hjem Tolk Gjennomføringen av en forretningsplan gir en mulighet. Prosessen med å administrere implementeringen av en forretningsplan i furniture-m LLC

Gjennomføringen av en forretningsplan gir en mulighet. Prosessen med å administrere implementeringen av en forretningsplan i furniture-m LLC

Å implementere en forretningsplan betyr å fullføre alle de praktiske oppgavene inn og ut av firmaet som er nødvendig for å flytte et forretningsprosjekt fra forretningsplanstadiet til det faktiske produksjonsstadiet.

Gjennomføringen av forretningsplanen kan visualiseres i produksjonen gründervirksomhet.

Blokkdiagram over sirkulasjonen av produksjonskapital.

Prosessen med å implementere en forretningsplan kan deles inn i 5 stadier (i flytskjemaet er disse stadiene representert med piler som indikerer trinnnummeret).

1 - prosessen med å finne midler.

Finansieringskilder er delt inn i interne og eksterne. Interne finansieringskilder inkluderer:

· egenkapital;

økonomiske ressurser fra selskapets salgsvirksomhet;

· finansielle ressurser fra ikke-salgsvirksomhet (inntekt fra aksjeandeler i andre selskaper, leasing, inntekter fra aksjer, obligasjoner);

· avskrivningsfradrag;

beløpene betalt av forsikringsmyndighetene for skader;

selskapets reserve(forsikrings)midler.

Eksterne finansieringskilder inkluderer:

midler fra utstedelse av aksjer, obligasjoner;

· Banklån;

kommersiell kreditt;

skattefradrag (endring av skattebetalingsperioden fra 3 måneder til 1 år), investeringsskattefradrag (endring av skattebetalingsperioden fra 1 til 5 år);

factoring (oppdrag til bank eller factoringselskap gjeldskrav);

· leasingvirksomhet;

budsjettkreditt til den russiske føderasjonen;

· investeringer fra internasjonale organisasjoner, stater, firmaer og enkeltpersoner;

· Bevilgninger fra føderale, regionale og lokale budsjetter, støttefond for entreprenørskap, gitt gratis.

På det første stadiet av implementeringen av forretningsplanen kan du derfor bruke hvilken som helst av de ovennevnte interne og eksterne finansieringskildene, som er mest fordelaktige for forretningsaktiviteter.

2 - prosessen med å konvertere monetær (avansert) kapital til produktiv kapital.

På dette stadiet av gjennomføringen av forretningsplanen omdannes den monetære formen for kapital til en vareform ved å kjøpe produksjonsmidlene og arbeidsstyrke. Det er på dette stadiet av prosjektgjennomføringen at det er veldig viktig å mest kompetent velge selskapets personell og pålitelige partnere - leverandører, rasjonelt bruke økonomiske ressurser på kjøp av nødvendige gjenstander og arbeidsmidler, som inkluderer råvarer, materialer, verktøy, teknologier, produksjonsanlegg, kommunikasjon, transport og etc.

3 - prosessen med produksjon av varer (tjenester).

Den tredje fasen av prosjektgjennomføringen er avgjørende, da den fører til opprettelsen sluttprodukt virksomhet som er på markedet. Samtidig er de viktigste faktorene i konkurranseevnen til produktene (tjenestene) deres kvalitet og kostnader.

Til vellykket implementering produksjonsprosess det er nødvendig å innføre en vitenskapelig organisering av arbeidskraft - NOT, som er rettet mot å løse følgende oppgaver:

økonomisk, assosiert med den mest komplette bruken av utstyr, materialer, råvarer, som sikrer en økning i arbeidsproduktiviteten;

psykofysiologisk, assosiert med etableringen av gunstige arbeidsforhold;

sosialt, rettet mot å øke tilfredsheten med forholdene og resultatene av arbeidet.

4 - prosessen med å selge ferdige varer (tjenester).

Dette stadiet er avgjørende, siden det er fjerde trinn i implementeringen av forretningsplanen som gjør det mulig å praktisk evaluere lønnsomheten til investeringer etter inntekt. Suksessen med salg av produkter (tjenester) til selskapet avhenger direkte av nivået og kvaliteten på markedsundersøkelse, samt salgsteam og innkjøpspartnere.

Vanligvis, på dette stadiet av implementeringen av forretningsplanen, gjøres endringer (om nødvendig) i strategien og taktikken for gründeraktivitet, som direkte påvirker den neste i sekvensprosessen for inntektsfordeling.

5 - prosessen med distribusjon av inntekter.

Hvis et beløp tilsvarende den opprinnelige avanserte kapitalen investeres fra inntektene i neste syklus av kapitalomsetning, kalles slik reproduksjon enkel (det er ingen vekst og reduksjon i produksjonen).

Hvis et beløp som er større enn den opprinnelig avanserte kapitalen investeres i neste syklus, kalles slik reproduksjon utvidet (det er en vekststrategi). I dette tilfellet tas overskuddet av økonomiske ressurser fra akkumuleringsfondet eller andre finansieringskilder (se blokkdiagrammet for sirkulasjonen av produktiv kapital).

Prosessen med inntektsfordeling inkluderer deling av overskudd i et forbruksfond (inntekt) og et akkumuleringsfond (kapital). Forbruksfondet er på sin side fordelt mellom firmaet og investorene.

Dermed er den integrerte implementeringen av forretningsplanen implementeringen av alle 5 stadier av prosjektet. Det skal bemerkes at stadiene for å implementere en forretningsplan ikke alltid er mottagelig for trinn for trinn analyse når ett stadium alltid følger etter et annet. Uunngåelig, et stort antall kryss og samtidig planlegging av ulike aktiviteter. Dette kan særlig skyldes at ulike stadier av prosjektgjennomføring krever ulike tidsperioder. Derfor er det nødvendig å utarbeide en realistisk tidsplan for de ulike stadiene i prosjektgjennomføringen. Implementeringsplanen for hele forretningsprosjektet bør inneholde en tidsplan som kombinerer de ulike stadiene av implementeringen til en sekvensiell handlingsplan.

Den overordnede gjennomføringen av forretningsplanen er vanligvis ansvaret til prosjektgjennomføringsteamet. Hvis et selskap i ferd med å dannes har kvalifisert personell, kan det utnevne et implementeringsteam under sitt egen ledelse. Ellers kan det velges en profesjonell rådgiver som handler i investorens interesser. Hvis investorene starter ny virksomhet, og prosjektet ikke kan implementeres i en eksisterende bedrift, er det i dette tilfellet nødvendig å opprette et nytt selskap.

utarbeide en tidsplan for implementering av en forretningsplan som vil kombinere de ulike stadiene av implementeringen til et konsistent handlingsplan;

bestemme varigheten av hvert trinn;

Fordel ansvar så snart planen er dannet og overvåk gjennomføringen av dem;

Dokumentere alle implementeringsdata for etterfølgende justering av planer;

lær av feil og prøv å ikke gjenta dem;

· å utvikle flere alternative prognoser for endringer i verdiene til de første dataene, tilsvarende de pessimistiske og optimistiske scenariene for utviklingen av situasjonen.

En av hovedoppgavene til forretningsplanlegging er konstant overvåking. Samtidig er ikke kontrollens oppgave å fikse manglende oppfyllelse av beslutningen, men å forhindre svikt i beslutningen, det vil si å nå målet innenfor den planlagte tidsrammen.

Kontrollformer klassifiseres vanligvis etter følgende kriterier:

· i henhold til reglene for implementering - obligatorisk (ekstern), proaktiv (intern);

Etter tid - foreløpig, nåværende, påfølgende;

av enheter som utøver finansiell kontroll - presidentens, representative organer statsmakt og lokale myndigheter utøvende organer myndigheter, finans- og kredittmyndigheter, internselskap, revisjon;

· i henhold til kontrollobjektene - budsjettmidler, midler utenom budsjettet, skatt, valuta, kreditt, forsikring, investering, pengemengde.

Kontrollsystemet for implementering av forretningsplan inkluderer hendelseskontroll og økonomikontroll. Når det gjelder handlingsplanen, kan det være tegn kjent for alle administratorer (hvem gjør hva, når gjør det, resultatet av utførelse), og i et mer komplekst tilfelle, når aktivitetene er koblet mellom deg selv, ulike nettverksdiagrammer. Det bør være en regel at hver avdeling av virksomheten leverer en "Rapport om gjennomføring av divisjonens forretningsplan" kvartalsvis (ihht. standard skjema) signert av enhetsleder til Plan- og økonomiavdelingen eller andre autoriserte organisasjoner som overvåker gjennomføringen av enhetenes forretningsplaner. I denne forbindelse er det tilrådelig å utvikle en "Forskrift om prosedyre for regnskap og kontroll av aktiviteter for gjennomføring av en forretningsplan", utstedt av den relevante ordren.

Eksistere følgende metoder utføre kontrolltiltak: verifisering, undersøkelse, tilsyn, analyse, observasjon (overvåking), revisjon.

Økonomikontroll på gården utføres av de økonomiske tjenestene til foretak (regnskap, finansavdeling, etc.). Uavhengig finanskontroll utføres av spesialiserte revisjonsfirmaer og tjenester som yter tjenester på betalt basis.

Formålet med finansiell kontroll er produksjonen og den finansielle virksomheten til selve foretaket og dets strukturelle avdelinger.

Økonomistyringen har følgende oppgaver:

· fremme en balanse mellom behovet for økonomiske ressurser og mengden av kontantinntekter og midler til foretaket;

Sikre aktualitet og fullstendighet av oppfyllelsen av økonomiske forpliktelser;

· identifisering av interne produksjonsreserver for vekst av finansielle ressurser, inkludert de for å redusere kostnader og øke lønnsomheten;

Fremme rasjonell bruk av materielle eiendeler og økonomiske ressurser i bedriften;

assistanse riktig ledelse regnskap og rapportering;

Sikre etterlevelse av lover og regler, blant annet innen selskapsbeskatning.

Det finnes følgende former for økonomisk kontroll:

foreløpig - utført på stadiet for å utarbeide, gjennomgå og godkjenne den økonomiske planen til foretaket;

gjeldende - utført i prosessen med å utføre finansplanen, i løpet av økonomiske og finansielle operasjoner;

påfølgende - utført etter slutten av rapporteringsperioden og regnskapsåret som helhet, blir gjennomførbarheten av utgifter kontrollert Penger i gjennomføringen av foretakets økonomiske plan.

I henhold til metodene og metodene for økonomisk kontroll er det: kontroller, undersøkelser, analyser, revisjoner.

Integrert kontroll består av følgende elementer i kontrollsystemet: lagerkontroll, produksjonskontroll, kvalitetskontroll, salgskontroll, kostnadskontroll.

Det er verdt å merke seg at ansatte i kontrollerende organisasjoner om nødvendig kan be om nødvendig informasjon for kontroll fra virksomhetsavdelingene som er involvert i implementeringen av den kontrollerte forretningsplanen.

5. FORRETNINGSUTVIKLING-PLAN PÅ EKSEMPEL

INDUSTRIBEDRIFT "OCHAG".

Denne delen gir en forkortet versjon av forretningsplanen. industribedrift"The Hearth", satt sammen av Barybina A.S. og Bryzgalova K.I.

Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Den russiske føderasjonen
ANO College MESI

FORRETNINGSPLAN
ANO College MESI

Prosjekt "Produksjon av multifunksjonelle elektriske komfyrer"
For perioden fra 2005 til 2008

NAVN PÅ UTDANNINGSINSTITUTIONEN:

ANO College MESI

PROSJEKT: "Produksjon av multifunksjonelle elektriske komfyrer".

PROSJEKTPERIODE: 2006 - 2008

PROSJEKTKOSTNAD: 1500000 gni.

DETALJER: 117623, Moskva, st. Melitopolskaya, 17
Telefon: (8-495) 712-77-92, faks: (8-495) 712-77-93, e-post: [e-postbeskyttet]

GRUNNERE:

Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Den russiske føderasjonen;
Tverrregionalt offentlig organisasjonssamfunn «Kunnskap».

REGISSØR:
Doktor i tekniske vitenskaper Ivanov Sergey Nikolaevich
Forfattere av forretningsplaner:
Barybina A.S.
Bryzgalova K.V.

INFORMASJON: konfidensielt

Vennligst returner forretningsplanen hvis du ikke viser interesse for den

Stadiet for implementering av forretningsplanen dekker perioden fra beslutning om å investere til oppstart av kommersiell produksjon. Bestem derfor det tekniske og økonomiske bidraget fra de ulike stadiene av implementeringen av planen for å sikre tilstrekkelige midler til å støtte prosjektet før og etter produksjonsstart. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot valg av finansiering, samt økonomiske konsekvenser og produksjonsforsinkelser.

Gjennomføringsplanen bør gjenspeile kostnadene ved å implementere prosjektet så vel som den endelige kontantstrømmen (for alle innledende investeringer) slik at passende tilførsel av midler som kreves for finansiering kan bestemmes.

Å implementere en forretningsplan betyr å fullføre alle arbeidsoppgavene i og utenfor firmaet som er nødvendige for å flytte et forretningsprosjekt fra forretningsplanstadiet til det faktiske produksjonsstadiet. Det er nødvendig å utarbeide en realistisk tidsplan for de ulike stadiene i prosjektgjennomføringen.

Oppgaver for implementering av forretningsplan:

Fastsettelse av type arbeidsoppgaver i og utenfor virksomheten.

Bestemme den logiske hendelsesforløpet i arbeidsoppgaver.

Utarbeide en implementeringsplan som definerer posisjonen til arbeidsoppgaver, justere over tid for å ta hensyn nødvendig tidå fullføre hver enkelt oppgave.

Bestem ressursene som trengs for å fullføre individuelle oppgaver og identifiser de tilhørende kostnadene.

Utarbeide et gjennomføringsbudsjett og flyt av midler som skal sikre at passende midler er tilgjengelig gjennom gjennomføringsfasen.

Dokumentasjon av alle implementeringsdata for å tillate oppdatering av gjennomføringsplaner og budsjett, samt prognoser gjort under utarbeidelse av forretningsplan.

Implementeringsstadier for forretningsplanen:

Tildel et team for å implementere forretningsplanen.

Skape nytt selskap(hvis for eksempel investorer starter en ny virksomhet og prosjektet ikke vil eller kan innlemmes i en eksisterende virksomhet) og diskuter de juridiske kravene.

Der det er mulig, bruk juridisk bistand fra statlige og lokale myndigheter, offentlig autorisasjon.

Gjør økonomisk planlegging.

Ikke glem organisering og ledelse.

Utfør organisasjonsbyggingen til selskapet, der rekrutteringen starter.

Skaff deg teknologi etter behov.

Utfør detaljert prosjektering og entreprenørarbeid.

Send inn forslag, forhandle og inngå kontrakter.

Faktisk er det ingen etablerte regler som regulerer kostnadene ved pre-investeringsforskning. Derfor, uansett hvor hardt du prøver å finne svaret på spørsmålet om hvor mye det vil koste, vil du fortsatt ikke få et klart og entydig beløp. La oss gi deg et eksempel på klassifisering av utgifter for implementering av en forretningsplan.

Implementeringsstyringskostnader.

Kostnaden ved etablering av bedrift og organisasjonsbygg.

Kostnader og utgifter som er direkte knyttet til stiftelsen av et selskap, som finanskostnader, avgifter, skatter, avgifter og rettshjelpskostnader.

Utleie og drift av kontorer, transport, boliger mv.

lønn og lønn ledere.

Konsulenthonorar.

Utgifter til rettshjelp.

Toll og avgifter i gjennomføringsperioden.

Rekrutteringskostnader.

Spesialistlønninger.

Eksterne skolepenger (lokalt og i utlandet), inkludert reise- og matutgifter.

Opplæringsdokumentasjon og materiell (hvis ikke en del av leverandørkontrakten).

Anskaffelse og overføring av teknologi.

Kostnader for teknologivalidering og evaluering.

Detaljert ingeniørprosess for store utgifter til anskaffelse av know-how og royalties til spesialister.

Kunnskapsoverføringskostnader (opplæring).

Detaljprosjektering av utstyr og anleggsarbeider, innsending og evaluering av forslag, forhandling og inngåelse av kontrakter.

Reise, transport, kommunikasjon, matutgifter.

1) Selskapsdannelse.

2) Offentlig godkjenning (om nødvendig).

3) Organisasjonsutdanning.

4) Anskaffelse og overføring av teknologier.

5) Detaljprosjektering.

6) Søknader, forhandlinger, kontrakter.

7) Erverv av grunn eller leiekontrakt.

8) Konstruksjon og installasjon av utstyr.

9) Levering av materialer og tjenester.

10) Markedsføring før produksjon.

1) Opparbeidelse av tomt, infrastruktur.

2) Arkitektoniske og strukturelle løsninger.

3) Elektriske og mekaniske løsninger.

4) Produksjonsprogram.

5) Utstyrsspesifikasjoner.

6) Dokumentasjon.

7) Aksept og verifisering av utstyr.

8) Dokumenter for tekniske applikasjoner.

9) Logistikkstøtte.

1) Utvikling av alle finesser i produksjonsprosessen.

2) Sikre full drift og nå designkapasiteten.

3) Organisering av salg.

Forretningsplan N-sky bryggeri Moskva, 1998 Innhold SAMMENDRAG ..................................... ............................................................ ............................................................ ........................................................... ....... 2 INNLEDENDE DATA OG KARAKTERISTIKA FOR VIRKSOMHETEN .............. ..................... ............................ ..... 11 MARKEDSPROGNOSE .............. ................................................ .. ................................................................... ...................... 27 MARKEDSFØRINGSSTRATEGI ......................... ............................................................ ................................................................... ... .......... 33 INSTITUTIONELL OG FINANSIELL MEKANISME ................................ ................................................................ ................. 36 FASTSETTELSE AV KOSTNADER.............................. ................................................................ ................................................................ ................................ 40 FASTSETTELSE AV INNTEKT.... ......... ................................... ................................................ . .....................................................................

"Jeg godkjenner" administrerende direktør LLC "StroyExpoService" ______________ Vafin R. Sh. Herzen, 102 Grunnleggere: Vafin Ravil Shahidullovich, tlf.: (3452) …

I følge føderal lov datert 14. juni 1995 N 88-FZ «Om statsstøtte til småbedrifter i Den russiske føderasjonen»under emnene MP forstå kommersielle organisasjoner, i autorisert kapital som andelen av deltakelse av den russiske føderasjonen, emner av den russiske føderasjonen, offentlige og religiøse organisasjoner(foreninger), veldedige og andre stiftelser ikke overstiger 25 %, andel eid av en eller flere rettssubjekter som ikke er underlagt et lite foretak ikke overstiger 25 %, og hvor gjennomsnittlig antall ansatte pr. rapporteringsperiode ikke overskrider følgende grensenivåer: - i industri, bygg og transport - 100 personer; - i landbruks- og vitenskapelige og tekniske sfærer - 60 personer; - inn Engroshandel- 50 personer; - inn detaljhandel og forbrukertjenester befolkning - 30 personer; - i andre bransjer og i gjennomføring av andre aktiviteter - 50 personer.

Tilnærminger til utvikling av forretningsplaner

Merknad 1

I utviklingen av en forretningsplan er det to tilnærminger, hvorav den ene er å utarbeide en forretningsplan av innleide spesialister, mens prosjektinitiatorene utarbeider de innledende dataene, og den andre er å selvstendig utvikle en forretningsplan av prosjektinitiatorene. med mottak av metodiske anbefalinger fra spesialister. I russisk praksis er den andre tilnærmingen overveiende brukt.

Forretningsplanen bidrar til å vurdere den fremtidige situasjonen både internt i selskapet og i det ytre miljø. Det er nødvendig å veilede ledelsen i en situasjon med aksjeeierskap, siden det er ved hjelp av en forretningsplan at ledere av foretak tar beslutninger om akkumulering av overskudd eller fordeling mellom aksjonærene i form av utbytte. Denne planen lar deg begrunne tiltak for utvikling og forbedring av produksjonen. I tillegg gjør forretningsplanen det mulig å koordinere aktivitetene til partnerfirmaer, organisere felles aktiviteter for planlegging av utviklingen av firmaer som er knyttet til produksjon av samme eller komplementære varer. Forretningsplanlegging, sammen med interne funksjoner, spiller en stor rolle i å utvikle en planleggingsstrategi på makronivå.

Alle langsiktige forretningsplaner for bedrifter utgjør informasjonsbasen, som er grunnlaget for utviklingen av nasjonal politikk innen planlegging innenfor rammen av statlig regulering av økonomien.

Dermed er bruken av en forretningsplan mer knyttet til å vurdere markedssituasjonen både i og utenfor selskapet for å finne investorer.

Forretningsplan implementering stadier

Hovedstadiene i implementeringen av forretningsplanen inkluderer:

Årsaker til mislykket planlegging

Ofte er det tilfeller der forretningsplanlegging i selskapet ikke tillater å nå mål. Det er følgende typer årsaker til at intern planlegging mislykkes:

Ledere og forretningsplanleggere tar ikke hensyn til de objektive grensene for forretningsplanlegging;
Subjektive trekk som er inneholdt i atferden til investorer.

Den første og viktigste årsaken til svikt er for stort eksternt press, samt en situasjon der kortsiktige indikatorer går foran langsiktige. Enhver bedrift har mange presserende oppgaver som må løses på kortest mulig tid. Det haster er imidlertid ikke alltid det viktigste, og i dette tilfellet er det nødvendig å bestemme den generelle retningen til selskapet, dets hovedmål, langsiktige oppgaver.

Den andre grunnen er karakteren til lederens personlighet, som kan ha dårlige ledelses- og planleggingsevner.

Den tredje grunnen er knyttet til kvalifikasjonene til en spesialist innen planlegging.

Utilstrekkelig kompetanse hos spesialister i noen saker fører til negative resultater av forretningsplanlegging, for eksempel:

Utarbeide forretningsplaner som er skilt fra det generelle Økonomisk aktivitet;
Kollisjoner og motsetninger mellom ledere og spesialister.

Veien ut av denne situasjonen er etablering av aktivt samspill mellom ledere og ansatte på alle nivåer og avdelinger, både i løpet av planlagte aktiviteter og i diskusjonen av spørsmål knyttet til den strategiske utviklingen av selskapet.

