Основным принципом теории ограничений является. Опыт внедрения Теории ограничений в Великобритании

Главная особенность методологии в том, что совершая усилия над управлением малым количеством элементов системы, достигается эффект, который во много раз превышает результат одновременного влияния на все или большинство проблемных областей системы одновременно.

История создания теории ограничений

Ключевая фигура в создании и популяризации теории ограничений — доктор Элияху Голдратт. Он получил степень бакалавра наук в области физике в Тель-Авивском университете, а также степень магистра и доктора философии в Бар-Иланском университете. Позже Голдратт устроился на работу в компанию Creative Output, которая разрабатывала и продавала программное обеспечение — Оптимизацию Технологии Производства. ОТП стало первым ПО, обеспечивающее планирование мощности для производственных нужд. Программное обеспечение и его принципы стали первоосновой для создания теории ограничений, которая была представлена Голдраттом в 1984 году в бизнес-романе «Цель». Журнал «Times» добавил её в список « ».

В следующих книгах, выходящих с интервалами в несколько лет («Гонка», «Теория ограничений», «Цель II: Это не удача» и другие), Элияху развил заложенные им идеи и принципы ТОС. Стоит особо отметить книгу «Критическая цепь», опубликованную в 1997 г., в которой Голдратт адаптировал концепцию для целей проектного менеджмента.

А для продвижения концепции в 2012 году был основан The Theory of Constraints Institute, который воплощает цель жизни Голдратта: «Научить мир думать».

Но Голдратт и команда не единственные, чьими усилиями ТОС получила мировую известность. Среди ранних популяризаторов был Вольфганг Мевес, который в Германии выпустил серию работ о теории силового управления и энерго-кибернетической системы, которая, в свою очередь, была развитием теории бутылочного горлышка.

Что такое теория Голдратта

Теория ограничений систем (ТОС) — методология менеджмента, в основе которой лежит определение ключевого ограничения системы и управления ним для эффективности системы в целом. Одно из ключевых понятий — ограничения, факторы, которые определяют предел результатов системы.

В зависимости от системы отличаются и ограничения, но в целом можно выделить три большие группы:

• ограничение мощности — невозможность представить в конкретные сроки необходимый системе объём мощности
• ограничение рынка — количества заказов недостаточно для требуемого развития системы. Обычно с этим ограничением справляются, предлагая более выгодные сделки потребителям для стимулирования роста продаж
• ограничение времени — слишком долгое время реагирования системы на потребности рынка;
• ограничение парадигмы — когда сотрудники придерживаются убеждений, которые заставляют их действовать определенным образом, это может влиять на производство до такой степени, что становится само по себе ограничением. Примером такого ограничения служит убеждение в том, что загрузка рабочего механизма по максимуму говорит об эффективности работы, даже если это приводит к . В результате происходит неоптимальное использование ресурсов
• физическое ограничение — к примеру, слишком большая очередь производства, поступающая в машину, которая не способна обрабатывать вовремя такие объёмы
• ограничение политики компании — под политикой в этом контексте рассматривается руководство по проведению производственного процесса. В качестве примеров — правила, касающееся минимального размера партии, проходящее по конвейеру, количество деталей для заказа у поставщика, объем продукции, который должен быть достигнут для отправки на следующий этап производства. Если не отслеживать и контролировать эти ограничения, они могут мешать производственному потоку. Ограничения политики сложнее всего обнаружить, приходится анализировать их влияние на бизнес в целом. К тому же, правила зачастую используются сотрудниками на протяжении долгого времени и инерционность мышления помешает быстро избавиться от ограничения
• ограничение отдела продаж — чем сложнее процесс продаж, тем больше факторов, которые могут привести к его снижению. Например, нехватка инженеров по продажам выльется в малое количество демонстраций продукта, а значит количество продаж уменьшится.

Инженеры по продажам — специалист по продукту, который разбирается во всех его технических характеристиках и нюансах. В остальном его функциональные обязанности схожи с менеджером по продажам.

Пошаговое внедрение управления системой через ограничения

Достаточно пяти последовательных шагов, которые помогут сфокусировать усилия на том, что позволит быстро реорганизовать всю систему:

1. Найти ограничение системы — в этом помогут вопросы: «В каком элементе системы самое слабое звено?» и «Какую природу (физическую или организационную) имеет найденное ограничение?».
2. Ослабить влияние ограничения системы — для этого нужно понять, как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента. Это автоматически станет ответом на вопрос, как ослабить негативное влияние ограничителя на работу всей системы.
3. Сосредоточить усилия на ограничении системы — на этом шаге приходит очередь настройки системы для максимально эффективной работы ограничивающего элемента. Последующий анализ может выявить, что ограничение перестало влиять на работу системы, то есть от него избавились. В этом случае можно пропустить 4 шаг и сразу перейти к финальному. Если же ограничение не исчезло, придётся продолжить последовательность.
4. Снять ограничение — к этому шагу приходят, если первых двух не было достаточно для устранения ограничения. В рамках этапа может проводиться реорганизация, перераспределение полномочий, увеличение капитала и т.п. Решения по снятию ограничения предполагают достижение цели любыми средствами, а значит в большинстве случаев понадобиться колоссальное вложение финансовых ресурсов, времени, труда.
5. Повторение цикла — при успешном избавлении от ограничения необходимо определить следующий элемент, сдерживающий 100%-ую работу системы. Чем больше ограничений вы сняли, тем важнее этот этап, ведь каждое внесенное в систему изменение влияет на каждый ее элемент, в том числе, уже снятые ограничения. Таким образом, постоянное самосовершенствование и самопроверка становятся важными инструментами Theory of Constraints.

