Планирование и организация работы структурного подразделения предприятия. Структурное подразделение организации
Предприятие Авитек выпускает широкий ассортимент товаров народного потребления и военной промышленности также изготавливаются детали оборудования и оснастка для их изготовления. Для разработки новых и стабильного изготовления текущих изделий на предприятии существуют конструкторские и технологические отделы которые занимаются разработкой и внедрением технологий производства продукции завода. Получен государственный заказ на изготовление компрессоров ДХ2 для бытовых холодильников. С 1960 по 1990 год завод поставил на вооружение армии и...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 8153. | Совершенствование каллиграфических навыков младших школьников на основе системно - структурного подхода | 75.28 KB | |
| Каллиграфия – это искусство оформления знаков в экспрессивной, гармоничной и искусной манере. Одна из важнейших задач обучения младших школьников, обозначенных стандартом начального образования - формирование прочных и устойчивых каллиграфических навыков | |||
| 11672. | СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ЦИКЛЕ «ИССЛЕДОВАНИЕ-ПРОИЗВОДСТВО-ДИФФУЗИЯ-КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ» НОВШЕСТВ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НОЙ» БИО-ХЛЕБ | 2.82 MB | |
| Современные проблемы организации инновационной деятельности на предприятиях возникают из-за дефицита собственных оборотных средств, отсутствия качественно высокотехнологичного оборудования, низкая квалификация и образованность персонала. | |||
| 614. | Организация работы уполномоченного (доверенного) лица по охране труда профсоюзной организации предприятия или трудового коллектива | 11.92 KB | |
| Организация работы уполномоченного доверенного лица по охране труда профсоюзной организации предприятия или трудового коллектива. Институт уполномоченных создается для организации общественного контроля за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда на предприятиях всех форм собственности независимо от сферы их хозяйственной деятельности ведомственной подчиненности и численности работников. Не рекомендуется избирать уполномоченными работников которые по занимаемой должности несут ответственность за... | |||
| 3604. | Освоение технологии структурного программирования и применения стандартных методов работы с двумерными массивами при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль | 52.5 KB | |
| Освоение методов структурного программирования при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль для обработки двумерных массивов. Освоение методики нисходящей разработки (проектирования) программы методом пошаговой детализации с помощью псевдокода при решении задач с помощью ПК. | |||
| 3642. | Освоение технологии структурного программирования и применения стандартных методов работы с одномерными массивами при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль | 45.64 KB | |
| Освоение методики нисходящей разработки (проектирования) программы методом пошаговой детализации с помощью псевдокода при решении задач с помощью ПК. Освоение методов структурного программирования при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль для обработки одномерных массивов. | |||
| 11483. | СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ ПАССАЖИРСКОЙ СТАНЦИИ НА НАПРАВЛЕНИИ | 228.37 KB | |
| Если раньше частые нарушения расписания движения поездов были связаны с высоким уровнем заполнения пропускной способности железных дорог, то сейчас, это связано в основном с высокой степенью износа подвижного состава и технических устройств, недостатками запасных частей. | |||
| 11671. | Совершенствование работы системы управления персоналом | 185.9 KB | |
| Руководители предприятий старались найти пути разрешения конфликтов, шли на компромисс, налаживали партнерские отношения между администрацией и остальными работниками. В данном случае руководители не справились с задачами управления персоналом. | |||
| 21430. | Разработка проекта Совершенствование работы в управлении кадрами | 96.64 KB | |
| По этому дипломной работы Организация работы кадровой службы университета является актуальной и современной для совершенствования кадровой работы в СПбГУКИ Цель дипломной работы: анализ деятельности управления кадрами СПбГУКИ и разработка системы проведения аттестации работников университета. Направления и формы деятельности: проведение систематического анализа динамики кадровой ситуации на основе... | |||
| 19909. | Совершенствование внутрифирменного управления в организации | 136.19 KB | |
| Рассмотреть теоретические основы совершенствования внутрифирменного управления на предприятии; проналаизировать взаимосвязь финансово-экономическим положением предприятия и организационными формами внутрифирменного управления; выявить недостатки внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo»; | |||
| 19965. | Совершенствование системы мотивации труда в организации | 388.3 KB | |
| Назарбаев отмечает что путь в будущее связан с созданием новых возможностей для раскрытия потенциала казахстанцев. Развития страна в XXI веке это активные образованные и здоровые граждане: в связи с чем необходимо пересмотреть социальные пакеты работников образования здравоохранения социальной защиты; для этого необходимо разработать и внедрить новую модель оплаты труда гражданских служащих которая должна обеспечить повышение зарплаты работникам... | |||
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
- Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
- Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
- Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
- Управление
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
- Правила, по которым работает организация
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
- Распределение труда
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
- Линейная организационная структура
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Преимущества:
- Самый простой вид организационной структуры.