Etter overgangen til markedsøkonomi har betydningen av forretningsplaner, nødvendige for å organisere egen virksomhet, en foreløpig vurdering av prosjektets effektivitet og utvikling av nye aktivitetsområder, økt kraftig. Utvikling av en forretningsplan anbefales både for et nyopprettet selskap og for en allerede eksisterende organisasjon på et visst utviklingsstadium.

Du vil lære:

Hvorfor trenger du å utvikle en forretningsplan.
Hva er typene forretningsplan.
Hva er målene og funksjonene til en forretningsplan.
Hva er trinnene for å utvikle en forretningsplan?
Hvordan ser strukturen til en forretningsplan ut?
Hvordan evaluere effektiviteten til en forretningsplan.

Hvorfor det er så viktig å utvikle en forretningsplan

Anvendelsen av forretningsplanlegging hjelper til med gjennomføringen av firmaets prosjekter. Den utarbeidede planen gjør det mulig å presentere alle kommende arrangementer og vurdere mulige resultater og effekter av dem.

Forretningsplanen inneholder detaljerte foretaksbeskrivelse, inkludert varer (tjenester) solgt, styringsprosesser, samt økonomiske behov.

Formålet med forretningsplanen

Bli et dokument for å opprette et nytt selskap. Den foreskriver ved hjelp av hvilke metoder og verktøy eierne planlegger for å nå sine mål. Det vil si at en forretningsplan er en slags instruks for å starte en ny virksomhet.
Vis at lederen er proaktiv og kan rette sin aktivitet til gjennomføringen av et spesifikt prosjekt, er ansvarlig og vil være i stand til å nå sine mål, forstår hvordan man overvinner alle mulige vanskeligheter.
Fortelle motparter og ansatte om noen av nyansene i prosjektet. Dette vil hjelpe dem å se på lederen som sin kollega.
Bevis for potensielle investorer muligheten for investeringer.
Demonstrere kapasiteten og utsiktene for utviklingen av et nytt salgsmarked.
Anslå kostnadene ved å produsere varer som kreves av markedet, korreler dem med prisene det er mulig å selge produktene sine til for å bestemme den sannsynlige lønnsomheten til prosjektet.
Identifisere kriterier ut fra hvilke det vil være mulig å overvåke tingenes tilstand og utøve kontroll.
Identifiser alle sannsynlige vanskeligheter som venter på prosjektet i de første årene av implementeringen.
Få mer respekt og tillit fra kolleger og investorer.

Hovedtyper av forretningsplaner

En forretningsplan lages vanligvis for å få på plass innovative, sosiale, økonomiske og organisasjonstyper prosjekter.

Innovativ forretningsplan- et dokument som beskriver et sett med tiltak for utbyggingen Nye Produkter, markedsundersøkelse. Det legges stor vekt på beskrivelsen av prosjektets innovativitet, beskyttelse av åndsverk. Det overordnede målet formuleres og bestemte perioder for gjennomføringen av prosjektet fastsettes.
organisasjonsplan er opprettet for å gjennomføre reformer i selskapet, overgang til nye styrings- og styringssystemer, utvikling og gjennomføring av arrangementet. Det er svært vanskelig å identifisere kvalitative eller kvantitative indikatorer for å evaluere resultatene av slike prosjekter.
økonomisk plan nødvendig å bygge revisjonssystemer, privatisering av selskapet, overgang til et annet skattesystem.
sosial forretningsplan innebærer endringer innen sosial beskyttelse, sosial sikkerhet, helsevesen, eliminering av de negative resultatene av sosiale omveltninger og naturkatastrofer.

Det er også mulig å utvikle en forretningsplan for gjennomføring av ulike mål, det vil si at den kan rettes mot en bestemt målgruppe:

1. Forretningsplan for investeringsprosjektet.

Vi har utarbeidet en artikkel som:

✩vis hvordan sporingsprogrammer bidrar til å beskytte selskapet mot tyveri;

✩ fortelle deg hva ledere faktisk gjør i arbeidstiden;

✩forklar hvordan man organiserer overvåking av ansatte for ikke å bryte loven.

Ved hjelp av de foreslåtte verktøyene vil du kunne kontrollere ledere uten å redusere motivasjonen.

2. Forretningsplan for bedriften.

Dette er en av de vanligste typene forretningsplaner som vil komme godt med for både store bedrifter og små og mellomstore bedrifter. Utviklingen av en forretningsplan for en virksomhet inkluderer vurdering av hovedaspekter ved virksomhetens virksomhet, mulige fordeler og ulemper ved utvikling, og måter å løse mulige vanskeligheter på. Ved hjelp av en forretningsplan kan du analysere ideer, finne en mer passende løsning for å organisere en virksomhet, identifisere svakheter og vurdere konkurrentenes erfaring. I tillegg vil utviklingen av en forretningsplan for bedriften være nødvendig hvis du ønsker å starte samarbeid med potensielle investorer eller partnere. Den første delen (sammendraget) bør vies mest oppmerksomhet. Mye avhenger av overbevisning og samarbeid sammendrag forretningsplan. I de fleste tilfeller begynner studiet av prosjekter med et sammendrag, så det er veldig viktig å klart og tydelig beskrive konseptet ditt, måter å tjene penger på og bevise forslagets innovativitet. Det er nødvendig at etter å ha lest sammendraget var det mulig å svare på to spørsmål: "Hva er interessen til deltakerne i gjennomføringen av prosjektet?" og "Hva er sannsynligheten for å stå uten overskudd?".

3. Forretningsplan for et lån.

En forretningsplan for å få et lån har tre forskjeller fra en investeringsplan:

den bør inneholde en begrunnelse for behovet for å finansiere selskapet i en viss tidsperiode;
nytte av bruken av lånet må spores tydelig;
må inneholde bevis på selskapets høye soliditet, som indikerer rettidig betaling av gjeld og renter.

Mest sannsynlig vil banken ikke nøye studere punktene i forretningsplanen som ikke er direkte relatert til foretakets økonomiske stabilitet. Større verdi har om låntaker har en ansvarlig kausjonist eller panteverdier. Det er også lagt vekt på leverandørgjeld og kundefordringer. Å studere kreditthistorien vil bidra til å finne ut om organisasjonen har gjeld og hvor rettidig de blir tilbakebetalt. Det gir ingen mening å gi forvrengt informasjon. For det første utfører alle bankinstitusjoner en uavhengig vurdering av den økonomiske levedyktigheten til en potensiell låntaker, og under lånesøknaden vil det være nødvendig å samle en stor pakke med dokumenter og gjennomgå flere kontroller. For det andre, før du bestemmer deg for å søke om lån, bør du vurdere alle fordeler og ulemper, samt dobbeltsjekke din egen evne til å betale lånet og renter i tide. Derfor, når du lager en forretningsplan, er det nødvendig å være ekstremt ærlig og nøkternt se på dine styrker for å være så forberedt som mulig på mulige vanskeligheter.

4. Virksomhetsplan for tilskudd.

Utvikling av virksomhetsplan for tilskudd innebærer å motta tilskudd eller lån over statsbudsjettet eller veldedige stiftelser. I dette tilfellet bør dokumentet ditt fokusere på humanitære mål og et stort bidrag til utviklingen av din region eller by. Sannsynligheten for å få tilskudd avhenger av hvor ærlig og nøyaktig du presenterer konseptet med en forretningsplan. Og igjen vil det være nødvendig å fokusere på sammendraget.

Oppsummert kan vi si følgende. En forretningsplan er et dokument bestående av beregninger, teknisk og business case, samt en liste over aktiviteter og spesifikke oppgaver som er nødvendige for gjennomføring av prosjektet og maksimering av fortjeneste. Når du utvikler en forretningsplan, er det nødvendig å overholde konsistens, samvittighet, konkretisering, Detaljert beskrivelse alle detaljer og nyanser og en systematisk tilnærming slik at alt potensielle partnere kunne få detaljerte svar på spørsmålene deres.

Det er nødvendig å ta hensyn til alle funksjonene til dine fremtidige partnere, uavhengig av valget av type forretningsplan. Som regel liker investorer et dokument som firmaets spesialister har utarbeidet på egen hånd, uten å benytte andre selskaper. Og først og fremst vurderer de selve organisasjonen, dens menneskelige ressurser og kvaliteten på den foreslåtte ideen.

For bankinstitusjoner er den nåværende solvensen til foretaket viktig, uten å ta hensyn til potensiell fortjeneste. MEN statlige strukturer vanligvis oppmuntre til prosjekter som gagner samfunnet og menneskeheten.

Statlig bistand til næringslivet: hvem staten skal dele penger med

Mål med å utvikle forretningsplaner

Forretningsplanen skal reflektere og begrunne kostnadene og lønnsomheten til virksomheten som opprettes.

Men dette er ikke det eneste målet. I tillegg til det skilles det ut andre mål for å utvikle forretningsplaner:

redusere risikoen ved å starte en ny virksomhet;
bestemmelse av realitetsnivået for å oppnå de fastsatte målene;
tiltrekning av nye investorer, partnere, sponsorer, etc.;
identifisere styrker og svakheter ny virksomhet, risikovurdering;
forretningsplan - en mekanisme for å skaffe midler (finansiering, investering, innhenting av lån);
bevis for potensielle investorer på attraktiviteten og rasjonaliteten ved å opprette en ny organisasjon;
det er nødvendig å oppfatte forretningsplanen som en planleggingsprosess og et styringsverktøy i bedriften.

I henhold til en annen klassifisering skilles interne og eksterne mål i forretningsplanen.

Interne mål: teste eksisterende kunnskap, egen forståelse av markedsmiljøet og tilegne seg nye ferdigheter og erfaringer. Mye avhenger av investorens bevissthet strategiske mål, indikatorer, konkurransemiljø, styrker og svakheter ved et bestemt investeringsprosjekt, dets forventede produktivitet under spesifikke forhold.

1) Utvikling av en strategi for å opprette en ny virksomhet.

Strategisk planlegging innad i selve selskapet foregår i flere stadier:

Dannelse av organisasjonens strategiske mål.
Utvikling av ulike retninger for utvikling av selskapet for å nå de vedtatte målene.
Identifisering av ressurser som vil være nødvendig for å implementere andre områder av selskapets utvikling.
Evaluering og sammenligning av produktiviteten til alternativer for utvikling av selskapet.
Bestemmelse av det mest effektive alternativet fra mange forskjellige retninger for utvikling av organisasjonen.
Vurdere behovet for ytterligere finansiering for å implementere det foretrukne alternativet.

All viktig informasjon som avsløres i løpet av strategisk planlegging har innvirkning på forretningsplanen.

2) Sikre evnen til å kontrollere prosessen med å implementere den utviklede strategien.

En forretningsplan er en slags sammenligningsbase som lar deg bestemme avviket fra den utarbeidede planen, identifisere årsakene til inkonsekvenser og utvikle tiltak for å eliminere dem.

Derfor er en forretningsplan en viktig mekanisme for å administrere et selskap. Å lage en forretningsplan vil hjelpe deg å forutsi bedre videre utvikling arrangementer.

Utvendig Hensikten med å utvikle en forretningsplan er å motta kontantinjeksjoner fra eksterne kilder i form av lån eller investeringer, tiltrekke interessen til bankinstitusjoner og investorer, bevise for dem gjennomførbarheten av et investeringsprosjekt og høy ledelse bedrifter.

