Теория ограничений ключ к совершенствованию бизнес процессов. «Бизнес-инструменты для производственного предприятия

Теория ограничений (ТОС, Theory of constraints) - популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором . Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал.

Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Книга Уильяма Детмера - это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений.

Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Паблишер , 2012 г. – 443 с.

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.
Джеймс Кук

Скачать краткий конспект в формате

Современные компании – это системы, способные к самоорганизации. Теория ограничений Голдратта – это философия совершенствования системы. Как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и ТОС представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями.

Глава 1. Введение в теорию ограничений

Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по приглашению.
Э.Деминг

Уильям Эдвардс Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:

• понимании теории познания;
• знании вариабельности;
• понимании психологии;
• понимании системы.

В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: каким образом мы познаем то, что желаем познать.

Зачем мы создаем системы? В самом широком смысле - чтобы достигать цели. Кто определяет, в чем состоит эта цель? Очевидно - владельцы системы. Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.

В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы - от генерального директора до менеджера низшего звена. Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей - с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. е. скорее реактивны, чем проактивны, вы всегда будете отставать от изменений, происходящих вокруг вас.

Теория ограничений базируется на довольно смелом предположении, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь.

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.

Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия. Необходимое условие- то, без чего достижение результата невозможно. Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы. Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что - необходимым условием? Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения.

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.
Б.Ф. Скиннер

Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей (рис. 1). Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. В конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено. А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно - и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Рис. 1. Система: цепь

Ограничения и неограничения. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

ТОС по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

• что изменять? (в чем ограничение?);
• на что изменять? (что делать с ограничением?);
• как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но, в конечном счете, наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы.

ТОС и TQM не исключают друг друга. Скорее ТОС заполняет пробелы, на которые TQM никогда не обращала должного внимания: на что направить усилия по совершенствованию для достижения максимального и скорейшего результата.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание- дело добровольное.
Э. Деминг

Принципы ТОС:

• При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.
• Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.
• Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.
• Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.
• Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
• Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.
• Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.
• Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
• Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.
• Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.
• Инерционность - худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.
• Идеи - это НЕ решения. Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Пять направляющих шагов ТОС

1. Найти ограничение системы.
2. Ослабить влияние ограничения системы.
3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы.
4. Снять ограничение.
5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.

Как мы узнаем, позитивно ли сказалось устранение ограничения на всей системе? Как измерить влияние локальных решений на систему в целом? Голдратт разработал очень способ, с помощью которого можно определить эффективность отдельного управленческого решения с точки зрения достижения цели всей системы. Каждое действие оценивается по степени влияния на три параметра: производительность по денежному потоку, вложения, операционные расходы (рис. 2).

Рис. 2. Определения производительности, вложений и операционных расходов

Производительность по денежному потоку (Throughput, Т) – это скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж. Можно взглянуть на производительность по денежному потоку и иначе - как на «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени».

Вложения (Inventory, I) – это деньги, которые система инвестирует в объекты, предназначенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе. Это: товарно-материальные запасы (ТМЗ), сырье, незавершенное производство, закупленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предполагается в конечном итоге продать. Однако к вложениям также относятся инвестиции в оборудование, помещения. В конце концов, устаревающее оборудование и площади тоже будут проданы, пусть даже и по цене лома. С уценкой этих активов их стоимость за вычетом амортизации остается в разделе «вложения», при этом сами амортизационные отчисления добавляются в операционные расходы.

Операционные расходы (Operational Expense, ОЕ) - это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы. Примерами служат рабочая сила, коммунальные расходы, расходные материалы и т.п. Амортизация активов тоже учитывается в операционных расходах, поскольку это стоимость материальных активов, которые система тратит для поддержания определенного уровня производительности.

Размышляя над тем, какое действие предпринять, спросите себя:

• Повысит ли это производительность по денежному потоку? Если да, то как?
• Уменьшит ли это вложения? Если да, то как?
• Сократит ли это операционные расходы? Если да, то как?

Если на все вопросы ответ утвердительный, внедряйте это решение и будьте уверены, что оно принесет пользу системе в целом. Если сомневаетесь, лучше пересмотрите его. Вывод таков: если идея не ведет к повышению производительности по денежному потоку, вы зря тратите свое время и, возможно, деньги.

Потенциальная возможность увеличения Т всегда намного выше потенциальной возможности сокращения I и ОЕ. Поэтому разумно было бы сперва сосредоточиться на той части системы, от которой зависит увеличение Т, и уже затем заняться сокращением I и ОЕ.

Теория ограничений - значительно больше, чем просто теория. На самом деле это парадигма , паттерн или модель, включающая в себя не только понятия, направляющие рекомендации, предписания, но и свои методы и инструменты. Мы рассмотрели понятия теории (системы как цепи; Т, I и ОЕ) и ее принципы (причина и следствие, локальные оптимумы против системных и т.д.), изучили предписания (пять направляющих шагов; что изменять, на что изменять, как осуществить изменения). Для полноты картины нужно познакомиться с методами и инструментами .

