Етапи проведення управлінського аналізу різних підприємствах. Управлінський аналіз Етапи проведення управлінського аналізу

Аналітична функція представлена ​​в управлінському обліку поряд з обліковою функцією, плановою та контрольною функціями. Її реалізація покладена на управлінський аналіз, що є одним із видів економічного аналізу.

Питання про змісті управлінського аналізу , його місце у системі економічного аналізу залишається досі мало дослідженим. У спеціальній літературі економічний аналіз класифікується за низкою ознак.

Одним з них є управлінський ознака, згідно з яким етапу попереднього управління (планування) відповідає перспективний (прогнозний) аналіз, етапу оперативного управління – оперативний аналіз та заключному (контрольному) етапу управління – поточний (ретроспективний) аналіз. При цьому докладно розглядаються сутність, цілі, а також завдання перспективного аналізу та зазначається, що «розвинена ринкова економіка породжує потребу у диференціації аналізу на внутрішній управлінський та зовнішній фінансовий».

В інших випадках управлінський аналіз виділяється як вид економічного аналізу при використанні як класифікаційну ознаку типу використовуваної інформації. Зміст та завдання управлінського аналізу ні в тому, ні в іншому випадку не уточнюються.

Очевидно, що поділ бухгалтерського облікуна фінансовий (що формує інформацію для зовнішніх користувачів) та управлінський (дані якого призначені, головним чином, для менеджерів організації) дає підставу застосувати аналогічний підхід до класифікації економічного аналізу.

Основним завданням зовнішнього (фінансового) аналізу є оцінка фінансового станута виявлення шляхів підвищення ефективності функціонування компанії в цілому. За всієї важливості цього виду аналізу основним його недоліком є ​​оперативності. Він дозволяє керівникам відразу оцінити досягнуті результати, розрахувати ефективність діяльності окремих структурних підрозділівоперативно використовувати отриману інформацію в управлінських цілях Ці завдання не є прерогативою зовнішнього (фінансового) аналізу, вони становлять мету внутрішнього аналізу.

Проте націленість економічного аналізу на «внутрішнє споживання» є необхідною, але з достатньою умовою визначення його як управлінського.

Сьогодні, коли підприємства ведуть свою діяльність на свій страх та ризик, внутрішній економічний аналіз має доповнитись ще однією якісною характеристикою. Мова йдепро зміну його орієнтованості у часі. Менеджменту компаній необхідний економічний аналіз як вибору оптимальних управлінських рішень у теперішньому, а й розробки сценаріїв майбутнього економічного розвитку.

Про формування управлінського облікуяк системи, здатної повною мірою реалізувати завдання, що стоять перед нею, можна говорити лише тоді, коли з споглядального, «що дивиться назад» бухгалтерський облік перетворюється на дієвий, «що дивиться в майбутнє», а обчислення результатів діяльності підприємства перейде зі сфери фактичних в область прогнозованих, очікуваних показників.

Економічний аналіз, як і бухгалтерський облік, в сучасних умовах вже не може бути спрямований лише в минуле, він має мати перспективний характер. Цікаво, що цією властивістю облік та аналіз наділялися ще у 30-ті роки. минулого сторіччя. Так, відомий вчений Йоган Шер вказував, що калькуляційна бухгалтерія повинна звертати увагу «...не тільки на питання, що стосуються цього стану підприємства, але також на числові дані для вирішення питання про ті чи інші господарські зміни та реформи. Наприклад: чи доцільно для цього промислового підприємстваперейти від продажу оптовикам усередині країни до безпосереднього експорту чи доцільно замінити рухову парову силу – електричну, газове освітлення – електричним, кінний обозний парк – автомобілями? Чи вигідне введення того чи іншого нового предмета торгівлі, заміна однієї робочої машини на іншу, розширення підприємства, відкриття відділення, наймання комівояжерів, витрачання великих коштів на рекламу».

Нині такі завдання можна реалізувати у системі управлінського аналізу - внутрішнього економічного аналізу, орієнтованого оцінку як минулих, і майбутніх результатів господарювання структурних підрозділів організації.

Управлінський аналіз інтегрує три види внутрішнього аналізу - ретроспективний, оперативний та перспективний, кожному з яких властиве рішення власних завдань. Зміст управлінського аналізу представлено на наведеній нижче схемі.