Alle investorer ønsker å evaluere lønnsomheten ved å investere i et prosjekt og identifisere forventet avkastning og risiko ved investeringer fra det, og dette gjøres best ved å studere og analysere en forretningsplan.

Grovt sett er en forretningsplan et visittkort investeringsprosjekt. Etter å ha gjennomgått det, vil investoren kunne forstå om det er lønnsomt for ham å investere penger og hvordan prosjektet vil kunne nå den høyeste produktiviteten med risiko som er akseptabel for investoren.

For at en forretningsplan skal fungere og nå sine mål, er det veldig viktig å nærme seg opprettelsen på riktig måte. En generell algoritme for utforming av en forretningsplan er utviklet.

Stadier for å utvikle en forretningsplan

Former for virksomhetsorganisering: eksempler, anbefalinger, praktiske spørsmål

Ekspertuttalelse

Ordning for utarbeidelse av forretningsplan

Tatyana Larina,

Utviklingen av en forretningsplan for en butikk, en bedrift utføres i henhold til følgende ordning:

Et utkast til forretningsplan er under utarbeidelse. For å kompilere det, trenger du informasjon innhentet som et resultat av analysen av bransjen. Noen indikatorer vil være nyttige, for eksempel trender og utviklingsrater på ulike områder, grad av dynamikk og størrelse på markedet, produktstandardisering, segmentanalyse, kjøperressurser, produksjonskapasitet i virksomheten. Da er det nødvendig å vurdere relevansen av forretningsplanen, om det er mulig å begynne å implementere den nå.
Deretter begynner vi å utvikle en forretningsplanstrategi, danne oss mål og mål. Vi bestemmer det sannsynlige nivået økonomiske indikatorer og vi lager en prognose om det er mulig å øke fortjenesten, hvilke markedsandeler virksomheten vil kunne ta, hvordan omsetningen vil øke, om vi klarer å møte kundenes behov.
Helt på slutten utvikles en taktisk forretningsplan. Den utarbeider en tidsplan som registrerer selskapets handlinger tatt for å nå målene og målene, samt å implementere den strategiske forretningsplanen.

Basert på disse trinnene ble det opprettet en mal forretningsplanstruktur, som du kan lage et dokument med som viser all nødvendig informasjon.

Utvikling av en forretningsplan: deler av dokumentet og dets design

1. Registrering.

Dekselet er en viktig del av enhver forretningsplan. Du bør ikke være uaktsom i utviklingen, fordi et attraktivt deksel som en investor liker kan påvirke hans beslutning om å signere en kontrakt med deg positivt. På omslaget må du trykke firmalogoen, og legge selve forretningsplanen i en passende mappe på fjærer. Teksten skal kun plasseres på den ene siden av arket. Forretningsplanen bør bruke en standard skrifttype (Times New Roman eller Arial) størrelse 12-14, og utheve alle overskrifter.

På tittelside angi følgende informasjon om selskapet: navn, telefonnumre, kontaktperson, e-post, lovlig adresse.

2. Kort oppsummering.

Etter å ha studert et kort sammendrag, vil dine potensielle investorer kunne lære om fordelene og spesifikasjonene til virksomheten din. Sørg for å indikere fordelene som investorer vil motta, hva er attraktiviteten til denne retningen, hvilke oppgaver selskapet har satt for seg selv, hvordan det planlegger å okkupere sin nisje i dagens marked.

Allerede etter de første forslagene til forretningsplanen, bør attraktiviteten til prosjektet være tydelig for investoren. CV-en bør inneholde følgende informasjon i sammendrag:

essensen av forretningsprosjektet, hovedmålet til selskapet, økonomisk effektivitet aktiviteter;
utsiktene til å implementere ideen i markedet, i næringslivet;
informasjon om finansieringskildene som kreves for implementering;
personen som er ansvarlig for gjennomføringen av prosjektet, stadiene for implementering av forretningsplanen;
forventede fordeler (estimert salgsnivå, avkastning, tid som kreves for tilbakebetaling og avkastning på investeringen).

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot definisjonen Hoved mål bedrifter, som bør bemerkes:

hovedretningene, spesifikasjonene til selskapet;
stadier av forretningsutvikling;
selskapets organisatoriske og juridiske form og oppgaver;
typer varer / tjenester som selskapet planlegger å selge til forbrukere, hvordan det planlegger å gjøre det;
informasjon om viktige økonomiske og tekniske data for de siste fem årene;
informasjon om konkurranseevnen til varer og merke i sammenheng med bestemte perioder og markeder;
gjeldende tilstand i selskapet og utsikter for aktiviteter;
virksomhetens konkurransefortrinn, forskjellig fra arbeidet til andre firmaer.

3. Beskrivelse av produktet eller tjenesten.

I denne delen er det verdt å vurdere hovedtypene tjenester eller varer produsert av selskapet.

4. Konkurransefordel.

Konkurranse er en av viktige elementer som må tas hensyn til ved planlegging av aktiviteter. Det bør være klart forstått på hvilke områder den mest alvorlige konkurransen og hva som kan gjøres for å løse dette problemet. Ofte, for å komme inn i markedsmiljøet med spesielt høy konkurranse, reduserer bedrifter prisene for å kunne drive og drive forretninger. Under ideelle forhold er det ingen priskonkurranse, men nå skjer dette bare i tilfelle av opprettelsen av et originalt produkt.

For å overleve blant de sterkeste konkurrentene i virksomheten, må firmaet tilby kjøperen varer eller tjenester som skiller seg fra de som selges av andre firmaer. Men nyansene til produkter bør oppfattes positivt av forbrukerne.

5. Risikovurdering.

Risiko er faktorer som en forretningsmann ikke kan påvirke. Realiserte risikoer forverrer den nåværende situasjonen alvorlig, reduserer fortjenesten, reduserer antall kjøpere, noe som kan frata selskapet muligheten for videre virksomhet.

Før du starter din egen virksomhet, må du utvikle en forretningsplan som tar hensyn til sannsynlige risikoer. Dette er viktig fordi det vil hjelpe:

avgjøre om det er realistisk å oppnå de planlagte indikatorene i virksomheten (profittnivå, ønsket antall forbrukere);
vurdere hva du skal frykte og utvikle måter å nøytralisere de negative effektene.

Ved vurdering av risiko bruker de fleste organisasjoner og individuelle gründere en SWOT-analyse som tar for seg forretningsmiljøet fra eksterne og interne sider.

6. Markeds strategi.

De 9 vanligste forretningsplanfeilene

Feil 1. Mangel på kunnskap innen markedsfeltet, aktuelle trender, konkurranse og manglende argumentasjon. Dette er en veldig vanlig feil når de utvikler en forretningsplan, fordi gründere ofte bare fokuserer på produksjonsspørsmål, og glemmer å studere etterspørselen etter produktet. Dette er feil, det er nødvendig å fokusere på analysen av markedet, potensielle kjøpere, samt trekke konklusjoner, støttet av argumenter om de planlagte salgsvolumene.

Feil 2. Unøyaktige mål. Du må ha et klart mål foran deg og vite hva du vil. For eksempel innen 2018 å ta en ledende posisjon i sin lokalitet når det gjelder sortiment, kvalitet og salgsvolum av bakeriprodukter. Du må vise investorer din forståelse av tre aspekter:

hvordan er ting i dag (hvem er vi for øyeblikket?);
hva vil du oppnå (i hvilken retning beveger vi oss?);
hvordan du skal oppnå det du ønsker (hvem du vil bli og hvordan du vil oppnå det).

Feil 3. Uferdige spørsmål. I en forretningsplan skal alt være forutsett og beskrevet. Spørsmål knyttet til:

informasjon om leverandør av utstyr, råvarer og andre materialer;
en detaljert plan for å tiltrekke investorer;
informasjon om eiendommen til et foretak (IP) som kan være sikkerhet for utlån.

Feil 4. Angir kostnaden for prosjektet under den virkelige. Dette er en av de vanlige feilene som oppstår på grunn av dårlig utarbeidelse av problemstillinger knyttet til konstruksjon, kjøp av utstyr og mottak av relevante dokumenter.

Siden ikke alle detaljer kan tas i betraktning på planleggingsstadiet, vil de reelle kostnadene ved implementering være høyere enn på papiret. Dette kan føre både til behov for å søke etter og tiltrekke ytterligere investeringer, og til absolutt fullføring av arbeid og konkurs.

Feil 5. Undervurdert kostnad for varer eller tjenester. Denne situasjonen vil oppstå hvis du ikke løser problemene knyttet til organiseringen av produksjonsprosessen godt nok. Når de utarbeider en forretningsplan, beregner unge gründere ofte unøyaktig kostnadene for ressurser, materialer, råvarer eller tyr til unøyaktig informasjon. Dette resulterer i høye produktkostnader, manglende evne til å konkurrere og i de fleste tilfeller tilbaketrekning fra markedet.

Feil 6. Tidspunktet for gjennomføringen av planen stemmer ikke overens med virkeligheten. Feil som gjøres i utarbeidelsen av en forretningsplan kan føre til feil beregning av tidsrammen for gjennomføringen av prosjektet (for kort), noe som vil få investorer og kreditorer til å tvile på din kompetanse og evne til adekvat å vurdere dine styrker og evner.

Feil 7. Prosjektet og potensialet til foretaket er uforenlig. Ethvert utformet prosjekt må være i tråd med selskapets økonomiske kapasitet, størrelse og tilgjengelige ressurser. Investorer og kreditorer er mistroende til firmaer som ikke måler deres behov og evner. De fleste bankinstitusjoner har forbud mot å utstede lån for gjennomføring av prosjekter til selskaper hvis prosjektskala overstiger dagens økonomiske evner.

Feil 8. Det er ingen klar forretningsplan for produktpromotering. Det er tider når en gründer betaler lite oppmerksomhet til salg og promotering av produktet sitt, noe som kan føre til lavere inntekter enn mulig. Som et resultat forblir produktene på lageret, og målene satt i forretningsplanen er ikke nådd.

Feil 9. Det er ingen klar ordning for tilbakeføring av midler tatt på kreditt. Det er veldig viktig for investorer og långivere å forstå hvordan du planlegger å returnere pengene. Hvis du ekskluderer denne varen fra forretningsplanen din, vil du mest sannsynlig bli avvist.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for forretningsplanlegging

1.1. Konsept med forretningsplanlegging

I en markedsøkonomi, for å oppnå bærekraftig suksess i markedet, er det nødvendig å engasjere seg i systematisk planlegging av utviklingen, konstant innsamling og studie av informasjon relatert til analysen av tilstanden til målmarkedet, sine egne utsikter, og aktivitetene til sine direkte konkurrenter i disse markedene. Samtidig er det nødvendig å nøyaktig representere dine behov på kort og lang sikt, ikke bare i materiell, arbeidskraft, intellektuell, men også i økonomiske ressurser, som spiller en betydelig rolle i en markedsøkonomi. Det er nødvendig å sørge for kildene for å skaffe disse ressursene, lære å bestemme så nøyaktig som mulig effektiviteten av deres bruk i prosessen med å fungere til en økonomisk enhet.

