hjem Selvutvikling Hvordan skrive forretningsprosesser i en bedrift. Forretningsprosess - hva er det? Utvikling, modellering, optimalisering av forretningsprosesser

Hvordan skrive forretningsprosesser i en bedrift. Forretningsprosess - hva er det? Utvikling, modellering, optimalisering av forretningsprosesser

Instruksjon

Den første er å presist formulere navnet på den beskrevne prosessen, som skal være forståelig og gjenspeile den generelle essensen av sekvensen av handlinger som utgjør prosessen. For eksempel, i stedet for å "Sende inn en søknad om produksjon og overvåke dens utførelse", er det nok å kalle prosessen "Produktkontroll". Det andre er å dele hele den beskrevne prosessen inn i mindre ("atomære") oppgaver eller under- behandle funksjoner og bestemme rekkefølgen av deres utførelse. Med en slik partisjon vil den beskrevne prosessen være en prosess toppnivå. Detaljnivået i prosessen på øverste nivå kan variere, men bør være tilstrekkelig for å forstå målgruppen som skal bruke beskrivelsen din.

Det er flere måter å beskrive en forretningsprosess på. Den mest populære av dem er grafisk, ved hjelp av diagrammer laget i forskjellige notasjoner (notasjon er et sett med symboler for å betegne noe).
De vanligste typene notasjoner for å beskrive forretningsprosesser er IDEF0, BPMN, EPC (ARIS), etc.
La oss som et eksempel ta en titt på et diagram laget i BPMN (Business Process Modeling Notation) ved å bruke PowerDesigner CASE-verktøyet (fig. 1). Hovedelementene i diagrammet er:
1. "Prosess" (funksjon) - et rektangel avrundet i hjørnene;
2. "Overgang" - en pil som forbinder prosesser;
3. "Beslutning" - en rombe som inneholder et spørsmål som bare kan besvares med "Ja" eller "Nei";
4. Betingelser - tekstuttrykk der overgangen fra en funksjon til en annen utføres. Betingelsene er alltid satt i hakeparenteser. Noen ganger er det nyttig å dele diagrammet inn i "Spor" - vertikale eller horisontale seksjoner som representerer avdelinger i bedriften eller ansatte som er ansvarlige for å utføre en bestemt funksjon. I dette tilfellet må ikonet for denne funksjonen være innenfor dens seksjon. I tillegg til de oppførte elementene, kan diagrammet også inneholde en liste over data som er input eller output for prosessen, samt lenker til regler eller forskrifter som denne eller den funksjonen utføres i henhold til. Et eksempel på en beskrivelse av forretningsprosessen "Produktproduksjonskontroll" er vist i Fig. 1. Det er lett å se at dette diagrammet er veldig likt blokkdiagrammet til algoritmen for å løse problemet.

Den grafiske beskrivelsen av prosessen kan også suppleres med en tekstlig beskrivelse av dens underprosessfunksjoner i form av en tabell som inneholder følgende kolonner: prosessnavn, underavdeling (prosesseier), prosessbeskrivelse, prosessutførelsesresultat. Et eksempel på en slik beskrivelse er vist i fig.2. Hvis ytterligere optimalisering av den beskrevne forretningsprosessen forventes, kan en annen kolonne legges til tabellen som beskriver vanskelighetene eller manglene utført på dette øyeblikket delprosessfunksjoner.

Nyttige råd

Følg alltid reglene for den valgte grafiske notasjonen for å beskrive forretningsprosesser.

Kilder:

M. Rybakov. Optimalisering av forretningsprosesser.
hvordan skrive en forretningsprosess

Prosessen som fenomen er en kvalitativ endring som skjer med objektet for observasjon i noen tid. Derfor, selv før beskrivelsen begynner, må du angi objektet og observasjonsperioden.

Instruksjon

Først må du beskrive essensen av prosessen, med andre ord den kvalitative endringen du observerer. For eksempel tok det fyr, brant ut, gikk ut (essensen av hendelsen er forbrenningsprosessen). Endringen kan være synlig utad (hele fyrstikken har blitt til en stang), strukturen til objektet, koblingssystemet kan endres, avhengig av nøyaktig hva du sporer. I alle fall, når du beskriver endringen, må du spesifisere ekstra tid og hastighet (for eksempel brant fyrstikken i 20 sekunder, forkullingshastigheten var 2 millimeter per sekund). Noen ganger legger de til en slik egenskap ved prosessen som "syklalitet" (endringen du observerer skjer en gang eller med jevne mellomrom).

La oss se på hovedtilnærmingene til horisontal beskrivelse av forretningsprosesser. For øyeblikket er det tre hovedmåter å beskrive:

1. Tekst:"Salgsavdelingen utarbeider en kontrakt og koordinerer den med juridisk avdeling."

2. Tabell.

3.Grafisk.

Den første måten er ikke noe mer enn en tekstuell sekvensiell beskrivelse av forretningsprosessen. Et eksempel på en tekstbeskrivelse av et forretningsprosessfragment er gitt ovenfor.

Mange russiske selskaper har utviklet og bruker forskriftsdokumenter i sin virksomhet, hvorav noen er prosessforskrifter og ikke annet enn en tekstlig beskrivelse av forretningsprosesser.