- В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
- Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
- В структурах власти и ответственности существует ясность.
- Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
- Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
Недостатки:
- Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
- Постоянная проблема — отсутствие специализации.
- Начальник отдела может быть перегружен работой.
- Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
- Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
- Решения принимаются одним человеком.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Преимущества:
- Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
- Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
- Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
- При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
- Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
Недостатки:
- Среди сотрудников может возникать путаница.
- У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
- Слишком много уровней иерархии.
- Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
- Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
- Решения могут приниматься слишком долго.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Преимущества:
- Высокая степень специализации.
- Ясный порядок подчиненности.
- Четкое понимание ответственности.
- Высокая эффективность и скорость.
- Отсутствие необходимости в дублировании работы.
- Все функции одинаково важны.
Недостатки:
- Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
- В центре внимания находятся люди, а не организация.
- Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
- По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
- Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
- Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
- Продуктовая (товарная) структура
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Преимущества:
- Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
- Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
- Быстрое и легкое принятие решений.
- Большая независимость у лиц, принимающих решения.
- Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
- Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
Недостатки:
- Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
- Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
- Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
- Все единицы не могут быть равнозначными.
- Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
- Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
- Они доступны клиентам.
- Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
- Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
- Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
- Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
Недостатки:
- Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
- Принятие решений может вызывать конфликты.
- Трудно определить производительность и эффективность.
- Все рынки могут не рассматриваться как равные.
- Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
- Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
- Географическая структура
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Преимущества:
- Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
- Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
- Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
- Отчеты по работе отдельных рынков.
- Решения принимаются взвешенно.
- Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
Недостатки:
- Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
- Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
- Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
- Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
- Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Преимущества:
- Сотрудники не работают на временной работе.
- Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
- Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
- Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
- Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
- Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
Недостатки:
- Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет полной власти.
- Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
- Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
- Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
ПК 1. Участвовать в планировании основных показателей производства.
ПК 2. Планировать выполнение работ исполнителями.
ПК 3. Организовывать работу трудового коллектива.
ПК 4. Контролировать ход и оценивать результаты выполнения работ
исполнителями.
ПК 5. Вести утвержденную отчетно-учетную документацию.
1. Должностные инструкции. Правила и принципы разработки должностных обязанностей работников.
2. Определите цену на блюдо «бефстроганов» по следующим данным:
3. Стили управления. Система методов управления структурным подразделением
4. Составьте примерную схему организационной структуры управления крупным рестораном
5. Принципы и виды планирования работы бригады (команды).
6. Определите цену на блюдо « рагу овощное с рисом» по следующим данным:
7. Оперативное планирование на предприятиях ресторанного бизнеса.
8. Определите цену на «сырники с морковью » по следующим данным:
| Наименование продуктов | Норма вложения на 1 порцию | Норма На 100 порций кг | Цена, руб. за 1 кг | Стоимость сырья |
| творог | ||||
| Морковь | ||||
| Манка крупа | ||||
| Маргарин | ||||
| яйца | 1\5 | |||
| сахар | ||||
| мука | ||||
| Кулинарный жир | ||||
| сметана | ||||
| Выход 230г | ||||
| Наценка 250% | ||||
| Цена блюда |
9. План- меню, определение, порядок составления, особенности
10. Определите прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия, если валовая прибыль по плану составила 800000 руб., а фактическая увеличилась на 5 %.
11. Функции предприятий индустрии питания
12. Определите цену на блюдо «карп жареный » по следующим данным:
13.Методы и этапы принятия эффективных управленческих решений в стандартных и нестандартных ситуациях.
14. Составьте примерную схему организации технологического процесса предприятия с полным производственным циклом.
15. Производственная программа. Расчет сырья и продуктов, выхода готовой кулинарной продукции в соответствии с производственной программой.
16. Определите цену на блюдо «ставрида жареная » по следующим данным:
17. Управление стрессами. Причины возникновения и способы снятия стресса.
18. Рассчитайте часовую производительность труда на предприятии, если товарооборот за год составил 60 000 000 руб., среднесписочный состав работников – 25 чел., количество дней работы предприятия - 253, продолжительность рабочего дня – 8 часов.
19. Основные направления деятельности предприятий индустрии питания Планирование издержек и себестоимости продукции структурного подразделения предприятия.
20. Определите цену на блюдо «треска жареная » по следующим данным:
21. Дневной заборный лист, порядок оформления документов при отпуске изделий в магазин «Кулинария»
22. Определите прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия, если валовая прибыль по плану составила 600000 руб., а фактическая увеличилась на 2 %.
23.Классификация персонала на предприятиях общественного питания. Права и обязанности работников.
24. Определите цену на блюдо «осетр жареный » по следующим данным:
25. Характеристика предприятий быстрого обслуживания, узкоспециализированные предприятия.