Метод «барабан — буфер — верёвка».

О методе «барабан — буфер — верёвка» Голдратт написал в одной из первых своих книг по ТОС — . Изначально этот приём контроля производства был разработан для решения проблем описанной в «Цели» промышленной компании, но позже проник в реальную жизнь и стал полноценной технологией в рамках концепции теории ограничений.

В кратком виде метод включает в себя:

• «барабан» — разработка подробного план-графика работ для эффективного использования ограничения;
• «буфер» — создание защитного буфера, который предотвращает возможность простаивания ограничения;
• «верёвка» — организация механизма своевременного отпуска работы в производство.

Отдельно стоит рассказать про 3 вида буферов, используемых в DBR:

• буфер отгрузки — для обеспечения поставки заказов в срок;
• буфер ограничения — для обеспечения работы ограничения при сбоях в рабочем графике;
• буфер сборки — для своевременного получения сборочным цехом (расположенным в производственной системе после ограничения) необходимых для сборки ресурсов.

В классическом виде ББК подвергается заслуженной критике, которая приводит к появлению упрощенных модификаций технологии.

Возьмём для примера завод, выпускающий автомобили. Наличие детального плана-график работ упрощают процесс работы с ограничениями, но в то же время снижают гибкость завода. Если увеличивается объем заказов или появляются новые требования к ассортименту, организация не готова быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, ведь для этого придется заново переделывать план-график. И чем больше масштабы производства, тем больше переменных нужно учитывать.

Кстати, с проблемой изменений рыночного спроса и сложности с реагированием на них столкнулся Генри Форд, который в 1913 создал первую в мире модель производственного потока.

Также принимая во внимание, что концепция «буфера — барабана — верёвки» была разработана в конце прошлого столетия, в сегодняшних условиях она не в состоянии учитывать все факторы.

Из сферы Drum-Buffer-Rope выпадает следующее:

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы в теории ограничений можно рассматривать как группу из логических инструментов, с помощью которых (одного или нескольких) формируется согласованная система решения проблем и управления изменениями. Их главная цель — перевести интуитивное решение проблемы в формат, который можно обсудить рационально, подвергнуть сомнениям и модифицировать.

Мыслительные процессы используются также для преодоления пластов сопротивления переменам, вызванных ограничениями системы:

• несогласие с самой сутью проблемы
• несогласие с выбранным решением
• несогласие с преимуществом решения ограничения перед другими, и его выгодности страх рисков, вызванных внедренным решением
• страх непреодолимости ограничения.

Для использования инструментов Theory of Constraints Thinking Processes они должны следовать одной из трёх глобальных целей, достижение которых выражается в виде ответов на вопросы:

1. Что изменить? — диагностика: оценка ситуации, определение основной проблемы или конфликта, и факторов, которые её/его создают. Инструмент — дерево текущей реальности
2. На что менять? — разработка и принятие решений: определение взгляда на проблему и её решение, описание стратегии для достижения желаемого состояния. Инструменты — диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности
3. Что сделать для внедрения изменений? — планирование и тимбилдинг: разработка подробных планов и тактик, по которым будет ясно, что должно произойти, и которые синхронизируют усилия группы по реализации стратегии. Инструменты — дерево перехода, план преобразований.

Критерии проверки логических построений

Критерии проверки логических построений — это логические правила, которые помогают отличить объективное отражение действительности от субъективного. Без понимания правил невозможно успешное применение инструментов теории ограничений. На сегодня выделяют 8 критериев проверки логических построений.

С их помощью проверяют, доказывают или опровергают правильность выстроенных причинно-наследственных связей:

1. ясность — ключевой параметр при анализе причинно-наследственных связей. Главный принцип соблюдения ясности — слушающий понимает говорящего. Критерий используется не только в коммуникации между сотрудниками, но и при построении логических деревьев — визуализации причинно-следственной взаимосвязи. Если не требуется дополнительных разъяснений по указанным причине и следствию, их взаимосвязь является явной, то критерий ясности соблюден
2. наличие утверждения — под утверждением понимают причину или следствие в логических деревьях. Они должны быть выстроены логически правильно и содержать законченную мысль
3. наличие причинно-наследственных отношений — у аудитории не должно быть сомнений в том, что указанная причина вызывает соответствующие следствия. Например, причина: «Автомобили столкнулись на скорости 100 км/ч», следствие: «Оба авто разрушены»
4. достаточность приведенной причины — заявленная причина должна быть способна сама по себе вызвать описанное событие. К примеру, ограничения по пропускной способности конвейера недостаточно для простоя в производстве: помимо этого на него может повлиять отсутствие WIP-лимитов на предыдущих этапах производства, сниженная скорость переналадки, малое количество работников на линии и т.д.
5. проверка наличия альтернативной причины — явление может быть вызвано одной из нескольких независимых причин. Для этого нужна проверка. К примеру, на этапе краш-теста автомобиля в случае провала происходит детальная проверка возможных причин неудачи: неправильная компоновка деталей, изначальный изъян корпуса, использование некачественных материалов и т.д.
6. недопустимость подмены причины следствием — проще всего задать проверочный вопрос: «Действительно ли указанная причина вызывает появление данного результата, а не наоборот?»
7. поиск проверочного следствия — если предложенные причинно-следственные связи построены верно, то может существовать неуказанный результат причины. К примеру, в следствии «уменьшение уровня продаж» сразу выделится причина «снижение количества вовремя выпущенной продукции». Сопутствующими причинами в этом случае станут срыв сроков поступления деталей на склад, поломка ключевого оборудования и т.п.
8. отсутствие тавтологии — то есть банальное «зацикливание» логики. Например, утверждение «Наш завод стал выпускать меньше продукции, так как упал уровень продаж». Задав вопрос: «Почему упал уровень продаж?», исходя из утверждения получим ответ: «Потому что стали выпускать меньше продукции». Неподкреплённое фактами, цифрами и анализом, такое зацикливание вредно при построении логических деревьев.

Литература

"Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию" Уильям Детмер

Переосмысление ТОС Голдратта с точки зрения практического применения. Основной фокус — внедрение методологии и отдельных её инструментов в деятельность организации. Но и с теоретической точки зрения в книге есть что почитать: не зря Уильям 8 лет работал преподавателем на курсах по теории ограничений, управлению проектами, общему управлению качеством, системному анализу и системам управления.

«Критическая цепь» Элияху Голдратт

Легендарная создателя теории ограничений, в которой концепция ТОС впервые рассматривается с точки зрения проектного менеджмента. Поэтому «Критическая цепь» будет особенно полезна проектным менеджерам, как минимум в качестве знакомства с истоками методологии, ведь первое издание книги было выпущено в 1997 году.

"Цель: бизнес-комис" Элияху Голдратт

Первая работа Элияху, давшая начало серии книг и публикаций о теории ограничений. Несмотря на то, что датирована 1984 годом, бизнес-роман до сих пор читается с интересом. Одна завязка чего стоит: Алекс Рого, проектный менеджер, должен за 90 дней спасти провальный завод, иначе его закроют и сотни людей лишатся рабочих мест. К тому же, переиздание выполнено в модном формате комикса.

"Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

В детально разбираются методы и инструменты теории ограничений: «барабан — буфер — верёвка», управление буферами, использование ограничений, корпоративная стратегия и другие. Всё это на основе реальных кейсов.

«Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа» Стив Новак

Автор отстаивает концепцию комбинации нескольких бизнес-инструментов из разных методологий, которые подбираются индивидуально в каждом конкретном случае. По сути — обзор большого количества методов и инструментов, среди которых и использующиеся в теории ограничений.

Вердикт

Теория ограничений предлагает сконцентрировать ресурсы компании на ключевых моментах — ограничениях системы, которые не дают ей реализовать максимальный потенциал.

В производстве вместо ограничений часто используется термин «бутылочное горлышко».

TOC Голдратта рассматривает процесс улучшений с научной точки зрения, и подразумевает, что каждая система — это группа взаимосвязанных активностей , одно или несколько из которых является ограничением (-ями), своеобразным «слабым звеном». На его устранение направлены методы и инструменты Theory of constraints.

Автор книги:

Раздел: ,

Язык книги:
Язык оригинала:
Переводчик(и):
Издательство:
Город издания: Москва
Год издания:
ISBN: 978-5-9614-1952-8, 0-87389-370-0
Размер: 6 Мб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) – популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Книга опытного консультанта Уильяма Детмера – это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений.

Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Теория Голдратта за 35 лет зарекомендовала себя, как эффективный инструмент управленческого мастерства. Тысячи компаний в десятках стран мира доказали своими успехами ее эффективность. Среди них сталепромышленный гигант Tata Steel и авиационная корпорация Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi tools, Министерство инфраструктуры и строительства Японии. Российская компания «Полаир» используя данную теорию, в период кризиса не только сохранила, но и увеличила темпы своего развития. Тем не менее, в России применение ТОС только получает свое развитие.

Теория ограничений Голдратта - это философия бизнеса

Теория ограничений утверждает, что любой организационной системе присуща внутренняя простота, а потому количество факторов, ответственных за результативность конкретного предприятия в конкретный момент времени невелико. Именно ими и следует заниматься. Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода «выиграл» - «выиграл». Такое решение всегда удается найти.

Теория ограничений - управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности. В отличие от , направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в Теории ограничений синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (корневой проблеме). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальное этому решению.

Услуги по внедрению решений теории ограничений:

• Диагностика организации (поиск ограничения в вашей компании)
• Разработка стратегии предприятия с использованием инструментов Теории ограничений ТОС

Внедрение решений Теории ограничений по управлению:

• Финансами

Наши проекты

TOCPEOPLE.com

«Бережливое производство» (Lean production или Toyota Production System (TPS))

«Бережливое производство» направлено на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, уменьшать сроки поставок, снижать себестоимость продукции и прочие издержки производства.

