ماتریس شایستگی های کلیدی ماتریس شایستگی پرسنل

معیارهای زیادی بر نتایج کار تأثیر می‌گذارند و هر مدیری می‌داند که کارکنان نه تنها باید به درستی آموزش ببینند و توسعه پیدا کنند، بلکه باید به درستی استخدام شوند. یکی از جنبه های مهمی که بر نتایج کسب و کار تأثیر می گذارد، توسعه آنهاست. برای ارزیابی شایستگی ها است که ماتریس شایستگی پرسنل ایجاد شد.

ماتریس شایستگی پرسنل چیست؟

ماتریس شایستگی کارکنان مجموعه‌ای از مدل‌های شایستگی برای کارکنان شرکت است که مجموعه‌ای از شایستگی‌ها را برای موقعیت‌های خاص و همچنین نشان می‌دهد. سطح مورد نیازشایستگی برای انجام موفقیت آمیز وظایف این موقعیت.

شایستگی ها توانایی یک کارمند در انجام وظایف است. شایستگی های یک کارمند ترکیبی از تجربه، دانش، استعدادها و مهارت های اوست. مهمتر از آن، شایستگی یک کارمند، رفتار او است، چه در یک موقعیت خاص و چه در محل کار به طور کلی. مهم است که این واقعیت را در نظر بگیریم که برای یک کارمند کافی نیست که بتواند اقداماتی را انجام دهد، مهم این است که کارمند آنها را انجام دهد.

مدل شایستگی مجموعه‌ای از شایستگی‌های ضروری کارکنان با شاخص‌های خاص تظاهرات آنها در فعالیت‌های کاری است. همانطور که در بالا ذکر شد، ماتریس شایستگی شامل فهرستی از مدل‌های شایستگی است، تنها تفاوت آنها در این است که ماتریس شامل فهرستی از شایستگی‌ها برای همه موقعیت‌ها است و مدل شایستگی برای یک موقعیت خاص نوشته شده است.

ماتریس شایستگی پرسنل برای شناسایی و ارزیابی مهم ترین شایستگی ها برای موقعیت های خاص ضروری است. درک این نکته مهم است که برای هر موقعیت، حتی در قالب یک بخش یا بخش، شایستگی های خاصی مهم است. ماتریس به شما امکان می دهد بفهمید که آیا کارمند آماده کار در این موقعیت است یا خیر و برای چه موقعیت هایی می تواند با مجموعه شایستگی های خود درخواست دهد.

نحوه ایجاد ماتریس شایستگی پرسنل

همانطور که در بالا ذکر شد، ماتریس شایستگی مجموعه ای از مدل های شایستگی برای موقعیت ها است. بنابراین، برای ایجاد یک ماتریس شایستگی، باید یک مدل شایستگی برای هر موقعیت ایجاد کنیم. برای انجام این کار، لازم است فهرستی از شایستگی‌هایی که بیشترین اهمیت را در کار شرکت دارند، مشخص کنید و سپس ارزیابی کنید که کدام یک از آنها برای هر یک از موقعیت‌های خاص مهم هستند.

به عنوان مثال، تفکر استراتژیک یک شایستگی بسیار مهم برای سطح مدیران برتر است، اما برای مدیران میانی چندان مهم نیست و برای مدیران رده پایین اصلاً مورد تقاضا نیست، زیرا کار آنها 100٪ از بالا تجویز می شود.

ما مهم ترین شایستگی ها را تعریف می کنیم

در ابتدا، اگر همه شایستگی ها را فهرست کنید، یک لیست نسبتاً چشمگیر دریافت خواهید کرد، اما نباید بیش از 10 مورد را تعیین کنید. صلاحیتهای اصلی(ترجیحا حدود 5). این به شما امکان می دهد تا بر مهمترین لحظات فعالیت های کارمند تمرکز کنید، به یاد داشته باشید.

به منظور تعیین مهم ترین شایستگی ها، توصیه می شود در این کار سرپرستان مستقیم کارکنانی که مدل شایستگی برای آنها تدوین شده است، مشارکت شود. برای مقایسه شایستگی ها از روش مقایسه و مقیاس بندی استفاده کنید. قبل از هر چیز به شایستگی هایی توجه کنید که بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند و بیشترین تأثیر را در موفقیت کار یک کارمند دارند.

در فرآیند شناسایی مهم‌ترین شایستگی‌ها، استفاده از رویکردها و دیدگاه‌های مختلف حائز اهمیت است. تا زمان ارزیابی کارشناسان مستقل. همچنین می توانید از کارمندان بخش های مرتبط جمع آوری کنید. فراموش نکنید که مشخصات شرکتی را که ماتریس شایستگی برای آن در حال تدوین است نیز در نظر بگیرید.

تدوین شرح هر یک از شایستگی ها

پس از اینکه مهم ترین شایستگی ها را شناسایی کردید، باید هر شایستگی را توصیف کنید و مقیاس رتبه بندی را تهیه کنید. این یک مرحله بسیار مهم است، زیرا بر اساس وضوح و ویژگی عبارت توصیف شده در مقیاس، پرسنل ارزیابی شده و تصمیمات پرسنلی اتخاذ خواهد شد.

ابتدا باید تعداد سطوح توسعه شایستگی را تعیین کنید. توصیه می شود بیش از 5-6 سطح انجام نشود. در مرحله بعد، باید ویژگی رفتار کارکنان هر سطح را با جزئیات شرح دهید. در اینجا شما باید روی جمله بندی کار کنید، آنها باید رفتار را تا حد امکان با جزئیات در هر سطح توصیف کنند. حداقل 7 شاخص مطلوب است و هر عبارت باید تا حد امکان خاص و قابل اندازه گیری باشد.