For tiden er det mange forskjellige former for entreprenørskap, hvor det er sentrale bestemmelser som gjelder i nesten alle områder av kommersiell aktivitet og for forskjellige foretak (organisasjoner). De er nødvendige for å forberede seg i tide, omgå potensielle vanskeligheter og farer, og dermed redusere risikoen for å nå målene. Utviklingen av en strategi og taktikk for produksjon og økonomiske aktiviteter til et selskap er den viktigste oppgaven for enhver virksomhet.

PÅ moderne forhold suksessen til en bedrift i markedet avhenger i stor grad av effektiviteten til ledelsen og implementeringen av dens viktigste funksjon - planlegging. Dette skyldes det faktum at under forholdene med raske endringer i økonomiske prosesser er det umulig å oppnå positive resultater uten å planlegge handlingene dine og uten å forutsi konsekvensene. Planlegging lar deg analysere fremtidig forretningsdrift og ta passende svar i tide.

Planlegging er grunnlaget for den videre utviklingen av bedriften, det er en reell mulighet til å minimere den interne og en del av den eksterne risikoen til selskapet, for å opprettholde fleksibiliteten til produksjonsstyring. Arbeid uten plan er en tvungen reaksjon på hendelser som allerede har skjedd, og aktivitet basert på en plan er en ledelsesreaksjon på forventede og planlagte fenomener. I tillegg, planlegging er spesielt viktig for:

1) skaffe ressurser for utvidet sirkulasjon av produksjonsmidler;

2) oppnå høy forretningsytelse;

3) skape forhold som sikrer soliditet og finansiell stabilitet bedrifter.

Planlegging er basert på tilgjengelige kilder til både egne og lånte midler, gir mulighet for deres transformasjon til produktiv kapital. Basert på dette planlegges det kanaler for anskaffelse av fast og arbeidskapital, innleie produksjonspersonell, sikre nødvendige arbeidsforhold, dekke sosiale behov. I denne forbindelse er prosessen med å bestemme størrelsen og retningslinjene for bruk av alle midler som er nødvendige for å møte behovene til utvidet reproduksjon av stor betydning.

Planlegger- dette er definisjonen av målet for utviklingen av et administrert objekt, metoder, måter og midler for å oppnå det, utvikling av et program, samt en handlingsplan med varierende detaljeringsgrad for nær og fjern fremtid. Planlegging er en viktig forutsetning for optimal virksomhetsledelse og er avgjørende for enhver organisasjon som har til hensikt å gjøre noe som helst i fremtiden.

Konseptet "planlegging av virksomheten til selskapet" har to betydninger:

1) generell økonomisk, fra synspunktet til den generelle teorien om firmaet av dets natur;

2) spesifikt ledelsesmessig, når planlegging er en av funksjonene til ledelsen.

Begge aspekter ved planlegging er nært beslektet. Muligheten for planlegging som en bestemt type aktivitet følger av virksomhetens art, er direkte bestemt av generelle betingelser ledelse.

Planleggingsprosessen lar deg se hele spekteret av fremtidig forretningsdrift og forutsi den fremtidige utviklingen av situasjonen. I kjernen er entreprenørskap prosessen med å ta beslutninger, implementere dem og evaluere resultatene av handlingene som er tatt. Planlegging gir grunnlag for å ta rasjonelle beslutninger. Aktivitet uten plan er en reaksjon på pågående hendelser. Planlegging er selvfølgelig ikke svaret på alle komplekse problemer. økonomiske problemer. Imidlertid, som erfaring viser, lar systematisk planlegging bedriften mer vellykket tilpasse seg forholdene i et raskt skiftende ytre miljø.

De fleste økonomer, teoretikere og praktikere anser planlegging for å være en aktivitet av høyere orden og mener at formell planlegging bidrar til å løse en rekke komplekse ledelsesproblemer:

1) hjelper ledelsen av virksomheten til å tenke prospektivt;

2) bidrar til en tydelig koordinering av virksomhetens innsats;

3) danner et system mål oppfølgingsaktiviteter;

4) forbereder bedriften på mulige plutselige markedsendringer;

5) viser sammenkoblingen av pliktene til alle tjenestemenn;

6) fremmer tiltrekning av investeringer i produksjon og organisering av joint ventures med utenlandske firmaer.

Den ekstraordinære relevansen av planleggingsproblemet er bevist av det faktum at det i dag har dukket opp en stor mengde utenlandsk og innenlandsk litteratur som fokuserer på dette emnet.

Planlegging i en bedrift, som all planlegging generelt, kan være forskjellig når det gjelder timing, nøyaktighet, endringer og grad av koordinering. Felles for alle typer planlegging er samtidig skilt etter hvilke planlegging:

1) det er en bestilt prosess;

2) er basert på behandling av informasjon;

3) bestemmer utviklingen av visse handlinger (prosjekt);

4) har fokus på å nå visse mål;

5) gir et fokus på fremtiden.

Basert på dette konseptet "planlegger" kan defineres som en ryddig, informasjonsbasert prosess for å utvikle et prosjekt som definerer parametrene for å nå fremtidige mål.

I den økonomiske litteraturen finnes det en rekke definisjoner på planlegging, som skiller seg fra hverandre, men som faktisk er ganske like hverandre.

Planlegger sett på som formasjonen ledelsesbeslutninger basert på systemet forberedelse av beslutningstaking for å bestemme fremtidige hendelser, dvs. fungerer som en funksjon av ledelsen.

Fra lignende stillinger planlegger refererer til evnen til å forutsi den fremtidige utviklingen til en bedrift og bruke dataene som er innhentet til å forbedre finansiell posisjon bedrifter.

I tillegg, planlegger definert som et av prinsippene for organisering finansiell virksomhet, som gir en mulighet for virksomheten til å forutse sin utvikling og bruke denne framsyningen til å justere virksomheten til virksomheten.

Og dermed, hovedmålet planlegging er å identifisere midler, alternativer i tide, samt sjansene og risikoene for å nå mål og velge passende tiltak.

Basert på dette kan det skilles ut en rekke oppgaver for planlegging generelt:

1) harmonisering av målene for organiseringen av en lavere orden med målene for en høyere orden på grunnlag av integrert planlegging;

2) rettidig beslutningstaking eller forebyggende tiltak ved å forutsi problemer;

3) koordinering av løsninger på individuelle problemer for å unngå deres uforutsette innvirkning på hverandre;

4) sammenligning av de ønskede parametere for planer med både forutsagte og faktisk oppnådde indikatorer.

Som praksis viser, skaper systematisk planlegging følgende viktige fordeler:

1) gjør det mulig å forberede bruken av fremtidige gunstige forhold;

2) klargjør nye problemer;

3) oppfordrer ledere til å implementere sine beslutninger i fremtidig arbeid;

4) forbedrer koordineringen av handlinger i organisasjonen;

5) skaper forutsetninger for å forbedre pedagogisk opplæring av ledere;

6) øker muligheten til å gi selskapet nødvendig informasjon;

7) bidrar til en mer rasjonell fordeling av ressursene;

8) forbedrer kontrollen i organisasjonen.

Undervurdering av planlegging kan føre til slike negative konsekvenser:

1) reduksjon i inntekt og fortjeneste til deltakere;

2) henger etter med introduksjonen av ny teknologi;

3) forsinkelse i utviklingen og utgivelsen av nye produkter;

4) hastverk og tankeløshet i beslutningstaking;

5) reduksjon i effektiviteten av investeringer og økning i tilbakebetalingstiden for investeringer.

Samtidig må man huske på at planleggingen vil være effektiv dersom den oppfyller visse krav.

Først bør planlegging svare på spørsmålene: hva, når og hvordan kan skje?

For det andre må gjennomføringen av valgt alternativ for fremtidig utbygging gjennomføres på bakgrunn av vedtak som fattes i dag.

For det tredje er planlegging en kontinuerlig beslutningsprosess, der målene og målene for utviklingen av virksomheten blir etablert og spesifisert i tide i forbindelse med endringer som skjer i det ytre miljøet, og ressursene for gjennomføringen bestemmes.

For det fjerde bør planlegging utføres i henhold til prinsippet om at virksomheten skal være lønnsom og gi kontantinntekter og fortjeneste i et beløp som tilfredsstiller interessentene (eiere, grunnleggere, aksjonærer, etc.).

For det femte, avhengig av forskjellene i arten av produksjonsfaktorene og oppgavene som oppstår fra individuelle områder av bedriften, er planlegging delt inn i langsiktig og kortsiktig. Så, for eksempel, spørsmål knyttet til anskaffelse av utstyr, arten av bruken, personalpolitikk, definisjonen av produktspekteret og salgsmarkedet - er langsiktige og designet for en lang periode. Samtidig vurderes alle spørsmål knyttet til å forsyne bedriften med råvarer og materialer i produksjonsprosessen for en kort periode.

Det er følgende typer planlegging: strategisk, langsiktig, kortsiktig og nåværende, som hver har sine egne former og metoder for å koble ressurser og måter å nå mål og beregne indikatorer på.

Strategisk planlegging- Dette er en visjon for bedriften i fremtiden, dens plass og rolle i økonomien og den sosioøkonomiske strukturen i landet, samt de viktigste måtene og midlene for å oppnå denne nye staten. Strategisk planlegging er et middel for å implementere en virksomhetsstrategi, den tar sikte på å finne nødvendige ressurser og måter å nå målene som følger av den vedtatte utviklingsstrategien. Siden utviklingsstrategien bestemmes av hver virksomhet, gir den vedtatte strategiske planen i løpet av planleggingen virksomheten sikkerhet i handlinger og samtidig individualitet. Samtidig er sikkerheten i stadig endring, siden den følger av en strategisk setting. Den justeres vanligvis under hensyntagen til endringer i virksomhetens ytre miljø.

Basert på den strategiske, langsiktige (for de neste 3-5 årene), kortsiktige (fra 1 til 3 år) og nåværende planlegging gjennomføres, hvor resultatet er kortsiktige planer(vanligvis i et år) tar hensyn til gjeldende trender i tilbud og etterspørsel.

Det moderne markedet stiller store krav til bedriften. Kompleksiteten i prosessene som foregår på den og samtidig høy mobilitet skaper nye forutsetninger for en mer seriøs bruk av planlegging.

Hovedfaktorene for den voksende rollen til planlegging under moderne forhold:

1) en økning i størrelsen på firmaet og komplikasjonen av formene for virksomheten;

2) høy ustabilitet av ytre forhold og faktorer;

3) en ny stil for personalledelse;

4) styrking av sentrifugalkreftene i den økonomiske organisasjonen.

Samtidig bør det bemerkes at mulighetene for planlegging i en økonomisk organisasjon begrenses av en rekke objektive og subjektive årsaker, hvorav de viktigste er: usikkerheten i det ytre (markeds)miljøet; planleggingskostnader; omfanget av bedriften og funksjonene i planleggingen.