Фокусировка внимания менеджмента

Теорию ограничений можно свести к одному слову - «фокусировка». Длительное время продолжаются дебаты: где компания должна фокусировать свои усилия по улучшению?

Должны ли они сосредоточиться на своих сильных сторонах и сделать их еще более сильными? Или они должны настаивать на улучшении адаптации и работать над слабостями? Легко обосновать оба пути, в зависимости от ситуации, в которой находится компания. Правильным и неизменным ответом является то, что мы должны фокусировать наши усилия по улучшению на нашем ограничении. Согласно теории ограничений систем, обеспечить фокусировку внимания менеджмента - значит перестать делать то, что не нужно делать , и заняться тем, что делать нужно.

Управление цепями поставок

Управление запасами в цепях поставок по ТОС строится на постоянном мониторинге величины потребления товара, своевременном реагировании на изменение спроса и частом пополнении проданных позиций.

Ограничение может быть найдено везде, от маркетинга до продаж, операций, , разработки продукции и рынка, на котором компания работает. Локализация текущего ограничения показывает нам, где фокусировать усилия по организационным улучшениям. Ограничение не только показывает, где улучшать локально. Оно также направляет нас на улучшение синхронизации различных частей организации и на быстрое получение глобального результата .

Ключом к созданию фокуса организации является понимание того, что является системным ограничением. На стратегическом уровне: что ограничивает нас от создания исключительной ценности для наших клиентов, и на операционном уровне: что ограничивает систему в ускорении потока. Обращение к этим двум вопросам поможет нам не только синхронизировать отдельные функции, но и решить многие из наблюдаемых конфликтов.

Системное ограничение - это точка приложения рычага

Когда системная цель хорошо определена, понимание того, что является ограничением, является ключом к стратегическому и тактическому планам, которые приведут нас к достижению нашей цели.

Общепринятое понимание термина «ограничение» является негативным. Теория ограничений предлагает альтернативное понимание. Системное ограничение - это обычно точка приложения рычага. Когда системная цель хорошо определена, понимание того, что является ограничением, является ключом к стратегическому и тактическому планам, которые приведут нас к достижению нашей цели.

Соответствующий процесс, известный как «процесс постоянных улучшений», имеет целью помочь организации более эффективно сфокусироваться на своих усилиях по улучшению:

1. Найти (выбрать) ограничение
2. Решить, как максимально использовать ограничение
3. Подчинить всю систему решению по максимальному использованию ограничения
4. Расширить (снять) ограничение
5. Перейти к шагу 1, но не позволить инерции стать нашим ограничением

В рамках теории ограничений, подчинение означает подстраивание ресурсов с избыточной мощностью под решение о максимальном использование ограничения. В производстве это означает придерживание запуска рабочих заказов в производство в соответствии с мощностью ограничения. Подчинение в продажах ведет к ограничению лидов у отдельного менеджера по продажам.

Подчинение в продажах или производстве помогает синхронизировать эту функцию. Широкий аспект подчинения - это синхронизация всей системы в целом . Например, если продажи являются ограничением, как производство должно подчиняться этому? Какие изменения в производстве должны быть сделаны, чтобы продавать больше? В общем случае мы должны понять, что лимитирует общий поток в системе, и подстроить все части системы для поддержания этого потока. Например, в ритейле поток определяется трафиком покупателей. Но количество товара определяется величиной полочного пространства, которое никак не связано с потоком покупателей.

Улучшение потока по теории ограничений

«Важнейшая цель операций - это поток»

Пример производственного потока

Получение заказа >
изготовление заказа >
выставление счета >
отгрузка заказа >
получение оплаты от клиента.

Текущее управление производственными операциями состоит в решении трех основных задач:

1. Поддерживать способность компании производить требуемый объем продуктов.
2. Улучшать обслуживание через улучшение поставки в срок и сокращение времени производственного цикла.
3. Контролировать и сокращать расходы.

Также нельзя забывать о качестве и безопасности.

Когда мы смотрим на эти цели в отдельности, мы можем видеть конфликт между ними. Например, чтобы увеличить объем производства, нам часто приходится экономить на переналадках, в то время как для того, чтобы сократить время производственного цикла, нам необходимо сократить производственную партию и увеличить количество переналадок. Похожий конфликт существует между затратами и временем производственного цикла, также, как между качеством и объемом.

ТОС (теория ограничений систем) предлагает поменять точку зрения и считать важнейшей целью операций поддержку потока. Тогда эти конфликты теряют свою ощущаемую важность. Фокусировка на действиях, которые фундаментально улучшают поток, - кратчайший путь к решению всех трех задач сразу!

Локальная эффективность - враг потока #1

Одной из главных причин плохого потока является повышенное внимание к локальным затратам. Чрезмерное стремление более эффективно использовать ресурсы заставляет менеджеров считать, что простаивание ресурса - это потери, это вредит бизнесу. Усилия по максимизации выхода каждого ресурса приводят к искусственному увеличению использования ресурса, обычно в форме производства для будущих заказов. Этот метод управления фокусируется на локальной эффективности, а не на потоке. Его немедленный результат состоит в перепроизводстве и увеличении незавершенного производства (НЗП) и очередей, что ставит под угрозу поток.

