهای مربوطه را در جدول به صورت دستی پر کنید.

تعیین هزینه پروژه توسط پارامترها(مدل سازی پارامتریک) یک تکنیک نسبتاً محبوب است. یک مثال معمولیبرآورد هزینه یک خانه در حال ساخت بر اساس متراژ یا تعیین هزینه مبلمان بر اساس متر خطی است

دقت این روش و بر این اساس، هزینه های نیروی کار برای استفاده از آن به تعداد پارامترهای تخمین زده شده بستگی دارد. می‌توانید از تکنیک‌های ابتدایی، مانند آنچه در مثال آورده شده است، در پروژه‌های کوچک استفاده کنید، به‌خصوص اگر تجربه زیادی در اجرای آن‌ها انباشته باشید. برای پروژه های بزرگ مقیاس می توان از تکنیک هایی استفاده کرد که از تعداد زیادی پارامتر استفاده می کنند. دقت چنین روش هایی بسیار بیشتر است، اما استفاده از آنها نیز زمان بیشتری می برد. برای اعمال تکنیک های پارامتریک در MS Project، باید از فیلدها و توابع سفارشی استفاده کنید.

روش شناسی برای تعیین هزینه پروژه "از پایین به بالا"(تخمین از پایین به بالا) شامل محاسبه هزینه تکالیف پروژه و تشکیل کل هزینه پروژه از کل هزینه تمام کارها است. این تکنیک است که دقیق ترین است، و دقیقاً استفاده از آن است که برنامه MS Project بر روی آن متمرکز شده است. درست است، استفاده از آن به بیشترین زمان نیاز دارد، زیرا دقت آن تا حد زیادی به درجه جزئیات کار و منابع بستگی دارد.

روش تعیین هزینه ها دقیقا برعکس است. "بالا به پایین"،که در آن کل هزینه های یک پروژه یا فاز محاسبه شده و بر این اساس تعیین می شود هزینه های احتمالیبه اجزای پروژه یا فاز. به طور معمول، این تکنیک زمانی استفاده می شود که پروژه با بودجه محدود یا در ترکیب با روش تخمین قیاسی باشد.

سوال 3- اهداف و استراتژی پروژه.

اهداف پروژه- نتیجه مطلوب فعالیت که در نتیجه اجرای موفقیت آمیز پروژه، تحت شرایط معین اجرای آن به دست می آید.

استراتژی پروژه- نتایجی را که باید برای دستیابی به کل مجموعه اهداف پروژه به دست آید، توصیف می کند.

اهداف پروژه طیف کاملی از مسائل کلیدی مرتبط با پروژه را در تمام مناطق عملکردی توصیف می کند.

شاخص های هدف پروژه:

1. اینها نتایج یک محصول یا خدمات با کیفیت مورد نیاز است.

2. زمان (مدت و تاریخ خاص).

3. هزینه ها

تعریف پروژه وظایف پیش روی آن و شرایط اصلی اجرای آن را تشریح می کند. یک هدف در صورتی تبدیل به یک وظیفه می شود که مهلت دستیابی به آن مشخص شده باشد و ویژگی های کمی نتیجه مطلوب مشخص شود.

یافتن اهداف پروژه معادل تعریف پروژه است و گام مهمی در توسعه مفهوم پروژه است. پس از یافتن اهداف پروژه، آنها شروع به جستجو و ارزیابی می کنند راه های جایگزیندستاوردهای او

الزامات تدوین اهداف پروژه:

1. تعریف روشن و معنای روشن;

2. نتایج به دست آمده در هنگام دستیابی به هدف باید قابل اندازه گیری باشد.

3. محدودیت و نیاز مشخص شده باید برآورده شود (زمان، بودجه، منابع و کیفیت مورد نیاز نتیجه).

هدف گذاری- این یک فرآیند مستمر است که در آن وضعیت و روند فعلی تجزیه و تحلیل می شود و در صورت لزوم تعدیل اهداف انجام می شود.

استراتژی پروژه مسیر و اصول اساسی پروژه را تعیین می کند و با مجموعه ای از شاخص های کمی و کیفی مشخص می شود که توسط آن اجرای پروژه ارزیابی می شود.