Схема 1. Зміст управлінського аналізу

Два перші напрями (ретроспективний та оперативний аналіз) були властиві внутрішньому аналізу за умов планової економіки. Необхідність проведення перспективного аналізу, що виникла з переходом російських компаній на ринкові умовигосподарювання, переводить внутрішній аналіз у нову якість, доводячи його рівня управлінського аналізу. Тоді як ретроспективний аналіз відповідає питанням «як це було?», прерогативою перспективного управлінського аналізу є пошук відповіді питанням «що буде, якщо?». У рамках перспективного аналізу слід виділити короткостроковий та стратегічний підвиди, що мають власні цілі та методи.

Як зазначалося вище, управлінський аналіз є не тільки видом економічного аналізу, а й одним з елементів управлінського обліку. Об'єктом останнього, а отже, і самого управлінського аналізу виступають минулі та майбутні результати функціонування сегментів підприємницької діяльності.

Сегмент є основною інформаційною одиницею управлінського обліку, що виділяється для отримання звітної та прогнозної інформації. Отже, від цього, як буде вирішено питання сегментації бізнесу, залежить наступне функціонування всієї системи управлінського обліку, зокрема і успішність проведення управлінського аналізу. Інакше кажучи, обраний організацією підхід до сегментації бізнесу позначиться тому, наскільки якісної і придатною цілей управління виявиться інформація, зібрана у системі управлінського аналізу. У зв'язку з цим питання про сутність сегментів, порядок їх формування та класифікації для цілей проведення управлінського аналізу заслуговує на особливу увагу.

Сегментація бізнесу насамперед має створити передумови для реалізації в системі управління організацією двох найважливіших функцій - планово-аналітичної та контрольно-мотиваційної. Це, на нашу думку, вимагає позиціонування окремих складових підприємницької діяльності у двох координатах - як інформаційні та організаційні сегменти бізнесу. Інформаційні сегменти відрізняються надзвичайною різноманітністю, їхня природа визначається індивідуальними особливостями, стратегією організації. У таблиці №1 показані лише деякі з можливих підходів до розподілу бізнесу на інформаційні сегменти.

Таблиця №1. Можливі підходи до сегментації підприємницької діяльності

Інформаційний аспект*	Сегменти, що виділяються за інформаційною ознакою	Організаційний аспект**
Особливості технологічного процесу	Переділ 1, переділ 2 і т.д. Замовлення 1, замовлення 2 тощо. Проект 1, проект 2 тощо. Вид діяльності 1, вид діяльності 2 і т.д.	Центри витрат. Центри прибутків. Центри прибутку. Центри інвестицій.
Клас покупців	Бідний, середній, багатий
Канали реалізації	Опт, роздріб, дистриб'юторська мережаі т.д.
Ринки збуту (регіональна ознака)	Східні регіони Росії, центральні регіони Росії, країн СНД, Європи тощо.
Групи покупців	Населення, приватні підприємці, юридичні особиі т.д.

* Ознака виділення сегмента визначається інформаційними запитами менеджерів та галузевими особливостями організації.
** Ознака виділення сегмента визначається ступенем його фінансової відповідальності та завданнями мотивації, що вирішуються щодо нього менеджментом організації.

Так, у галузях з потоковим виробництвомінформаційними сегментами можуть стати переділи (наприклад, у текстильній промисловості це ткацтво, прядіння, обробка; у металургійному виробництві - виробництво чавуну, сталі, прокату тощо). Замовлення можуть виступати в ролі інформаційних сегментів на промислових підприємствах із серійним виробництвом (у поліграфічній, взуттєвій, швейній промисловості тощо), у будівництві, науково-дослідних організаціях. Для проектних установ інформаційними сегментами є окремі проекти. Сегментація за видами діяльності насамперед властива організаціям сфери послуг. Наприклад, в аудиторській фірмі відновлення бухобліку може розглядатися як вид діяльності 1, проведення аудиторських перевірок – вид діяльності 2, надання консалтингових послуг – вид діяльності 3 тощо. Таким чином, у всіх наведених прикладах підходи до сегментації бізнесу залежить від технологічних особливостей виробничого процесу.