26 . Заполнить накладную на получение продуктов для холодного цеха (5 наименований).
27. Пути снижения затрат структурного подразделения организации.
28 .Заполнить бухгалтерский документ накладную на получение продуктов для овощного цеха (5 наименований)
29. Принципы создания производственной инфраструктуры
30. Заполнить бухгалтерский документ накладную на получение продуктов горячего цеха (5 наименований)
31. Организация производственных и технологических процессов продукции общественного питания
32. Определите заработную плату повара 4 разряда начисленную и выданную на руки, если ставка повара 1 разряда – 140 руб., тарифный коэффициент 4 разряда – 1,8. Повар отработал 15 смен по 11.5 часов.
33. Организация работы и техническое оснащение. Основные технологические линии и рабочие места в производственных цехах
34. Определите заработную плату повара 4 разряда начисленную и выданную на руки, если ставка повара 1 разряда – 140 руб., тарифный коэффициент 4 разряда – 1,8. Повар отработал 10 смен по 11.5 часов.
35. Производственная инфраструктура и ее характеристики. Основные технологические линии и рабочие места в структурных подразделениях
36. Определите заработную плату инженера – технолога начисленную и выданную на руки, если его оклад -27500руб., в месяце 21 рабочий день. Инженер отработал фактически 16 дней.
37. Материальная ответственность работника за ущерб причиненный работодателю. Содержание договора о материальной ответственности.
38. Определите заработную плату инженера – технолога начисленную и выданную на руки, если его оклад -27500руб., в месяце 21 рабочий день. Инженер отработал фактически 12 дней. (с учетом НДФЛ)
39. Материальная ответственность. Виды материальной ответственности
40. Определите заработную плату инженера – технолога начисленную, если его оклад -27500руб., в месяце 24 рабочих дня. Инженер отработал фактически 17 дней. (с учетом НДФЛ)
41. Анализ структуры производства предприятий с различными производственными циклами
42. Заполнить бухгалтерский документ Требование в кладовую на продукцию для горячего цеха (5 наименований)
43. Порядок заполнения документов на поступления сырья и товаров от поставщиков.
44. Заполнить бухгалтерский документ Требование в кладовую на продукцию для холодного цеха (5 наименований)
45. Методы оценивания качества на предприятиях общественного питания
46. Заполнить бухгалтерский документ Требование в кладовую на продукцию для кондитерского цеха (5 наименований)
47.Методика оценки эффективности деятельности структурного подразделения (бригады).
48.Прочитайте ситуационную задачу и определите методы управления, применяемые в каждой ситуации, оцените причины их неэффективности (эффективности). Сделайте выводы.
Работник финансового отдела фирмы постоянно опаздывал на работу. Руководитель уважал его как грамотного специалиста, хорошо справляющегося со своей работой, но понимал, что постоянные опоздания раздражают других сотрудников и несовместимы с трудовой дисциплиной. Руководитель вызвал работника и предупредил, что если опоздания не прекратятся, ему объявят выговор. Опоздания продолжались, выговор был объявлен, но ничего не изменилось. Следующий шаг руководителя – лишение сотрудника премии по результатам работы за год. Сотрудник был возмущен, так как свою работу выполнял качественно и в срок
49.Документальное оформление отпуска сырья, продуктов, полуфабрикатов со склада на производство. Порядок заполнения документов.
50.Рассчитайте часовую производительность труда на предприятии, если товарооборот за год составил 90 000 000 руб., среднесписочный состав работников – 30 чел., количество дней работы предприятия - 253, продолжительность рабочего дня – 8 часов.
51. Делегирование полномочий в бригаде. Содержание форм стимулирования труда
52. Рассчитайте часовую производительность труда на предприятии, если товарооборот за год составил 120 000 000 руб., среднесписочный состав работников – 30 чел., количество дней работы предприятия - 253, продолжительность рабочего дня – 8 часов.
53. Методы контроля соблюдения технологического процесса приготовления и реализации блюд.
54. Определите прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия, если валовая прибыль по плану составила 456000 руб., а фактическая увеличилась на 3,5 %.
55. Формирование команды, подбор работников, командные роли и техники.
Система мотивации персонала структурного подразделения
56. Составьте примерную схему организационной структуры управления небольшим кафе.
57.Поступление продуктов, сырья на производство. Источники и поставщики товаров.
58.Заполнить документ « Инвентаризационная опись».
Критерии оценки:
оценка «5» (отлично) выставляется за:
Выполнение всех заданий по билету;
Отсутствие фактических ошибок;
Отражение в ответе собственной точки зрения;
оценка«4»(хорошо) выставляется за:
Выполнение заданий по билету с незначительными ошибками;
Логичность изложения материала;
Отражение в ответе собственной точки зрения;
оценка «3» (удовлетворительно) выставляется за:
Частичное выполнение заданий по билету;
Нарушение логической последовательности в изложении материала;
Наличие в ответе фактических ошибок;
оценка «2» (неудовлетворительно) выставляется за:
За невыполнение заданий определенных в билете;
Составитель _______________ И.Ю. Федотова
Н.С. Беличко
«____»__________________2014г.