الزامات تدوین استراتژی:

1. باید در مراحل اولیه اجرای آن توسعه یابد.

2. باید جامع باشد.

3. تمام جنبه های اصلی اجرای پروژه باید پوشش داده شود.

4. همانطور که پروژه توسعه می یابد، استراتژی باید مطابق با آن به روز و تجدید نظر شود.

معیارهای موفقیت و شکست پروژه مجموعه شاخص هایی هستند که قضاوت در مورد موفقیت پروژه را ممکن می سازند. لازمه و معیار اصلی، تعریف صریح و بدون ابهام آنهاست. برای هر پروژه و هر مشتری، معیارهای موفقیت باید تعریف، ارزیابی و تحلیل شوند.

انواع اصلی معیارها:

1. سنتی - "به موقع در بودجه تخصیص یافته مطابق با الزامات کیفیت و نتایج پروژه".

2. خاص - پیشرو در پروژه سازمان.

3. منافع برای شرکت کنندگان پروژه.

نمونه هایی از معیارهای موفقیت پروژه:

1. ارائه عملکرد مورد نیاز.

2. برآورده کردن نیازهای مشتری.

3. منفعت برای پیمانکار;

4. ارضای نیازهای همه شرکت کنندگان در پروژه.

5. دستیابی به یک هدف از پیش تعیین شده.

نمونه هایی از معیارهای شکست:

1. تجاوز از هزینه و محدودیت زمانی;

2. عدم رعایت الزامات کیفیت.

3. جهل یا جهل به مقتضیات یا ادعاها.

پروژه چیست؟ سازماندهی یک کسب و کار از ابتدا؟ یا شاید فقط بخش جداگانه او؟ ایجاد یک برند یا یک محصول؟ برگزاری جشنی برای سود تجاری یا صرفاً برگزاری یک مهمانی با دوستان؟ چند نفر از ما می دانیم که چگونه موفقیت یک پروژه را اندازه گیری کنیم؟ معیارهای موفقیت، تعداد آنها و چگونگی تعیین آنها - برای بسیاری این مفاهیم نیز یک معمای حل نشده است. سوالات زیادی وجود دارد، اینطور نیست؟ برای دریافت پاسخ آنها، مقاله را بخوانید.

کلاسیک های این ژانر

در مدیریت مدیریتی تعریفی کاملا منطقی و قابل درک دارد. این هر تعهد زمانی محدود است که هدف آن ایجاد یک محصول، خدمات یا سایر نتایج واضح است. یعنی خود پروژه نخواهد بود فعالیت کارآفرینی، اما فقط شروع یا سازماندهی مجدد آن است. نه ایجاد یک ایده، بلکه اجرای آن.

اگر همه اینها روشن است، پس این سؤال که معیارهای موفقیت پروژه چگونه تعیین می شود چندان روشن نیست. بیایید با این واقعیت شروع کنیم که همیشه مشخص نیست که منظور از موفقیت چیست. کارشناسان مدیریت بر این باورند که زمانی می توان کسب و کاری را موفق تلقی کرد که مبتکران آن ضرب الاجل و بودجه در نظر گرفته شده برای اجرای آن را رعایت کنند و کیفیت کالای ایجاد شده مطابق با آنچه در طرح آمده است باشد. با این حال، پارامترهای متعددی نیز وجود دارد که به طور مشروط نشان دهنده اجرای مثبت پروژه یا شکست آن است.

معیارهای ناگفته برای موفقیت پروژه

بیایید با این واقعیت شروع کنیم که هرکسی تعریف موفقیت را به شیوه خود می بیند. طبق داده های آماری، همه شرکت ها در اولین بار به نتیجه منطقی خود نمی رسند، بلکه فقط یک سوم آنها. در همه موارد دیگر، با پیشروی سفارش، باید تنظیماتی در کار انجام شود. اما باز هم، اگر اعداد را باور کنید، سود تاجرانی که برای تسریع سرعت کار هزینه‌ها را فدا کردند، در مقایسه با کسانی که تصمیم به افزایش بودجه نداشتند، اما تمدید کردند، تقریباً یک و نیم برابر (۱۴۰ درصد) افزایش می‌یابد. مهلت رسیدن به اهدافشان

بنابراین، علاوه بر اقدامات فوق در قالب پول، زمان و کیفیت، دو پارامتر دیگر نیز باید در نظر گرفته شود:

1. نتیجه جدیدی که در نتیجه کار تیم به دست آمد تجربه مثبت.
2. رضایت از نتایج کار برای همه شرکت کنندگان در شرکت.