Первый шаг для улучшения потока состоит в правильных действиях по предотвращению перепроизводства и локальной эффективности. Прекратив такие ошибки, следующий шаг состоит в фокусировании на основных препятствиях в потоке и их устранении. Это увеличивает системную продуктивность и поток.

Удлинение сроков поставки - враг потока #2

Раннее время запуска - основа для перепроизводства

Если нужно сократить перепроизводство, не следует запускать сырье в обработку раньше положенного времени.

Как показал Голдратт в своей Теории ограничений, интуитивной основой для перепроизводства является не пространство и не запасы, а время: если кто-то хочет предотвратить перепроизводство, он не должен запускать сырье в обработку раньше положенного времени.

Управление, основанное на времени, требует, чтобы для каждого заказа мы запускали соответствующий материал за соответствующее время до даты поставки. Но как рассчитать соответствующее время?

Логически правильный шаг - посмотреть на сегодняшнее время производственного цикла. Время производственного цикла состоит из времени машинной обработки и времени ожидания в очередях на различных операциях. В обычной производственной среде основная часть времени производственного цикла - это время ожидания. Примерное соотношение времени ожидания и обработки 10:1. Чем раньше мы запускаем заказы в работу, тем больше время ожидания, тем длиннее производственный цикл, и тем больше больше НЗП в системе. Мы ожидаем, что время производственного цикла долгое, и запускаем наши заказы пораньше. А затем убеждаемся, что мы правы. Это типичный случай самоисполняющегося предсказания.

Для предотвращения перепроизводства управление потоком, основанное на времени, требует контринтуитивных действий. Мы должны задержать запуск материалов и запустить их позже, чем обычно , с более коротким временным буфером, чем наше текущее время производственного цикла (ПЦ). Теория ТОС рекомендует назначить время буфера таким, чтобы получить соотношение 5:1 между ожидаемым временем ПЦ и временем машинной обработки. Если мы настоим на более коротком времени ПЦ, мы можем попасть в другую крайность и оставить производство без работы.

Мы также должны хорошенько обсудить время, за которое мы обещаем выполнить заказ. Поскольку в большинстве случаев время ПЦ таково, что его отношение к времени машинной обработки 10:1, это означает, что во многих случаях для предотвращения перепроизводства мы должны сократить время ПЦ наполовину. Это очень контринтуитивно, особенно для той среды, с которой мы стартуем - страдающей от поставок позже сроков.

Сокращение времени ПЦ наполовину - только начало. Улучшая поток с помощью таких мер, как сокращение операций с долгой переналадкой, ликвидация бутылочных горлышек и повышение стабильности нестабильных процессов, мы можем и должны сократить временной производственный буфер еще больше. Мы можем использовать временной буфер в качестве сигнала, когда наступило для этого подходящее момент.

Временной буфер может стать отличным инструментом регулировки и улучшения потока. Разделив буфер на три зоны: первая треть зеленая, вторая желтая и третья красная, мы получаем простую, прозрачную систему приоритетов для управления операциями.

Методика нахождения решений

Определить, что является корневой проблемой системы и на чем именно нужно сфокусировать внимание для достижения быстрого и значительного результата, нелегко. Если бы это было легко, не наблюдалась бы ситуация, когда большинство компаний в мире скорее стагнируют, чем развиваются. В теории ограничений для решения этой проблемы разработаны инструменты мыслительных процессов. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в разных отраслях бизнеса.

Один из таких инструментов - диаграмма разрешения конфликтов, или «грозовая туча».

Эта «грозовая туча» выявляет конфликт между двумя действиями - «Делать переналадки чаще» и «Делать переналадки реже» и построена для конкретного предприятия, на котором такой конфликт имеется. Эти два действия направлены на достижения некоторых условий успешного существования системы. В данном случае, одно из них - «Удовлетворять потребности клиентов», а другое - «Удовлетворять потребности сотрудников» (по заработной плате). Несмотря на то, что оба условия необходимы для успешности системы, конкретные предпринимаемые для их достижения действия находятся в противоречии.

Сейчас на предприятии работают на основе компромисса между этими действиями. Компромиссное решение сохраняет конфликт, а потому мы постоянно ставим под угрозу необходимые условия существования системы. Существующий конфликт также является источником для большинства наблюдаемых сейчас проблем на предприятии. Чтобы в этом убедиться, используется другой логический инструмент - дерево текущей реальности.

Нам необходимо прорывное решение, которое снимет конфликт. Оказывается, такое решение всегда можно найти и путь его нахождения лежит через осознание тех заблуждений, которые сейчас приводят нас к наблюдаемому конфликту. Мыслительные процессы позволяют нам сформулировать наши сегодняшние убеждения, обнаружить среди них ошибочные и найти решение, снимающее конфликт и соответствующие проблемы. Нетрудно заметить, что в данном примере заблуждением является отсутствие оплаты сотрудникам за время переналадки.

Технология управления изменениями

Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения принимаются как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. , если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе повышения мотивации и сотрудничества.