علاوه بر این، باید بین هر یک از سطوح هر شایستگی تفاوت کیفی واضحی وجود داشته باشد. انتقال به سطح جدیدی از شایستگی باید به معنای تغییرات کیفی در کار باشد. در عین حال آنچه مشخصه سطح پایین تر است باید مشخصه سطح بالاتر باشد. علاوه بر عوامل مثبت، می توان از عوامل منفی که نشان دهنده عدم صلاحیت است، استفاده کرد.

سطح شایستگی	شاخص های رفتاری
سطح 1 برای انجام کار بهتر تلاش می کند	تمایل به انجام کار بهتر را نشان می دهد ابراز پشیمانی از اتلاف وقت
سطح 2 تلاش می کند تا استانداردهای تعیین شده توسط مدیریت را برآورده کند	برای تکمیل کار به موقع اقدام می کند برای ماندن در حد بودجه اقدام می کند اقداماتی را انجام می دهد تا اطمینان حاصل شود که نتایج کار با مدیریت مستقر مطابقت دارد شاخص های کلیدیبهره وری
سطح 3 به طور مستقل برای بهبود کارایی کار می کند	شاخص های عملکردی خود را تنظیم می کند که بیشتر از شاخص های تعیین شده توسط مدیریت است برای دستیابی به عملکرد بالاتر از حد مطلوب اقدام می کند
سطح 4 اهداف بلندپروازانه اما قابل دستیابی را تعیین کنید	اهداف بلندپروازانه اما قابل دستیابی برای خود و دیگران تعیین می کند برای رسیدن به این اهداف اقدام می کند
سطح 5 ادامه دارد ریسک های کارآفرینی	ریسک های حساب شده و حساب شده را برای دستیابی به اهداف می پذیرد منابع و زمان را برای تحقیق و آزمایش روش های جدید کار که به دستیابی به دستاوردهای بازده قابل توجه در آینده کمک می کند، سرمایه گذاری می کند از خطرات کارآفرینی زیردستان خود حمایت می کند
شاخص های منفی	عدم علاقه به کار را نشان می دهد. فقط آنچه لازم است را انجام می دهد. به راحتی "نوار را پایین می آورد"، استانداردهای کیفیت را قربانی می کند، ضرب الاجل ها را برآورده نمی کند. از حجم زیاد کار شکایت می کند. ترجیح می دهد کارها را راحت تر انجام دهد.

ما ماتریسی از شایستگی های پرسنل را ترسیم می کنیم

برای کامپایل خود ماتریس شایستگی، باید آن را در یک جدول بیاورید. شایستگی ها را در ستون ها، موقعیت ها را در خطوط توصیف کنید. در سلول های متقاطع، باید سطح صلاحیت لازم برای هر موقعیت را مشخص کنید. مثال:

موقعیت	سطح شایستگی/هدف
	درون فردیفهم	ابتکار عمل	پایداریو	توسعهدیگران	فرمانکار	ضربهونفوذ
رئیس بخش تولید
رئیس بخش بازاریابی
رئیس اداره کارگزینی
رئیس بخش فناوری اطلاعات

کاربرد ماتریس شایستگی

ماتریس شایستگی به طور گسترده در انتخاب پرسنل و همچنین در انتخاب پرسنل استفاده می شود. باید در نظر داشت که این ماتریس باید با روسای ادارات به توافق برسد، تنها استفاده یکپارچه به شما امکان می دهد از تمام مزایای استفاده از ماتریس شایستگی بهره مند شوید.

پس از خواندن این مقاله، بسته به سطح انگیزه و شایستگی زیردستان، می توانید رویکرد فردی را برای مدیریت زیردستان تعیین کنید که به شما امکان می دهد حداکثر بازده تولید را به دست آورید.

ماتریس "انگیزه / شایستگی"

ماتریس "انگیزه / شایستگی" اجازه می دهد تا یک رویکرد فردی برای توسعه هر کارمند ایجاد کنید، به شما امکان می دهد اهداف کلی مدیریت را تعیین کنید و در نتیجه کارایی مدیریتی را افزایش دهید. ماتریس از دو پارامتر طبقه بندی استفاده می کند - شایستگی و انگیزه.

صلاحیت

شایستگی به مجموعه ای از دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای انجام وظایف معین دلالت دارد. وظایف حرفه ایو به کار بردن این مهارت ها

شایستگی بر حسب شاخص های شایستگی در چندین سطح توصیف می شود (می داند، می داند چگونه، در سطح مناسب اعمال می شود).

انگیزه

انگیزه - تمایل به گرفتن نتیجه بالا و انجام کار به بهترین شکل. مدیر می تواند سطح متوسط ​​انگیزه را با عملکرد هنجار تولید ایجاد شده در بخش / شرکت قضاوت کند. مفهوم سطح متوسط ​​انگیزه به تعیین عینی سطح انگیزه کمک می کند. کارمند مسئول سطح متوسط ​​انگیزه است. شاخص ها (علائم) انگیزه:

1. ابتکار، کنشگری.
2. خلاقیت.
3. سطح ارتباط با رهبر (فراوانی، سازنده بودن).

سطح بالای انگیزه اول از همه تحت تأثیر سرپرست فوری کارمند است. کاهش انگیزه را می توان کاهش طولانی مدت، مشروط بیش از شش هفته، کاهش تظاهرات شاخص های انگیزش و هرگونه عدم رعایت هنجارها در نظر گرفت.

کارمندی با انگیزه بالا، اما سطح پایینی از توسعه شایستگی

کارمند با بسیار با انگیزه، ولی سطح پایینتوسعه شایستگی - این یک مبتدی است - اولویت اول رهبر.

زمان توسعه چنین کارمندی تقریباً 40٪ از کل زمان کار با پرسنل است. هدف از تعامل با یک کارمند، توسعه مهارت های اساسی است. روش توسعه، راهنمایی (آموزش در حین کار) با انتقال بعدی به مربیگری است.