نمی توان گفت که اینها معیارهای اساسی برای موفقیت یک پروژه هستند، اما اینها مهم هستند و باید توسط مدیرانی که برای توسعه ذهن خود تلاش می کنند، در نظر گرفته شوند، نه اینکه در تمام عمر خود در یک مکان راکد بمانند.

چیزی که نمی توانید لمس کنید

مشکل در تعیین دو پارامتر ارائه شده در بالا این است که نمی توان آنها را محاسبه کرد. نتایج آنها کاملاً ذهنی است. تجربه به دست آمده در درجه اول مربوط به مجری سفارش است و با حل هر کار جدید شرکت قوی تر و موفق تر می شود. این برای فعالیت های آینده کسب و کار مهم است، زیرا تجربه غنی به جذب مشتری کمک می کند و اجرای موفقیت آمیز پروژه های جدید را ممکن می کند.

اما دستیابی به رضایت همه جانبه از نتایج کار تقریباً غیرممکن است. همیشه کسی پیدا می شود که شریک تجاری را دوست نداشته باشد. این امر به ویژه در مواردی اتفاق می افتد که اهداف و معیارهای موفقیت پروژه در ابتدا تعریف نشده باشند. مدیریت پروژه یک جهت جداگانه در علم مدیریت سازمانی است و باید به آن توجه ویژه ای شود. همانطور که تمرین نشان می دهد، یک کسب و کار در صورتی با موفقیت به پایان می رسد که عوامل زیر به آن کمک کنند:

• مدیر پروژه و تیم او آماده تغییرات هستند، انعطاف پذیری و توانایی تغییر سریع بردار فعالیت های خود را دارند.
• به هر یک از شرکت کنندگان در شرکت سهم مسئولیت خود اختصاص داده می شود.
• هیچ سلسله مراتبی در تیم وجود ندارد یا به حداقل می رسد.
• شرکتی که پروژه را اجرا می کند، اصول فرهنگ اعتماد بین کارکنان را ترویج می کند، همچنین مهم است که به موقع به آن پاسخ دهد موقعیت های درگیریو از تنش در تیم و بین پیمانکار و مشتری اجتناب کنید.
• آخرین عامل توسعه فرهنگ اطلاعات و ارتباطات است.

اکنون با جزئیات بیشتری در مورد معیارهای اصلی موفقیت و شکست پروژه ها صحبت خواهیم کرد.

زمان و برنامه ریزی

هر کسی که تا به حال در اجرای یک پروژه مشارکت داشته است می داند که طراحی آن چقدر مهم است طرح اولیهشرکت آینده با این حال، همه نمی دانند چگونه این کار را به درستی انجام دهند. هنگام برنامه ریزی یک فعالیت، لازم است هر مرحله را با جزئیات کامل توصیف کنید و زمان واقعی را برای تکمیل آن اختصاص دهید. مدیریت زمان است که در اجرای پروژه اهمیت اساسی دارد. معیارهای موفقیت برای هر کسب و کاری شامل این پارامتر به دلیلی اجباری است.

اگر پیمانکار نتواند کار را به موقع انجام دهد و ضرب الاجل دائماً به تعویق بیفتد، احتمال تکمیل موفقیت آمیز پروژه بسیار کم است. در عین حال، شما نباید به سرعت کار کنید، اما به قیمت کیفیت. اغلب، حتی پروژه هایی که در آنها تمام ضرب الاجل ها از دست رفته است، در نهایت نتایج خوبی را نشان می دهند و سود قابل توجهی به همراه دارند.

تخصیص مجدد قیمت و منابع

اغلب شرایطی در تجارت وجود دارد که یک پروژه به دلیل کمبود بودجه در معرض خطر شکست قرار می گیرد. ممکن است به دلایل مختلف پول کم باشد - تغییر چارچوب نظارتی، اشتباهات محاسباتی هنگام تهیه طرح، تغییر تامین کننده یا پیمانکار و ... تصمیم گیری برای عبور از بحران بر دوش سرمایه گذاران، رئیس شرکت یا مدیر پروژه است.