Быстрый путь к повышению результативности

Благодаря фокусировке на корневой причине, теория ограничений систем Голдратта позволяет добиваться результата быстро, за 3-4 месяца. Теория Голдратта с успехом применяется в производстве (сокращение производственного цикла, повышение доли заказов, выполненных в срок при сокращении сроков поставки), управлении проектами (повышение доли проектов, выполненных в срок и в рамках бюджета), здравоохранении (повышение пропускной способности учреждений), в оказании услуг, в управлении закупом, дистрибуцией и ритейлом (обеспечение наличия при повышении оборачиваемости), в маркетинге (построение предложения ценности) и продажах (увеличение продаж).

О нас

Теория ограничений

Теория ограничений уже много лет применяется в ведущих компаниях мира (Amazon, Boeing, General Electric и многие другие) и прекрасно зарекомендовала себя...

Мы занимается внедрением решений Теории ограничений по управлению запасами, производством, маркетингом, проектами и финансами в различных сферах более 10 лет. Действенность подхода подтверждается результатами внедрений и отзывами наших клиентов.

Ведущий консультант компании - Вальчук Виктор Васильевич , сертифицированный Международной организацией TOCICO специалист по Теории ограничений систем.

Специалисты Группы Компаний «АРБ» прошли обучение и стажировку у создателей ТОС (компания Goldratt schools (Израиль)) и имеют большой опыт внедрения в различных отраслях (производство, финансы, оказание услуг, управление проектами, управление закупками, управление дистрибуцией и розницей).

Кто такой Эли Голдратт

Эли Голдратт известен как основатель TOC (Theory Of Constraints) – Теории Ограничений.

Современный бизнес должен испытывать чувство благодарности к этому человеку. Эли Голдратт позволил совершить скачок к более глубокому и менее традиционному пониманию бизнеса, чем это удавалось людям до него. Он показал пример новаторского, изобретательского подхода к решению проблем фундаментального характера, применив знания из области естественных наук в управлении бизнесом и, в частности, производством.

В свое время, занимаясь изучением физических процессов в жидкостях, Эли Голдратт добился глубокого понимания принципиальных законов движения потоков жидкостей, а также разработал методику для оптимизации их течения. Немного позже, получив ученую степень доктора философии в израильском университете Бар-Илан Голдратт приступил к работе по тематике управления процессами и системами в бизнесе.

Теория ограничений — главный труд Эли Голдратта

Доктор Голдратт всегда обращал внимание, что управление организацией означает управление потоками в ней. Исходя из здравого смысла, можно сказать, что любые системы создаются с какой-то целью. Таким образом, роль менеджмента – как можно эффективнее привести свою организацию (проект, работу) к поставленной цели, а, значит, непрерывно стремиться к развитию и улучшению деятельности в своей области ответственности.

Эли М. Голдратт как раз разработал и предложил бизнесу универсальный и удобный инструмент для управления процессами в организации. Его система, созданная в восьмидесятые годы 20 века, не теряет актуальности и сейчас.
Разработки Голдратта используются для сокращения издержек производства, их применяют в сельском хозяйстве, они нужны при решении задач государственного управления, актуальны в медицине. Трудно назвать область осмысленной деятельности, в которой ТОС не может применяться достаточно эффективно. Например, одна из книг Голдратта, перевод названия которой можно обозначить как «Критическая цепь», показывает эффективность его теоретических выкладок в образовании.

Теория ограничений (ТОС) — базовые понятия

У предложенной Эли Голдраттом теории ТОС есть ряд базовых позиций и методик, которые непосредственно помогают повысить эффективность работы компании.

1. Лидер должен сконцентрировать силы на решении главной задачи:- поиску того, ЧТО именно в структуре необходимо изменить. Это всегда строго индивидуально для каждого реального бизнеса. А КАК изменять — это уже технический процесс. Руководство ставит предельно простой правильный вопрос, а ответ находится по ходу реализации задачи.
2. При анализе важно не усложнять, а предельно упрощать выявленные связи . Лучше всего, если их можно показать на простой и интуитивно понятной модели. У Голдратта сокращение издержек производства анализируется с использованием барабана как инструмента создания ритма работы компании, веревки, тянущей товар на рынок, и буфера, регулирующего их взаимодействие. «Барабан, буфер, веревка» — едва ли не первое, что приходит в голову тому, кто слышал о теории ограничений.
3. В теории ограничений, чтобы повысить эффективность работы фирмы, нужно определиться с базовыми конфликтами . Но это не значит, что нужно остановиться на поиске точек, требующих коренных преобразований. Важно понять, что базовые конфликты — это область, имеющая незадействованный потенциал с реальными резервами развития. Поэтому найденное противоречие не должно рассматриваться стеной, которую требуется сломать. Противоречие — следствие неправильной организации взаимодействия. Например, таких, как передача товара из отдела в отдел, отсутствие общих задач и мотивации персонала.
4. Поэтому Голдратт рекомендует — не спешите вкладывать большие финансовые ресурсы. Всегда возможно провести улучшение работы компании без крупных инвестиционных затрат.

Для производственной системы можно выделить ключевые понятия:

1. Мощность системы , то есть производство в единицу времени. Абсолютно не важно, будут это физические товары или финансовый оборот, количество посетителей на сайте.
2. Ограничение спроса на рынке , то есть объем реализации, при котором система не способна развиваться.
3. Ограничения по времени , когда компания не успевает отреагировать на колебания рынка, и часть заказников не получает нужный продукт.ограничиваются сферой оценки технологических процессов. Они так же удобны и как финансовые инструменты. Например, чтобы освободить оборотные средства предприятия.