Методы: «барабан-буфер-веревка» («Drum - Buffer - Rope»); « » - непосредственный результат использования понятий «производительность по денежному потоку», «вложения» и «операционные расходы» в качестве инструментов для принятия управленческих решений- в противоположность традиционному учету затрат. Управленческий учет по ТОС в корне опровергает общепринятую концепцию распределения фиксированных затрат на единицу продукции или услуги. В то время как суммарные цифры по сути остаются теми же, отсутствие распределенных фиксированных затрат влечет за собой совсем другие управленческие решения, которые могут повлиять на ценообразование и маркетинговую стратегию и обеспечить организации конкурентное преимущество. Иными словами, управленческий учет по ТОС - это философия, которая в отличие от стандартного учета затрат подкрепляет качественные управленческие решения.

Инструменты , разработанные Голдраттом для ТОС, построены по законам логики. Они представлены пятью видами логических деревьев и логическими правилами, определяющими их построение. Это дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча», дерево будущей реальности, дерево перехода, план преобразований, правила называются «Критерии проверки логических построений». Предметом данной книги и является описание перечисленных выше логических деревьев, правил и рекомендаций по их использованию.

Дерево текущей реальности (ДТР) - это инструмент для анализа проблем (рис. 3). С его помощью можно изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию. ДТР начинается с имеющихся нежелательных явлений в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления, с которыми мы столкнулись. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое мы стараемся найти, используя тактику пяти направляющих шагов. ДТР подсказывает нам, что именно реорганизовать, - выявляет наименьшее, простейшее изменение в системе, которое даст наибольший положительный эффект.

Рис. 3. Дерево текущей реальности

Диаграмма разрешения конфликтов (ДРК) – инструмент, разработанный Голдраттом, для снятия скрытых конфликтов, которые обычно лежат в основе давних «хронических» проблем (рис. 4). ДРК основывается на утверждении, что большинство проблем вызваны неким противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путем; в противном случае она была бы давно уже решена. ДРК может также служить «креативным двигателем», позволяющим нам генерировать новые идеи, способные обеспечить «прорыв» в решении старых наболевших вопросов.

Рис. 4. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»

Дерево будущей реальности (ДБР) служит двум задачам: оно позволяет удостовериться, что действие, которое мы собираемся предпринять, действительно приведет к желаемым результатам; эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Подтверждая эффективность новой конфигурации нашей системы, этот инструмент отвечает на вопрос «на что менять?». Диаграмма ДБР может также быть неоценимым инструментом стратегического планирования.

Когда решение о направлении действий принято, дерево перехода (ДП) помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать нашим действиям и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Последний из пяти логических инструментов - план преобразований – дает пошаговые инструкции по внедрению решений. По сути, это подробная дорожная карта достижения нашей цели, дополняющая ответ на вопрос «как осуществить перемены?».

Критерии проверки логических построений - это «логическая связка», объединяющая все перечисленные диаграммы. По сути, это инструкции, которые управляют созданием и изучением логических построений. Чтобы считаться логически обоснованной, диаграмма должна пройти проверку по следующим пунктам:

• ясность; наличие утверждения; наличие причинно-следственных отношений;
• достаточность приведенной причины; проверка наличия альтернативной причины;
• отсутствие подмены причины следствием; поиск проверочного следствия;
• отсутствие тавтологии.

Оставшиеся 7 глав книги посвящены подробному описанию теории (с примерами) построения диаграмм. С одной стороны, кратко законспектировать их не представляется возможным (пришлось бы почти полностью переписать книгу). С другой стороны, сама процедура управления мыслительными процессами представляется мне неоднозначной. Если парадигма (философия, понятия) ТОС и ее методы ( , ) безусловно повышают уровень менеджера, то в отношении инструментов – мыслительных процессов – по крайней мере, у меня, такого мнения не сложилось… То ли сначала в голове складывается картина, а «деревья» нужны только для ее обоснования!?.. То ли сначала строятся деревья, и на их основании происходит «озарение»!?.. 🙂

Читайте книгу, и делайте выводы самостоятельно…

Строгое математическое определение для T и его связь с I и ОЕ вытекает из выражения баланса денежного потока: CF (Cash Flow, денежный поток) = T – ОЕ ± I, где T – ОЕ = NP (Net Profit, чистая прибыль). В динамическом виде это же выражение имеет вид: dCF/dt = T – ОЕ – dl/dt, где t – время. Его можно прочесть как «приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала компании».

Главная особенность методологии в том, что совершая усилия над управлением малым количеством элементов системы, достигается эффект, который во много раз превышает результат одновременного влияния на все или большинство проблемных областей системы одновременно.