Прикладом виділення як інформаційні сегменти продукції, призначеної окремим класам покупців, може стати будь-яке виробництво товарів народного споживання. Припустимо, один вид продукції призначений для найменш платоспроможної частини населення (і тоді це сегмент 1), інший - для нижчого та середнього рівнів середнього класу (відповідно сегменти 2 та 3) тощо. Говорячи про сегментацію бізнесу каналами реалізації, можна назвати оптову торгівлю (сегмент 1), роздрібну торгівлю(Сегмент 2), дистриб'юторську мережу (Сегмент 3) і т.д. Організація може одночасно використовувати кілька названих підходів, здійснюючи сегментацію в різних комбінаціях. Наприклад, той самий бізнес може сегментуватися на замовлення, групи покупців і канали реалізації; за видами діяльності, класом покупців та ринками збуту.

Розподіл підприємницької діяльності на інформаційні сегменти дозволяє організувати процес бюджетування, здійснити контролю над ходом виконання плану кожним інформаційним сегментом, проаналізувати виниклі відхилення, тобто. реалізувати планово-аналітичну функцію управління. Інша його функція - контрольно-мотиваційна виконується у вигляді виділення організаційних сегментів сегментації організації з центрам відповідальності (витрат, доходів, прибутку, інвестицій). Таким чином, у будь-якій підприємницькій діяльності сегмент може позиціонуватися, принаймні, за двома ознаками – функціональною та організаційною. Тут також можливі різні комбінації. Наприклад, філія заочного вузу може одночасно розглядатися за інформаційною ознакою як географічний сегмент та за організаційною - як центр прибутку чи інвестицій. Ткацький переділ, що є інформаційним сегментом текстильного підприємства, з урахуванням організаційного аспекту може бути позиціонований як центр витрат. Окремі види аудиторських послуг (інформаційні сегменти) у разі істотного перевищення їх доходної частини над витратною з урахуванням організаційного аспекту сегментації можуть бути ідентифіковані в системі управлінського обліку як центри доходів (виручки) тощо.

Третя ознака сегментації визначає місце структурного підрозділу у системі сегментарної звітності організації. Згідно з цією ознакою сегменти можуть поділятися на зовнішні (за якими організація зобов'язана представляти зовнішню звітність) та внутрішні.

Управлінський аналіз можна як проміжний етап управління організацією. Об'єктом аналізу є минула та майбутня діяльність сегментів бізнесу, інформаційною базою – дані, зібрані в системі бухгалтерського управлінського обліку. Серед них - дані, акумульовані в інших блоках управлінського обліку - сегментарному обліку, плануванні та внутрішній звітності. Маючи таку інформацію, можна оцінювати рівень використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, будувати короткострокові прогнози поведінки витрат за різних обсягах виробництва. Прогнозний економічний аналіз будується на залежності поведінки витрат від зміни ділової активностіорганізації. Ця інформація черпається із даних сегментарного обліку.

Управлінський аналіз покликаний акумулювати як кількісну, а й якісну інформацію. При виникненні потреби у позаобліковій інформації (дані ціни на продукцію конкуруючих організацій; очікуваному попиті продукцію за альтернативними цінами та інших.) використовуються результати маркетингових досліджень, соціологічних опитувань тощо.

Методи управлінського аналізу надзвичайно різноманітні, що пояснюється широким спектром завдань, що стоять перед ним. Ретроспективний аналіз здійснюється за допомогою порівняння фактичних результатів із бюджетними та виявлення причин виниклих відхилень.

Вищевикладене дозволяє визначити управлінський аналіз як розділ економічного аналізу та складову частину управлінського обліку, основною метою яких є вивчення минулої, поточної, а головне – майбутньої діяльності сегментів бізнесу, що базується на прогнозуванні їх доходів, витрат та фінансових результатівпід час виборів сегментами тієї чи іншої господарської тактики. Управлінський аналіз як самостійний елемент управлінського обліку оптимізує співвідношення "витрати-доходи" на етапі попереднього управління діяльністю сегментів бізнесу.

Процес управління підприємницької діяльності передбачає вироблення як короткострокових, а й довгострокових стратегічних рішень. Різновидом стратегічного (перспективного) аналізу є інвестиційний аналіз.

Результати стратегічного аналізумають серйозний вплив на майбутнє становище організації, а тому необхідно глибоке попереднє дослідження перспектив діяльності організації у відповідному економічному середовищі.