همچنین مهم است که به یاد داشته باشید که چنین کارکنانی باید در یک بخشنامه وظایفی را به آنها اختصاص دهند. توضیح «چه» و «چگونه»، تا چه تاریخی انجام شود و استانداردهایی را به وضوح تعیین کنید که بر اساس آن کار آنها ارزیابی خواهد شد.

نوع کنترل بر کار چنین کارمندی باید "فرایندی" یا "واسطه" باشد. و البته، در برخی موارد ارزش استفاده از کنترل "مقدمه ای" را دارد، یعنی. قبل از انجام یک کار، مطمئن شوید که کارمند درک درستی از نحوه انجام آن دارد.

بنابراین، سعی کنید چنین کارمندی را در مورد کاری که در حال حاضر به خوبی انجام می دهد "گرفتار" کنید و نگرش مثبت خود را نسبت به این موضوع به او ابراز کنید.

کارکنان با انگیزه بالا و سطح بالایی از توسعه شایستگی

کارکنان با انگیزه بالا سطح بالاتوسعه شایستگی ها "ستاره هایی" هستند که بالاترین نتیجه را به ارمغان می آورند - اولین اولویت رهبر. هدف از تعامل با یک کارمند، توانمندسازی مداوم، تفویض اختیار و توسعه مهارت های پیشرفته یا مدیریتی لازم است.

روش توسعه - تفویض اختیار، مربیگری، مشارکت در تصمیم گیری. زمان بهینه- 40 درصد از زمان اختصاص داده شده به کار با پرسنل. این جلسات فردی است، دعوت به عنوان یک متخصص برای جلسات.

اهداف کلی مدیریت حفظ کارکنان با شایستگی و انگیزه بالا، استفاده از منابع مثبت آنها برای افزایش کارایی کل تیم است. دستیابی به بالاترین عملکرد "ستاره ها" ضروری است.

هنگام تعیین وظایف برای چنین کارمندی، مدیر باید سؤالات بیشتری از کارمند بپرسد که وضعیت را چگونه می بیند، چه ایده هایی در مورد اینکه چگونه کار را به بهترین شکل انجام دهد، تا چه زمانی می تواند آن را انجام دهد و غیره. همچنین برای این دسته از کارمندان مهم است که توضیح دهند که چرا برای انجام این کار به آنها مراجعه کرده اید و چرا اجرای آن برای بخش و سازمان در کل اهمیت دارد.

هنگام انتخاب کنترل بر کار چنین کارمندی، ارزش آن را دارد که با کنترل "نتیجه" و "انتخابی" به کنترل ترجیح داده شود، اما اگر کار جدید و پیچیده باشد، کنترل "متوسط" نیز قابل قبول است.

کارمندی با شایستگی بالا اما انگیزه پایین

یک کارمند با شایستگی بالا، اما انگیزه کاهش یافته، یک "پیرمرد"، "ریش خاکستری" است که انگیزه خود را از دست داده است. هدف مدیریت چنین کارمندی بازگرداندن سطح انگیزه کارکنان، تغییر روند است.

روش کار برای او مشاوره، گفتگوی انگیزشی است، همچنین می توانید به عنوان یک متخصص در جلسات شرکت کنید، مشاوره بگیرید و...

بسته به موقعیت، وظایفی برای چنین کارمندی به عنوان کارمند با انگیزه و شایستگی بالا یا دستورالعمل تعیین می شود، اما اهمیت این کار برای بخش و / یا سازمان باید همیشه بیان شود.

اما ارزش این را دارد که فعالیت های چنین کارمندی با دقت بیشتری نسبت به فعالیت های یک کارمند با انگیزه و شایستگی بالا نظارت شود.

طرح گفتگوی انگیزشی با یک کارمند با شایستگی بالا، اما انگیزه کاهش یافته.

مثال:

1. استقبال مثبت: "سلام، از دیدنت خوشحالم، چطوری؟
2. پیام هدف مکالمه: "امروز پیشنهاد می کنم کار ماه آینده را جمع بندی کنم و برنامه ها را با شما در میان بگذارم."
3. بیانیه شایستگی بالا و تحقق استانداردها (دریافت: "I-statement): "از دیدن نتایج آخرین آزمایش شما خوشحال شدم. مثل همیشه عالی. همه پارامترها 3-5٪ بالاتر از استانداردهای تعیین شده هستند."
4. بیانیه نتایج کم (دریافت: "I-statement") و سوال در مورد دلایل: "اما گزارش فروش به من هشدار داد. برای دومین سه ماهه متوالی، سهم شما در فروش عمومیسقوط می کند، من می بینم که دوباره، به احتمال زیاد، امکان تحقق برنامه سه ماهه وجود نخواهد داشت. من این ارقام را با همکاران شما و رقبا مقایسه کردم. رشد 6-8٪ در همه جا مشاهده می شود. و تو پایین وضعیت فعلی را به چه دلیلی می دانید؟
5. بازخورد یک کارمند: "به نظر کارمند در مورد وضعیت فعلی گوش دهید."
6. گفتگوی بعدی: "متاسفانه، چنین نتایجی در دریافت پاداش سه ماهه شما تردید ایجاد می کند و امیدهای شما را برای نقل مکان به شهر دیگری از بین می برد. برای پیشرفت در شرکت ما، به نتایج مداوم نیاز دارید."
7. مکالمه استانداردهای کاری: "اولین چیزی که باید مطمئن شد این است که الزامات اساسی برآورده شده است... بیایید نگاهی به این گزارش بیندازیم..."
8. تدوین برنامه اقدام: "وضعیت جدی است. ما باید برنامه ای برای اصلاح وضعیت ایجاد کنیم و در مورد دفعات جلسات خود در این مورد بحث کنیم. ابتدا چه پیشنهادی دارید"؟

*I-statement ابزاری قدرتمند و بهترین دریافت است بازخورد. مدیر با بیان یک "I-Statement" می گوید: "این نظر من است. در اینجا احساس من در مورد آن است. اگر موافق نیستی، مرا تصحیح کن.»