История создания теории ограничений

Ключевая фигура в создании и популяризации теории ограничений — доктор Элияху Голдратт. Он получил степень бакалавра наук в области физике в Тель-Авивском университете, а также степень магистра и доктора философии в Бар-Иланском университете. Позже Голдратт устроился на работу в компанию Creative Output, которая разрабатывала и продавала программное обеспечение — Оптимизацию Технологии Производства. ОТП стало первым ПО, обеспечивающее планирование мощности для производственных нужд. Программное обеспечение и его принципы стали первоосновой для создания теории ограничений, которая была представлена Голдраттом в 1984 году в бизнес-романе «Цель». Журнал «Times» добавил её в список « ».

В следующих книгах, выходящих с интервалами в несколько лет («Гонка», «Теория ограничений», «Цель II: Это не удача» и другие), Элияху развил заложенные им идеи и принципы ТОС. Стоит особо отметить книгу «Критическая цепь», опубликованную в 1997 г., в которой Голдратт адаптировал концепцию для целей проектного менеджмента.

А для продвижения концепции в 2012 году был основан The Theory of Constraints Institute, который воплощает цель жизни Голдратта: «Научить мир думать».

Но Голдратт и команда не единственные, чьими усилиями ТОС получила мировую известность. Среди ранних популяризаторов был Вольфганг Мевес, который в Германии выпустил серию работ о теории силового управления и энерго-кибернетической системы, которая, в свою очередь, была развитием теории бутылочного горлышка.

Что такое теория Голдратта

Теория ограничений систем (ТОС) — методология менеджмента, в основе которой лежит определение ключевого ограничения системы и управления ним для эффективности системы в целом. Одно из ключевых понятий — ограничения, факторы, которые определяют предел результатов системы.

В зависимости от системы отличаются и ограничения, но в целом можно выделить три большие группы:

• ограничение мощности — невозможность представить в конкретные сроки необходимый системе объём мощности
• ограничение рынка — количества заказов недостаточно для требуемого развития системы. Обычно с этим ограничением справляются, предлагая более выгодные сделки потребителям для стимулирования роста продаж
• ограничение времени — слишком долгое время реагирования системы на потребности рынка;
• ограничение парадигмы — когда сотрудники придерживаются убеждений, которые заставляют их действовать определенным образом, это может влиять на производство до такой степени, что становится само по себе ограничением. Примером такого ограничения служит убеждение в том, что загрузка рабочего механизма по максимуму говорит об эффективности работы, даже если это приводит к . В результате происходит неоптимальное использование ресурсов
• физическое ограничение — к примеру, слишком большая очередь производства, поступающая в машину, которая не способна обрабатывать вовремя такие объёмы
• ограничение политики компании — под политикой в этом контексте рассматривается руководство по проведению производственного процесса. В качестве примеров — правила, касающееся минимального размера партии, проходящее по конвейеру, количество деталей для заказа у поставщика, объем продукции, который должен быть достигнут для отправки на следующий этап производства. Если не отслеживать и контролировать эти ограничения, они могут мешать производственному потоку. Ограничения политики сложнее всего обнаружить, приходится анализировать их влияние на бизнес в целом. К тому же, правила зачастую используются сотрудниками на протяжении долгого времени и инерционность мышления помешает быстро избавиться от ограничения
• ограничение отдела продаж — чем сложнее процесс продаж, тем больше факторов, которые могут привести к его снижению. Например, нехватка инженеров по продажам выльется в малое количество демонстраций продукта, а значит количество продаж уменьшится.

Инженеры по продажам — специалист по продукту, который разбирается во всех его технических характеристиках и нюансах. В остальном его функциональные обязанности схожи с менеджером по продажам.

Пошаговое внедрение управления системой через ограничения

Достаточно пяти последовательных шагов, которые помогут сфокусировать усилия на том, что позволит быстро реорганизовать всю систему:

1. Найти ограничение системы — в этом помогут вопросы: «В каком элементе системы самое слабое звено?» и «Какую природу (физическую или организационную) имеет найденное ограничение?».
2. Ослабить влияние ограничения системы — для этого нужно понять, как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента. Это автоматически станет ответом на вопрос, как ослабить негативное влияние ограничителя на работу всей системы.
3. Сосредоточить усилия на ограничении системы — на этом шаге приходит очередь настройки системы для максимально эффективной работы ограничивающего элемента. Последующий анализ может выявить, что ограничение перестало влиять на работу системы, то есть от него избавились. В этом случае можно пропустить 4 шаг и сразу перейти к финальному. Если же ограничение не исчезло, придётся продолжить последовательность.
4. Снять ограничение — к этому шагу приходят, если первых двух не было достаточно для устранения ограничения. В рамках этапа может проводиться реорганизация, перераспределение полномочий, увеличение капитала и т.п. Решения по снятию ограничения предполагают достижение цели любыми средствами, а значит в большинстве случаев понадобиться колоссальное вложение финансовых ресурсов, времени, труда.
5. Повторение цикла — при успешном избавлении от ограничения необходимо определить следующий элемент, сдерживающий 100%-ую работу системы. Чем больше ограничений вы сняли, тем важнее этот этап, ведь каждое внесенное в систему изменение влияет на каждый ее элемент, в том числе, уже снятые ограничения. Таким образом, постоянное самосовершенствование и самопроверка становятся важными инструментами Theory of Constraints.