Usikkerhet i det ytre (markeds)miljøet. Noen økonomisk organisasjon, enten det er et vestlig firma eller et russisk foretak, står uunngåelig overfor usikkerhet i sin virksomhet. Ingen virksomhet kan forutse sin nåtid og fremtid, den er ikke i stand til å forutsi alle endringene som kan skje i det ytre miljøet. Planlegging er en av måtene å avklare de interne, det vil si selskapsinterne aktivitetsforholdene, for å redusere risikousikkerheten. Enhver, selv den største bedriften, kan imidlertid ikke eliminere usikkerhet fullstendig, og planlegger derfor sine aktiviteter fullstendig. Tross alt, å eliminere usikkerhet betyr å eliminere selve markedet, mangfoldet av divergerende interesser og handlinger til markedsenheter. Samtidig søker de fleste forretningsenheter å strømlinjeforme forholdet til det eksterne forretningsmiljøet gjennom fleksible påvirkninger, som i noen tilfeller gir en viss suksess.

planleggingskostnader. Planleggingsgrensen bestemmes også av hvor mye kostnader som brukes på å organisere og implementere planleggingsprosessen. Merkostnader for forskning, opprettelse av spesielle planenheter, attraksjon ekstra ansatte– alt dette hindrer utviklingen av planlegging i organisasjoner. Det er nødvendig å ta hensyn til at disse midlene kan brukes til å løse andre viktige økonomiske problemer. I tillegg til økonomiske kostnader er planlegging direkte relatert til en annen hovedkategori av kostnader - tidskostnadene - den mest knappe og svært begrensede ressursen.

Gitt de høye kostnadene stiller vi spørsmål ved gjennomførbarheten av å implementere en planprosess i en organisasjon. Har organisasjonen råd til å pådra seg slike kostnader og dermed planlegge? Svaret på dette spørsmålet er absolutt ja, for som allerede nevnt skaper kostnadene ved planlegging en rekke betydelige fordeler for selskapet. Derfor vil kostnadsspørsmålet være riktig formulert som følger: hva bør ekstrakostnadene være som kreves for å øke omfanget av planlegging i organisasjonen?

Omfanget av selskapets aktiviteter og planleggingsfunksjoner begrense eller omvendt utvide mulighetene for planlegging i organisasjonen. Store organisasjoner har den nødvendige kapasiteten til å gjennomføre en effektiv prognose, nemlig:

1) høye økonomiske muligheter;

2) erfaring med å organisere og gjennomføre seriøse vitenskapelige og designmessige utviklinger;

3) tilstedeværelsen av høyt kvalifisert personell og muligheten for nesten ubegrenset involvering av de samme høyt kvalifiserte spesialistene utenfra, etc.;

4) tilstedeværelsen av spesialiserte planleggingsenheter.

I motsetning til store bedrifter er det vanskelig for små organisasjoner å utføre planlagt arbeid i stor skala, desto mer aktivt å implementere kostbart arbeid. strategisk planlegging. SMB kan imidlertid:

1) bruke en eller annen form for planlegging, spesielt operasjonell planlegging;

2) bruke ferdige strategimodeller laget kjente selskaper og forskningsfirmaer (som f.eks BCG matrise, McKinsey-modellen, etc.) og søker å definere sine egne strategier etter hvert som organisasjonen vokser.

Til tross for vanskelighetene med å implementere planprosessen i liten organisasjon, det er nødvendig for henne, kanskje enda mer enn en stor. Dette skyldes det faktum at det ytre miljøet til en slik organisasjon er mer mobilt, mindre kontrollerbart og mer aggressivt enn det til en stor bedrift. Det har imidlertid også sine fordeler når det gjelder å organisere planlegging. Hovedfordelen er at det interne miljøet i en slik organisasjon er enklere, og derfor mer synlig og forutsigbart. I tillegg er det i en liten organisasjon lettere å skape et spesielt psykologisk klima som lar folk samle seg rundt organisasjonens interesser og dens mål.

Planlegging av virksomhetens økonomiske aktivitet er nøkkelen til dens effektive funksjon. For alt strukturelle enheter Foretakene reagerte fleksibelt på endrede markedsforhold, mer enn bare operasjonell planlegging kreves.

Ledelsen i enhver bedrift føler alltid behovet for å ta et valg. Den må velge den optimale salgsprisen, produksjonsvolumet, ta beslutninger innen kreditt- og investeringsprodukter, og kunne gjøre mye mer. Det er nødvendig å sikre muligheten for å ta økonomisk forsvarlige beslutninger. For dette formålet produserer og analyserer selskapet beregningene av alternative forslag og beskriver forventede resultater. Økonomisk aktivitet. Riktignok har lederne for mange bedrifter (spesielt små) en tendens til å tro at det ikke er verdt å kaste bort tid på den såkalte formelle planleggingen (det vil si å fikse hele handlingsplanen på papir i detalj), siden den økonomiske situasjonen endrer seg så raskt at du hele tiden må gjøre endringer og tillegg til den opprinnelige handlingen.

Som allerede nevnt, i økonomi forstås organisasjonsplanlegging som prosessen med å danne mål, bestemme prioriteringer, midler og metoder for å oppnå dem. Resultatet av planlegging er selvfølgelig en plan. En plan er en handlingsmodell laget på grunnlag av en prognose for det økonomiske miljøet og organisasjonens mål.

Ved å kombinere begrepene virksomhet og plan, kan vi si det forretningsplan- et aktivitetsprogram til organisasjonen for gjennomføring av enhver virksomhet. Den inneholder informasjon om selskapet, produktet, dets produksjon, salgsmarked, samt økonomiske og organisatoriske deler.

Samtidig bør det bemerkes at forretningsmiljøet moderne organisasjon ytterligere skjerpet kravene til.

Hvis vi vurderer planleggingsprosessen fra begynnelse til slutt, kan den deles inn i separate faser, som hver er preget av innstilling av spesielle oppgaver og er forbundet med andre faser av sekvensen av utførelse og utveksling av informasjon.

Planprosessene dekker følgende faser:

1) problemformulering;

2) problemløsning;

3) ytelse;

4) kontroll og håndheving av vedtaket.

Noen ganger gis en mer detaljert oversikt over planleggingsfasene, for eksempel:

1) utvikling av mål;

2) problemstilling;

3) søk etter alternativer;

4) prognoser;

5) fastsettelse av planlagte indikatorer;

6) beregning av faktiske indikatorer;

7) sammenligning av faktiske og planlagte indikatorer;

8) analyse av avvik;

9) iverksette korrigerende tiltak.

Det diagnostiske stadiet av planleggingsprosessen begynner med studiet av det ytre miljøet, der det er viktig:

1) evaluere endringene som påvirker ulike aspekter av selskapets nåværende aktiviteter;

2) bestemme hvilke faktorer som utgjør en trussel mot selskapets nåværende aktiviteter;

3) identifisere hvilke faktorer som åpner flere muligheterå nå bedriftsomfattende mål ved å justere planen.

Miljøanalyse er prosessen der planleggere overvåker endringer i bedriftens ytre miljø for å identifisere muligheter og trusler for firmaet. Denne analysen gir organisasjonen tid til å forutse potensielle problemer og utvikle handlinger som kan snu tidligere trusler til lønnsomme muligheter. Rollen til miljøanalyse i planleggingsprosessen er i hovedsak å svare på tre spesifikke spørsmål:

1) hvor er selskapet nå i markedet;

2) hvor det etter ledelsens mening bør være i fremtiden;

3) hva bør lederen gjøre for å flytte virksomheten fra posisjonen i nåtiden til posisjonen som antas for fremtiden?

Mulighetene eller problemene foretaket står overfor er direkte relatert til faktorene i det eksterne forretningsmiljøet, som inkluderer: teknologisk, politisk, økonomisk, internasjonalt, markedsmessig, sosiokulturelt, konkurransedyktig.

De fleste russiske bedrifter har nylig observert positive trender i ledelsen - deres aktiviteter blir transformert i forhold til endringer i det ytre miljøet. En adekvat respons på endringer i markedsforholdene blir mer og mer karakteristisk, nye retninger og forretningsverktøy mestres. Den nåværende økonomiske situasjonen, assosiert med den aktive utviklingen av markedsrelasjoner, tvinger bedrifter til å bruke nye progressive tilnærminger til intern planlegging. De er tvunget til å se etter slike former og modeller for planlegging som vil sikre maksimal effektivitet av beslutningene de tar. Det beste alternativetå oppnå slike løsninger er en forretningsplan.

Suksess i næringslivet er kritisk avhengig av tre elementer:

1) forstå den generelle tilstanden for øyeblikket;

2) representasjon av nivået du skal oppnå;

3) planlegge prosessen med overgang fra en stat til en annen.

En forretningsplan løser disse problemene. Det inkluderer utvikling av mål og mål som er satt for bedriften på kort og lang sikt, en vurdering av den nåværende tilstanden i økonomien, styrker og svakheter ved produksjon, markedsanalyse og informasjon om kunder. Den gir et estimat av ressursene som trengs for å nå de fastsatte målene i et konkurranseutsatt miljø.

Under markedsforhold er slike planer nødvendige for alle: bankfolk og potensielle investorer, bedriftsansatte som ønsker å evaluere sine utsikter og oppgaver, og fremfor alt gründeren selv, som nøye må analysere ideene sine og sjekke realismen. Faktisk, uten en forretningsplan er det vanligvis umulig å ta på seg kommersiell aktivitet, siden muligheten for feil ville være for stor.

En forretningsplan vil bidra til å forebygge og hjelpe på en adekvat måte å møte mange uunngåelige problemer i forretningsutvikling, da den er et verktøy for effektiv kontroll og produksjonsstyring. En forretningsplan lar deg vise lønnsomheten til det foreslåtte prosjektet og tiltrekke potensielle partnere eller investorer. Det kan overbevise investorer om at du har funnet attraktive muligheter for utvikling av produksjon, slik at du kan gjennomføre det planlagte, og bedriften har et effektivt, realistisk og konsistent program for å oppnå mål og mål, siden investoren kun vil investere midlene sine. i prosjektet som med tilstrekkelig sannsynlighet garanterer ham å maksimere fortjenesten.

En forretningsplan er først og fremst nødvendig for de som har tenkt å gjøre endringer i virksomheten sin, og for å se virksomheten sin utenfra. En ny virksomhet innebærer alltid en viss prognose for utviklingen av hendelser. Her er et forsøk obligatorisk for seg selv å forstå hovedretningene i virksomheten, dens styrker og svake sider bestemme den nødvendige mengden midler. Dette er nødvendig for å ha en nøktern vurdering av situasjonen og ha en ide om de reelle utsiktene for forretningsutvikling.

I de fleste økonomisk utviklede land sier det seg selv at enhver bedrift (bedrift) må ha en forretningsplan. Dette indikerer at i land med Markedsøkonomi det er vanlig å ha en gjennomtenkt forretningsplan, systematisk tilpasset etter endrede forhold. Dets fravær er, i øynene til utenlandske partnere, en betydelig mangel ved bedriften, noe som gjenspeiler svakheten til selskapets ledelse.

En forretningsplan er en del av bildet av bedriften din. Et selskap som vet hvordan det vil utvikle seg de neste årene ser mye mer overbevisende ut. En forretningsplan er et integrert element i eksistensen av enhver bedrift, dessuten eksisterer den ikke formelt, dette dokumentet jobbes kontinuerlig med.

Forretningsplanlegging er en kreativ prosess som krever profesjonalitet og kunst. I prosessen med forretningsplanlegging er det viktig å observere følgende grunnleggende prinsipper: enhet; deltakelse; kontinuitet; fleksibilitet; nøyaktighet; tilstrekkelighet; kompleksitet; multivarians; iterasjon.