در صورت بودجه اضافیشرکت پیش بینی نشده است، مدیر پروژه باید تصمیم بگیرد که هزینه ها را بهینه کند. این یک گام کاملا منطقی و معقول است، اما، همانطور که عمل نشان می دهد، موردی که در آن کارکنان در معرض خطر هستند (کاهش افراد، امتناع از آموزش کارکنان جدید، کاهش سطح کلی شایستگی کارکنان) بعید است به دست آید. موفقیت بزرگ. بنابراین، بهتر است از بودجه خود عبور کنید تا اینکه بعداً حتی بیشتر برای اصلاح اشتباهات خود هزینه کنید.

کیفیت و نیازهای کاهش یافته

جدول زمانی و بودجه معیارهایی برای موفقیت پروژه هستند که امکان اصلاح و انحراف از برنامه اولیه را فراهم می کنند. اکثر مشتریان با پرداخت هزینه اضافی موافقت می‌کنند و زمان بیشتری برای تکمیل پروژه می‌دهند، اما هیچ‌کس، تکرار می‌کنیم، هیچ‌کس موافقت نمی‌کند محصولی با کیفیت پایین در نتیجه کار دریافت کند. شما نمی توانید در مواد خام و یا منابع انسانی. چنین "بهینه سازی" به ندرت منجر به موفقیت می شود. فقط می توان برای تغییرات واقعاً ارزشمند استثنا قائل شد، که می تواند به طور همزمان هزینه های اجرای پروژه را کاهش دهد، اما چشم انداز آن را کم نمی کند.

آیا مدیر پروژه ملاک موفقیت آن است؟

نه، بلکه عاملی برای موفقیت شرکت است. گواه این موضوع بیش از یک نمونه زندگی است. معیارهای موفقیت پروژه به شخص خاصی مربوط نمی شود، بلکه به او مربوط می شود فعالیت های سازمانیو ویژگی های رهبری او با این حال، حتی یک مدیر پروژه بسیار با تجربه و در غیر این صورت خوب، اگر نتواند با تاخیرهای اداری زیاد و بی کفایتی زیردستان خود کنار بیاید، نمی تواند به اهدافی که برای خود در نظر گرفته دست یابد.

هر متخصصی می تواند به راحتی شایستگی حرفه ای خود را در زمینه فعالیتی که با آن آشنایی دارد ثابت کند، اما به محض اینکه در محیطی ناشناخته قرار بگیرد، احتمال شکست وجود دارد. اما، همانطور که می گویند، کسانی که هیچ کاری انجام نمی دهند، اشتباه نمی کنند، پس پیش بروید و به موفقیت برسید!

ادامه دارد...

امروز می خواهم به طور خلاصه در مورد معیارهای موفقیت پروژه ها و مدیران پروژه صحبت کنم.

اما ابتدا باید به سوال "پروژه چیست" پاسخ دهید :)

پروژه چیست

این اولین سوالی است که هر مدیری باید به آن پاسخ دهد.

واضح نیست، اما مدیریت پروژهدشوارتر از "معمولی"، به اصطلاح "مدیریت منظم". مدیریت یک بخش یا زیردستان یک چیز است. مدیریت یک پروژه کاملا متفاوت است.

اکثر متدولوژی های مدیریت پروژه گسترده هستند. به عنوان مثال، آخرین نسخه PMBoK "انجیل مدیران" تقریباً 1000 صفحه است، دفترچه راهنمای Prince2، IPMA و سایر راهنماها (درباره آنها گاهی اوقات) نیز کوچک نیستند.

در زندگی یک مدیر، مهم است که یاد بگیرید به سرعت درک کنید که "پروژه در مقابل شماست یا نه"، تا انرژی را هدر ندهید (و تلاش برای ایجاد روش های 1000 صفحه ای که در آن می توانید با کمی از کارها کنار بیایید. ضرر).