С чего начать применение теории ограничений

Во-первых, можно обратиться ко мне и я Вам все расскажу 🙂 За прошедшее время в результате ответов на вопросы заказчиков сам собой уже образовался целый . Сама теория содержит массу подводных камней, поэтому общение с тем, кто о них знает, экономит массу времени и нервов. Поверьте.

Что касается применения теории ограничений, то работа по развитию организации или реорганизации бизнес-процесса должна проводиться поэтапно.

Как правило, труднее всего начать и найти одно основное ограничение или их группу, более всего влияющее на процесс. Подсказка — перед «узким местом» обычно скапливается то, с чем мы работаем — документы, заказы, сырье или полуфабрикаты, заказчики и т.д.

После завершения поиска необходимо определить, как получить максимальный эффект от использования этого ограничения. Самое простое — тем или иным способом повысить производительность «узкого места». И уже на третьем этапе нужно посмотреть как начнет работать обновленная система и согласовать действия всех элементов с предложенной стратегией. Эли Голдратт описал порядок действий по улучшению работы как «Пять шагов непрерывного совершенствования». Именно такие шаги позволят получить сокращение издержек производства без крупных финансовых вливаний.

Часто вызывает трудности такой раздел как «критерии проверки логических построений», у современного человека, как ни странно, с логикой часто возникают проблемы 🙂 К этому нужно быть морально готовым и внимательно выполнять рекоменуемые шаги.

Зафиксировав результат, не стоит останавливаться — в обновленной системе обязательно обнаружится новое «узкое место», убрав или расширив которое можно добиться еще большего сокращения издержек и увеличения прибыли. Впрочем, работа с ограничениями — отдельная и очень интересная тема 🙂

Резюме

В работах Элияху Моше Голдратта много интересного, причем его последователи продолжают развивать методологию для различных областей применения. Теория не противоречит фундаментальной науке и отлично стыкуется с принципами и закономерностями, выведенными в других научных и практических областях. Например, очень любопытно прочитать одну из книг доктора Голдратта и сразу за ней — книгу по основам теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Генриха Альтшуллера, работавшего в СССР еще в середине 20-го века.

Андрей Осадчий

«Я с улыбкой начинаю считать на пальцах: раз — все люди хорошие. Два — каждый конфликт должен быть решен. Три — каждая ситуация, какой бы сложной она не казалась на первый взгляд, в сущности своей очень проста. Четыре — каждая ситуация может быть в значительной мере улучшена; даже небеса не предел. Пять — всегда найдется взаимовыгодное решение. Стоит ли мне продолжать считать?»

Доктор Элияху Голдратт.

Элияху Моше Голдратт (31 Марта 1947 – 11 Июня 2011), родился в Израиле в семье раввина. Получил степени бакалавра естественных наук Тель-Авивского Университета, магистра естественных наук и доктора философии Университета Бар-Илана.

Был одним из тех редких людей, которые будут жить после смерти – не только в сердцах и умах его близких, но и в ежедневных поступках миллионов его единомышленников. Герои спорта живут в нарезках записей ярких моментов соревнований. Величайшие певцы навеки оставляют нам саундтрек к нашей жизни. Элияху Голдратт оставил после себя замечательный, отличный от других способ ведения бизнеса.

Элияху Голдратт был наставником, автором, ученым, философом и бизнес-лидером. Но, самое главное, – он был мыслителем, который заставлял думать других. Его часто характеризовали как нешаблонного, стимулирующего на действия человека, не боящегося «резать священных коров» – убеждал своих слушателей в необходимости оценивать и пересматривать их способы ведения бизнеса под новым, свежим углом.

Доктор Голдратт создал и разработал Теорию ограничений система (ТОС ) – всеобъемлющую методику, дающую организациям и отдельным заинтересованным лицам ответы на вопросы:
что менять – найти аспект, на который нужно оказать влияние;
на что менять – создать простые, применимые на практике решения;
как обеспечить перемены – выстроить надежные и стабильные условия для постоянного улучшения.

Теория заслуживает отдельного места в пантеоне философий бизнеса. Ее красота заложена в ее простоте, в упорстве при восприятии даже наиболее тяжелых проблем как серии вопросов, которыми необходимо задаться, и этапов, которые необходимо разрешить. Установить цель, определить ограничения, максимально использовать ограничение, и внимательно следить за появлением новых ограничений.

Это скорее философия жизни, нежели бизнес-трактат. Мы живем в слишком сложном мире, и большинство этих сложностей приняты нами добровольно. Если человек применит Теорию ограничений к своей собственной жизни, то целью его будет жить не распыляясь, более обдуманно. Большинство людей не могут просто принять тот факт, что они являются вечно занятыми, постоянно находящимися под влиянием современных условий жизни. Но не отчаивался – он постоянно искал и преодолевал ограничения.

Доктор снискал международное признание как лидер в развитии новых направлений и систем управления бизнесом. Его услуги пользовались большим спросом среди крупнейших мировых компаний, как, например, General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, ABB и Boeing.