Комплект практических заданий к экзамену (квалификационному)
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………… ………………….………3
Глава
1. Организационные структуры управления…………………………5
1.1. Понятие о структуре
управления и ее подразделениях…….…..5
1.2. Требования к
построению рациональных структур
аппарата управления и факторы,
их определяющие………………………………….. .…….7
Глава
2. Структуры систем управления……………………………………11
2.1. Линейная организационная
структура……………………….…11
2.2. Линейно - штабная
организационная структура……... ………..12
2.3. Дивизионная структура
управления………………………...….13
2.4. Бригадная (кросс
- функциональная) структура управления…14
2.5. Проектная структура
управления…………………………….…16
2.6. Матричная (программно
- целевая) структура управления. ..…17
2.7. Многомерная организационная
структура…………………..…20
Глава
3. Структурные подразделения…………… …………………..…….26
3.1. Сущность и
роль структурных подразделений………………..26
3.2. Виды структурных
подразделений………………………….….27
Заключение……………………………………… …………….…………….32
Список
литературы…………………………………………………… …….33
Приложения……………………………………… ………………………….34
Введение
Переход
к рыночным отношениям поставил российские
предприятия в зависимость от
ряда факторов, влияния которых они
не испытывали при функционировании
административно-командной системы
управления. Высокая динамика экономических
процессов и изменений в современном мире,
глобализация мировой экономики, неопределенность
и непредсказуемость факторов окружающей
среды предъявили высокие требования
к работе систем управления российских
предприятий, что выражается в необходимости
усиления делегирования полномочий и
ответственности отдельным работникам,
повышения уровня мотивации персонала,
ориентации деятельности на запросы потребителя
(клиента). В связи с этим возрастает важность
и роль регламентированности управления
предприятием и его структурными подразделениями.
Внедрение
современных методов и подходов
к управлению, способных удовлетворить
перечисленные требования, осложняется
существенными отличиями модели
менеджмента, существующей на большинстве
российских предприятий, от передовых
моделей экономически развитых стран.
Одним из наиболее важных отличий представляется
организация работы отечественных предприятий
по функционально-иерархическому принципу,
в противовес процессному подходу к управлению,
принятому на вооружение большинством
ведущих предприятий во всем мире (несмотря
на то, что ориентации деятельности на
бизнес-процессы требуют и стандарты серии
ИСО 9000:2000). Данное обстоятельство обусловливает
проблемы сбытовой и снабженческой деятельности,
конкурентоспособности российских промышленных
предприятий, снижения объемов производства.
В
настоящее время в России достаточно
широко обсуждаются вопросы внедрения
процессного подхода к управлению
и сфер его применения для повышения эффективности
функционирования систем менеджмента
промышленных предприятий. Одним из основополагающих
направлений их развития, а также решения
перечисленных проблем является упорядочение
и систематизация, внесение четкости в
деятельность структурных подразделений
и всего предприятия в целом, проявляющееся
в создании системы регламентов управления
на основе процессного подхода, которые
в настоящее время являются формальными
и не соответствуют предъявляемым требованиям.
Глава 1. Организационные
структуры управления
1.1.
Понятие о структуре
управления и ее подразделениях
Определенная
организация наблюдалась еще
на стадии индивидуального труда
ремесленника. Она зародилась из многократно
повторяющихся производственных функций,
выполняемых ремесленником для
достижения конечной цели своего труда.
Устойчивая реализация производственных
функций и образует простейшую форму организации
процесса производства, т.е. его первоначальную
структуру, существующую еще в скрытом
состоянии. Основой этого явления было
кооперированное производство, развитие
которого привело к выделению функций
управления, формирующих организационную
структуру.
Таким
образом, главным фактором формирования
организационной структуры управления
производством было разделение труда,
появление функции управления. Совместный
труд, кооперация рабочей силы породили
новый тип отношений, сложившийся как
отношения между участниками производственного
процесса, между руководителями и подчиненными.
На
стадии машинного производства произошло
полное обособление функций управления.
Появились полностью освобожденные
от производственных функций руководители.
Возникает опосредованный контроль с
помощью ведомостей, отчетов, докладов
и т. п. Налаживается обратная связь. Все
это, и в особенности рост масштабов производства,
способствовало быстрому развитию организационных
структур управления.