به عنوان دلیلی برای کاهش انگیزه، "ریش خاکستری" اغلب فقدان آن را مطرح می کند توسعه شغلی. مدیر باید روشن کند که:

"آنها برای انگیزه تبلیغ نمی کنند، بلکه افراد با انگیزه را ترویج می کنند",

آن ها نتایج به طور مداوم بالا اولیه هستند، پیشرفت شغلی ثانویه است.

کارمندی با شایستگی و انگیزه کم.

هدف مدیریت برای چنین کارمندی "بالا" یا "خارج" است، یعنی. استانداردها را بازگردانید یا ترک کنید.

روش کار با چنین کارمندی یک گفتگوی انگیزشی است که در آن علل وضعیت فعلی شناسایی می شود، دوره اصلاح وضعیت مورد بحث قرار می گیرد (یعنی تا چه زمانی کارمند باید دوباره به هنجار تولید تعیین شده برای او برسد. ) و همچنین لازم است عواقب آن را در صورتی که کارمند نتواند وضعیت را اصلاح کند (محرومیت از پاداش، توبیخ، تنزل رتبه، اخراج و غیره) پیش خواهد آمد. و البته، ارزش افزودن انگیزه مثبت را دارد، یعنی. وقتی وضعیت اصلاح شود، کارمند چه انتظاری می تواند داشته باشد.

کارکنان با انگیزه کاهش یافته برای مدیر اولویت ندارند.

اما همچنین غیرممکن است که وضعیت را به حال خود رها کنید، زیرا کارمندان بی انگیزه جو را در تیم از بین می برند، که می تواند منجر به از دست دادن انگیزه در سایر کارمندان شود. اگر می توان یک کارمند را جایگزین کرد، بهتر است این کار را انجام دهید، نه اینکه خود یا او را شکنجه کنید.

ورزش:

یک دقیقه وقت بگذارید و کارمندان خود را در ماتریس انگیزه/شایستگی رتبه بندی کنید.

مهم است که به یاد داشته باشید که رویکرد اشتباه به کارکنان می تواند انگیزه آنها را کاهش دهد. به عنوان مثال، فقدان وظایف چالش برانگیز جدید، کنترل بیش از حد و سبک دستوری هنگام تعیین اهداف می تواند انگیزه کارکنان با تجربه را از بین ببرد. و فقدان آموزش و کنترل می تواند "تازه کارها" را بترساند.

ماهانه یک عکس فوری از کارکنان بگیرید و هر بار که یک کار جدی را انجام می دهید، یک کارمند خاص را تجزیه و تحلیل کنید. باید مطمئن باشید که با تغییر سطح انگیزه و شایستگی یک کارمند، سبک مدیریتی شما نیز تغییر می کند.

مقاله تهیه شده توسط:

آندری شاپوالوف،

مربی کسب و کار.

شیوه های توسعه قابل اعتماد

1) پیتر فردیناند دراکر - رهبر مؤثر

شایستگی های حرفه ای- اینها توانایی کارمند برای انجام کار مطابق با الزامات موقعیت است و الزامات موقعیت وظایف و استانداردهای اجرای آنها در سازمان یا صنعت اتخاذ شده است.
چرا به مدیریت شایستگی های حرفه ای نیاز دارید؟من فقط دلایلی را نام می برم که (البته به نظر من) سرمایه گذاری در ایجاد سیستم ها را توجیه می کند شایستگی های حرفه ای: حرفه های جدیدی وجود دارد که هیچ کس در هیچ کجا آموزش نمی دهد. این حرفه ها باید به افراد مبتدی آموزش داده شود، این حرفه ها باید توسعه یابد. اگر افرادی که شروع به تخصص در این حرفه می کنند شرکت را ترک کنند، 80 درصد از دانش با آنها خارج می شود. من خودم دیدم که چگونه کل بخش های شرکت ها به دلیل خروج چندین متخصص بسته می شوند. عدم ایجاد سیستم جانشین پروری و توسعه این حرفه ها به معنای انجام فعالیت های خرابکارانه در شرکت است.موفقیت بسیاری از شرکت ها مدیون شایستگی های کلیدی شرکت است که باید حفظ، تکثیر و توسعه یابد. پیشینی…

معرفی

مدیریت سازمانی در دنیای امروز است کار سخت، که نیاز به هوش برجسته ای دارد. شاید سخت ترین چیز امروز دشواری تعیین آینده باشد. برای برنامه ریزی عواقب اقدامات خود، باید تصور کنید که شرایط اعمال شما چگونه خواهد بود. و اقدامات باید با در نظر گرفتن این شرایط برنامه ریزی شود. این بدان معناست که با اعمال خود در واقع می خواهید آینده را تغییر دهید. اما متاسفانه علاوه بر شما، رقبای شما و تامین کنندگان شما نیز می خواهند آینده را تغییر دهند. در عصر جهانی شدن، افراد بیشتری وجود دارند که می خواهند آینده را تغییر دهند و قوی تر و باهوش تر می شوند. این سوال پیش می آید که بر چه پایه ای محکم مسیر خود را در آینده بنا کنید. در زیر یک پاسخ نسبتاً متناقض را نشان خواهم داد - بر اساس نفی خود ...