یکی از اولین اکتشافاتی که انجام می شود این است که خود مدیریت ارشد معمولاً درک ضعیفی از اینکه پروژه ها کجا هستند و کجا نیستند ندارند. آن ها هیچ فایده ای ندارد که امیدوار باشید چیزی به شما محول شده باشد، آن را پروژه نامیده اید و قبلاً به طور کامل در مورد آن فکر کرده باشید. در عمل، پروژه ها هر چیزی نامیده می شوند، این شما (مدیر پروژه) هستید که باید آنچه را که گفته شده برای کفایت بررسی کنید.

ما به تعریفی نیاز داریم که به دسته بندی وظایف در دست به کارهایی که نیاز به رویکرد پروژه دارند و آنهایی که (خوشبختانه) با استفاده از "مدیریت منظم" که برای اکثر افراد آشناتر است، راحت تر قابل حل هستند، کمک کند.

تعریف اصطلاح

بیایید یک تعریف کم و بیش کلاسیک را به یاد بیاوریم یا در گوگل جستجو کنیم. ما به چیزی مانند این برخورد خواهیم کرد: "پروژه رویدادی است برای رسیدن به یک هدف، محدود در زمان، منابع و همراه با دستیابی به یک نتیجه منحصر به فرد."

فرمول های مشابه اغلب یافت می شود. از جمله در خود PMBoK. مشکل: آنها ناموفق هستند. از این میان، نکته اصلی نامشخص است - چگونه یک پروژه با یک "غیر پروژه" متفاوت است.

باور نمی کنی؟ سعی کنید حداقل یک نمونه از هر فعالیتی را بیابید که تحت این تعریف قرار نگیرد؟

با یک مثال توضیح می دهیم

صبح‌ها برای صبحانه به سر کار می‌روید یا برای خودتان تخم‌مرغ درست می‌کنید.

آیا این فعالیت ها برای رسیدن به هدف هستند؟ البته، هدف کاملاً مشخص است (به مقصد خود برسید، کافی باشید).

با زمان محدود؟ بدون شک! شما نمی توانید نیمی از روز صبحانه بخورید یا یک روز را در جاده بگذرانید.

آیا منابع محدود است؟ باز هم بله. مبلغ مشخصی دارید که برایتان مهم نیست برای سفر خرج کنید. یا در مورد تخم مرغ های همزده، فقط یک دوجین تخم مرغ در یخچال. اگر آنها را مصرف کنید بدون صبحانه می مانید.

آیا چنین کاری را باید پروژه نامید؟ البته نه! چه 1000 صفحه روشی برای سرخ کردن تخم مرغ وجود دارد. شما می توانید فقط با شهود و عقل سلیم کنار بیایید.

اگر به تنهایی تخم‌مرغ درست نمی‌کردید، اما با خانواده‌تان، ماهیتابه را به هم می‌دادید، پختن صبحانه هنوز به یک پروژه شهودی تبدیل نمی‌شد.

در مورد ظلم مربیان

بسیاری از مربیان مدیریت پروژه عاشق پاتوس هستند و تمایل به اغراق دارند. گاهی اوقات می گویند "همه چیز در جهان یک پروژه است." یا "مدیریت پروژه یک مهارت بسیار قدیمی است، اولین پروژه ها هزاران سال قدمت دارند - نگاه کنید، اهرام مصر...".

به جرات می توانم بگویم که ساخت هرم مصر توسط مصریان باستان یک پروژه نبود، درست مانند پختن تخم مرغ. (خوشبختانه) پروژه های بسیار کمتری در اطراف ما از آنچه به نظر می رسد وجود دارد. و به معنای عادی و امروزی کلمه، تمام عیار مدیریت پروژهحدود 50-70 سال پیش (به سختی بیشتر) شکل گرفت.

با این حال، اجازه دهید به تخم مرغ های همزده برگردیم.

حالا تصور کنید که کار سخت تری در پیش دارید. برای خود (یا خانواده تان) بیشتر از تخم مرغ های همزده برای صبحانه بپزید. رویدادی در راه است (تولد کودک). اگر می خواهید سورپرایز کنید، تخم مرغ های مخلوط شده از تخم شتر مرغ را امتحان کنید.