Структура
управления производством - это
соподчиненность управленческих связей
между управляющей и управляемой
подсистемами системы управления. Она
характеризуется составом и информационными
взаимосвязями самостоятельных
подразделений или отдельных исполнителей,
расположенных в последовательной соподчиненности
и наделенных определенными правами и
обязанностями.
Число
звеньев в структуре определяет
ее уровни. Структуры могут быть
одноуровневыми и многоуровневыми.
В зависимости от их характера
связей они подразделяются на линейные,
функциональные и комбинированные. Каждое
структурное подразделение характеризуется
количественными и качественными параметрами.
Деятельность
структурных подразделений и
исполнителей регламентируется специальными
положениями (инструкциями), которые определяют
функции каждого органа управления, распределение
прав и обязанностей между ними, а внутри
подразделения - каждого исполнителя.
При формировании организационных структур
главное внимание отводится приданию
им динамичности с тем, чтобы они могли
приспосабливаться к постоянным изменениям
внутренней среды.
Наукой
установлено, что существует предел
числа структурных подразделений
или работников, которые могут
быть подчинены одному субъекту управления.
На пути эффективного управления становится
информационный барьер, который определяет
границы сложности объема экономических
задач, доступных для решения при заданной
структуре и технических средствах управления.
Для
управления производством создается
аппарат, в состав которого входят различные
категории сотрудников: руководители,
специалисты и технические исполнители.
Различают функции управления и функции
структурных подразделений. Функции управления
вообще это объективная необходимость
предприятия как управляемого объекта.
Функции структурных подразделений выражают
конкретное содержание управленческой
деятельности и сферу влияния в производстве.
Они служат основой для формирования структурных
подразделений предприятия.
Структурное
подразделение аппарата управления
- это административно- обособленная
его часть, которая выполняет одну, несколько
или множество функций управления. В зависимости
от количества их может выполнять одно
или несколько структурных подразделений,
которые специализируются по данному
виду функций. Несовместимые по характеру
деятельности функции возлагаются на
отдельных работников.
Подструктурой
аппарата управления производством понимается
количество, состав его подразделений,
ступеней управления в единой взаимосвязанной
системе. Ее обычно изображают в виде схемы.
Если на ней кроме структурных отражены
и производственные подразделения и их
взаимосвязь, то такая схема представляет
собой организационную структуру предприятия.
По горизонтали определяют количество
звеньев одного уровня, а по вертикали
- количество ступеней (уровней) в их соподчиненности.
К звеньям управления относятся руководители,
управляющие несколькими структурными
подразделениями, сами структурные подразделения
и отдельные специалисты, выполняющие
определенные функции или часть этих функций.
Ступени аппарата управления - это его
уровни по горизонтали в их последовательном
соподчинении снизу доверху. Первый (низовой)
ступенью на предприятии является производственный
участок. Чем сложнее структура, тем больше
ступеней управления. От объема работ
зависит также квалификационно-должностной
состав работников управления и их численность.
1.2.
Требования к построению
рациональных структур
аппарата управления
и факторы, их определяющие
Структура
аппарата управления выражает форму
разделения труда. Оттого, насколько она
правильно построена, зависит эффективность
воздействия управляющей системы на управляемую.
Первое
требование к структуре аппарата
управления - оперативность. Это значит,
что управляющее решение должно достигнуть
управляемого объекта раньше, чем наступит
очередное изменение состояния производства.
В противном случае решение окажется не
нужным.
Другое
требование - надежность, т. е. структура
аппарата управления должна обеспечивать
абсолютную достоверность и бесперебойность
передачи информации. Она должна быть
настолько подвижной, чтобы могла быстро
перестраиваться в соответствии с этими
изменениями в производстве.
В
каждой управляющей системе должно
быть небольшое количество звеньев
по горизонтали и ступеней по вертикали,
однако этот минимум обязан обеспечить
наилучшую эффективность управления,
т. е. система управления должна соответствовать
требованию оптимальности.
Важным
показателем качества структуры
управления является ее экономичность,
когда наибольший эффект достигается
при наименьших затратах на содержание
ее аппарата. На организационную структуру
управления оказывают воздействие цели,
принципы, методы и функции управления.
Рассмотрим их.
Цель
требует выделения подразделений, отвечающих
за ее выполнение.
Принципы
и методы - создание или расширение
структурных подразделений. Например,
принцип коллегиальности реализуется
по средством функционирующего при директоре
технического совета, в задачи которого
входит обсуждение проблемных вопросов,
выработка вариантов решения. Переход
к рыночным отношениям требует выработки
конкретных программ и их осуществления
на уровне предприятий. Усиление социально-психологических
методов управления потребовало создания
специальных служб.
Но
самое большое влияние на структуру
управления оказывают функции управления,
их состав, содержание и объем. Поэтому
установление их перечня и содержания,
необходимых для достижения целей, должно
предшествовать построению аппарата управления.
