Операционный бюджет состоит из бюджетов. Построение операционного бюджета предприятия
Виды бюджетов
Общий подход предполагает формирование общего бюджета – скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов – операционного и финансового бюджетов.
Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.
Операционный бюджет включает в себя:
1.1. Бюджет продаж.
План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.
1.2. Бюджет коммерческих расходов.
В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.
1.3. Производственный бюджет.
После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.
1.4. Бюджет закупки/использования материалов.
В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.
1.5. Бюджет трудовых затрат.
Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.
1.6. Бюджет общепроизводственных расходов.
Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и, аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.
1.7. Бюджет общих и административных расходов.
Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.
1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.
На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке операционного бюджета.
41. Определяющим фактором при составлении бюджета движения денежных средств является:
а) время отгрузки продукции покупателю
б) время фактического поступления денежных средств+
в) время принятия платежных документов банком
42.Степень детализации поддерживающих бюджетов зависит от:
а) величины прибыли
б) величины денежного потока
в) наличия дочерних фирм, филиалов, других относительно обособленных подразделений (центров ответственности) +
д) степени диверсификации деятельности
43. Рыночную стоимость компании можно оценить используя данные:
а) Бюджета движения денежных средств
б) Бюджета доходов и расходов
в) Бюджета балансового листа +
44. «Кассовым разрывом» называют:
а) временный недостаток денежных средств+
б) временный излишек денежных средств
в) временно свободные денежные средства
45. С какого бюджета начинается разработка бюджетов организаций, работающих на «рынке покупателей» (рынке, где предложение превышает спрос):
а) бюджет продаж+
б) бюджет производства
в) бюджет доходов и расходов
46. С какого бюджета начинается разработка бюджетов организаций, работающих на «рынке продавцов» (рынке, где спрос превышает предложение):
а) бюджет продаж
б) бюджет производства+
в) бюджет доходов и расходов
47. К операционным бюджетам относятся:
а) бюджет продаж, бюджет коммерческих расходов, бюджет производства+
б) бюджет производства, бюджет балансового листа, бюджет материальных затрат
в) бюджет управленческих расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет продаж
48. Гашение краткосрочных кредитов банку относится к:
а) Оттоку от финансовой деятельности
б) Притоку от инвестиционной деятельности
в) Оттоку от операционной деятельности+
49. При использовании ускоренного метода начисления амортизации:
а) увеличивается прибыль
б) увеличивается приток денежных средств по операционной деятельности+
в) появляются отложенные налоговые обязательства+
50. К инвестиционной деятельности предприятия относится
а) гашение процентов за кредит
б) приобретение оборудования +
в) оплата поставщикам за поставленную продукцию
51. Выручка от продажи объектов основных фондов является:
а) Притоком денежных средств по инвестиционной деятельности +
б) оттоком денежных средств по финансовой деятельности
в) притоком денежных средств по операционной деятельности
52. Изменение первого раздела баланса (внеоборотные активы) отражается на денежном потоке от:
а) основной деятельности
б) финансовой деятельности,
в) инвестиционной деятельности+
г) кредитной деятельности
53. Поддерживающими бюджетами для БДДС являются:
а) плановый баланс
б) календарный план выплат налогов +
в) календарный план погашения процентов+
54.Чистый денежный поток – это:
а) разница между притоками и оттоками денежных средств+
б) сумма денежных поступлений от покупателей за период
в) разница между выручкой и затратами
55. Цикл обращения денежных средств может снизиться за счет:
а) сокращения периода обращения запасов+
б) сокращения периода погашения кредиторской задолженности
в) увеличения периода инкассации дебиторской задолженности
56. Количество товара, которое необходимо произвести рассчитывается по следующей формуле:
а) Товарные остатки на начало периода +товарные остатки на конец периода- объем продаж
б) Объем продаж - Товарные остатки на начало периода +товарные остатки на конец
в) Объем продаж + Товарные остатки на начало периода -товарные остатки на конец +
57. Бюджет движения денежных средств предназначен для управления:
а) финансовыми результатами деятельности
б) платежеспособностью+
в) стоимостью компании
58. Получение организацией кредита отразится в разделе бюджета:
а) движения денежных средств «притоки» по операционной деятельности
б) движение денежных средств «притоки» по финансовой деятельности +
в) в бюджете доходов и расходов разделе прочие доходы
59. Бюджет движения денежных средств относится к:
а) основным бюджетам +
б) операционным бюджетам
в) вспомогательным бюджетам
60. К методам прогнозирования объема продаж относятся:
а) трендовый метод
б) метод «издержки-объем-прибыль»+
в) метод сезонной компоненты
г) метод сравнения
Тема 2.3Консолидация бюджетов. Бюджетный регламент .