Men med tanke på analyse og optimalisering av selskapets aktiviteter er ikke dette alternativet optimalt. Faktum er at det er umulig å systematisk vurdere og analysere beskrivelsen av en forretningsprosess i tekstform. Tekstinformasjon oppfattes av den menneskelige hjerne sekvensielt. For eksempel, når en person leser en forskrift og når slutten, glemmer han nesten alltid hva som var i begynnelsen av dokumentet. Den andre ulempen med tekstrepresentasjonen av en forretningsprosess er at menneskesinnet er utformet på en slik måte at det bare kan fungere effektivt med bilder. Når den oppfatter og analyserer tekstinformasjon, dekomponerer den menneskelige hjernen den til en rekke bilder, noe som krever ekstra tid og mental innsats. Derfor, når du bruker en tekstlig beskrivelse av forretningsprosesser, gir ytelsen og kvaliteten på beslutninger for å optimalisere aktiviteter mye å være ønsket, noe som er spesielt uttalt når beslutningen tas av en gruppe mennesker.

På den tiden, eksperter informasjonsteknologi utviklet en mer strukturert tilnærming til å beskrive forretningsprosesser. De foreslo å dele forretningsprosessen inn i celler i en strukturert tabell, der hver kolonne og rad har en bestemt verdi. Denne tabellen er lettere å lese, det er lettere å forstå fra den hvem som er ansvarlig for hva, i hvilken rekkefølge arbeidet utføres i forretningsprosessen, og følgelig er forretningsprosessen lettere å analysere. tabellform beskrivelse av forretningsprosesser er mer effektiv enn tekstlig og brukes for tiden aktivt av ifor å beskrive forretningsprosesser som brukt på deres automatiseringsoppgaver.

I det siste har grafiske tilnærminger blitt intensivt utviklet og brukt for å beskrive forretningsprosesser. Det er anerkjent at grafiske metoder har mest effektive i å løse problemer med å beskrive, analysere og optimalisere virksomhetens aktiviteter.

Det viste seg at grafikken er god fordi den grafiske informasjonen som ligger i synsfeltet til en person oppfattes av hjernen hans samtidig. Den andre fordelen er at lederen, som enhver person, har en høyrehjernetenkning og tenker i form av bilder. Han oversetter all tekstinformasjon til bilder. I tilfellet når informasjon presenteres for ham i form av grafiske bilder, øker hans evne til å analysere og ta beslutninger betydelig. Artikkelen vil vurdere nøyaktig grafiske tilnærminger til beskrivelsen av prosesser, siden de har vist seg godt og kan effektivt brukes til å optimalisere organisasjonens aktiviteter.

BESKRIVELSE AV FORRETNINGSPROSESSMILJØET

Det første trinnet i å beskrive en forretningsprosess er en beskrivelse av dens miljø, som er et sett med input og output fra en forretningsprosess, som indikerer leverandører og kunder. Prosessleverandører og kunder kan enten være interne eller eksterne. Interne leverandører og kunder er avdelinger og ansatte i selskapet som samhandler med denne prosessen.

Eksempel 1

I forretningsprosessen «Søk, utvelgelse og opptak av medarbeider til bedriftens stab» er innspillet en søknad om utvelgelse av en medarbeider som kommer fra profilavdelingen, som i dette tilfellet er intern leverandør av prosessen. Prosessens output er en innleid medarbeider som sendes til denne profilavdelingen, i så fall er profilavdelingen også intern klient i forretningsprosessen.

Ved å tydelig merke innganger, utganger, leverandører og kunder, lar en horisontal forretningsprosessbeskrivelse deg mer nøyaktig representere forretningsprosessen og dens grenser. Dette er en av fordelene fremfor den vertikale tilnærmingen.

Eksempel 2

I ett selskap ble det utført en vertikal beskrivelse av aktiviteter, der det ble formulert en liste over prosesser og aktiviteter implementert i selskapet. Blant disse forretningsprosessene var en prosess kalt Commissioning. Nye ansatte som kom til bedriften kunne lenge ikke forstå hva slags forretningsprosess det var. Det er interessant at ansatte som har jobbet i flere år i denne organisasjonen forklarte strukturen på en forvirret og annerledes måte.

For en vertikal beskrivelse av en aktivitet anses dette som en helt naturlig situasjon, siden det er umulig å klart definere en forretningsprosess med bare ett navn. Når denne organisasjonen brukte en horisontal beskrivelse, der miljøet for denne prosessen ble beskrevet, viste det seg å være følgende. Innspillet til idrvar en rekvisisjon på et sett med bestillinger, som kom fra den interne leverandøren av prosessen - salgsavdelingen. Resultatet av denne prosessen er en samlet ordre, hvor den interne klienten var leveringsavdelingen, som deretter leverte bestillingen til den eksterne klienten. Nå kan du gjette at forretningsprosessen idriftsettelse er et sett med bestillinger for en kunde, og at denne prosessen fant sted på et lager. Kun beskrivelsen av input og output lar deg nøyaktig og spesifikt beskrive grensene for forretningsprosessen, og ofte er det nesten umulig å klare seg uten en horisontal beskrivelse av forretningsprosesser i vanskelige situasjoner.