Следует придерживаться принципа «первичность
функции и вторичность органа управления».
Сформировать
структуру - это значит закрепить конкретные
функции за подразделениями аппарата
управления. Если развиваются функции,
это влечет за собою развитие структуры
управления.
Научно-технический
прогресс приводит к появлению новых
функции и отмиранию действующих.
В связи с этим формирование структуры
аппарата управления должно базироваться
на глубоком анализе системы функций.
Создаются
более совершенные органы управления,
между которыми распределяются функции.
На верхних уровнях управления функции
перспективного планирования и прогнозирования,
а в низовых звеньях - оперативного и
текущего планирования.
Структура
управления изменяется с развитием
производительных сил и производственных
отношений, а также с увеличением
познавательного уровня закономерности
этих отношений. Продолжая линию на создание
наиболее эффективных организационных
структур, их динамизм и целостность, необходимо
настойчиво осуществлять меры, направленные
на их оперативность, надежность и экономичность.
При
разработке структуры управления предприятием
учитываются и такие факторы, как количество
работающих, объем производства, уровень
механизации и автоматизации, вид и тип
производства, количество и виды оборудования,
организация труда и производства, номенклатура
продукции. Например, повышение уровня
механизации и автоматизации производства
сокращает функцию оперативного планирования
и управления, снижает нормы технологического
обслуживания оборудования, позволяет
установить количество основных и вспомогательных
рабочих, расход материалов, электроэнергии.
А это, в свою очередь, определяет количество
и квалификационный состав технических,
экономических и административных подразделений.
Структура
управления зависит также от централизации
функций управления, которая сокращает
количество подразделений. Концентрация
производства и укрупнение фирм способствует
дифференциации функций между различными
уровнями системы управления. Целесообразно
функции перспективного планирования,
технического перевооружения, капитального
строительства решать централизованно,
на верхних уровнях системы управления,
а вопросы оперативного управления -
в низовых ее звеньях. Дифференциация
проблем, решаемых централизованно и децентрализованно,
отражается на структуре аппарата управления.
Так, децентрализация разработки плановых
показателей в свое время привела к расширению
экономических служб предприятий.
На
структуру органов управления оказывает
влияние также уровень методологической
и организационной работы. Правильно
организованная работа и применение
передовых методов повышают производительность
управленческого труда. В этом деле большое
значение имеет совершенствование документации
и документооборота, научного определения
потоков информации.
Положительное
влияние на структуру управления
оказывает также специализация
управленческого труда с четким разграничением
прав и обязанностей подразделений и должностных
лиц.
Глава
2. Структуры
систем управления
Структуры
управления на многих современных предприятиях
были построены в соответствии с
принципами управления, сформулированными
еще в начале ХХ века. Наиболее полную
формулировку этих принципов дал немецкий
социолог Макс Вебер (концепция рациональной
бюрократии):
- принцип иерархичности
уровней управления, при котором каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим
и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
2.1.
Линейная организационная
структура
Основы
линейных структур составляет так называемый
«шахтный» принцип построения и специализация
управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы, персонал
и т. д.). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб («шахта»), пронизывающая
всю организацию сверху донизу (Приложение
1). Результаты работы каждой службы оцениваются
показателями, характеризующими выполнение
ими своих целей и задач. Соответственно
строится и система мотивации и поощрения
работников. При этом конечный результат
(эффективность и качество работы организации
в целом) становится как бы второстепенным,
так как считается, что все службы в той
или иной мере работают на его получение.
Эта
структура имеет ряд преимуществ,
которые дают возможность оперативно
и эффективно управлять. Она наиболее
простая: имеет один канал связи
(по вертикали), каждый подчиненный имеет
только одного начальника. Это способствует
четкому и оперативному управлению, повышает
ответственность руководителя за эффективность
работы возглавляемого им звена.
Но
эта структура характерна для
малых предприятий, где круг решаемых
вопросов незначителен и производственных
связей немного. Когда же масштабы производства
больше, а круг решаемых проблем все возрастает,
повышается технический и организационный
уровень, линейная структура оказывается
неэффективной, так как руководитель не
может знать все и поэтому не может управлять
хорошо.
2.2.
Линейно - штабная организационная
структура
Такой
вид организационной структуры
является развитием линейной и призван
ликвидировать ее важнейший недостаток,
связанный с отсутствием звеньев
стратегического планирования. Линейно
- штабная структура включает в себя специализированные
подразделения (штабы), которые не обладают
правами принятия решений и руководства
какими - либо нижестоящими подразделениями,
а лишь помогают соответствующему руководителю
в выполнении отдельных функций, прежде
всего, функций стратегического планирования
и анализа. В остальном эта структура соответствует
линейной (Приложение 2).