61. Бюджетный регламент – это:
а) порядок разработки, составления, утверждения бюджетов +
б) время действия принятого бюджета
в) период принятия бюджетов
62. Бюджетный год - это:
а) период, в течение которого действует бюджет+
б) период, в течение которого утверждается бюджет
в) период, в течение которого составляется бюджет
63. Внутригрупповыми операциями являются:
а) продажи внутри холдинга +
б) займы головной компании холдинга дочерним компаниям
в) выплата заработной платы сотрудникам
64. Гибкий бюджет:
а) учитывает различные уровни продаж и операционной деятельности, изменение внешних и внутренних факторов +
б) учитывает различные возможности поступления денежных средств
в) учитывает различные объемы продаж и операционной деятельности, основан на нормативных затратах
65. Бюджетный регламент включает в себя следующие элементы:
а) положение о бюджетном планировании +
б) положение об отпусках персонала
в) положение о мотивации персонала
66. Отрицательный свободный денежный поток свидетельствует
а) о неэффективном управлении бизнесом
б) низкой ликвидности баланса
в) несбалансированности роста (превышением инвестиций над выручкой)
г) недостаточности чистой прибыли для финансирования операционной деятельности и потребности в привлечении заемного капитала +
67. Продажи внутри холдинга:
а) отнимаются от выручки подразделения +
б) прибавляются к выручке подразделения
в) не учитываются при расчете выручки подразделения
68. Сводный бюджет – это:
а) бюджет, суммирующий постатейно результаты бюджетов различных подразделений группы +
б) совокупность операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов
69. Процесс консолидации концентрируется:
а) в головной компании холдинга+
б) в дочерних компаниях холдинга
70. Процесс консолидации невозможен, если:
а) отсутствует плановый отдел
б) в подразделениях холдинга отсутствуют унифицированные бюджетные формы
Продолжаем цикл статей по финансовому учету. В этой статье рассмотрим бюджетирование.
Бюджетирование
Что такое бюджетирование. Основные и операционные бюджетыРуководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.
Бюджетирование - это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании. Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.
Планировать можно доходы и расходы, продажи и закупки товаров и т.п. Бюджет можно составлять для организации в целом или для отдельных подразделений. Цель составления бюджета - заранее рассчитать, какие доходы можно получить в следующем месяце, в следующем году, сколько и на что можно потратить средств.
Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка.
К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа , т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этимбюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.
При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета :
- Бюджет доходов и расходов (БДР)
- Бюджет движения денежных средств (БДДС)
- Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).
Бюджет движения денежных средств (БДДС) -это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 рублей и оплата поставщикам за товары в сумме 800 рублей, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 рублей). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.
Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные отбухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.
Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные услуги» а в БДДС - «Платежи за коммунальные услуги»). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.
Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть - в следующих периодах). Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.
Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.
Операционные бюджеты — это бюджеты продаж,запасов,прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.
Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.
К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли.
При этом, если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем какие показатели являются целевыми.
Таким образом каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить:
- набор своих операционных дополнительных и вспомогательных бюджетов;
- последовательность составления бюджетов в компании то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.
Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.
Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?
Существует две основные модели бюджетного планирования: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».В первом случае («сверху вниз») руководство компании определяет рамки финансовых бюджетов по всему предприятию, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы не был превышен основной бюджет по предприятию в целом.
При планировании «снизу вверх» сначала составляются бюджеты на уровне ЦФО, далее исходя из них составляются мастер-бюджеты верхнего уровня (БДР БДДС Прогнозный баланс). Какому методу отдать предпочтение зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.