Прийоми та методи короткострокового прогнозного аналізу, засновані, передусім, на поділі витрат на постійні та змінні, втрачають свою силу у тривалій перспективі. Це з тим, що розширення часового періоду планування (масштабної бази) вносить істотні корективи у поведінка витрат. Витрати, постійні в короткостроковому періоді, У найбільш віддаленій перспективі виявляються змінними, і навпаки, постійні для управлінського аналізу питомі змінні витрати такими є.

Стратегічний управлінський аналіз заснований на інших, відмінних від розглянутих раніше, підходах та принципах: беруться до уваги різні фактори, зумовлені станом зовнішнього середовища (необлікові джерела інформації), - ринки товарів та послуг, відсоткові ставки та котирування валют, що встановлюються державними та комерційними організаціями, економічний бум, високий рівеньінфляції, спад виробництва, посилення конкуренції тощо. Серйозне місце у стратегічному аналізі відводиться обліку додаткових витратна підвищення якості та тимчасового фактору як джерел додаткової переваги в конкурентної боротьби. На наш погляд, мета стратегічного аналізу буде досягнуто лише в тому випадку, коли засновані на ньому довгострокові управлінські рішення дозволять домогтися адекватності між вимогами довкілля та можливостями організації.

У сучасних економічних умов, котрим характерні ринкова кон'юнктура, що швидко змінюється, запекла конкуренція, що супроводжується активною боротьбою за покупця, прийняття рішень в галузі інвестицій і фінансів не може здійснюватися без попереднього управлінського аналізу.

Ціль

Мета аналізу

Організація та інформаційне забезпечення управлінського аналізу

Аналіз будь-якого з питань господарської діяльності підприємства повинен проводитись у кілька етапів: 1) розробка плану та методики аналізу, уточнення об'єктів та відповідальних виконавців; 2) збір та оцінка інформації; 3) уточнення методики та прийомів аналізу; 4) обробка інформації та рішення поставлених аналітичних завдань; 5) формулювання висновків та пропозицій.

Для створення інформаційної бази аналізу необхідно:

встановити обсяг, зміст, види, періодичність аналізу;

Визначити методику розв'язання окремих завдань, систему показників, факторів;

уточнити на підставі прийнятої методики прийоми рішення;

Визначити загальну потребу в інформації щодо завдань;

Усунути дублювання інформації, вивчивши взаємозв'язок аналітичних завдань;

Визначити обсяг, зміст, періодичність, джерела інформації на формування інформаційної бази аналізу господарську діяльність.

Для якісного проведення управлінського аналізу всіх перерахованих вище напрямків його необхідно виконувати, дотримуючись наступних основних етапів.

1. Постановка мети проведення аналізу. Розробка завдань щодо її реалізації. Формулювання та узгодження завдання із замовником.

2. Організація процесу аналізу. Вирішуються питання: узгодження завдань із замовником, визначення кола спеціалістів, узгодження термінів роботи, складання графіка робіт, визначення форми подання матеріалу.

3. Відбір системи показників, необхідні даного аналізу.

4. Відбір джерел інформації.

5. Обробка та аналіз отриманої інформації.

6. Проведення розрахунково-аналітичних процедур:

Оцінка стану питання на момент ухвалення управлінського рішення;

Оцінка ефективності функціонування об'єкта аналізу;

Деталізований аналіз;

Вивчення причинно-наслідкових зв'язків усередині об'єкта, проведення факторного аналізу, Виділення та систематизація найважливіших факторів.

7. Оформлення результатів аналізу.

Систематизація позитивних та негативних факторів розвитку економічної системи;

Пропозиції щодо пошуку, виявлення та мобілізації резервів підвищення ефективності функціонування економічної системи.

9. Дерево варіантів. Вироблення можливо більшого числа управлінських рішень відповідно до отриманих результатів аналізу.

10. Аналіз варіантів. Порівняльний аналізрозроблених варіантів за встановленим критерієм (системою показників). Вибір найкращого варіанта.

11. Здійснення обраного варіанта. Оформлення результатів аналізу, передача проекту замовнику, реалізація рішення.

12. Аналіз ефективності управлінського рішення:

Підсумковий аналіз за наслідками реалізації рішення;

Аналіз виконання показників бізнес-плану;

Коригування рішення.