شرکت های داخلی پیاده سازی سیستم های مدیریت دانش را آغاز کرده اند. برخی از شرکت ها معتقدند که در این فرآیند به نتایج قابل توجهی دست یافته اند. شاید.
با این حال، نباید فراموش کنیم که خود رشته مدیریت دانش هنوز مراحل اولیه شکل گیری خود را پشت سر می گذارد و دارای پتانسیل عظیم و بکر است. در عین حال، به طور فزاینده ای شنیده می شود که اکثر پروژه های مدیریت دانش صرفاً ادای احترام به مد هستند و یا نتیجه نمی دهند یا حتی منجر به آسیب می شوند. اشتباهات در ایجاد سیستم های مدیریت دانش نه تنها به یک شرکت خاص آسیب می رساند، بلکه کل مفهوم مدیریت دانش را به عنوان یک کل بی اعتبار می کند.
راه برون رفت از این وضعیت، تعیین چارچوب و الزامات (استاندارد) سفت و سختی است که می تواند به سیستم مدیریت دانش ارائه شود. تنها چنین رویکردی می تواند اثربخشی و کارایی واقعی را تضمین کند…

معرفی

کسب و کار داخلی نسبتا یک داستان کوچک. با این حال، برخلاف جامعه سرمایه داری غربی، این تاریخ شروع بسیار مشخص خود را دارد (اواخر دهه 1980 - اوایل دهه 1990)، مراحل و الگوهای توسعه خاص خود، قهرمانان و ضدقهرمانان خاص خود، اسطوره ها و افسانه های خاص خود، مد خاص خود و بسیاری موارد دیگر. بیشتر. ، که امروز "چهره" تجارت داخلی را تعریف می کند. در طول زمان گذشته، او در واقع زندگی می کرد و به آنچه در غرب برای قرن ها خلق، انباشته و کشت می شد، تسلط داشت. بنابراین، می توان گفت که تاجران ما در یک زمان محدود عملاً آنقدر حوادث را پشت سر گذاشتند که در سایر کشورهای جهان برای چندین زندگی کافی است. مرحله کنونی توسعه فرهنگ تجارت داخلی با چالش هایی مواجه است که شامل روی آوردن به فناوری های "بالا" و "لطیف" بیشتر از فناوری های کنترل مالی، مدیریت اسناد، پردازش تجاری، مدیریت پروژه و غیره است.

خواننده با سرزنش می گوید: "یک بحران در اقتصاد وجود دارد و شما در اینجا در مورد رابطه جنسی بحث می کنید." چرا تصمیم گرفتیم در مورد این موضوع داغ صحبت کنیم؟

اول، چون این موضوع روشن و چشم نواز است. ثانیاً، چون روابط جنسی بین مدیران و زیردستان به همان اندازه که تابو است رایج است، صحبت در مورد آنها مرسوم نیست، اما تأثیر بسیار ملموسی بر روابط در سازمان ها می گذارد، ثالثاً، زیرا انرژی جنسی در واقع همه موضوعاتی را که معمولاً مطرح می شود، معنوی می کند. مورد بحث در پلتفرم های تجاری بزرگ - موضوعات رهبری، تمرکز بر مشتری، کار گروهی، نوآوری و غیره و غیره.
جنسیت زندگی شرکتی یک واقعیت عینی است. علاوه بر این، الگوها و ویژگی های خاص خود را دارد. بنابراین، باید علل و ویژگی های مفهوم جنسی روابط شرکتی را درک کرد، یعنی. منبع حرکت رو به جلو شرکت خود را مدیریت کنید.

مقاله من برای مجله "علم و نوآوری".

معرفی

اخیراً در میان متخصصان توسعه سازمانی، آنها به طور فزاینده ای در مورد بهبود مستمر فعالیت ها (CCI) شرکت ها صحبت می کنند. آنها در مورد این صحبت می کنند زیرا فناوری های مختلف مدیریتی که قبلاً در موارد سازماندهی مجدد، ادغام و تغییر در استراتژی ها استفاده می شد، اکنون به ابزارهای روزمره برای مدیریت عملیاتی تبدیل شده اند. اگر در پایان قرن بیستم، برای مثال، استراتژی‌هایی برای 3-5 سال تدوین می‌شد و شرکت‌ها از برنامه‌های استراتژیک پیروی می‌کردند، امروزه بیشتر و بیشتر درباره رد استراتژی‌ها یا ماهیت کوتاه‌مدت آن می‌شنویم. برنامه ریزی استراتژیک. این بدان معناست که شرکت ها نه هر 3-5 سال یک بار، بلکه به طور مداوم، نه در سطح استراتژیک، بلکه در سطح عملیاتی مدیریت باید تغییر کنند. در عین حال، رویکردهای بسیاری برای NIA شرکت ها وجود دارد، با این حال، به دلایل مختلف، همه این رویکردها به طور موثر در فضای پس از شوروی اعمال نمی شوند.

هدف مقاله ما این است که ...

اکنون زمان های بسیار دشواری آغاز شده است که فقط تا حدی می توان آن را بحران نامید، زیرا بحران سقوط موج تقاضا نیست، افزایش در منابع کارزیرساخت های مالی متمرکز بر سفته بازی و در نتیجه حباب های مالی و غیره.

در این شرایط رویکرد جدیدی برای ایجاد سازمان ها در حال بلوغ است. جوهر کلی این رویکرد عبارت زیر است: از این پس واحد فعالیت اقتصادینباید به یک شرکت، کشور یا اقتصاد منطقه ای جداگانه، بلکه به یک زنجیره صنعتی تبدیل شود. علاوه بر این، هدف اصلی مدیریت زنجیره‌های صنعت از این پس افزایش سود به دلیل اصل مقیاس‌پذیری (مانند موج تقاضا) نیست، بلکه افزایش آن خواهد بود.