Что такое «горизонт планирования»? Бюджеты с разными горизонтами планирования
Горизонт планирования (или бюджетный период) -это период времени, на который составляются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. Различные бюджеты могут иметь разные минимальные бюджетные периоды.В процессе планирования обычно используются следующие горизонты планирования:
- квартал месяц (текущее планирование);
- неделя или декада (оперативное планирование);
- день (оперативное планирование).
Цели консолидации. Внутригрупповые обороты
Консолидация финансовых отчетов - это процесс объединения и синхронизации показателей финансовых отчетов группы предприятий в целях представления внешним пользователям в едином пакете отчетности холдингового (головного) предприятия.Необходимость составления консолидированной финансовой отчетности продиктована целесообразностью предоставления внешним пользователям отчетности целостной информации о финансовом состоянии и результатах работы консолидированных предприятий (холдинга).
Очень часто консолидированная отчетность воспринимается как сводная отчетность данные которой формируются сложением одноименных показателей. Однако, методология консолидации определяется не арифметическими действиями, а экономической сущностью бизнеса. Укрупнение компаний за счет слияний и приобретений организация региональных сетей привлечение инвестиций и выход на фондовые рынки — все требует прозрачности. Консолидированная отчетность исполняет роль информационной базы для принятия управленческих решений в компаниях со сложной структурой, объединяющих в своем составе несколько юридических лиц и с разными подчас направлениями деятельности.
Всю процедуру консолидации финансовой отчетности можно условно разделить на два больших этапа:
1. объединение (свод) отчетных данных всех предприятий входящих в группу;
2. исключение из сводных показателей величин относящихся к внутренним операциям (внутригрупповые обороты) к которым, в частности, относятся (эти процедуры называются элиминированием):
a. доходы расходы и прибыли/убытки от взаимных операций между предприятиями группы;
b. расчетные операции между предприятиями группы и сальдо таких расчетов;
c. взаимные кредиты и займы.
Таким образом, целью консолидации является объединение данных управленческой финансовой отчетности по группе предприятий в единый отчет с исключением внутригрупповых оборотов для представления внешним пользователям отчетности.
Аналитическая структура бюджетов. Основные аналитические разрезы бюджетного планирования
Бюджетирование как процесс составления финансовых планов (бюджетов) применимо ко множеству объектов различного уровня управления: компании в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела цеха участка и т.п.) программе работ или функции управления (бюджет накладных расходов бюджет продаж) отдельному договору или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования очень важно определить его объекты (аналитические разрезы), а так же уровни составления бюджетов соответствующих уровням управленческой иерархии (бюджеты филиалов или центров финансовой ответственности).К основным объектам (аналитическим разрезам) бюджетного планирования относятся:
- Сценарии бюджетирования (варианты бюджетов)
- Статьи оборотов по бюджетам
- ЦФО - центры финансовой ответственности
- Проекты
- Контрагенты
- Договора
- Банковские счета
- Номенклатура
- Номенклатурные группы
Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности
При постановке бюджетирования и управленческого учета необходимо определить финансовую структуру компании, то есть набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы только за расходы за определенные финансовые показатели) выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. При этом финансовая структура часто отличается от юридической структуры организации, поскольку юридическая структура может не соответствовать задачам и целям управленческого учета.При анализе и выборе финансовой структуры компании важно определить:
- За что отвечает структурное подразделение или группа структурных подразделений и их руководители;
- Какие контрольные показатели установлены для них;
- Какие виды бюджетов разрабатываются в компании;
- Какой принцип бюджетного планирования применяется в компании («сверху вниз» или «снизу вверх»).
Центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов, регионально обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.
Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты, то есть за все доходы и расходы а также за движение денежных средств. Как правило они имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды основных бюджетов принятых в компании - БДР, БДДС и Прогнозный баланс, но могут составлять и отдельные операционные бюджеты (бюджет закупок бюджет продаж и др.).