Достоинства
линейно - штабной структуры:
- более глубокая,
чем в линейной, проработка стратегических
вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
- недостаточно
четкое распределение ответственности,
т. к. лица, готовящие решение, не участвуют
в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
2.3.
Дивизионная структура
управления
Уже
к концу 20-х годов стала ясна
необходимость новых подходов к
организации управления, связанная
с резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью),
усложнением технологических процессов
в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные
структуры управления, прежде всего в
крупных корпорациях, которые стали предоставлять
определенную самостоятельность своим
производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию
развития, научно - исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т. п. В этом типе структур сделана
попытка сочетать централизованную координацию
и контроль деятельности с децентрализованным
управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 - 70-е
годы (Приложение 3).
Ключевыми
фигурами в управлении организациями
с дивизионной структурой являются
уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило,
производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям или
услугам) - продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы
потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная
специализация. В нашей стране аналогичные
структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания производственных
объединений.
2.4.
Бригадная (кросс - функциональная)
структура управления
Основой
этой структуры управления является
организация работ по рабочим
группам (бригадам). Форма бригадной
организации работ - достаточно древняя
организационная форма, достаточно
вспомнить рабочие артели, но только с
80-х годов началось ее активное применение
как структуры управления организацией,
во многом прямо противоположной иерархическому
типу структур. Основными принципами такой
организации управления являются:
- автономная
работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Приложение 4), так отсутствовать (Приложение 4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
- сокращение
управленческого аппарата, повышение
эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
- усложнение
взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
2.5.
Проектная структура
управления
Основным
принципом построения проектной
структуры является концепция проекта,
под которым понимается любое целенаправленное
изменение в системе, например, освоение
и производство нового изделия, внедрение
новых технологий, строительство объектов
и т. д. Деятельность предприятия рассматривается
как совокупность выполняемых проектов,
каждый из которых имеет фиксированное
начало и окончание. Под каждый проект
выделяются трудовые, финансовые, промышленные
и т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет
свою структуру, и управление проектом
включает определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию
работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта
распадается, ее компоненты, включая сотрудников,
переходят в новый проект или увольняются
(если они работали на контрактной основе).
По форме структура управления по проектам
может соответствовать как бригадной
(кросс-функциональной) структуре, так
и дивизионной структуре, в которой определенный
дивизион (отделение) существует не постоянно,
а на срок выполнения проекта.
Преимущества
структуры управления по проектам:
- высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
- очень высокие
требования квалификации, личным и деловым
качествам руководителя проекта, который
должен не только управлять всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учитывать
место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
2.6.
Матричная (программно -
целевая) структура
управления
Такая
структура представляет собой сетевую
структуру, построенную на принципе
двойного подчинения исполнителей: с одной
стороны - непосредственному руководителю
функциональной службы, которая предоставляет
персонал и техническую помощь руководителю
проекта, с другой - руководителю проекта
или целевой программы, который наделен
необходимыми полномочиями для осуществления
процесса управления. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует
с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Для деятельности, которая имеет
четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты, для постоянной деятельности
- целевые программы. В организации и проекты,
и целевые программы могут сосуществовать.
Пример матричной программно - целевой
структуры управления (фирма «Тойота»)
приведен в приложении 5. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах
и с небольшими изменениями функционирует
по сей день не только на фирме «Тойота»,
но и на многих других фирмах по всему
миру.
и т.д.................
Планирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно- распорядительной документации и организация делопроизводства и др.. Факторы, влияющие на процесс планирования, делят на четыре группы: внешняя среда, технология работы; стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности. В данной главе рассмотрены организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения институциальной структуры в телекоммуникациях.
Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполнят функции родственного характера.
Последовательность разработки организационной структурой подобна процессу планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи- подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила.
Основной и наиболее распространенной является линейно- масштабная, или линейно- функциональная, оргтруктура(рисунок 1.3). Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя, передача сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, техническое обслуживание оборудования, обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные- в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения- «отделы», «службы». Название также должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру- первому заместителю руководителя организации; штабные- руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом.
Рисунок 1.3-Линейно-штабная структура
С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации: степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации, иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр.
В качестве ориентира при определении масштаба управляемости рекомендуют принимать усредненные величины. Для высшего руководства число подчиненных, например заместителей или начальников подразделений, не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек. Большая разница в масштабах управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды обусловлена различиями реализуемых прав, а также характером информационного обмена. Широкое использование информационных систем бригадного подряда позволяет увеличивать масштаб управляемости.
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают руководство увеличивать количество уровней иерархии - традиционной структуры управления, в соответствии с которой указания от высшего руководителя поступают к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает недостатки линейно-штабной структуры, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности функционирования организации.