ما توجه شما را به اولین مورد از مجموعه مقالات اختصاص داده شده به ایجاد ماتریس شایستگی، ابزاری برای نویسنده که در سال 2014 توسعه یافته است، می کنیم. ایرینا شیشکینا، مدیر پروژه برای مدیران منابع انسانی و پروژه GENERATIONS ، به عنوان مبنایی برای تشکیل برنامه ای برای توسعه متخصصان. بخش اول اصول و مفاهیم اولیه ماتریس را آشکار می کند، در مقاله دوم ماتریسی را برای رئیس بخش فروش ترسیم می کنیم، سومین تبدیل خواهد شد. دستورالعمل های گام به گامبرای تشکیل وظایف و موارد بر اساس ماتریس، و چهارمین نهایی - شرح فرآیند ارزیابی.

موضوع ارزیابی پرسنل با فراوانی رشک برانگیز مطرح می شود. مرکز ارزیابیدر حال افزایش محبوبیت است، متخصصان HRD به طور فعال درگیر آموزش های پیشرفته و کسب دانش به روز در زمینه ارزیابی و توسعه پرسنل هستند.

منطق خاصی در این وجود دارد - کلی وضعیت بحرانیهل می دهد کارآفرینان روسیبرای به حداقل رساندن هزینه های عملیاتی و بهینه سازی فرآیندهای تجاری. اولین چیزی که یک رهبر به آن فکر می کند چیست؟ البته در مورد پرسنل. این واقعیت که برخی می توانند حقوق و انگیزه خود را کاهش دهند یا به طور کلی اخراج شوند، و برای برخی که صلاحیت های آنها بسیار گسترده و متعدد است، بخشی از عملکرد را برای توسعه شرکت توزیع می کند. این وظایف منجر به دستورالعمل هایی برای بخش منابع انسانی - ارزیابی، آموزش، توسعه می شود.

در واقع چه اتفاقی می افتد؟ متخصصان منابع انسانی تمام دانش لازم را در زمینه ارزیابی پرسنل دارند، اما در خروجی شرکت نتایج غیرقابل خواندن دارند و برای واقعیت ها قابل اجرا نیستند. ساختار سازمانیشرکت و اهداف استراتژیک آن جزییات هستند.

ما در مورد روند آماده سازی و اجرای مرکز ارزیابی به طور مفصل در یک سری مقالات جداگانه که به اجرای مرحله ای دقیق پروژه اختصاص دارد صحبت خواهیم کرد. اما توجه می کنم که یکی از مراحل مهم خلقت است سیستم شرکتیشایستگی ها خودتان را بررسی کنید - آیا در شرکت شماست؟ بیایید فرض کنیم پاسخ شما بله است. سپس من یک سوال حتی صمیمی تر خواهم پرسید - آیا این سیستم با واقعیت مطابقت دارد؟ آیا منعکس کننده برنامه های توسعه استراتژیک شرکت است؟ آیا وظایف مهمی را در چارچوب ماموریت و ارزش های شرکت انجام می دهد؟ آیا شرایطی را که برای کارمندان و نامزدها قائل هستید مطابقت دارد؟

اینها سوالات خودآزمایی بود. هنگام پاسخ دادن به احساسات خود به آنها توجه داشته باشید. در پایان به صورت خلاصه به آنها پاسخ خواهیم داد.

شکل زیر ماتریس تمام شده را بر اساس نتایج آزمایش واقعی یک متخصص فروش متقاضی پست مدیر نشان می دهد. تصمیم اولیه مدیریت شرکت مثبت است. این بر اساس مصاحبه با یک متخصص، یک ارزیابی 360، و نتایج یک مطالعه موردی در یک برنامه آموزشی پیشرفته مدرسه کسب و کار به تصویب رسید. در نتیجه، تصمیم بر اساس ماتریس شایستگی به دست آمده گرفته شد - طبق نتایج ارزیابی، متخصص نه تنها برای نقش رئیس بخش فروش مناسب نبود، بلکه توصیه ای برای تغییر فعالیت حرفه ای ارائه شد. از فروش تا بازاریابی

P.S. بر اساس ماتریس، یک نقشه استراتژیک توسعه حرفه ای ایجاد شد که شامل: 1. نقشه توسعه حرفه ای به عنوان بخشی از برنامه توسعه شغلی شرکت. 2. فهرست صلاحیت های مورد نیاز; 3. یک برنامه آموزشی برای کسب / توسعه / بهبود آنها.

اصول و مفاهیم ماتریس

1. فهرست شایستگی هاستون اول فهرستی از شایستگی های مورد نیاز است رئیس بخش فروش (از این پس ROP).نحوه تعریف شایستگی های اصلی، در مقاله بعدی با استفاده از مثال ROP Matrix بررسی خواهیم کرد.

شایستگی در فرمول ها = Qn

1. شاخص اهمیت ( شاخص اهمیت شرکت / شاخص نیاز بازار). شاخص با روش تعیین می شود بررسی دقیق. هر یک Qnبسته به اهمیت یک مورد خاص، یک امتیاز از 0.5 تا 10 اختصاص داده می شود Qnدر فرهنگ شرکتی اگر ارزیابی توسط یک متخصص شرکت یا یک متقاضی انجام شود) یا در بازار کار ( اگر یک متخصص برای تعیین پیشرفت حرفه ای خود یا متقاضی در حال ارزیابی است آژانس کاریابی ). شما باید درک کنید که یک متخصص 100٪ حرفه ای است، که در آن هر یک Qnسهم مشخصی در حرفه ای بودن عمومی یک متخصص را تشکیل می دهد. بنابراین، هنگام اعطای امتیاز به هر یک Qnلازم است اطمینان حاصل شود که مقدار کل از 100 تجاوز نمی کند. این همبستگی اجازه می دهد تا اهمیت توابع را بیش از حد برآورد نکنید، که یک اشتباه رایج در ارزیابی کارشناسان است.

مقدار شاخص اهمیت در فرمول ها = InP، که در آن مقدار InP بر حسب درصد و برابر با درصد امتیازات حداکثر 10 محاسبه می شود. به عنوان مثال، شایستگی تجزیه و تحلیل بازار دارای 6 امتیاز است، بنابراین، InP برابر با 60٪ خواهد بود.