KLASSIFISERING AV INNGANG OG UTGANG AV FORRETNINGSPROSESSER

Når du beskriver miljøet til en forretningsprosess, er det nødvendig å dele inn- og utdataene i to typer: primær og sekundær. Denne inndelingen resulterer i primære og sekundære innganger, samt primære og sekundære utganger.

Dette gjøres for ikke å bryte Pareto 20 by 80-prinsippet. Faktum er at når forretningsprosessmiljøet beskrives, viser det seg at antallet ulike input og outputs er veldig stort, som et resultat av at det beskrevne miljøet blir ut til å være ekstremt tungvint og mettet. Dette krever mye tid og krefter, og samtidig vil informasjon av liten betydning for analyse og beslutningstaking unødvendig hindre syn, noe som i fremtiden kan føre til at prosjektet ikke kan optimalisere virksomhetens aktiviteter. For å skille det vesentlige fra det ikke-essensielle, brukes inndelingen av innganger og utganger av forretningsprosessen i primær og sekundær. For å gjøre en slik inndeling må du bruke definisjonene gitt i tabellen og eksemplene.

Kjennetegn på primære og sekundære innganger og utganger av forretningsprosessen

Element	Definisjon og egenskaper
primær utgang	Hovedresultatet som forretningsprosessen eksisterer for. Bestemt av formålet, formålet med forretningsprosessen.
sekundær utgang	· Et biprodukt av en forretningsprosess som kan gjøres krav på av sekundærkunder. · Er ikke hovedformålet med forretningsprosessen.
Primær inngang	En objektflyt som starter "starten" av en forretningsprosess, for eksempel en salgsordre, en innkjøpsplan og så videre.
Sekundær inngang	Strømmer av objekter som sikrer normal flyt av en forretningsprosess, som standarder, regler, mekanismer for å utføre handlinger, utstyr, etc.

Primær inngang er innspillet som setter i gang starten på forretningsprosessen. I eksempelet i forretningsprosessen idriftsettelse er ordresettrekvisisjonen den primære inngangen. PÅ denne prosessen kompositører som henter en ordre bruker en container, som også er en input, men dette er en sekundær input, den setter ikke i gang en forretningsprosess.

Når du beskriver en forretningsprosess, må du fokusere på de primære inputene og vise dem. Du kan glemme sekundære innganger. De vil automatisk bli beskrevet i den videre detaljeringen av prosessen, siden det på et lavere nivå er operasjoner som disse inngangene er primære for.

Det samme gjelder utganger. Primærutgangen er utgangen som prosessen eksisterer for. I eksemplet med forretningsprosessen idriftsettelse er den primære utgangen den innsamlede ordren. Mens du gjør denne forretningsprosessen det var andre utveier. Hvis en oppbevaringsboks inneholder en bestemt overskrift, viste seg å være tom, informerte kompositøren lagerarbeiderne om dette, hvis oppgaver inkluderer forretningsprosessen "Fôringsceller". Denne informasjonen er også en utgang, men denne utgangen er ikke primær forsen, for denne prosessen eksisterer ikke. Derfor er det sekundært.

Dette primær-sekundære verktøysettet bør brukes for å forenkle, fremskynde og forbedre kvaliteten på arbeidet med å beskrive og optimalisere virksomhetens aktiviteter. Regelen for bruken er som følger: når man beskriver miljøet til en forretningsprosess, bør det legges vekt på beskrivelsen av dens primære input og output; sekundære innganger og utganger må beskrives på et mer detaljert nivå når det er delprosesser som disse inngangene og utgangene blir primære for.

KLASSISK METODIKK FOR BESKRIVELSE AV FORRETNINGSPROSESSER

Etter å ha beskrevet miljøet i forretningsprosessen, er det turen til å beskrive den. intern struktur. Med en vertikal beskrivelse ble arbeidet som forretningsprosessen består av vist. Det horisontale beskrivelsesstadiet beskriver samspillet mellom jobber, inkludert material- og informasjonsflyt.

For tiden er det flere dusin tilnærminger, eller standarder, for å beskrive forretningsprosesser - ARIS, IDEF0, osv. Samtidig står folk som ønsker å mestre ferdighetene til å beskrive og optimalisere forretningsprosesser ofte overfor en vanskelig oppgave: å forstå alt dette mangfold og akseptere den endelige avgjørelsen om hvilken standard som skal brukes i en gitt situasjon.

Den tilsynelatende komplekse beskrivelsen av forretningsprosesser er overdrevet. Den klassiske teknologien for å beskrive forretningsprosesser, som ble utviklet ved begynnelsen av fødselen av prosessstyringsteknologier, er ganske enkel og består av bare to standarder for å beskrive forretningsprosesser - DFD og WFD. De fleste andre moderne standarder, til tross for deres forskjellige navn, representerer variasjoner og tillegg til de to klassiske tilnærmingene DFD og WFD.