Метод «барабан — буфер — верёвка».

О методе «барабан — буфер — верёвка» Голдратт написал в одной из первых своих книг по ТОС — . Изначально этот приём контроля производства был разработан для решения проблем описанной в «Цели» промышленной компании, но позже проник в реальную жизнь и стал полноценной технологией в рамках концепции теории ограничений.

В кратком виде метод включает в себя:

• «барабан» — разработка подробного план-графика работ для эффективного использования ограничения;
• «буфер» — создание защитного буфера, который предотвращает возможность простаивания ограничения;
• «верёвка» — организация механизма своевременного отпуска работы в производство.

Отдельно стоит рассказать про 3 вида буферов, используемых в DBR:

• буфер отгрузки — для обеспечения поставки заказов в срок;
• буфер ограничения — для обеспечения работы ограничения при сбоях в рабочем графике;
• буфер сборки — для своевременного получения сборочным цехом (расположенным в производственной системе после ограничения) необходимых для сборки ресурсов.

В классическом виде ББК подвергается заслуженной критике, которая приводит к появлению упрощенных модификаций технологии.

Возьмём для примера завод, выпускающий автомобили. Наличие детального плана-график работ упрощают процесс работы с ограничениями, но в то же время снижают гибкость завода. Если увеличивается объем заказов или появляются новые требования к ассортименту, организация не готова быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, ведь для этого придется заново переделывать план-график. И чем больше масштабы производства, тем больше переменных нужно учитывать.

Кстати, с проблемой изменений рыночного спроса и сложности с реагированием на них столкнулся Генри Форд, который в 1913 создал первую в мире модель производственного потока.

Также принимая во внимание, что концепция «буфера — барабана — верёвки» была разработана в конце прошлого столетия, в сегодняшних условиях она не в состоянии учитывать все факторы.

Из сферы Drum-Buffer-Rope выпадает следующее:

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы в теории ограничений можно рассматривать как группу из логических инструментов, с помощью которых (одного или нескольких) формируется согласованная система решения проблем и управления изменениями. Их главная цель — перевести интуитивное решение проблемы в формат, который можно обсудить рационально, подвергнуть сомнениям и модифицировать.

Мыслительные процессы используются также для преодоления пластов сопротивления переменам, вызванных ограничениями системы:

• несогласие с самой сутью проблемы
• несогласие с выбранным решением
• несогласие с преимуществом решения ограничения перед другими, и его выгодности страх рисков, вызванных внедренным решением
• страх непреодолимости ограничения.

Для использования инструментов Theory of Constraints Thinking Processes они должны следовать одной из трёх глобальных целей, достижение которых выражается в виде ответов на вопросы:

1. Что изменить? — диагностика: оценка ситуации, определение основной проблемы или конфликта, и факторов, которые её/его создают. Инструмент — дерево текущей реальности
2. На что менять? — разработка и принятие решений: определение взгляда на проблему и её решение, описание стратегии для достижения желаемого состояния. Инструменты — диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности
3. Что сделать для внедрения изменений? — планирование и тимбилдинг: разработка подробных планов и тактик, по которым будет ясно, что должно произойти, и которые синхронизируют усилия группы по реализации стратегии. Инструменты — дерево перехода, план преобразований.

Критерии проверки логических построений

Критерии проверки логических построений — это логические правила, которые помогают отличить объективное отражение действительности от субъективного. Без понимания правил невозможно успешное применение инструментов теории ограничений. На сегодня выделяют 8 критериев проверки логических построений.

С их помощью проверяют, доказывают или опровергают правильность выстроенных причинно-наследственных связей:

1. ясность — ключевой параметр при анализе причинно-наследственных связей. Главный принцип соблюдения ясности — слушающий понимает говорящего. Критерий используется не только в коммуникации между сотрудниками, но и при построении логических деревьев — визуализации причинно-следственной взаимосвязи. Если не требуется дополнительных разъяснений по указанным причине и следствию, их взаимосвязь является явной, то критерий ясности соблюден
2. наличие утверждения — под утверждением понимают причину или следствие в логических деревьях. Они должны быть выстроены логически правильно и содержать законченную мысль
3. наличие причинно-наследственных отношений — у аудитории не должно быть сомнений в том, что указанная причина вызывает соответствующие следствия. Например, причина: «Автомобили столкнулись на скорости 100 км/ч», следствие: «Оба авто разрушены»
4. достаточность приведенной причины — заявленная причина должна быть способна сама по себе вызвать описанное событие. К примеру, ограничения по пропускной способности конвейера недостаточно для простоя в производстве: помимо этого на него может повлиять отсутствие WIP-лимитов на предыдущих этапах производства, сниженная скорость переналадки, малое количество работников на линии и т.д.
5. проверка наличия альтернативной причины — явление может быть вызвано одной из нескольких независимых причин. Для этого нужна проверка. К примеру, на этапе краш-теста автомобиля в случае провала происходит детальная проверка возможных причин неудачи: неправильная компоновка деталей, изначальный изъян корпуса, использование некачественных материалов и т.д.
6. недопустимость подмены причины следствием — проще всего задать проверочный вопрос: «Действительно ли указанная причина вызывает появление данного результата, а не наоборот?»
7. поиск проверочного следствия — если предложенные причинно-следственные связи построены верно, то может существовать неуказанный результат причины. К примеру, в следствии «уменьшение уровня продаж» сразу выделится причина «снижение количества вовремя выпущенной продукции». Сопутствующими причинами в этом случае станут срыв сроков поступления деталей на склад, поломка ключевого оборудования и т.п.
8. отсутствие тавтологии — то есть банальное «зацикливание» логики. Например, утверждение «Наш завод стал выпускать меньше продукции, так как упал уровень продаж». Задав вопрос: «Почему упал уровень продаж?», исходя из утверждения получим ответ: «Потому что стали выпускать меньше продукции». Неподкреплённое фактами, цифрами и анализом, такое зацикливание вредно при построении логических деревьев.

Литература

"Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию" Уильям Детмер

Переосмысление ТОС Голдратта с точки зрения практического применения. Основной фокус — внедрение методологии и отдельных её инструментов в деятельность организации. Но и с теоретической точки зрения в книге есть что почитать: не зря Уильям 8 лет работал преподавателем на курсах по теории ограничений, управлению проектами, общему управлению качеством, системному анализу и системам управления.

«Критическая цепь» Элияху Голдратт

Легендарная создателя теории ограничений, в которой концепция ТОС впервые рассматривается с точки зрения проектного менеджмента. Поэтому «Критическая цепь» будет особенно полезна проектным менеджерам, как минимум в качестве знакомства с истоками методологии, ведь первое издание книги было выпущено в 1997 году.

"Цель: бизнес-комис" Элияху Голдратт

Первая работа Элияху, давшая начало серии книг и публикаций о теории ограничений. Несмотря на то, что датирована 1984 годом, бизнес-роман до сих пор читается с интересом. Одна завязка чего стоит: Алекс Рого, проектный менеджер, должен за 90 дней спасти провальный завод, иначе его закроют и сотни людей лишатся рабочих мест. К тому же, переиздание выполнено в модном формате комикса.

"Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

В детально разбираются методы и инструменты теории ограничений: «барабан — буфер — верёвка», управление буферами, использование ограничений, корпоративная стратегия и другие. Всё это на основе реальных кейсов.

«Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа» Стив Новак

Автор отстаивает концепцию комбинации нескольких бизнес-инструментов из разных методологий, которые подбираются индивидуально в каждом конкретном случае. По сути — обзор большого количества методов и инструментов, среди которых и использующиеся в теории ограничений.

Вердикт

Теория ограничений предлагает сконцентрировать ресурсы компании на ключевых моментах — ограничениях системы, которые не дают ей реализовать максимальный потенциал.

В производстве вместо ограничений часто используется термин «бутылочное горлышко».

TOC Голдратта рассматривает процесс улучшений с научной точки зрения, и подразумевает, что каждая система — это группа взаимосвязанных активностей , одно или несколько из которых является ограничением (-ями), своеобразным «слабым звеном». На его устранение направлены методы и инструменты Theory of constraints.

«Я с улыбкой начинаю считать на пальцах: раз — все люди хорошие. Два — каждый конфликт должен быть решен. Три — каждая ситуация, какой бы сложной она не казалась на первый взгляд, в сущности своей очень проста. Четыре — каждая ситуация может быть в значительной мере улучшена; даже небеса не предел. Пять — всегда найдется взаимовыгодное решение. Стоит ли мне продолжать считать?»

Доктор Элияху Голдратт.

Элияху Моше Голдратт (31 Марта 1947 – 11 Июня 2011), родился в Израиле в семье раввина. Получил степени бакалавра естественных наук Тель-Авивского Университета, магистра естественных наук и доктора философии Университета Бар-Илана.

Был одним из тех редких людей, которые будут жить после смерти – не только в сердцах и умах его близких, но и в ежедневных поступках миллионов его единомышленников. Герои спорта живут в нарезках записей ярких моментов соревнований. Величайшие певцы навеки оставляют нам саундтрек к нашей жизни. Элияху Голдратт оставил после себя замечательный, отличный от других способ ведения бизнеса.

Элияху Голдратт был наставником, автором, ученым, философом и бизнес-лидером. Но, самое главное, – он был мыслителем, который заставлял думать других. Его часто характеризовали как нешаблонного, стимулирующего на действия человека, не боящегося «резать священных коров» – убеждал своих слушателей в необходимости оценивать и пересматривать их способы ведения бизнеса под новым, свежим углом.