P.S. مرحله امتیازدهی احتمالی از 0.1.

1. وضعیت (St).این ماتریس از هفت وضعیت استفاده می کند:

• دانشجو(دانشجویان 4-5 دوره از دانشکده های تخصصی که قصد دارند در آن شرکت کار کنند و برای آن تست انجام می شود).
• کارآموز(متخصصان جوان بعد از دانشگاه با حداقل سابقه کار در این زمینه اما بدون سابقه در این شرکت).
• متخصص جوان(دستیار، دستیار).
• متخصص(واحد اجرایی مستقل و تمام عیار).
• حرفه ای(متخصصی که تکنیک های اولیه را داشته باشد و بتواند دانش خود را به متخصصان پایین تر در ساختار سازمانی منتقل کند).
• سرپرست(بعلاوه مهارت های سختشایستگی های مدیریتی اضافه می شود).
• کارشناس(متخصصی که روش های خود را توسعه می دهد).

1. مرحله مسئولیت سازمانی. شاخصی از سطح عمق دانش حرفه ای در یک حوزه خاص از شایستگی، که حداکثر مقدار آن 1 (یعنی 100٪) است. این شاخصتا حد زیادی به برنامه توسعه شغلی شرکت و سیستم شایستگی های شرکت بستگی دارد و مستقیماً به وضعیت بستگی دارد.

به عنوان مثال، برخی از فرهنگ انتزاعی شرکتی مستلزم توزیع زیر از سطح مسئولیت شرکت است:

• دانش آموز - 0.2
• کارآموز - 0.3
• متخصص جوان - 0.4
• متخصص - 0.5
• حرفه ای - 0.6
• سر - 0.8
• کارشناس - 1

بنابراین، در حال حاضر در وضعیت دانشجو، عمق شایستگی ها 0.2 است، در حالی که برخی از سازمان ها آماده استخدام دانشجویان با دانش یا مهارت صفر هستند.

مثال دومدومین فرهنگ انتزاعی شرکتی سطح مسئولیت شرکتی را به صورت زیر توزیع می کند:

• دانش آموز - 0.3
• کارآموز - 0.3
• متخصص جوان - 0.3
• متخصص - 0.5
• حرفه ای - 0.8
• سر - 0.8
• خبره - 0.8

از این توزیع چه می بینیم؟ که بر اساس ساختار سازمانی و برنامه توسعه شغلی شرکتی، دانش‌آموز و متخصص خردسال دارای ( باید داشته باشد) یک مجموعه از شایستگی ها، و همچنین یک حرفه ای و یک متخصص. یعنی تنها سه سطح از یک موقعیت تخصصی در یک شرکت انتزاعی وجود دارد.

سطح مسئولیت شرکت برای فرمول کمی سازی بسیار مهم است توابع شایستگی 1 .

1 – تابع شایستگی واحد جدایی ناپذیر شایستگی است. بسته به الزامات شرکت برای یک موقعیت خاص، یک عملکرد می تواند یک شایستگی تمام عیار یا یک کارکرد در صلاحیت دیگر باشد. به عنوان مثال، برایمتخصص خدمات مشتریان در محدوده صلاحیتآداب معاشرت تلفنی می تواند توابع زیر باشد: کنترل صدا، رفتار خوب، آینه کاری، تکنیک های تماس سرد و غیره. در حالی که درمتخصص مرکز تماس تکنیک های فراخوانی سرد یک صلاحیت جداگانه خواهد بود که به نوبه خود به توابع تجزیه می شود. در فرمول ها تابع شایستگی =fQn

در فرمول ها سطح مسئولیت شرکت = InR

1. اهمیت تجربه کاری. این معیار برای توزیع تعداد امتیاز در ارزیابی یک وضعیت خاص مهم است. در ماتریس پایه، ما 35 سال فعالیت حرفه ای فعال را به عنوان پایه در نظر گرفتیم، زمانی که یک متخصص تجربه کسب می کند، تکنیک های شناخته شده را مطالعه می کند و تکنیک های خود را توسعه می دهد. 35 سال = 100٪.

توزیع بر اساس وضعیت به شرح زیر است:

• دانش آموز - شش ماه، که تقریبا 2٪ است.
• کارآموز - به طور متوسط ​​یک سال طول می کشد تا یک کارآموز تجربه قابل توجهی کسب کند تا بتواند به عنوان دستیار یا همکار عملی تبدیل شود و مسئولیت پذیر باشد. یک سال معادل 3 درصد است.
• متخصص جوان - یک سال و نیم = 4٪.
• متخصص - 2.5 سال = 8٪.
• حرفه ای - 5 سال = 14٪.
• مدیر - 10 سال = 28٪.
• کارشناس - 0.8 - 15 سال = 41٪.

مجموع ما - 35 سال = 100٪

اهمیت سابقه کار در فرمول = InEx

P.S. برای تعیین InEx، ما تجربه جهان و شرکت های روسی، تجربه رهبران روسیه، نظرسنجی از کارشناسان بنابراین، ما میانگین مدت یک متخصص در یک موقعیت (در وضعیت) را تعیین کردیم.

اکنون که مفاهیم اولیه فرمول را داریم: Qn، InP، InEx، InR، fQn، می‌توانیم اصول ماتریس را درک کنیم.

1. امتیاز کل برای مهارت.

امتیاز شایستگی کل (bQn) = InR*InP

در مثال ماتریس بالا. Competence Gathering اطلاعات بازار دارای InR = 1، InP = 50٪ است. بنابراین bQn=1*50=50. یعنی مجموع امتیازهای صلاحیت برای همه وضعیت ها با هم برابر 50 امتیاز خواهد بود.