I følge den klassiske tilnærmingen er DFD-standarden, som står for Data Flow Diagram, et dataflytdiagram som brukes til å beskrive forretningsprosesser på toppnivå. WFD-standarden står på sin side for Work Flow Diagram og er et arbeidsflytdiagram som brukes til å beskrive forretningsprosesser på lavere nivå. Arbeidsflytdiagrammet har et annet navn - algoritmediagrammet. La oss se på disse to standardene som utgjør den klassiske metodikken for å beskrive forretningsprosesser.

DATAFLYTSDIAGRAM - DFD

Dataflytdiagrammet viser aktivitetene som er en del av den beskrevne forretningsprosessen, samt input og output fra hver av aktivitetene. Disse inngangene og utgangene er informasjon eller materialflyter. I dette tilfellet kan utgangene fra én jobb være input for andre.

Inndataene og utgangene som ble vist i beskrivelsen av forretningsprosessmiljøet (se figur 1) er eksterne. De eksterne inngangene på DFD-diagrammet kommer utenfra prosessleverandøren, og de eksterne utgangene går utenfor til prosessklienten. Når du bygger et DFD-diagram av en forretningsprosess, må de overføres fra prosessmiljødiagrammet til DFD-diagrammet. For den endelige beskrivelsen av forretningsprosessen gjenstår det kun å beskrive intern informasjon og materialflyt. Hver av dem er utgangen til ett av verkene og samtidig inngangen til et annet (fig. 2).

Når du bygger et DFD-diagram av en forretningsprosess, må det huskes at dette diagrammet viser material- og informasjonsstrømmer og ikke i noe tilfelle snakker om en tidssekvens av arbeid. I de fleste tilfeller faller tidssekvensen av arbeidet sammen med flytretningen i forretningsprosessen. Generelt er dette ikke sant, siden det kan være tilfeller der lik eksemplet vist i fig. 3.

PÅ dette eksemplet den andre jobben startet tidligere enn den første jobben, men dokumentet flyttes fra den første jobben til den andre. Derfor er DFD-standarden hensiktsmessig for å beskrive forretningsprosesser eller makroprosesser på toppnivå, når det generelt er umulig å spesifisere tidssekvensen for arbeidet, siden alt arbeid utføres samtidig eller det er flere alternativer for forskjellige sekvenser, som , dessuten kan avhenge av forskjellige synspunkter. La oss se på forretningsprosesseksemplet vist i fig. 4.

Hvis et selskap bruker en "til lageret" -ordning, kan spørsmålet om hva som skjer først - kjøp av produkter eller salg av dem, gis to svar, avhengig av to faktorer. ulike situasjoner. Hvis et spesifikt produkt er på lager, skjer kjøpet i tide tidligere enn salget. Hvis det, når kunden tar kontakt, ikke er noen produkter på lager og kunden er klar til å vente til kjøpet er foretatt, starter salgsprosessen i tide tidligere enn kjøpet, og slutter senere. Derfor, når du beskriver denne forretningsprosessen og lignende, er det tilrådelig å bruke DFD-standarden, som ikke fokuserer på tidssekvensen for arbeidet.

Når du bygger et DFD-diagram av en forretningsprosess, er det også nødvendig å vise avdelingene og posisjonene som er involvert i prosessens arbeid og ansvarlige for implementeringen av dem. Det anbefales å tildele et nummer eller en identifikator til hvert verk, og også å bruke to regler når du formulerer navnet på arbeidet.

Regel 1 Stillingstitler bør formuleres i henhold til følgende formel:

Arbeidsnavn = Handling + Objekt som handlingen utføres på.

For eksempel, hvis dette arbeidet er en handling for å selge produkter, bør det kalles "Salg av produkter", og enda bedre, spesifisere hva slags produkt det er. I dette tilfellet er "salg" handlingen, og "produkt" er objektet som salgshandlingen utføres på.

Regel 2 Når du skal formulere tittelen på arbeidet, bør du prøve å bruke en kortfattet formulering, som vil øke effektiviteten i det videre arbeidet med å optimalisere forretningsprosessen. Det ideelle alternativet er tilfellet når tittelen på arbeidet er formulert med 2-3 ord. Som en siste utvei bør du bestrebe deg på å ikke bruke mer enn 50 tegn i tittelen. I komplekse tilfeller anbefales det for hver korte tittel på verket å lage det Detaljert beskrivelseå sette inn ordlisten.

Ved formulering av navn på materiale og informasjonsstrømmer bør tilsvarende regler også benyttes. I dette tilfellet brukes den andre regelen uten endring, og den første regelen er uttrykt med følgende formel:

Trådnavn = Objekt som gir tråden + objektstatus.

For eksempel hvis vi snakker om produktene som ble sendt til kunden, bør denne flyten formuleres som følger: "Produkter sendt" eller "Produkter sendt til klienten". I dette tilfellet er "produkt" objektet som representerer flyten, og "sendt til kunde" er statusen til objektet.

BYGGE ET NETTVERK AV FORRETNINGSPROSESSER

I et prosjekt for å beskrive og optimalisere aktivitetene til en organisasjon, er det tilrådelig å utvikle en DFD-ordning på høyeste nivå - nivået til selskapet som helhet. Ved identifisering av forretningsprosesser utvikles et forretningsprosesstre, der prosessene klassifiseres som grunnleggende, støttende og ledelsesmessige. Hovedmålene med denne klassifiseringen er å lette arbeidet med å identifisere prosesser, redusere sannsynligheten for manglende viktige prosesser, samt visuell representasjon av utvalgte forretningsprosesser, delt inn i små grupper.