Статьи управленческого учета
Статьи управленческого учета (статьи доходов и расходов статьи движения денежных средств) являются одним из основных аналитических разрезов управленческого финансового учета и в частности бюджетного планирования.Набор статей может существенно отличаться для управленческого и бухгалтерского учета, поскольку различаются задачи и цели этих видов учета. Так, статьи в разрезе которых формируется БДР могут существенно отличаться от бухгалтерских статей доходов и затрат, а статьи БДДС - от статей движения денежных средств в бухгалтерском учете. Однако, в компаниях для сопоставления плановых и фактических данных, как правило, устанавливается соответствие между статьями управленческого и бухгалтерского учета.
Статьи управленческого учета могут быть более или менее детализированы чем статьи бухгалтерского учета. Например, в бухгалтерском учете коммунальные расходы могут учитываться по одной статье «Коммунальные расходы», тогда как в управленческом учете необходимо учитывать эти расходы по нескольким статьям: «Расходы на электроэнергию» «Расходы на водоснабжение» «Расходы на газ». Важно, что набор этих статей должен быть достаточным для ведения управленческого учета и тем самым для отражения реального состояния компании.
ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ
(operating budget) Прогноз финансовых потребностей для будущей экономической деятельности организации, включая планируемые продажи, движение ликвидности и т. д. Операционный обычно рассчитан на определенный период, как правило, на год, и представляет собой торговой деятельности на это . Любые отклонения от него отслеживаются, и при необходимости с ходом времени в бюджет могут вноситься коррективы.
Бизнес. Толковый словарь. - М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. . 1998 .
Смотреть что такое "ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ" в других словарях:
- (operating budget) Прогноз финансовых потребностей для будущей экономической деятельности организации, включая планируемые продажи, производство, движение ликвидности и т.д. Операционный бюджет обычно рассчитан на определенный период, как правило … Финансовый словарь
операционный бюджет - Прогноз финансовых потребностей для будущей экономической деятельности организации, включая планируемые продажи, производство, движение ликвидности и т.д. Операционный бюджет обычно рассчитан на определенный период, как правило на год, и… …
бюджет операционный - бюджет текущий План доходов и расходов, связанный с ведением операционной деятельности за определенный период. Называется также текущим бюджетом. Ср. с Бюджет капитальных вложений (Capital Budget). … … Справочник технического переводчика
Календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном… … Википедия
План, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет предприятия составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет… … Википедия
бюджет главный - бюджет общий Бюджет, который консолидирует все подбюджеты в общий план и на основе которого производится управление. Обычно охватывает период, равный одному году. В его состав входит также финансовая отчетность (включающая отчет о финансовых… … Справочник технического переводчика
Бюджет главный (MASTER BUDGET) - Бюджет, который консолидирует все подбюджеты в общий план и на основе которого производится управление. Обычно охватывает период, равный одному году. В его состав входит также финансовая отчетность (включающая отчет о финансовых результатах,… … Словарь терминов по управленческому учету
бюджет капитальных вложений - План предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средства финансирования этих приобретений. Ср. с Операционный бюджет (Operating Budget). Тематики бухгалтерский учет EN capital… … Справочник технического переводчика
Бюджет - (Budget) Содержание Содержание Определение Бюджетное право Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР) История развития БОР в Нормативная база БОР Задачи БОР Местный бюджет Экономическая сущность Федеральный бюджет Российской Федерации… … Энциклопедия инвестора
Операционные бюджеты
К операционным относятся следующие бюджеты.
Бюджет продаж
показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.
Производственный бюджет
отражает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.
Бюджет запасов готовой продукции
содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.
Бюджет запасов товаров, сырья и материалов
(основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей — ТМЦ) включает информацию о запасах по видам товарно-материальных ценностей по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.
Бюджет прямых материальных затрат
(основных материалов и запасов товар но-материальных ценностей) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях па начало бюджетного периода.
Бюджет прямых затрат труда
отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.
Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет производственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.
Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату адменистративно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.
Бюджет управленческих расходов
содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет накладных расходов содержит
информацию о прочих расходах предприятия, например об амортизации, уплате процентов за кредит и других общезаводских расходах на протяжении бюджетного периода.
Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Главное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), а во втором — те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.
Перейти на страницу:
1
2
Что такое Операционный бюджет | Operating Budget
Операционный бюджет — англ. Operating Budget , являются тщательно детализированными бюджетами, которые составляются с целью управления текущими расходами.