Under enhet, forstås som koordinering av innsats (eller holismeprinsippet, ifølge R. Akofu), dvs. alt må henge sammen og avhengig av hverandre. Dette prinsippet tilsier at planlegging i en virksomhet bør være systematisk. Begrepet "system" betyr i denne sammenhengen eksistensen av et sett med elementer; forholdet mellom dem; tilstedeværelsen av en enkelt retning for utvikling av elementer i systemet, fokusert på virksomhetens overordnede mål. En enkelt retning for planlagt aktivitet, et felles mål for alle elementer i organisasjonen blir mulig innenfor rammen av enhetens vertikale enhet, dvs. enhet i ledelseshierarkiet, for eksempel: organisasjonen som helhet - produktenheten - verkstedet - teamet, deres integrering.

Koordinering av planlagte aktiviteter kommer til uttrykk ved at:

1) aktivitetene til ingen del av organisasjonen kan planlegges effektivt hvis slik planlegging ikke er relatert til de planlagte aktivitetene til andre enheter på dette nivået;

2) eventuelle endringer i planene til en av enhetene skal gjenspeiles i planene til andre enheter.

Integreringen av planleggingsaktiviteter innebærer at organisasjonen har en rekke relativt separate planleggingsprosesser og private planer for avdelinger, dvs. en rekke planleggingsdelsystemer, men hvert av delsystemene opererer på grunnlag av overordnet strategi, og hver individuell plan er en del av en plan på høyere nivå.

Deltakelse antyder viktigheten av å involvere alle mulige deltakere arbeidsflyt i bedriften (i organisasjonen). Prinsippet om medvirkning er nært knyttet til enhetsprinsippet og innebærer at hvert medlem av organisasjonen blir deltaker i planlagte aktiviteter, uavhengig av stilling og funksjon utført. Planprosessen må med andre ord involvere alle som er direkte berørt av den. Ut fra prinsippet om medvirkning kalles forretningsplanlegging deltakende.

Kontinuitet, som antyder planleggingens rullerende karakter, først og fremst når det gjelder systematisk revisjon av planer, "forskyvning" av planleggingsperioden (for eksempel etter slutten av rapporteringsmåneden, kvartalet, året). Kontinuitetsprinsippet er som følger: For det første må planleggingsprosessen i virksomheten gjennomføres hele tiden innenfor rammen av livssykluser prosjekter og produserte produkter; for det andre er det nødvendig med systematiske justeringer og omlegging. Planleggingsprosessen må også være kontinuerlig på grunn av usikkerheten til det ytre miljøet, endringer i selskapets mål, mål og ideer om dets interne verdier og evner.

Fleksibilitet sørger for konstant tilpasning til endringer i det ytre miljøet for virksomhetens funksjon. Prinsippet om deigfleksibilitet er knyttet til kontinuiteten i planleggingen, det består i å gi planer og planprosessen muligheten til å endre retning på grunn av uforutsette omstendigheter. Overholdelse av dette prinsippet krever en justering av planen ved ulike endringer i den eksterne og Internt miljø, dvs. planer bør utarbeides slik at de kan endres i samsvar med endringer i interne og ytre forhold. Planer inneholder vanligvis reserver som har optimale planleggingsgrenser. Prinsippet om fleksibilitet krever ekstra kostnader, og nivået bør være korrelert med sannsynlig fremtidig risiko. For eksempel må et firma ha reserver av utstyr, inventar, personell i tilfelle salg ble undervurdert under planlegging og prognoser.

Nøyaktighet betyr at enhver plan må utarbeides med så stor nøyaktighet som er forenlig med usikkerheten rundt virksomhetens skjebne. Planer bør derfor konkretiseres og detaljeres i den grad ytre og indre aktivitetsforhold tillater det.

Tilstrekkelighet-. refleksjon av reelle problemer og egenvurdering i planprosessen. Tilstrekkelighetsprinsippet forutsetter at selve prosessene som foregår med rasjonell nøyaktighet bør modelleres ved utarbeidelse av en virksomhetsplan.

Kompleksitet- forholdet og refleksjon i planen for alle områder av finansiell og økonomisk aktivitet til bedriften (organisasjonen).

Multivarians lar deg velge de beste alternative måtene for å nå målet ditt. Overholdelse av dette prinsippet krever utvikling av ulike scenarier for fremtidig utvikling av virksomheten basert på sannsynlige scenarier for utvikling av miljøet.

Iterasjon - gjentatt sammenkobling av allerede utarbeidede deler av planen (iterasjon). Dette bestemmer den kreative karakteren av selve planprosessen.

Det er innholdet og arten av som bestemmer prinsippene ovenfor, hvis overholdelse skaper forutsetninger for effektivt arbeid bedrifter (organisasjoner) og reduserer muligheten for negative planleggingsresultater. Dermed er intern planlegging en integrert del av enhver bedrift, uavhengig av størrelse. Forretningsplanen oppsummerer analysen av muligheter for å starte eller utvide en virksomhet i en bestemt situasjon og gir en klar idé om hvordan ledelsen i et gitt selskap har til hensikt å bruke dette potensialet.

For å bestemme utviklingsstrategien til et stort selskap, utarbeides en detaljert forretningsplan. Ofte allerede på stadiet av forberedelsen er bestemt potensielle partnere og investorer. Når det gjelder tidsaspektet ved forretningsplanlegging, legger de fleste firmaer planer for 1 år. De undersøker i detalj de ulike aktivitetene til selskapet i denne perioden og karakteriserer kort videre utvikling. Noen firmaer legger planer for inntil 5 år, og bare store selskaper som er godt på bena planlegger for en periode på mer enn 5 år.

Eksistere to hovedtilnærminger for å utvikle en forretningsplan. Den første er at forretningsplanen utarbeides av en innleid gruppe spesialister, og prosjektinitiatorene deltar i den ved å utarbeide de første dataene. En annen tilnærming manifesteres når prosjektinitiativerne selv utvikler en forretningsplan og mottar metodiske anbefalinger fra spesialister, spesielt fra potensielle investorer. Til russisk praksis den andre tilnærmingen er den mest korrekte. Initiativtakerne til prosjektet er vanligvis spesialister i produksjonsspørsmål, men som regel forstår de vanskelighetene med den økonomiske støtten til prosjektet og markedsføringen av produkter ganske dårlig. Disse spørsmålene er utviklet av innleide spesialister.

Forretningsplanen vurderer den potensielle situasjonen både i og utenfor firmaet. Det er spesielt nødvendig for ledelsen å navigere i vilkårene for aksjeeierskap, siden det er ved hjelp av en forretningsplan at selskapsledere bestemmer seg for akkumulering av overskudd og fordeling av deler av det i form av utbytte blant aksjonærene . Denne planen brukes til å rettferdiggjøre tiltak for å forbedre og utvikle organisasjons- og produksjonsstrukturen til selskapet, spesielt for å rettferdiggjøre nivået av sentralisering av ledelse og ansvar for ansatte. Det skal bemerkes at denne planen som regel aktivt bidrar til å koordinere aktivitetene til partnerfirmaer, organisere felles planlegging for utvikling av grupper av firmaer knyttet til samarbeid og produksjon av identiske eller komplementære produkter. I dette tilfellet gir partnerfirmaer fellesfinansiering. Sammen med interne funksjoner har forretningsplanlegging veldig viktig ved å fastsette planleggingsstrategien på makronivå.

Helheten av virksomhetenes langsiktige forretningsplaner utgjør informasjonsgrunnlaget, som er grunnlaget for utviklingen av nasjonal planpolitikk innenfor rammen av statlig reguleringøkonomi.

Det benyttes således i størst grad en forretningsplan for å vurdere markedssituasjonen, både utenfor og inne i selskapet når man leter etter investorer. Det kan hjelpe store gründere med å utvide virksomheten sin ved å kjøpe aksjer i et annet firma eller organisere en ny produksjonsstruktur, og fungerer også som grunnlag for dannelsen av en landsomfattende planleggingsstrategi.

Samtidig er det i praksis ofte tilfeller der intern planlegging ikke når målene sine. Det er to grupper av årsaker til svikt i intern planlegging. Den første gruppen av årsaker til mislykket planlegging på grunn av at ledere og planleggere ikke tar hensyn til de objektive plangrensene angitt ovenfor. Andre gruppeårsaker skyldes subjektive egenskaper som ligger i oppførselen til de som fremtiden til organisasjonen avhenger av. Eksperter identifiserer tre subjektive hovedbarrierer for effektiv planlegging.

Først og den viktigste årsaken til feil er overdreven press, prioriteringen av kortsiktige indikatorer fremfor langsiktige. Enhver bedrift har mange presserende oppgaver som den søker å løse på kortest mulig tid. Men det presserende er ikke alltid det viktigste: kanskje det viktigste er definisjonen av den generelle retningen til organisasjonen, dens hovedmål, langsiktige oppgaver. Derfor må lederen lære å foretrekke det virkelig viktige fremfor det presserende, nåværende og noen ganger bare flyktige. Mange ledere klager over mangelen på tid, som ikke lar dem gjøre nok planlegging, inkludert langsiktig planlegging. "Hvis vi bruker for mye tid på å planlegge," sier de, "vil vi ikke være i stand til effektivt å administrere og organisere arbeidet til selskapet selv."

Dette er ikke helt sant. Interne planleggere har gjort estimater av tiden det tar for topplederen å delta i planleggingen (dvs. maksimal tid som trengs for planlegging). I samsvar med ledelsens konklusjoner kan én leder samtidig ikke kontrollere mer enn 7-11 typer aktiviteter. Anta at lederen er medlem av 10 planutvalg som finnes i hans virksomheter. Hver av komiteene møtes ca. 4 timer per måned. Da vil tiden som lederen bruker på å delta i planleggingen av aktiviteter være: 4 * 10 = 40 timer per måned, det vil si ikke mer enn 25 % av den totale arbeidstiden. Denne verdien (1/4 arbeidstid) tilsvarer at planlegging er en av ledelsens fire funksjoner, og funksjonen er svært viktig og tungtveiende.

Den andre grunnen knyttet til karakteren av lederens personlighet, som kan være preget av svake lederegenskaper i planlegging. Ledere og spesielt toppledere er oftest personer som har oppnådd høye posisjoner gjennom energi og gründertalent, det vil si personer som er i stand til å gjøre. Og de må gjøre alt raskt og bestemt. Den akkumulerte økonomiske erfaringen vant dem imidlertid ikke til disiplinert, systematisk tenkning. Det er fortsatt sjelden å finne en slik leder som foretrekker å tenke først og ikke gjøre. Derfor fører de første forsøkene på å delta i systematisk planlegging av deres aktiviteter ofte til fiasko. Imidlertid indikerer de negative resultatene av planlegging ikke en fullstendig mangel på planleggingsevner blant ledere, men reflekterer bare deres svake ferdigheter i dette aktivitetsområdet. Lederens deltakelse i planleggingen er obligatorisk og gir gode resultater etter hvert som erfaringene er høstet.