En annen visuell representasjon av en bedrifts forretningsprosesser er prosessnettverket, som representerer et DFD-diagram bygget fra forretningsprosessene som utgjør treet.

Ved bygging av forretningsprosessmiljøet ble input og output beskrevet. Input og output fra hver forretningsprosess er henholdsvis output og input for en annen forretningsprosess eller ekstern enhet som organisasjonen samhandler med. Samspillet mellom forretningsprosessene som utgjør treet vises ved hjelp av et prosessnettverk (Figur 5).

Hierarkiske sammenhenger og klassifisering av forretningsprosesser på prosessnettverket vises ikke for ikke å rote til modellen. I motsetning til forretningsprosesstreet, gir prosessnettverket et mer fullstendig systemisk syn på organisasjonens aktiviteter, da det lar deg vise ikke bare elementene i organisasjonen, men også interaksjonene mellom dem. I tillegg sørger prosessnettverket for at den utviklede modellen for organisasjonens aktiviteter kontrolleres for integritet, korrekthet av identifisering av forretningsprosesser og beskrivelse av deres miljø. Hvis utdata fra en av forretningsprosessene, for eksempel et dokument, ikke brukes noe annet sted, det vil si at det ikke er et input for en annen forretningsprosess eller en ekstern enhet, betyr dette følgende: den beskrevne utgangen fra forretningsprosessen er enten feilaktig eller overflødig. Ellers må du finne en forretningsprosess som denne utgangen er et input for, og avgrense miljødiagrammet for denne forretningsprosessen.

I praksis blir et prosessnettverk ofte referert til som et nettverk elleragram. Forskjellen mellom prosessnettverket og det klassiske DFD-skjemaet er at det er nødvendig å vise på nettverket de eksterne enhetene som virksomhetens forretningsprosesser samhandler med – kunder, leverandører, banker osv. I fig. 6 viser et eksempel på et forretningsprosessnettverk for en produksjonsbedrift.

FORRETNINGSPROSESSNEDBRYTNING

Når du bygger et DFD-diagram av en forretningsprosess, er det nødvendig å bruke "7" -regelen, ifølge hvilken det er nødvendig å velge et slikt nivå av abstraksjon og detaljering, der forretningsprosessdiagrammet vil bestå av et gjennomsnitt på syv virker. Bruk av flere detaljer og følgelig antall arbeider vil føre til en betydelig komplikasjon av ordningen og redusere muligheten for å utføre kvalitativ analyse Forretningsprosess. Dette skyldes det faktum at en person effektivt ikke kan betjene mer enn syv forskjellige objekter. Bruk av små detaljer og færre jobber i forretningsprosessdiagrammet vil føre til at jobbene blir unødvendig utvidet, og dette vil også redusere muligheten for deres kvalitative analyser og optimalisering.

Hvis det for å nå målene om å optimalisere en forretningsprosess kreves flere detaljer, så må det gjøres ved å dekomponere arbeidet som utgjør prosessen. For å gjøre dette, betraktes hvert eller noe av prosessens arbeid som en delprosess og beskrives som et eget andre-nivå forretningsprosessdiagram (fig. 7).

Med den klassiske tilnærmingen til å beskrive forretningsprosesser for det utviklede opplegget på andre nivå, kan både DFD- og WFD-beskrivelsesformater brukes, avhengig av nivået og det globale arbeidsomfanget. Hvis verket er globalt og ikke kan representeres som en tidsmessig sekvens av mindre verk, brukes DFD-standarden for beskrivelsen. Ellers er det lurt å beskrive arbeidet ved hjelp av WFD-modellen.

Om nødvendig kan arbeidet med prosessdiagrammet på andre nivå dekomponeres til forretningsprosessdiagrammer på tredje nivå osv. Dekomponeringen av en forretningsprosess bør fortsette til målene for beskrivelsen er oppnådd. I dette tilfellet er det praktisk å bruke begrepene "nested prosess" eller "underprosess". På fig. 7 er arbeidsflyt 3 en delprosess eller delprosess av en toppnivåprosess. På samme måte er arbeidsflyter 3.1 og 3.4 nestede prosesser eller underprosesser av andrenivåprosessen.

Som et resultat er forretningsprosessbeskrivelsen et hierarkisk ordnet sett med DFD- og WFD-skjemaer, der skjemaene på øverste nivå refererer til skjemaene på lavere nivå. Ved å gjøre dette blir DFD-skjemaer brukt på høyere nivåer dekomponert eller referert til som DFD- og WFD-skjemaer. WFD-ordninger brukt på mer enn lave nivåer, dekomponer eller referer kun til WFD-skjemaer .

ARBEIDSFLØTSDIAGRAM - WFD

Når man beskriver forretningsprosesser på lavere nivå, brukes litt andre prosessskjemaer - WFD. Ytterligere objekter vises på disse diagrammene, ved hjelp av hvilke prosessen beskrives: logiske operatorer, prosessstart- og slutthendelser, samt elementer som viser tidsforsinkelser (fig. 8).