Одно из решений этой проблемы - дивизиональная структура организации (рисунок 1.4). Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организациях с отделениями в различных регионах, организациях, осуществляющих сложные инновационные проекты.
Рисунок 1.4-Дивизиональная структура
В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур.
Рисунок 1.5-Матричная структура
Решение о выборе оргструктуры принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.
К современным реалиям управления организациями относится признание организациями правил корпоративного управления. Считается, что в XIX веке двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX веке - менеджмент, а в XXI веке эта функция переходит к корпоративному управлению. Корпоративное управление-это комплекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией и контроль над ней.
Потребность в разработке таких правил, которые по существу являются международными стандартами управленческой деятельности, объясняется необходимостью обслуживания глобального инвестиционного процесса. С этой целью в 90-х гг. прошлого столетия многие страны перешли на международные стандарты финансовой отчетности, которые повышают прозрачность финансовых результатов деятельности компаний для инвесторов, освободив их от трудностей в понимании показателей, связанных с национальными стандартами бухгалтерского учета. Тогда же были приняты глобальные стандарты инвестиционной деятельности, ориентированные на то, чтобы помочь инвесторам в оценке эффективности деятельности инвестиционных институтов и предлагаемых услуг. Частью процесса повышения степени прозрачности предпринимательской деятельности и внедрения ясных и понятных стандартов ее ведения и стала разработка принципов корпоративного управления.
Документ "Принципы корпоративного управления" был принят в 1999 г. Советом Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР). Подписи под этим документом поставили все страны-члены ОЭСР, включая Россию. Этот документ содержит детальное разъяснение того, какие конкретные проблемы должны регулировать национальные стандарты корпоративного управления и как повысить роль инвесторов (акционеров) в управлении компаниями. В России национальный стандарт корпоративного управления "Кодекс корпоративного поведения" был принят в 2002 г. на заседании Координационного совета по корпоративному управлению.
Практика корпоративного поведения должна обеспечивать: - акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в акционерном обществе; - равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа. Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;
Стратегическое управление деятельностью общества советом директоров и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам;
Исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества эффективно руководить текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам;
Своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами;
Эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.
Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов общества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест.
Кодекс содержит рекомендации о наилучшей практике корпоративного поведения, которые, однако, не являются обязательными для исполнения. Многие вопросы, связанные с корпоративным поведением, лежат за пределами законодательной сферы и имеют этический, а не юридический характер.
В Кодексе содержатся рекомендации по структурам организаций. Так, в оргструктуре акционерного общества должен быть совет директоров, а в его составе рекомендуется создавать комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.
В институциональной структуре телекоммуникационной отрасли в настоящее время преобладает дивизиональный принцип, по которому построен холдинг "Связьинвест".
Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами - информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения. Экономический эффект от создания стратегического альянса заключается в большей технологичности предоставления услуги и оперативности взаимодействия подразделений, а также в увеличении конкурентоспособности объединения по сравнению с отдельными участниками. В соответствии с социальными приоритетами считается, что лучше разрешить альянс из-за повышения технологического уровня предоставления услуг, что означает производство услуги с минимальными возможными издержками.
Вместе с этим статическим эффектом можно говорить и о динамическом эффекте - возможности предоставлять новые услуги, которые иным путем организовать нельзя. Это очень важно для рынка услуг из-за наличия больших технологических возможностей у операторов. Стратегические альянсы оцениваются по их возможности преодолевать фрагментарность национальных рынков и улучшать взаимодействие между операторами на общеевропейском или ином пространстве. Это также важно, так как позволяет преодолевать исторически сложившуюся разобщенность национальных рынков услуг связи, которая ограничивает расширение рынков. Полезность, которую пользователь извлекает из такого объединенного рынка, связана, например, с числом абонентов, которые ему становятся доступными.
Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во- первых, потребительские нужды становятся все более однородными по набору продуктов, независимо от того, где живет человек, и одновременно все более однородными с точки зрения их качества. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО, МСЭ, постоянное сокращаются торговые барьеры. В-третьих, глобализация рынков дает почти неуязвимые конкурентные преимущества. В основе этих тенденций лежат технологические перемены, прежде всего инфотеле-коммуникационные, которые делают возможными и эффективными управление фирмой и контакты с пользователями, невзирая на национальные границы. Следует отметить, что при всем многообразии возможных вариантов организационных структур управления бизнесом в телекоммуникационной отрасли непременными условиями их формирования являются: соблюдение национальных государственных интересов; обеспечение доступности всего спектра современных телекоммуникационных услуг для населения и бизнеса; развитие современной инфраструктуры связи, сохранение ее целостности и управляемости для обеспечения устойчивого роста экономики; интеграция России в мировое инфокоммуникационное пространство.