Tredje grunn feil i planlegging er relatert til karakteren av personligheten til planleggingsspesialisten - planleggeren. Av natur er planleggere og ledere to motsatte menneskelige kategorier. I motsetning til ledere, foretrekker planleggere en teoretisk tilnærming til problemet. Planleggere har den nødvendige kunnskapen til å lage en plan, de eier summen av de vitenskapelige metodene som brukes i planleggingen. Imidlertid mangler planleggere ofte «politiske» ferdigheter og eget syn på tingenes praktiske tilstand. Dette fører til to negative resultater i planleggingen:

1) utarbeide planer som er skilt fra den økonomiske aktiviteten som planleggerne prøver å påvirke;

2) sammenstøt, motsetninger mellom ledere og planleggere.

Som en vei ut av denne situasjonen kan vi tilby aktiv interaksjon mellom ledere på alle nivåer og ansatte i planavdelingen både i prosessen med planlegging av aktiviteter og i diskusjon. strategiske spørsmål bedrifter.

Dermed kan vi konkludere med at det formaliserte konseptet og metodikken for forretningsplanlegging har blitt et nyttig verktøy for moderne ledelse, da det lar deg håndtere risikoen forbundet med å ta ledelsesmessige beslutninger. Vi kan si at forretningsplanlegging er en metodikk som gjentatte ganger har blitt testet ut i praksis og gir gode resultater nettopp i en markedsøkonomi.

1.2. Essensen og betydningen av forretningsplanlegging

Som allerede nevnt lar deg se hele spekteret av fremtidige forretningsoperasjoner og forutse hva som kan skje.

I Russland begrepet "forretningsplanlegging" begynte å bli brukt i 1991–1992. Det var tiden for "negative" bankrenter: inflasjonen er større enn renten på lånet, så du må gi "tomme" penger. Under slike forhold ble det å få lån ofte bestemt av det personlige forholdet mellom bankmannen og låntakeren, og ikke av kvaliteten på virksomheten. Imidlertid i disse årene nødvendig tilstand skaffe kredittressurser var tilstedeværelsen av en forretningsplan. Og jo nærmere Russland er et sivilisert marked, jo tøffere blir denne regelen.

Under forholdene for intensiv dannelse av markedsrelasjoner i Russland, blir det ekstremt relevant å mestre kunsten å utarbeide en forretningsplan, noe som skyldes følgende årsaker.

1. Økonomien vår går inn i en ny generasjon gründere, mange av dem har ingen erfaring med å drive en bedrift og har derfor en veldig vag idé om alle problemene som venter dem.

2. Det skiftende økonomiske miljøet setter selv erfarne ledere foran behovet for å beregne sine handlinger i markedet på en annen måte og forberede seg på en slik aktivitet som tidligere var uvanlig for dem, for eksempel kampen mot konkurrenter.

3. For å forvente å motta utenlandske investeringer for å øke den innenlandske økonomien, må russiske gründere være i stand til å underbygge søknadene sine og bevise (på grunnlag av dokumentasjon som er akseptert i Vesten) at de er i stand til å vurdere alle aspekter av bruken av investeringer ikke dårligere enn forretningsmenn fra andre land.

Forretningsplanen er utformet for å bidra til å løse problemene ovenfor, som er hoveddokumentet som bestemmer selskapets utviklingsstrategi. Forretningsplanlegging bør ha en strategisk orientering. De viktigste kjennetegnene til en forretningsplan er dens strategiske fokus, entreprenørskap, en fleksibel kombinasjon av produksjon, tekniske, økonomiske og markedsmessige aspekter av aktivitet basert på organisasjonens interne evner og dens eksterne miljø.

Spesifikasjonene til den innenlandske praksisen med forretningsplanlegging er bestemt av det faktum at for tiden i Russland prosessen med dannelse og forbedring av arbeidet med operative virksomheter ulike former eiendom. En viktig oppgave er å tiltrekke seg investeringer, også utenlandske. Dette krever en begrunnet, nøye begrunnet formulering av forslag som krever kapitalinvestering. Vellykket dannelse av en ny virksomhet kan heller ikke klare seg uten et klart og objektivt planlagt prosjekt. Statistikken over nyforetak viser at risikoen er ganske høy. For å forutse og eventuelt forhindre disse problemene, brukes forretningsplanlegging.

Generelt, for russiske virksomheter, kan to områder skisseres som trenger bruk av planlegging:

1) nyopprettede private firmaer. Den raske prosessen med kapitalakkumulering har ført til vekst og kompleksitet i aktivitetene til mange av disse firmaene, samt til fremveksten av andre faktorer som skaper behov for former for planlegging som er tilstrekkelig til den moderne markedsøkonomien. Hovedproblemet knyttet til bruk av planlegging i dette området er mistillit til formell planlegging, basert på oppfatningen om at virksomhet 3/4 er evnen til å "snu rundt", navigere riktig i dagens situasjon, og dermed utilstrekkelig oppmerksomhet selv til ikke veldig fjern fremtid. Likevel har mange av de store firmaene begynt å opprette planleggingsavdelinger, eller i det minste innført stillingen som finansiell planlegger;

2) statlige og tidligere statlige, nå privatiserte virksomheter. For dem er planleggingsfunksjonen tradisjonell. Imidlertid er deres planleggingserfaring hovedsakelig fra perioden med den sentraliserte økonomien. Planlegging ved disse foretakene var av sekundær karakter, reflekterte planlagte aktiviteter på sentralt og sektornivå, og innebar derfor ikke en seriøs evne til å analysere og forutse egne mål utvikling.

Derfor må både organisasjoner av den første typen og statseide og privatiserte virksomheter lære seg erfaringen med intern planlegging på nytt.

Problemer innen forretningsplanlegging i russiske virksomheter forklares av en rekke årsaker.

1. Under forhold med overveiende priskonkurranse er det ikke behov for å utføre seriøst analytisk arbeid.

2. Siden begynnelsen av markedsreformene har landets økonomi aldri vært i en stabil tilstand som gjør det mulig å lage pålitelige prognoser. Foreløpig er det umulig å fastslå nøyaktig hvor mange år det vil ta å gjenopprette tapt terreng, selv om det har vært åpenbare positive trender i økonomien den siste tiden.

3. Det er ingen tilstrekkelig effektiv motivasjon fra ytre miljø for regelmessig planlegging, spesielt langsiktig planlegging. Så langt skyldes den gunstige situasjonen i utenlandske markeder, den gunstige valutakursen, den tilgjengelige marginen for produksjonskostnader sammenlignet med vestlige konkurrenter den gunstige strukturen i prisene på ressurser, spesielt energi og arbeidskraft. Alt dette distraherer oppmerksomheten til mange bedriftsledere fra problemene med lav produksjonseffektivitet.

Samtidig skal det bemerkes at flertallet Russiske gründere delt inn i to polare grupper: en av dem mener at det å ha en nøye utformet forretningsplan virkelig hjelper til å løse problemer og garanterer suksess; den andre er av den oppfatning at utviklingen av en forretningsplan ikke har noe å gjøre med ekte virksomhet som de må forholde seg til. Det er en utbredt oppfatning at Russisk virksomhet så langt kopierer bare Western, og denne kopieringen er kun begrenset ytre tegn uten å påvirke det grunnleggende grunnlaget for vestlig privat virksomhet.

Situasjonen kompliseres av den rådende mentaliteten i det russiske næringslivet. For tiden kan alle eiere av russiske virksomheter deles inn i to kategorier. Den første kategorien er de som ser veksten av deres velvære i muligheten til å bruke selskapets ressurser til personlige formål, uten å bekymre seg for selskapets overlevelse i det lange løp. Den andre kategorien er de som direkte kobler veksten av sin formue med veksten av selskapets kapital på lang sikt, og sistnevnte står alltid overfor problemet med mangel på kapital for å nå langsiktige mål. Ifølge eksperter har etterspørselen etter planleggingsrådgivning økt markant i Russland: i løpet av de neste 2-3 årene er det spådd en betydelig økning i etterspørselen etter tjenester for utvikling og implementering av forretningsplanlegging.

Samtidig skal det bemerkes at det i dag hovedsakelig gjennomføres systematisk virksomhetsplanlegging store selskaper som er preget av langsiktig planlegging av sin virksomhet. De fleste mellomstore bedrifter tyr til forretningsplanlegging kun når bedriften er i en ganske vanskelig situasjon. Forretningsplanlegging bidrar imidlertid allerede betydelig russiske bedrifter med å løse sine presserende problemer. Men dessverre kompliserer den russiske spesifisiteten til markedstilstanden prosedyrene for å utvikle forretningsplaner og ta hensyn til en rekke vanskelige å forutsi faktorer. Sistnevnte inkluderer: inflasjonsrate, flytende bank- og skattesatser, mangel på informasjon og mangel på statistiske data.

Mekanismen for forretningsplanlegging i Russland inkluderer teori, metodikk og praksis, og dekker alle funksjonene i det russiske forretningsklimaet. Forretningsplanlegging er designet for å kombinere alle stadier av implementeringen av gründermål - fra oppstart til implementering. Denne typen planlegging i Russland er ment å inkludere utvikling av en detaljert forretningsplan; sikre gjennomføringen av denne planen; vurdering av effektiviteten av implementeringen; justering av planen for å effektivisere funksjonen. Som allerede nevnt, nå er forretningsplanen i ferd med å bli hoveddokumentet for intern planlegging hos bedriften. Under moderne forhold bør det bli et planlagt program for å studere markedet og konkurrenter, risikabel produksjon, økonomisk og finansielle aktiviteter og salg, for å sikre muligheten og nødvendigheten av å utvikle lokale forretningsplaner for enkeltprosjekter, produkter (varer) og tjenester. I en krisesituasjon er forretningsplanen til bedriften først og fremst utformet for å løse problemet med å forbedre den økonomiske tilstanden.

Den vanligste og svært effektive områder innen forretningsplanlegging i dagens økonomiske situasjon er:

1) opprettelse av forretningslinjer (produktlinjer eller investeringsprosjekter) som et sett med eiendomsrettigheter, langsiktige privilegier og konkurransedyktige premier, spesiell og universell eiendom, teknologier, samt kontrakter (for kjøp av ressurser, leie av eiendom, ansettelse av arbeidere, salg av produkter som gir en mulighet til å motta en viss inntekt);

Fra boken Building a Service Business: From Zero to Market Dominance forfatter Baksht Konstantin Alexandrovich

Fra boken Marketing Education forfatter Vankina Inna Vyacheslavovna

1.6. Beregne en forretningsplan La oss si at du har en god forretningsidé. Og for å bringe det ut i livet, er du klar til å opprette en ny virksomhet eller utvikle en ny retning i en eksisterende virksomhet. Spørsmålet er bare, vil denne satsingen gi profitt? Eller din tid, innsats og penger

Fra boken Business Plan 100%. Strategi og taktikk effektiv virksomhet forfatter Abrams Rhonda

8.4. Implementering av markedsføringsplanen For å sette markedsføringsbeslutninger ut i livet, må du strukturere organisasjonens ressurser på en mest mulig effektiv måte. Markedsføringsstyringssystemet til en organisasjon har utviklet seg konstant og har gjennomgått de siste 50 årene

Fra boken Hvordan spare på markedsføring og ikke miste den forfatter Monin Anton Alekseevich

Fra boken Den perfekte salgsmaskinen. 12 velprøvde forretningsresultatstrategier forfatteren Holmes Chet