Ved hjelp av logiske operatører, som også kalles beslutningsblokker, vises det i hvilke tilfeller prosessen fortsetter i henhold til en teknologi, og i hvilke - i henhold til en annen. Disse elementene kan for eksempel brukes til å beskrive en situasjon der en kontrakt med en verdi på mindre enn et visst beløp forhandles av én gruppe ansatte, mens en kontrakt med høyere verdi forhandles ved bruk av en mer kompleks teknologi eller kjede som involverer en større antall ansatte.

Prosessstart- og slutthendelser indikerer når en prosess starter og slutter. For stivt formaliserte forretningsprosesser, som for eksempel budsjettering, kan tid fungere som hendelser.

I tilfeller hvor beskrivelsen av en forretningsprosess utføres for dens videre tidsmessige optimalisering, brukes tidsforsinkelseselementer som viser stedene hvor det er et tidsgap mellom sekvensielt utførte arbeider. I dette tilfellet begynner det påfølgende arbeidet bare en stund etter fullføringen av det forrige.

I den klassiske WFD-tilnærmingen vises ikke dokumenter i dette diagrammet. Disse diagrammene brukes til å beskrive lavnivåprosesser som inneholder detaljerte arbeider, med navnet som det er klart hva som er inngangen og hva som er utgangen.

Et særtrekk ved WFD-diagrammet er at pilene mellom operasjonene i forretningsprosessen ikke indikerer flyter av objekter (informasjon og materiale), men flyter eller en tidssekvens av arbeid.

Så ved å bruke to klassiske ordninger - DFD og WFD - kan du beskrive i detalj alle selskapets forretningsprosesser.

CM. Kovalev, administrerende direktør selskapet "BITEK", V.M. Kovalev, ledende konsulent, BITEK

Konseptet med en forretningsprosess, strukturen til prosesser og delprosesser

En forretningsprosess (BP) er en gruppe aktiviteter i en organisasjon (aktiviteter og oppgaver) som er rettet mot å skape et spesifikt produkt eller en tjeneste. Ved å utføre analyser, spesielt ved kontaktpunktet mellom to eller flere avdelinger som er engasjert i samme forretningsprosess, kan du enkelt eliminere ulike kostnader og barrierer og bygge en prosessorientert virksomhet eller organisasjon. Det er vanlig å vurdere BP ved å dele dem inn i delprosesser og sette sammen detaljerte kart. Det hierarkiske skjemaet til BP-settet kalles forretningsprosesstreet. Hun reflekterer en enkel krets sammenkoblinger av alle BP-er i sin helhet.

Det finnes generelle og detaljerte BP-modeller. På det øverste (generelle) nivået gis vanligvis en liste over operasjoner for salg av produktet utført av avdelingene i selskapet; i en mer detaljert versjon er nøkkelstadiene og ordningene med alle aspekter mer fullstendig avslørt.

Forretningsprosessgrupper

Det er hoved-, hjelpe- og ledelsesprosesser - dette er hovedgruppene til BP. Som en unik prosess som utføres én gang, blir BP for utvikling skilt ut separat. Fokuset til BP i hovedgruppen:

produksjon av produkter (tjenester) som er verdifulle for forbrukeren;
dannelse av merverdi;
fylle produktet med verdifulle kvaliteter fra kundens synspunkt;
overskuddsanslag

De viktigste BP-ene er kundeorienterte, da resultatene deres er rettet mot sluttbrukeren. Støtte (hjelpe) BPer er knyttet til virksomheten på en nærmere basis, de gir:

opprettelse av produkter for interne forretningsområder;
opprettholde funksjonene til selskapet, dets infrastrukturkomponent

Ledelsesprosesser koordinerer hele settet med BP-er (grunnleggende, støttende, utviklings-BPer).

BP-utvikling er rettet mot et langsiktig perspektiv for å tjene penger, samt å forbedre selskapets aktiviteter i fremtiden (de sørger ikke for organisering av prosessene som foregår for øyeblikket).

Den presenterte klassifiseringen er ikke endelig. BP i hvert selskap avhenger av dets spesifikke særtrekk.

Beskrivelse av hovedforretningsenhetene for et produksjons- og handelsselskap (eksempel):

markedsføringsprosesser;
design, utvikling av et produkt eller en tjeneste;
produksjon av sluttproduktet;
logistikkprosesser (salg, levering, forsyning);
salgs- og serviceledelse

Støtte PSUer:

finansiell kontroll;
service og personalledelse;
økologiske prosesser (prosesser for miljøvern);
bedriftskommunikasjon ledelse;
vedlikehold av systemer og deres design;
forvaltning av infrastruktur

Management BP for denne modellen inkluderer alle prosesser knyttet til innsamling av informasjon, planlegging og regulering av aktiviteter, prosesser for analyse og kontroll av hele ledelsessyklusen.

BP utvikling - forbedring av aktiviteter, en slags business engineering.