Они отличаются от других типов составления бюджетных стратегий, которые могут включать позиции, учитывающие проведение будущих операций или дополнительные расходы, которые будут осуществляться вне рамок основного бюджета. Операционный бюджет должен гарантировать не только наличие средств, которые необходимы для непрерывного функционирования бизнеса, но и распределить их наиболее эффективным образом.
Практически любая организация проектирует и выполняет операционный бюджет. Независимо от размера компании составление этого типа бюджета помогает определить, какой размер дохода необходимо получить, чтобы продолжить вести деятельность на прежнем уровне.
Некоммерческие организации также составляют годовой бюджет, который отражает ожидаемую сумму пожертвований и других источников доходов, которые будут использоваться для покрытия расходов. Операционный бюджет может составляться даже домохозяйствами, поскольку он облегчает определение видов и размера ежемесячных расходов.
Операционный бюджет для бизнеса будет, главным образом, включать статьи расходов, которые возникают из месяца в месяц на постоянной основе. Например, они будут включать заработную плату сотрудников, а также сопутствующие расходы на социальный пакет, как, например, медицинское страхование. Бюджет будет также тщательно планировать производственные расходы, чтобы поддерживать непрерывное функционирование компании на таком уровне, который позволяет получать прибыль. Во многих случаях операционный бюджет учитывает и планирует платежи по долговым обязательствам, включая выплату процентов по кредитам.
Фундаментом при составлении операционного бюджета является оценка рабочей нагрузки, необходимой для поддержания операционной деятельности бизнеса. Это обычно представляется как полные рабочие единицы, идентифицированные по статьям затрат, которые связаны с операционной деятельностью. Структурирование бюджета на основе достоверной информации облегчает создание операционного бюджета Часто эта информация важна для решения задачи оптимального распределения денежных средств между различными подразделениями компании, чтобы они могли эффективно осуществлять свою деятельность.
Как и в случае с любым другим типом бюджета, в операционный бюджет время от времени могут вноситься поправки или осуществляться корректировки. Это может быть вызвано такими факторами, как изменение размера доходов, запуск новой линейки продуктов, открытие новых или закрытие старых подразделений, изменения в потребительском спросе и т.п. Поэтому в операционный бюджет обычно закладывается определенная степень гибкости, которая позволяет менеджерам по мере необходимости принимать решения об увеличении или сокращении некоторых статей расходов.
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:
· основные бюджеты (еще называют финансовыми);
· операционные бюджеты;
· вспомогательные бюджеты;
· специальные бюджеты.
Все эти бюджеты нужны для составления сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета). При этом мастер-бюджет может быть разработан как для организации в целом, так и для отдельного бизнеса.
Основные бюджеты:
1. Сущность и назначение бюджетирования
1.1. Бюджетирование как управленческая технологи
Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Планирование - особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.
Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и
нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.
Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой и отгруженная продукция превращается в выручку от реализации.
Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.С помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей неприемлемым в условиях неопределенности.
Системой бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с точки зрения финансов.
Многие решения, оказывающие влияние на показатели бюджетного года, принимаются заранее как составляющие перспективного плана, который должен стать стартовой точкой для подготовки годового бюджета. Лица, отвечающие за подготовку бюджетов и смет должны получить от высшего руководства информацию об этом. Кроме того, они должны иметь информацию о возможных изменениях условий деятельности, поправках изменяющих цены, уровень инфляции, отраслевой спрос и выпуск продукции. В процессе представления информации руководителям основных направлений деятельности, отвечающим за подготовку отдельных разделов бюджетов и смет, необходимо давать указания о характере реагирования на возможные изменения экономической ситуации.Коммуникационная функция бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.
При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща и, если затраты на нее будут выше чем ее достоинства, – она превратится в бюрократический тормоз.
Бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.
От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зависят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:
● четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;
● выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать достижение этих целей;
● определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
● Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:
● выполнение функций инструмента планирования;
● осуществление контроля с прямой и обратной связью;
● оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;
● формирование коммуникационной среды;
● обеспечение координации деятельности организации.
1.2. Виды бюджетов
Составными частями внутрифирменного бюджетирования являются:
а) технология (управленческая);
б) организация системы бюджетирования;
в) автоматизация.