Показники, що використовуються в управлінському аналізі

Рентабельність(прибутковий, корисний, прибутковий), відносний показник економічної ефективності. Рентабельність комплексно відбиває рівень ефективності використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, і навіть природних багатств.

Показники використання засобів виробництва:

Фондорентабельність

Фондовіддача

Фондомісткість

Фондовооруженность

Показники використання предметів праці

Матеріаломісткість

Матеріаловіддача

Показники виробництва та збуту продукції

Коефіцієнт ритмічності розраховується як сума продукції, зарахованої на виконання плану з ритмічності (фактичний показник у межах плану) на плановий випускати продукцію.

Показники фінансового стану підприємства

Тбд = Вир * Затр.пост/(Ввир - Затр.пер) в ден вираженні Тбн = Зпост / (Цшт - Зсред.пер) в натуральному вираженні

Платоспроможність

Кплатіж = актив/борги підприємства (його кредиторська заборгованість, залучений капітал)

Коефіцієнт фінансової стійкостіорганізації КФУ = (СК + ДФО) / ВБ

ДФО – довгострокові фінансові зобов'язання

СК – власний капітал

ВБ – валюта бухгалтерського балансу

Планування та контроль витрат звернення. Основні показники під час аналізу

Недоліки звернення- це витрати (витрати), пов'язані з процесом доведення товарів від виробника до споживача, виражені у вартісній (грошової) формі.

Рівень витрат звернення - це ставлення суми витрат звернення до величини товарообігу, що у відсотках. Цей показник характеризує якість роботи організації. Чим краще працює торгова організація, тим нижчий рівень її витрат обігу, і навпаки.

Планування витрат звернення здійснюється самостійно кожним підприємствам. План витрат звернення є складовоюрозрахунків з обґрунтування плану прибутку. З іншого боку, планування витрат дозволяє організувати контролю над використанням коштів, дотриманням режиму економії.

У плані витрат звернення відбивається їх загальна сума, рівень у відсотках до обороту, і навіть суми та рівні витрат за статтями витрат.

Завдання планування витрат звернення у тому, щоб визначити обгрунтовану суму витрат, що забезпечить виконання плану обороту, висока якістьроботи, раціональне використанняресурсів та отримання необхідного прибутку.

Для планування витрат обігу використовується така інформація:

1. Матеріали аналізу витрат звернення попередні роки, матеріали ревізій, перевірок, дозволяють виявити факти нераціонального використання ресурсів.
2. Розроблені плани торгової діяльності(обороту в цілому та за асортиментом, товарних запасівта ін.).
3. Чинні норми та нормативи: норми амортизації, норми витрати палива, електроенергії, пакувальних матеріалів та ін.
4. Чинні тарифи на електроенергію, ціни на пальне, тарифи на послуги транспорту, комунального господарствата ін.
5. Встановлені законодавчими актами розміри податків та інших.

Недоліки звернення характеризуються:

1. Абсолютною сумою витрат звернення за певний період (місяць, квартал, рік).
2. Рівень витрат звернення.
3. Відхилення за рівнем витрат обігу
4. Відхилення за сумою витрат обігу
5. Індекс (динаміка) рівня витрат обігу

При порівнянні витрат звернення звітного року з планом і з минулим, а також розробленого плану витрат поводження зі звітним роком розраховується низка показників:

1. Відхилення за рівнем витрат обігу (розмір зміни рівня витрат обігу)

а) за звітний рік порівняно з планом

У.Н.о. = У і. о. факт. звітного - У в. о. план звітного

«-» демонструє економію витрат звернення.

"+" показує перевитрату витрат звернення.

б) за звітний рік у порівнянні з минулим роком

У.Н.о. = У і. о. факт. звітного - У в. о. факт. минулого

«-» показує зниження рівня витрат звернення.

«+» демонструє зростання рівня витрат звернення.

1. Відхилення у сумі витрат звернення.

а) абсолютне відхилення

Фактична сума витрат - Фактична сума витрат обігу

звернення звітного року минулого року

б) Відносне відхилення (економія чи перевитрата)

Е(П) = Відхилення за рівнем витрат Фактичний обсяг продажів

1. Індекс (динаміка) рівня витрат звернення.