Beskrivelse og analyse av BP

Beskrivelsen av BP lar deg bestemme plassen til hver ansatt i selskapet, til ønskede endringer i sin virksomhet basert på analysen: å forbedre informasjon System, endre risikostyring, oppførselssertifisering, etc. Det lar deg gjøre organisasjonen mer forståelig for ledelsen, lar deg finne et overskudd av både økonomiske og andre ressurser. Av åpenbare grunner er personell vanligvis ikke interessert i åpenhet, samt pålitelighet i beskrivelsen av BP - dette gjør det vanskelig å få faktainformasjon, for eksempel om ansvarsfordeling.

Modellvisualisering.

Modellen vises vanligvis i form av diagrammer, tabeller med beskrivelser, eller en kombinasjon av en graf og en tekstbeskrivelse (notasjon) etc. Detaljeringsgraden til objektet, fullstendigheten av beskrivelsen, avhenger av den spesifikke anvendelsen av denne modellen. Oppgaven til enhver av disse metodene vil være å beskrive BP i henhold til prinsippet: "handling-funksjon". Hver BP har sin egen bobestyrer - dette skal også angis. Det vil være en enhet eller en bestemt stilling. "Input" er materielle, informasjonsmessige og økonomiske, og "outputs" presenteres som en liste over produkter eller tjenester. Resultatet av utøverens handling vil være "output", handlingene kan også kombineres etter prinsippet om en logisk sammenheng seg imellom, da må "inputene" og resultatene være konsistente mellom dem. Sammenhengen mellom "input" og "output" er gitt av aktiviteter rettet mot å oppnå resultater i overgangen mellom dem.

Hvordan beskrivelsen av BP implementeres

Som nevnt ovenfor kan vi skille grafiske, tekstlige og tabellformede måter å implementere modellen på. Til tross for deres fordeler og ulemper, finner de alle anvendelse, siden hver av dem tilsvarer målene som er satt for en slik beskrivelse.

1. Tekstbeskrivelse.

Hovedfordelen med dette skjemaet er mangelen på presise standarder og muligheten for en fleksibel beskrivelse av praktisk talt enhver prosess eller nyansen. Organisasjonen kan bruke et hvilket som helst tekstlig rapporteringsskjema, samt strukturere den innsamlede informasjonen etter eget skjønn. Ulemper:

konsekvent oppfatning av tekstinformasjon;
på grunnlag av en tekstlig representasjon er det vanskelig å analysere virksomheten til en virksomhet;
mangel på formalitet og beskrivende standarder (både pluss og minus avhengig av saken);
alvorlighetsgraden av oppfatningen og sammenligning av store tekstvolumer

2. Tabellform. Egnet for å beskrive sekvensielle prosesser. Kan brukes som overgang til grafisk implementering som database.

3. Grafisk beskrivelse i form av modeller og diagrammer.

Hvis det er nødvendig å beskrive hvordan reguleringen foregår på stadiene av BP: hvem er utførende, hvordan implementeringen foregår, hvilken rekkefølge og dokumentasjon som er involvert, er det hensiktsmessig å anvende den algoritmiske metoden for å beskrive arbeid i form av et flytskjema.

Det neste alternativet er å representere prosessen som en strøm av objekter. Den er anvendelig og praktisk for å beskrive individuelle oppgaver og de avdelingene i organisasjonen som jobber etter prinsippet om "input-output", slik at du direkte kan spore hva som skjer mellom disse to komponentene. "Input" og "output"-strømmene vil være informasjon, materialforsyninger, dokumentasjon.

Teknologier som brukes til å beskrive BP:

1. IDEF - vedtatt som standard nesten overalt. Integrasjonsdefinisjon for funksjonsmodellering - Funksjonell modelleringsteknologi. Den støttes av følgende programvare - BPWIN, MS Visio, etc. Dette settet med modelleringsmetoder lar deg detaljere BP på alle nivåer, og presentere dem både i en blokk og i separate diagrammer.

2. Modelleringsteknologier bruker Unified Modeling Language (UML). Den lar deg beskrive BP direkte på et språk som er forståelig for dataprogrammer, det er et automatiseringsverktøy. Støttet av ledende programvareutviklere, er hovedverktøyet for implementering Rational Rose-verktøyet fra IBM.

3. Diagrammer av eEPC (extended Event-Process Chain). Takket være dem er det mulig å vise sekvensen av operasjoner, deltakere, ressurser som brukes, vise tilstanden på det nåværende tidspunktet.

4. ARIS-teknologi (Architecture of Integrated Information Systems) brukes som et innebygd verktøy i et av de største automasjonssystemene – SAP R/3.

BP-modellering er et sett med aktiviteter rettet mot å lage en organisasjonsmodell, som innebærer en beskrivelse av alle objekter (informasjon, materiale, etc.) og prosesser, rollen til avdelinger og individuelle stillinger og relasjonene mellom dem. Modellering er hovedmetoden for BP engineering og omorganisering, som også tillater bruk av kontinuerlige forbedringsmetoder for å revurdere og forbedre effektiviteten til alle aktiviteter i en organisasjon eller bedrift.