مخاطرات به شدت در حال افزایش است. هنوز ضرب الاجل وجود دارد (مثلاً تولد به زودی در راه است). فقط یک تخم مرغ وجود دارد، شما آن را خریداری کرده اید مزرعه شترمرغ. شما اطلاعات کمی در مورد شترمرغ دارید و مطمئن نیستید که آیا می توانید آن را به درستی سرخ کنید. حتی مشخص نیست که آیا در یک ماهیتابه معمولی قرار می گیرد و آیا پوسته به درستی می شکند یا خیر. شما واقعاً نمی خواهید اشتباه کنید و تعجب فرزندتان را خراب کنید.

و در چنین شرایطی، فعالیت شما بیشتر و بیشتر شبیه یک پروژه می شود. شما با دقت بیشتری شروع به برنامه ریزی می کنید (در مقایسه با صبحانه معمولی خود) - آنلاین شوید، "نحوه سرخ کردن"، "نحوه شکستن" را پیدا کنید، یک ماهیتابه مخصوص را انتخاب کنید (یا حتی یک مورد مناسب را در فروشگاه بخرید، زمان را محاسبه کنید. لزوماً از همه 1000 صفحه PMBoK در این رویکرد استفاده نمی شود، اما شما از عناصر زیادی استفاده خواهید کرد که حتی فکر نمی کنید از آنها برای یک صبحانه معمولی یا سفر به دفتر استفاده کنید.

چه چیزی تغییر کرده است

اجازه بدهید تعریف خود را ارائه دهم.

ما یک کار پروژه را روی یک کار می نامیم که به طور همزمان با موارد زیر مشخص می شود:

• اندام،
• عدم قطعیت بالا

تناهی یک «چارچوب»، زمان و منابع محدود است.

عدم قطعیت بالا نشان می دهد که کار در دست به طور کامل روشن نیست که چگونه آن را حل کنید. فقط زمانی که هر دو شرط برآورده شد، از مدیریت پروژه استفاده کنید.

به صنایع و بخش‌هایی که مدیریت پروژه در آنها رایج است فکر کنید: به عنوان مثال، فناوری اطلاعات یا علوم کاربردی. پروژه توسعه و اجرا چه زمانی شروع می شود؟ محصول نرم افزارییا در مورد معرفی یک داروی جدید به بازار. دارو - آنها، به عنوان یک قاعده، یک چارچوب دارند. این شرکت بودجه مشخصی دارد و می تواند برای توسعه سرمایه گذاری کند زمان معین. اما پس از آن پول باید برگردد. در عین حال، مشکلی که مهندسان نرم‌افزار، فن‌آوران و دانشمندان حل می‌کنند اغلب الگوریتم روشنی ندارد، به خوبی قابل پیش‌بینی نیست و خطرات زیادی می‌تواند ایجاد شود (ما باید تا حدی این اصل را بپذیریم که «بیا وارد دعوا شویم، خواهیم دید»).

در این "تقاطع" است که از آن نزدیک می شود مدیریت منظم. زمانی که هم مرزهای بسیار سخت (تناهی) و هم عدم قطعیت زیاد در آن واحد وجود دارد.

به همین دلیل (به نظر من) ساخت و ساز اهرام مصرتوسط مصریان باستان یک پروژه نیست. حداقل یکی از پارامترها وجود ندارد. و این یک اندام است.

ساخت اهرام مصر یک پروژه نیست

ساخت هرم از زمان تولد فرعون آغاز شد. باید تا زمان مرگش تکمیل می شد. اگر در دوران نوزادی مرگ وجود نداشت، به احتمال زیاد، حداقل 20-30 سال برای ساخت و ساز اختصاص داده شد. منابع (مردم، مواد) نیز کمیاب نبودند. نظرات در مورد اینکه آیا این هرم توسط بردگان ساخته شده است یا مزدوران آزاد متفاوت است، اما، در هر صورت، این اصل کار کرد - "آیا مشکلی پیش آمد؟ بیایید افراد بیشتری بیاوریم.» اگر ضرب الاجل و/یا بودجه محدودی ندارید، دیر یا زود با هر کاری کنار خواهید آمد. حتی با یک مورد بسیار دشوار. و برای شما بسیار نامفهوم است. از نوبت پنجم، دهم، بیستم، بعد از هزینه های هنگفت موفق خواهید شد.