При постановке внутрифирменного бюджетирования необходимо следовать основным его принципам:
● использование методологии бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;
● создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию бухгалтерской отчетности (и помимо нее) в более оперативном режиме, чем сроки отчетности;
● строгое следование принципам конфиденциальности.
Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить на четыре основные группы:
● основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
● операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);
● вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план, бюджеты налогов);
● дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).
Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения план-фактного анализа.
Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее:
1. Бюджет продаж.
Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).
2. Производственный бюджет (производственная программа);
Бюджет производства формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.
3. Бюджет запасов готовой продукции.
Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнесам внутри нее в натуральных и стоимостных показателях. Он может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав.
Бюджет запасов готовой продукции рассчитывается на начало и на конец бюджетного периода. На начало периода величина запасов устанавливается исходя из ожидаемых остатков на конец текущего (отчетного) года и включает:
– фактические или ожидаемые остатки готовых изделий на складе;
– продукцию отгруженную, по которой срок оплаты не наступил;
– продукция, не оплаченная в срок покупателями;
– продукция, находящаяся на ответственном хранении у покупателей.
4. Бюджет прямых материальных затрат.
Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях.
Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.
Операционный бюджет и его состав.
Операционный бюджет - это система бюджетов, характеризующих затраты на производство, реализацию продукции, управление предприятием, а также затраты по отдельным стадиям производства и функциям управления предприятием.
Он включает:
1) бюджет продаж;
2) бюджет производства;
3) бюджет прямых затрат сырья и материалов;
4) бюджет прямых затрат труда;
5) бюджет переменных накладных расходов;
6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;
7) бюджет управленческих и коммерческих расходов;
8) бюджет себестоимости реализованной продукции.
Операционные бюджеты необходимы для формирования натуральных и стоимостных плановых показателей, используемых для составления основных бюджетов.
Назначение операционных бюджетов заключается в планировании текущей деятельности. Различают следующие виды операционных бюджетов.
1. Бюджет продаж. В зависимости от производственных мощностей, поставленных целей на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. Формы его на различных предприятиях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики.
2. Бюджет производства. Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного вида бюджета необходим для формирования производственной программы.
3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья. Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении. Этот вид бюджета характерен для производственных и строительных предприятий.
4. Бюджет прямых затрат труда. Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства.
Используется система нормирования труда.
5. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на страхование и т. д.
6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости. В организациях с длительным производственным циклом может составляться бюджет незавершенного производства наряду с бюджетом запасов или вместо него. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства.
7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.
8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.
Финансовый бюджет и его состав.
Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.
Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.
Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет
(план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.
С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:
Объем продаж и общая прибыль;
Себестоимость продаж;
Процентное отношение доходов и расходов;
Общий объем инвестиций;
Использование собственных и заемных средств;
Срок окупаемости вложений и др.
В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
Билет № 14
Взаимосвязи операционного и финансового бюджетов с позиции отражения бизнес-процессов. 2.Взаимосвязи операционного и финансового бюджетов с позиции полноты информации необходимой для расчета бюджетов.
Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.
При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью
Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.
Билет № 15
Модели основного бюджета.
Основной бюджет (master budget) суммирует цели всех подразделений организации, ответственных за сбыт, производство, НИОКР, маркетинг, обслуживание потребителей, финансы.
В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов.
Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.
Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:
· Прогноза отчета прибылей и убытков
· Прогноза отчета о движении денежных средств
· Прогноза балансового отчета
Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:
Операционный бюджет состоит из:
· Бюджета реализации
· Бюджет производства
· Бюджета производственных запасов
· Бюджета прямых затрат на материалы
· Бюджета общепроизводственных расходов
· Бюджета прямых затрат на оплату труда
· Бюджета коммерческих расходов
· Бюджета общехозяйственных расходов
· Бюджета прибылей и убытков
Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.
Финансовый бюджет состоит из:
· Инвестиционного бюджета
· Плана денежных потоков
Прогнозного баланса
Процесс планирования следует начинать с плана продаж.
Остальные планы должны строиться на базе этого плана и с учетом достижения запланированных стратегических показателей.
Предыдущая1234567891011Следующая