Algoritme for handlinger i modellering:

1. Definisjon av mål for å beskrive BP. Forberedelse til modellering, modellvalg. Siden modellen er kompilert for direkte praktisk bruk, så bør målene for en slik beskrivelse være i samsvar med fremtidsutsikter. Alle forretningsprosesser er underlagt beskrivelse - grunnleggende, hjelpe (støttende), ledelsesmessige, utvikling.

2. Beskrivelser av hele BP-miljøet, nemlig en indikasjon på alle prosesser som det er knyttet til ved "input" og "output", inkludert alle ressurser på disse stadiene.

3. Beskrivelse av det funksjonelle innholdet i BP. Det innebærer en beskrivelse av alle ansvarsområder for hver av avdelingene eller stillingene i organisasjonen.

4. Beskrivelse av BP-strømmer og deres struktur. Bestemt av målene den forfølger. Dersom det er nødvendig å forbedre informasjonssystemet, så beskrives informasjonsflyt, dokumentflyt etc., dersom målet er å fordele økonomi riktig, så er finansflyten og BP i dem.

5. Konstruksjon, avhengig av preferanser og mål, tekstlig, grafisk modell eller diagram.

6. Tegne opp en sekvens av handlinger i BP. Bestemmelse av sekvensen av kjørbare funksjoner, utførelsesbetingelser, samt parametere som bestemmer nettopp en slik algoritme.

Med riktig tilnærming tar ikke innføringen av denne typen ledelse mye ressurser, både midlertidige og materielle. Hovedsaken er å sørge for at en slik omorganisering er nødvendig i et bestemt selskap.

I vårt selskap, som styrer prosjekter for bygging av store energianlegg, er beskrivelsen av forretningsprosesser spesielt relevant i dag for prosjekter og prosjektteam.

Hvert prosjekt er nytt lag, mange interessenter og relasjoner, sine egne detaljer, høy arbeidsbelastning av ansatte. Prosjektledelsen har som mål å beskrive prosessene raskt, enkelt og tydelig. Og selvfølgelig skal de jobbe.

I lang tid, mens jeg beskrev forretningsprosesser, prøvde jeg forskjellige teknikker, verktøy og maler. Jeg vil dele metode, som jeg har brukt i det siste og som har "slått rot" i selskapet vårt.

Så, definere prosessen skal beskrives. Lengre

- møte med den som er ansvarlig for prosessen og hoveddeltakere/eksperter (opptil 3 personer);
- vi definerer grensene for prosessen, deltakere, input/outputs, stadier av prosessen- blokker som vi deler prosessen og resultatene av disse stadiene inn i;
- vi er enige og som et resultat trekker vi følgende skjema for prosessen:

beskriv hver blokk (delprosess). For å gjøre dette bruker vi et grafisk funksjonelt blokkdiagram, malen som er i MS Visio:

I beskrivelsen bruker vi notasjonen:

Som et resultat ser prosessdiagrammet (stadiet) slik ut:

Diagrammet viser deltakerne i prosessen, aktivitetene de utfører og deres varighet. På pilene som forbinder handlingene, indikerer vi resultatene.

Diagrammet tegnet i MS Visio er allerede den endelige versjonen. Hele poenget ligger i dens tilblivelse. Og det viktigste her er involvering av direkte deltakere i prosessen.

Vi beskriver prosessen slik:

1. Vi arrangerer en workshop med prosessdeltakere og eksperter;

2. Vi forbereder en "klebrig vegg", A5-kort, markører;

3. Vi bestemmer moderator som leder diskusjonen, skriver og stikker kort på veggen;

4. Vi markerer de horisontale linjene med maskeringstape;

5. Vi bestemmer deltakerne i prosessen, skriver det ned på kort og fester det til venstre på veggen i passende linjer;

6. Vi bestemmer (bekrefter) input / output av prosessen (gule kort);

7. Vi deler deltakerne inn i to grupper, hver gruppe diskuterer og skriver på kortene handlingene i prosessen fra «inngang» til «utgang». Sprer seg ut på bordet;

8. På sin side tar vi ett kort fra hver gruppe, med start fra "inngangen" til prosessen; vi bestemmer hvem som utfører det, og fester det på veggen og kobler det i serie med maskeringstape (disse er piler). I løpet av dette arbeidet blir vi enige om ordlyd og bruk av ulike kort, bringer deltakerne til et felles opplegg;

9. Vi går gjennom skjemaet (les), legger til de manglende handlingene, stiller spørsmål til gruppene, bestemmer resultatene av handlingene (skriv på pilene);

10. Vi tar bilder og gir dem til digitalisering.

Som et resultat får vi et diagram i MS Visio, som i forrige figur.

All beskrivelse vi sette på én side- kompakt og oversiktlig. Handlingene til hver deltaker er beskrevet på en egen linje, som lar deg raskt bestemme deres rolle og funksjoner i prosessen.

Hvis prosessen er kompleks, krever handlingene forklaring eller er inkonsekvente – legg til side med kommentarer eller skriv dem på en ledig plass i en ramme rett på diagrammet.

Vi sender det endelige opplegget til alle deltakere for godkjenning. Prosjektlederen (eller annen ansvarlig person) godkjenner den, den lagres i prosjektprosessalbumet og blir en veiledning til handling.