У В.о. = У і. о. звітного 100%

У в. о. минулого

1. Темп зміни рівня витрат обігу

Т = У Уї.о. - 100%

та показує інтенсивність зміни рівня витрат.

Аналіз структури ІВ

Недоліки звернення

доведення товарів від виробника до споживача. Вони включають

витрати на завезення, зберігання та реалізації товарів. Недоліки звернення

можуть виражатися в абсолютній сумі (ІВ) та у відсотках до

товарообігу. Останній показник прийнято називати рівнем

витрат звернення (УІО). Розраховується він ставленням суми

Витрат звернення до товарообігу (ТО):

УІО = - х 100%.

Рівень витрат обігу показує, який відсоток займають

витрати звернення вартості проданих товарів. За його величиною

судять про ефективність використання матеріальних та трудових

ресурсів торговельного підприємства

За рівнем залежності від обсягу товарообігу витрати

звернення діляться на умовно-постійні та умовно-змінні.

Умовно-змінні витрати змінюються пропорційно до обсягу

товарообігу, а рівень залишається незмінним. До них відносяться:

Транспортні витрати;

Заробітня плата торгового персоналу;

Відрахування до Фонду соціального захисту;

Витрати на зберігання, підробіток, сортування, упаковку

Фінансові витрати на обслуговування позикових коштів;

Витрати на тару;

Втрати, недостачі та технологічні відходи товарів та ін.

Сума умовно-постійних витрат залежить від обсягу

товарообігу, змінюється лише їх рівень: зі збільшенням обсягу

товарообігу рівень витрат звернення знижується, і навпаки. До

ним відносяться:

Витрати з оренди та утримання будівель, споруд, приміщень

та інвентарю;

Амортизація основних засобів та нематеріальних активів;

Витрати ремонт основних засобів;

Лізингові платежі;

Заробітна плата управлінського персоналу;

Знос спецодягу, малоцінних і швидкозношувані

предметів;

Витрати охорону праці;

Витрати на організацію та управління торгівлею тощо.

Залежність між товарообігом та сумою витрат обігу

можна висловити формулою:

ІО = ТО х УПІ / 100 + А,

а між товарообігом та рівнем витрат обігу:

УІО = А / ТО х 100 + УПІ,

де А - сума постійних витрат обігу;

УПІ - рівень змінних витрат у відсотках до товарообігу,

Для розрахунку впливу даних чинників у сумі витрат звернення

використовуємо спосіб ланцюгової підстановки

ІОпл = ТОпл х УПІпл / 100 + Апл

ИОусл1 = ТОф х УПІпл / 100 + Апл

ИОусл2 = ТОф х УПІф / 100 + Апл

ІОф = ТОф х УПІф / 100 + Аф

Е (п)іо = ∆Уіо * ТО/100

Факторний аналіз ІВ

Недоліки звернення- це витрати торгових підприємствпо

доведення товарів від виробника до споживача.

У зв'язку з тим, що зростання товарообігу має супроводжуватися зростанням витрат, необхідно виявити, чи змінюються пропорційно витрати по відношенню до зростання товарообігу. Щоб оцінити ефективність зміни керівництву потрібно визначити, чи виправдовує збільшення обсягу продажів пов'язане з ним збільшення витрат, або зростання витрат випереджає зростання товарообігу і, таким чином, додаткові витрати не сприяють достатньо збільшення обсягу реалізації. Маючи дані про змінні та постійні витрати можна виявити величину відносної економії або перевитрати, вплив зміни товарообігу на величину витрат.
Визначимо відносну економію витрат та вплив зміни товарообігу на витрати.
1) Визначаються величини абсолютної економії за сумою витрат, за їх рівнем, за сумою змінних та сумою постійних витрат.
2) Знаходять скориговану минулого року величину витрат (І скорр).
І скорр = (Іпер пр х Т р то / 100) + Іпост пр,
де Іпер пр - сума змінних витрат минулого періоду;
Т р то - темпи зростання товарообігу у відсотках;
Іпост пр - сума постійних витрат минулого періоду
Щоб визначити скориговану минулого року величину витрат, суму змінних витрат минулого періоду множать темпи зростання товарообігу у відсотках. Множення лише змінної частини витрат зумовлено тим, що змінні витрати змінюються пропорційно до зміни товарообігу. Отриманий результат складають із величиною постійних витрат минулого періоду.