Помимо его изысканий в областях бизнес-менеджмента и бизнес-образования, запатентовал ряд изобретений, от медицинских устройств до систем капельного орошения и температурных датчиков.

Доктор Элияху Голдратт был основателем некоммерческой организации TOC for Education, занимающейся распространением принципов Теории ограничений в системе образования. После ухода из Института Авраама , он основал компанию Goldratt’s Marketing Group , чтобы сделать знания о ТОС доступными на рынке в виде самообразовательных ресурсов, компанию Goldratt Consulting для оказания помощи фирмам в достижении успеха, а также организацию Goldratt Schools в целях обучения лиц, заинтересованных в расширении своих знаний о ТОС – так была создана группа компаний Goldratt Group .

Целью деятельности Goldratt Group является добиться того, чтобы ТОС стала основным способом управления организациями – эффективной платформой для улучшения результативности бизнеса в сферах Производства, Цепи поставок и Дистрибуции, Управления проектами и Ритейла, с акцентом на улучшение качества процесса принятия решений, на улучшение процессов общения внутри компании, а также на стимулирование в процессе поиска новых решений. В рамках Goldratt Group доктор провел 10 лет, активно занимаясь консалтингом, развитием ТОС и работой над провокационной концепцией «Действенное видение».

Концепции ТОС были впервые представлены общественности в его бестселлере «», написанной в нетрадиционной манере: это бизнес-учебник, написанный в форме романа, разбавленного любовной историей.

На тему производственных вопросов была также написана книга «Производство в рамках ТОС» (“Production in the TOC Way”), своего рода пособие по самообразованию для производственников, заинтересованных в изучении методик ТОС и распространению их в своих компаниях.

Доктор написал продолжение книги «Цель» — «Дело не в везении» (“It’s Not Luck”). В этой книге в своей собственной, уникальной манере, раскрывает все аспекты корпоративной структуры по мере того, как Теория ограничений устраняет все застаревшие ложные стереотипы и обнажает то, что спрятано в нас под налетом инертности.

Роман «Критическая цепь» (“Critical Chain”) раскрывает причины, по которым проекты никогда не заканчиваются вовремя/не укладываются в бюджет или техническую спецификацию, и развивает альтернативный подход к управлению проектами в рамках ТОС. События в книге происходят в рамках университета – в романе также ведется речь о проблеме, с которой столкнулись научные учреждения, а именно о масштабных обучающих бизнес-программах типа MBA, которые не дают бизнесу того, что ему так необходимо.

Работа под названием «Необходимо, но не достаточно» (“Necessary but Not Sufficient”) была издана осенью 2000 года. В этом романе речь идет о том, что, несмотря на огромную важность новых технологий в осуществлении масштабных изменений, для получения результатов этой технологии недостаточно. Сама по себе технология ничего не меняет, но она создает возможности для претворения изменений в жизнь. Что обязательно должно быть изменено, так это правила.

Его книга для розничной торговли называется «Я так и знал» (“Isn’t It Obvious”) – это история о семейном ритейл-бизнесе. О том, как научиться сочетать технологии вовлечения сотрудников в процесс изменений, методику пополнения запасов в соответствии с реальным спросом и сотрудничество с поставщиками для обеспечения высоких результатов.

Одной из его последних и наиболее важных книг была работа под названием «Выбор» (“The Choice”), в которой затрагивались вопросы важности ясного рассуждения на личностном уровне, с приведением примеров из области бизнеса.

Кроме того, написал несколько научных книг – «Гонка» (“The Race”), «Что такое ТОС?» (“What Is This Thing Called TOC?”), «Синдром стога сена» (“The Haystack Syndrome”). Он неоднократно был автором различных научных и бизнес-статей, а также заседал в нескольких редакционных коллегиях.

Одним из шедевров является состоящая из восьми сессий образовательная программа под названием «Сателлитная программа Голдратта » (The Goldratt Satellite Program ). Это – серия занятий, посвященных подходу к бизнесу на основе здравого смысла, в которой раскрывается глобальная картина того, как функции и структурные подразделения компании работают в согласованном направлении, позволяя менеджерам «видеть картину в целом». Следом за «Сателлитной программой Голдратта », Элияху Голдратт вместе со своим сыном Рами начали работу над интерактивной компьютерной программой TOC INSIGHTS, направленной на углубленное изучение Теории ограничений. На сегодня это одна из лучших обучающих программ для ознакомления с Теорией ограничения и принципами ее внедрения. Вопросы управления проектами и управления производством были детально раскрыты в серии вебкастов под названием Goldratt Webcast Series , которые сегодня доступны в форме «Программы стратегии и тактики Голдратта » (Goldratt Strategy and Tactic Program ).

Оставался активным на пути познания, обучения, и написания новых трудов до самого момента своей преждевременной кончины в июне 2011. Но он оставил нам Теорию ограничений - теорию здравого смысла. Принципы ее чрезвычайно просты – как и все гениальные теории. Поэтому Теории ограничений гарантировано признание и долгая жизнь.

Как однажды сказал сам , «Эксперт – не тот, кто дает вам ответ, а тот, кто задает вам правильный вопрос ».

В статье использованы материалы сайта www.toc-goldratt.com и .

Перевод Дениса Старикова.