Доктор Голдратт создал и разработал Теорию ограничений система (ТОС ) – всеобъемлющую методику, дающую организациям и отдельным заинтересованным лицам ответы на вопросы:
что менять – найти аспект, на который нужно оказать влияние;
на что менять – создать простые, применимые на практике решения;
как обеспечить перемены – выстроить надежные и стабильные условия для постоянного улучшения.

Теория заслуживает отдельного места в пантеоне философий бизнеса. Ее красота заложена в ее простоте, в упорстве при восприятии даже наиболее тяжелых проблем как серии вопросов, которыми необходимо задаться, и этапов, которые необходимо разрешить. Установить цель, определить ограничения, максимально использовать ограничение, и внимательно следить за появлением новых ограничений.

Это скорее философия жизни, нежели бизнес-трактат. Мы живем в слишком сложном мире, и большинство этих сложностей приняты нами добровольно. Если человек применит Теорию ограничений к своей собственной жизни, то целью его будет жить не распыляясь, более обдуманно. Большинство людей не могут просто принять тот факт, что они являются вечно занятыми, постоянно находящимися под влиянием современных условий жизни. Но не отчаивался – он постоянно искал и преодолевал ограничения.

Доктор снискал международное признание как лидер в развитии новых направлений и систем управления бизнесом. Его услуги пользовались большим спросом среди крупнейших мировых компаний, как, например, General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, ABB и Boeing.

Помимо его изысканий в областях бизнес-менеджмента и бизнес-образования, запатентовал ряд изобретений, от медицинских устройств до систем капельного орошения и температурных датчиков.

Доктор Элияху Голдратт был основателем некоммерческой организации TOC for Education, занимающейся распространением принципов Теории ограничений в системе образования. После ухода из Института Авраама , он основал компанию Goldratt’s Marketing Group , чтобы сделать знания о ТОС доступными на рынке в виде самообразовательных ресурсов, компанию Goldratt Consulting для оказания помощи фирмам в достижении успеха, а также организацию Goldratt Schools в целях обучения лиц, заинтересованных в расширении своих знаний о ТОС – так была создана группа компаний Goldratt Group .

Целью деятельности Goldratt Group является добиться того, чтобы ТОС стала основным способом управления организациями – эффективной платформой для улучшения результативности бизнеса в сферах Производства, Цепи поставок и Дистрибуции, Управления проектами и Ритейла, с акцентом на улучшение качества процесса принятия решений, на улучшение процессов общения внутри компании, а также на стимулирование в процессе поиска новых решений. В рамках Goldratt Group доктор провел 10 лет, активно занимаясь консалтингом, развитием ТОС и работой над провокационной концепцией «Действенное видение».

Концепции ТОС были впервые представлены общественности в его бестселлере «», написанной в нетрадиционной манере: это бизнес-учебник, написанный в форме романа, разбавленного любовной историей.

На тему производственных вопросов была также написана книга «Производство в рамках ТОС» (“Production in the TOC Way”), своего рода пособие по самообразованию для производственников, заинтересованных в изучении методик ТОС и распространению их в своих компаниях.

Доктор написал продолжение книги «Цель» — «Дело не в везении» (“It’s Not Luck”). В этой книге в своей собственной, уникальной манере, раскрывает все аспекты корпоративной структуры по мере того, как Теория ограничений устраняет все застаревшие ложные стереотипы и обнажает то, что спрятано в нас под налетом инертности.

Роман «Критическая цепь» (“Critical Chain”) раскрывает причины, по которым проекты никогда не заканчиваются вовремя/не укладываются в бюджет или техническую спецификацию, и развивает альтернативный подход к управлению проектами в рамках ТОС. События в книге происходят в рамках университета – в романе также ведется речь о проблеме, с которой столкнулись научные учреждения, а именно о масштабных обучающих бизнес-программах типа MBA, которые не дают бизнесу того, что ему так необходимо.

Работа под названием «Необходимо, но не достаточно» (“Necessary but Not Sufficient”) была издана осенью 2000 года. В этом романе речь идет о том, что, несмотря на огромную важность новых технологий в осуществлении масштабных изменений, для получения результатов этой технологии недостаточно. Сама по себе технология ничего не меняет, но она создает возможности для претворения изменений в жизнь. Что обязательно должно быть изменено, так это правила.

Его книга для розничной торговли называется «Я так и знал» (“Isn’t It Obvious”) – это история о семейном ритейл-бизнесе. О том, как научиться сочетать технологии вовлечения сотрудников в процесс изменений, методику пополнения запасов в соответствии с реальным спросом и сотрудничество с поставщиками для обеспечения высоких результатов.

Одной из его последних и наиболее важных книг была работа под названием «Выбор» (“The Choice”), в которой затрагивались вопросы важности ясного рассуждения на личностном уровне, с приведением примеров из области бизнеса.