2. تعداد نقاط وضعیت.

تعداد نقاط وضعیت (bSt) = bQN*InEx

bSt به یک عدد کامل گرد می شود و ممکن است بسته به هزینه یک fQn تنظیم شود. در مورد هزینه fQn کمی بعد صحبت خواهیم کرد. فراموش نکنید که هنگام تنظیم نقاط وضعیت، باید مقدار کل را که برابر با مقدار bQn است، پیگیری کنید.

3. تعداد توابع شایستگی.

عدد fQn = حداکثر مقدار bSt (کارشناس). به عنوان مثال، حداکثر امتیاز در مورد وضعیت یک متخصص برای هوش بازار صلاحیت 14 است. بنابراین، تعداد fQn=14 است.

4. هزینه fQn.

اگر اهمیت شایستگی بسیار زیاد است و حداکثر تعداد امتیازها نیز زیاد است، اما عملکردها را نمی توان در چنین مقداری تجویز کرد، چه باید کرد؟ در این حالت، هزینه fQn را بیشتر از 1 اضافه می کنیم. اگر هزینه fQn=2 باشد، صلاحیت ما 7 تابع با مقدار کمیت fQn=14 خواهد داشت. اگر حتی 7 از نظر کارشناسان به عنوان تاری صلاحیت در نظر گرفته شود، هزینه fQn=3 را اضافه می کنیم. در این حالت، امتیاز وضعیت باید طوری تنظیم شود که نشانگر مضرب 3 باشد. حداکثر تعداد امتیاز برای وضعیت Expert می تواند 15 باشد.

P.S. ما برای ارزیابی نتایج موارد و وظایف به fQn هزینه نیاز داریم.

ما دانش اولیه برای ایجاد یک ماتریس شایستگی برای RBA خود داریم. و در مقاله بعدی آن را به صورت مرحله ای پر می کنیم.

اطلاعات این مقاله منحصر به فرد است و مالکیت معنوی نویسنده است. هرگونه استفاده از مطالب تنها با اجازه نویسنده یا ذکر نویسنده در هنگام استفاده از متن امکان پذیر است.

هر کسی در مورد ارزیابی صلاحیت با من صحبت کرد، بروید و در مورد ماتریس شایستگی به من گوش دهید. یک بار حتی، اما به نظر من نه خیلی واضح. نسخه دوم را مورد توجه شما قرار می دهم - اصلاح شده، ساده شده و بهبود یافته است.

پیش نیازها

• واقعاً مهم نیست که شخص چه می داند. مهم این است که چگونه می داند چگونه از دانش خود در کارش استفاده کند.
• شرح صلاحیت ها باید فهرستی از شایستگی ها باشد. این باعث می شود برنامه توسعه یک فرد بسیار شفاف باشد - در چه ترتیبی باید به شایستگی ها تسلط یابد.

واژه شناسی

شایستگی - توانایی به کارگیری دانش، مهارت ها، عمل موفقیت آمیز بر اساس تجربه عملی در حل مشکلات یک نوع کلی، همچنین در یک منطقه وسیع خاص.

تعریف برگرفته از ویکی پدیا کلمات کلیدی: "به کارگیری دانش"، "بر اساس تجربه عملی با موفقیت عمل کنید".

سطوح شایستگی

شایستگی می تواند متفاوت باشد، بنابراین ارزش برجسته کردن سطوح مختلف شایستگی را دارد. از آنجایی که شایستگی توانایی به کارگیری دانش است، منطقی است که سطوح شایستگی را با توجه به توانایی استفاده از دانش در عمل تشخیص دهیم:

در مورد چه دانشی صحبت می کنیم؟

بستگی به تخصص داره برای تحلیلگر، برجسته می کنم دانش مهمدر حوزه های زیر:

ماتریس شایستگی

شایستگی یک متخصص در دانش های مختلف سطح متفاوتی دارد. هر تخصص با مجموعه ای از حوزه های دانش مشخص می شود.

نتیجه یک ماتریس شایستگی است. من آن را در قالب یک جدول ارائه می‌دهم که در آن حوزه‌های دانش در طول و سطوح شایستگی در ارتفاع رسم می‌شوند. بنابراین، هر سلول سطح شایستگی یک متخصص را در حوزه خاصی از دانش مشخص می کند.

نمونه ای از یک ماتریس (با نسخه ای که چند سال پیش ترسیم شد متفاوت است):

مزایا و معایب و افکار مرتبط

مزیت چنین ماتریسی قابل مشاهده بودن آن است. این بر اساس نشان دادن صلاحیت یک متخصص به عنوان تابعی از مهارت دانش در حوزه های از پیش تعریف شده است. اولویت بندی سطوح شایستگی در حوزه های مختلف امکان تعیین اولویت و اهمیت ثانویه آنها را برای توسعه یک کارمند فراهم می کند و این امکان ایجاد یک برنامه توسعه شخصی واضح برای یک متخصص را فراهم می کند.

عیب اصلی چنین مدلی تغییر ناپذیری آن نسبت به روش ها و فناوری های خاصی است که در حوزه های دانش مورد استفاده قرار می گیرند. نقطه ضعف از فرمول بندی اصلی مشکل ناشی می شود - ایده این بود که نقشه ای ساخته شود که برای تحلیلگر به عنوان منبع مورد تقاضا در پروژه قابل استفاده باشد. و برای پروژه، فرآیند مهم نیست، بلکه نتیجه مهم است.

مدل را می توان به راحتی با جزئیات مختصات (حوزه ها و مهارت ها) و محتوای سلول ها (ظهور الزامات در سلول ها) توسعه داد. اما در هر صورت، این مدل را پیچیده‌تر می‌کند و آن را دقیق‌تر می‌کند، اما در عین حال آن را از شفافیت، و بر این اساس، از معنا محروم می‌کند.