نمونه ای از "اهرام مصر" در دنیای مدرن- بعضی ایالت پروژه ها یا کار برخی از شرکت های تولید کننده (معمولاً در بخش فناوری اطلاعات). زمانی که یک شرکت محصول فناوری اطلاعات خاصی را ساخته است و سپس آن را برای سالها اصلاح و بهبود می بخشد، فروش بیشتر و بیشتر به مشتریان جدید، افزایش تعداد خدمات. در حالی که چنین شرکتی به سطح جدیدی از توسعه نرسیده است، در حال حاضر بسیار غنی است - به مدیریت پروژه (به گوگل یا فیس بوک فکر کنید) نیازی ندارد. اکنون این شرکت‌های غول‌پیکر هستند که در پروژه‌های مختلفی از ساخت خودرو و ماهواره گرفته تا استارت‌آپ‌های پزشکی و مالی مشغول هستند. اما یک بار آنها 1 محصول بسیار موفق داشتند (موتور جستجو یا شبکه اجتماعی) و تنها وظیفه آنها می تواند توسعه آن باشد (که می توانستند حداقل مقدار نامحدودی برای آن هزینه کنند). این گوگل و این فیس بوک نیازی به مدیریت پروژه ندارند.

فعالیت های عملیاتی - چیست؟

گاهی اوقات به اصطلاح "فعالیت های عملیاتی" اشاره می شود. این واضح ترین مثال قابل تصور است که در آن مدیریت پروژه اصلاً مورد نیاز نیست.

فعالیت های عملیاتی با نقض هر دو اصل مشخص می شود: (بی نهایت) و (عدم) عدم قطعیت.

به عنوان مثال کار یک کارخانه مونتاژ خودرو است. کارخانه ای که در آن تسمه نقاله کار می کند. ماشین ها در امتداد آن حرکت می کنند. شخصی به رنگ آمیزی بدنه، نصب چرخ، چراغ جلو، صندلی و ... مشغول است. این فعالیت به صورت مشروط بی پایان است (تا زمانی که کارخانه تعطیل شود یا تولید این برند خودرو محدود شود، روز به روز تکرار می شود). بسیار قابل پیش بینی است (به خوبی شناخته شده است که در هر شیفت چند خودرو می توان تولید کرد، "اگزوز" در پایان روز، هفته، ماه، سال چقدر خواهد بود). به کارگیری اصول مدیریت پروژه در چنین شرایطی هیچ سودی به همراه نخواهد داشت (تنها همه چیز را پیچیده و گیج می کند).

نمونه دیگری از یک فعالیت عملیاتی کار است پشتیبانی فنیدر زمینه IT یک مرکز تماس یا وب‌سایت درخواست‌ها را می‌پذیرد که طبق الگوریتم خاصی بین کارمندانی که توصیه‌های شفاهی به کاربر می‌دهند یا نقص‌های جزئی را برطرف می‌کنند، توزیع می‌شوند. این نوع کار بسیار یادآور خط مونتاژ است: درخواست های ورودی کوچک و اغلب مشابه، الگوریتمی قابل پیش بینی برای پردازش آنها. حداقل تا زمانی که در مورد تجدید ساختار سیستم در مقیاس بزرگ صحبت کنیم. در چنین شرایطی مدیریت پروژه نیز بی فایده است.

با این حال، زمانی که شما با هر دو کار با عدم قطعیت و محدود بودن (حوزه) روبرو هستید، مدیریت پروژه بهترین راه برای حل آن امروز است (با کمی ملاحظات).

معیارهای موفقیت پروژه

هنگام صحبت در مورد تعریف یک پروژه، ذکر معیارهای موفقیت مهم است. کیست " مدیر موفق"؟ چه اتفاقی افتاده" پروژه موفق"؟ و چه چیزی شکست محسوب می شود؟

پاسخ مدت هاست که توسط روش شناسان ایجاد شده است.

پروژه موفق پروژه ای است که از قبل ضرب الاجل را رعایت کند. مهلت های مشخص، هزینه (و سایر منابع) ، آنچه را که مشتری درخواست می کرد فراهم کرد و در عین حال سهامداران کلیدی راضی بودند.