Кроме того, написал несколько научных книг – «Гонка» (“The Race”), «Что такое ТОС?» (“What Is This Thing Called TOC?”), «Синдром стога сена» (“The Haystack Syndrome”). Он неоднократно был автором различных научных и бизнес-статей, а также заседал в нескольких редакционных коллегиях.

Одним из шедевров является состоящая из восьми сессий образовательная программа под названием «Сателлитная программа Голдратта » (The Goldratt Satellite Program ). Это – серия занятий, посвященных подходу к бизнесу на основе здравого смысла, в которой раскрывается глобальная картина того, как функции и структурные подразделения компании работают в согласованном направлении, позволяя менеджерам «видеть картину в целом». Следом за «Сателлитной программой Голдратта », Элияху Голдратт вместе со своим сыном Рами начали работу над интерактивной компьютерной программой TOC INSIGHTS, направленной на углубленное изучение Теории ограничений. На сегодня это одна из лучших обучающих программ для ознакомления с Теорией ограничения и принципами ее внедрения. Вопросы управления проектами и управления производством были детально раскрыты в серии вебкастов под названием Goldratt Webcast Series , которые сегодня доступны в форме «Программы стратегии и тактики Голдратта » (Goldratt Strategy and Tactic Program ).

Оставался активным на пути познания, обучения, и написания новых трудов до самого момента своей преждевременной кончины в июне 2011. Но он оставил нам Теорию ограничений - теорию здравого смысла. Принципы ее чрезвычайно просты – как и все гениальные теории. Поэтому Теории ограничений гарантировано признание и долгая жизнь.

Как однажды сказал сам , «Эксперт – не тот, кто дает вам ответ, а тот, кто задает вам правильный вопрос ».

В статье использованы материалы сайта www.toc-goldratt.com и .

Перевод Дениса Старикова.

Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. Можно ли делать это неограниченно? Конечно, нет, иначе в конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено (см. рис. 1.3). А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно – и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Ограничения и неограничения

Итак, мы пришли к выводу, что у нашей цепи есть только одно звено, ограничивающее ее прочность. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Голдратт настаивает, что в каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение. Подобно перемычке в песочных часах, оно определяет пропускную способность всей системы. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.

Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Теперь допустим, что у нас достаточно сообразительности, чтобы разобраться, какое звено самое слабое, и мы, к примеру, укрепляем его вдвое. Теперь это больше не самое слабое звено. Что произошло со всей цепью? Она стала крепче, но максимальна ли ее крепость? Нет, теперь какое-то другое звено – самое слабое, и возможности цепи ограничены крепостью уже этого звена. Она крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность.

Пример из производственной области

На рис. 1.4 приведен пример с цепью. Это простейшая производственная система, в которой сырье проходит через пять этапов и становится готовой продукцией. Каждый этап – звено производственной цепи. Цель системы – заработать как можно больше денег от продажи продукции. Этапы характеризуются указанным уровнем производительности в день. Рыночный спрос – 15 единиц продукции в день.

Где ограничение в этой цепи? Ответ: на этапе 3, так как на нем не может быть произведено более 6 единиц в день, вне зависимости от того, сколько изготавливается на других этапах. Какие этапы не определяют пропускную способность данного производства? Все остальные.

Будем продолжать процесс улучшений, пока не добьемся от этапов 4, 5 и 1 максимальной производительности. Посмотрим на новый вариант производственной диаграммы (рис. 1.5). Что сейчас определяет производительность, является ограничением системы? Теперь это рынок, способный принять лишь 15 единиц продукции в день. В конце концов, мы избавились от ограничения при производстве, не так ли? Не совсем – мы убрали внутренние ограничения, а то, что мешает теперь нашей системе зарабатывать больше денег, находится вне системы. Тем не менее это ограничение. И если мы захотим его снять, нам, возможно, понадобится иной набор знаний и умений.

Связь ограничений и процессов улучшения качества

Деминг разработал 14 пунктов своеобразной «дорожной карты по качеству». Большинство других теорий, основанных на принципе непрерывного улучшения, предлагают схожие рекомендации по достижению успеха. В пункте 14 говорится: «…действуйте, чтобы осуществить преобразования» . И Деминг развивает это положение, призывая организации к вовлечению каждого сотрудника, обучению всех новой философии, созданию «критической массы» единомышленников и формированию инициативных групп – команд по совершенствованию системы и процессов.

Менеджмент большинства организаций понимает этот пункт весьма буквально: раздай задачи всем. Вовлеченность персонала действительно важный элемент философии Деминга и большинства других теорий по управлению качеством, ведь успех – это результат работы команды. И большинство компаний, стремящихся к улучшениям, массово создают инициативные группы по повышению качества (кружки качества), реализуя, как им кажется, принцип вовлеченности.

Предположим, что инициативные группы работают над тем, что, «как всем известно», требует совершенствования. Если мы принимаем утверждения Голдратта об ограничениях и неограничениях, сколько усилий этих команд направлены на неограничения? Вероятно, все кроме одного (рис. 1.6). А многие ли из вас знают наверняка, что является ограничением в вашей организации? Если руководство даже не мыслит в терминах ограничений, но в то же время требует, чтобы над преобразованиями работали все, то сколько усилий, как вы думаете, окажутся непродуктивными?

«Минуточку, – вероятно, подумаете вы, – внедрение всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) – процесс долгосрочный, и на достижение результата могут уйти годы. Необходимы терпение и упорство. Однажды все эти улучшения понадобятся».

Это верно. Большинство организаций понимают TQM как долгосрочный процесс, результат которого будет виден спустя годы. Драгоценное время, энергия, ресурсы расходуются на всю систему вместо того, чтобы быть сфокусированными на одной точке, которая потенциально может привести к немедленному улучшению, т. е. на ограничении. Нетерпеливость, недостаток упорства и отсутствие быстрых результатов – все это ведет к тому, что многие организации отказываются от TQM. У людей опускаются руки, если нет явных результатов их усилий в деле улучшения процессов. Таким образом, интерес, мотивация и, в конце концов, приверженность принципам TQM исчезают без соответствующей подпитки. Возможно, все и трудятся старательно, но не все усилия приводят к желаемым результатам. Перед большинством компаний стоит вопрос: «А могут ли условия нашего бизнеса предоставить нам такую роскошь, как время? Можем ли мы позволить себе длительное ожидание результатов?»

Вовсе не обязательно все должно быть так долго! Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints – TOC). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It’s not Luck!) , где демонстрируется применение логических приемов ТОС. ТОС – это теория с рекомендациями (предписывающая), т. е. она может не только объяснить, что именно сдерживает вашу систему от реализации ее потенциала, но и подсказать, что и как нужно сделать. Многие теории отвечают на первый вопрос: в чем проблема? Некоторые даже подскажут, что предпринять, но обычно эти теории сфокусированы только на процессах, а не на системе в целом. И в них абсолютно не затрагивается понятие ограничения системы.

Избежать изменений нельзя. Вы или совершенствуетесь, или деградируете.

Неизвестный источник

Перемены и теория ограничений

Деминг говорит о «преобразовании» – это слово само по себе несет понятие «перемены». Теория ограничений Голдратта по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

● что изменять? (в чем ограничение?);

● на что изменять? (что делать с ограничением?);

Теория Ограничений систем (ТОС )- успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM - всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) - теория ограничений в середине 1980-х.

Теория ограничений - это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений систем- TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии - «ограничение».

Ограничения - это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

Tеория ограничений утверждает, что каждая система обладает рядом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение - это больше, чем то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение - это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

Tеория ограничений предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы - через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: ограничение по мощности, ограничение по времени выполнения и ограничение рынком (количеством клиентских заказов).

Ограничение мощности - ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, который система от него требует.

Ограничение рынка - количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени - время реагирования системы на потребности рынка слишком длительно, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (не ограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

Tеория ограничений предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

• Что изменить? - Определить корневую (ключевую) проблему.
• На что изменить? - Разработать простые практичные решения.
• Как обеспечить перемены? - Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
• Что создает процесс непрерывных улучшений? - Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Результаты применения Tеории ограничений - примеры внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих Теорию ограничений , не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Опыт внедрения Теории Ограничений в России

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» - это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании - управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение Теории ограничений в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм , один из ведущих экспертов ТОС, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.

Результаты внедрения Теории ограничениях на предприятиях:

• Уровень наличия продукции на складе - увеличился до 95%
• Время производственного цикла сокращено до 75%
• Период, за который были достигнуты результаты, - 6 месяцев
• Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение Теории ограничений для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад - это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Опыт внедрения Теории ограничений в Индии

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности .
Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters - объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

• Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
• Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
• Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
• Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

• Уровень наличия продукции на заводском складе - 99% при 6‐8-дневном объеме запаса,
• Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса,
• Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
• Объем незавершенного производства - 2‐3 дня
• Уровень наличия сырьевых материалов - более 98%

Внедрение проводил Киран Котекар(Kiran Kothekar), Vector Consulting Group

Опыт внедрения Теории ограничений в Японии

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

• Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
• Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
• Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
• Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне(Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Опыт внедрения Теории ограничений в Великобритании

Positive Solutions - финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

• Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
• Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
• Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
• Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

• В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев - утроилось
• Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
• Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
• Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Другие примеры внедрения Теории ограничений

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС . На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании и институты, которые публично заявили об использовании Теории ограничений:

ABB Швейцария

Boeing Авиация и космонавтика

ВВС США

База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники

Elwood City Forge США

Israeli Aircraft Industry

Amdocs Израиль

Dr Reddy’s фармацевтическая компания Индия

Tata Steel Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.