به نظر می رسد دست و پا گیر است، اما به راحتی در یک تصویر منتقل می شود. مثلثی را تصور کنید (آنها مدتی است که کشیدن آن را در PMBoK متوقف کرده اند، اما ماهیت همان است). مثلث سه ضلع دارد = مهلت، پول، محتوا. در مرکز یک شکلک خندان قرار دارد. همه

اینها معیارهای موفقیت پروژه شما هستند.

مرزها همان چیزی است که قبل از شروع پروژه با مشتری توافق شده است. معمولاً این گونه قراردادها به طور کلی سطح بالایی دارند، اما در عین حال تخلف ناپذیر هستند. قول دادند ظرف 12 ماه و با بودجه 1 میلیون دلاری یک خانه 9 طبقه آجری بسازند؟ انجامش بده

این خانه چگونه خواهد بود، بالکن ها چگونه خواهد بود، آسانسورهای شرکتی در آن نصب می شود، سوال دوم است. شاید با پیشرفت پروژه، این مورد باید مورد توافق قرار گیرد. اما توافقات چارچوب - بلافاصله. قبل از شروع پروژه معمولاً آنها در یک سند فوق لاکونیک به نام "منشور پروژه" (در زمان دیگری در مورد آن بیشتر) ثبت می شوند.

بنابراین، قبل از شروع کار باید سه جنبه پروژه را مشخص کنید. مهلت‌ها ("ما تا دیرتر تمام می‌کنیم")، پول ("بودجه پروژه بیشتر از... نیست") و محتوا در 2-3 جمله ("چه کاری انجام می‌دهیم و چه کاری انجام نمی‌دهیم"). این لبه ها با مثلث در تصویر نشان داده شده اند.

آنها باید به گونه ای محقق شوند که سهامداران کلیدی (نه همه، بلکه کلیدی) پروژه (کاربران کلیدی و نمایندگان مشتری، مدیریت شما، تنظیم کننده های کلیدی و برخی دیگر) راضی باشند. این رضایت با یک صورتک در داخل مثلث نمادین است.

چگونه یک مدیر خوب شویم

تفاوت بین یک مدیر پروژه خوب و یک مدیر بد در این است که او پس از اتمام به مثلث می رسد و سهامداران کلیدی خوشحال هستند.

تمام روش‌شناسی‌ها، به طور کلی، بر نحوه تشکیل مثلث در شروع یک پروژه با دقت کافی متمرکز شده‌اند و در هنگام بروز انحرافات در طول مسیر چه باید کرد (تخمین‌های از دست رفته، نیازهای جدید ظاهر شد، نماینده مشتری تغییر کرد و غیره).

اگر مدیری نداند که چگونه پروژه را در یک مثلث نگه دارد (که خودش در ابتدا با آن موافقت کرده بود) موفق نیست. یا اگر پروژه‌های او «با بودجه و به موقع و دقیقاً مطابق با مشخصات» تکمیل شوند، اما مشتری عمیقاً ناراضی و ناامید باقی بماند (شکلک در مثلث با گوشه‌های لب پایین). نمونه دیگری از شکست: پروژه در مثلث تعریف شده اولیه تکمیل شد، مشتری راضی بود، اما تیم بیش از حد توسعه یافت - افراد در آن بی انگیزه بودند، بسیاری با دریافت پاداش پروژه، استعفای خود را ارائه کردند. شهرت داخلی شرکت آسیب دیده است. در این صورت، مدیریت ارشد شرکت احتمالاً ناراضی خواهد بود. و اینها نیز طرف های کلیدی علاقه مند هستند (سرانجام پروژه با پول آنها انجام شد - آنها کسانی بودند که حقوق را به شما به عنوان مدیر و همه کارمندان تمام وقت پرداخت کردند).

مدیریت پروژه یک عمل متعادل کننده است: چگونه می توان مثلث (زمان-پول-حوزه) را تعریف کرد و از آن کوتاه نیامد و رضایت ذینفعان کلیدی پروژه را به دست آورد. این نکته کلیدی است که باید در مورد معیارهای موفقیت پروژه به خاطر بسپارید.

مقاله بر اساس دوره آموزشی مدیریت پروژه نوشته شده است.