Кориговане значення витрат показує, яка величина витрат буде закономірною при цьому зміні товарообігу. Тому перевищення скоригованої суми витрат над фактичною означає відносну економію на суму різниці між ними, а перевищення фактичної суми витрат над скоригованою свідчить про відносний перевитрати.
3) Відносну економію (перевитрату) витрат обігу визначають як різницю між звітною та скоригованою сумами витрат:
Е вид = І отч - І скор;
Негативний знак свідчить про економію витрат, а позитивний - їх перевитраті.
4) Знаходять вплив зміни товарообігу на величину витрат звернення І те:
І то = І скорр - І пр,
де І скорр - скоригована сума витрат,
І ін - сума фактичних витрат попереднього року.
знаходять відніманням з скоригованої суми витрат фактичного розміру попереднього року.
5) Визначають скоригований рівень витрат обігу УрІ скор:
УрІ скорр = (І скорр / ТО отч) х 100
минулого року визначається як відношення скоригованої суми витрат до звітного товарообігу.
6) Визначають відносну економію витрат за рівнем (Е уї):
Е уї = УрІ отч - УрІ скорр
Зі звітного рівня витрат віднімають їх скоригований рівень.
7) Знаходять вплив зміни товарообігу до рівня витрат звернення УрИ то:
Урі то = Урі скор - Урі пр
Вплив товарообігу за рівнем знаходять як різницю між скоригованим рівнем витрат та рівнем минулого періоду.
У разі інфляції звітні величини товарообігу та витрат звернення замінюють на наведені (порівняні) значення.

До трудових ресурсів належить та частина населення, яка має необхідні фізичні дані, знання і навички праці у відповідній галузі. Достатня забезпеченість підприємств необхідними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці велике значеннядля збільшення обсягів продукції та підвищення ефективності виробництва. Зокрема, від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами та ефективності їх використання залежать обсяг та своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання обладнання, машин, механізмів і як результат обсяг виробництва продукції, її собівартість, прибуток та низка інших економічних показників.

Аналіз трудових показників- Це один з основних розділів аналізу роботи підприємств.
Основними завданнями аналізу ефективного використаннятрудових ресурсів є:
- Вивчення та оцінка забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів трудовими ресурсами в цілому, а також за категоріями та професіями;
-Визначення та вивчення показників плинності кадрів;
-Виявлення резервів трудових ресурсів, більш повного та ефективного їх використання.
Ефективність використання виробничих ресурсів впливає всі якісні показники діяльності суб'єкта господарювання – собівартість, прибуток тощо. Тому при оцінці ділових партнерів необхідно аналізувати нарівні з показниками основних фондів та матеріальних ресурсівта узагальнюючі показники ефективності використання трудових ресурсів.
При проведенні комплексного аналізувикористання трудових ресурсів
розглядають такі показники:
-Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами;
-Характеристика руху робочої сили;
-соціальна захищеність членів трудового колективу;
-Використання фонду робочого часу;
-продуктивність праці;
-Рентабельність персоналу;
-трудомісткість продукції;
-аналіз фонду заробітної плати;
-Аналіз ефективності використання фонду заробітної плати;

Для характеристики руху робочої сили розраховують та аналізують динаміку наступних показників:

коефіцієнт обороту з прийому робочих (Кпр):

коефіцієнт обороту з вибуття (Кв):

коефіцієнт плинності кадрів (Km):

коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства (Кп.с):

Резерв збільшення випуску продукції за рахунок створення додаткових робочих місць визначається множенням їх приросту на фактичний середньорічний виробіток одного робітника:

де РВП – резерв збільшення випуску продукції; РКР – резерв збільшення кількості робочих місць; ГВФ - фактичне середньорічне вироблення робітника.

Факторний аналіз ВД

Факторний аналіз валового доходу

На валовий дохід впливають такі фактори:

Зміна цін;

Зміна обсягу товарообігу;

Середній рівень валового прибутку.

Вплив товарообігу = (Тф - Тпл) * УВДпл/100

за рахунок зміни цін = (Тф - Тс) * УВДпл/100

за рахунок зміни фізичного обсягу товарообігу = (Тс – Тпл)*УВДпл/100

Зміна рівня валового доходу = (УВДф – УВДпл)*Тф/100

Де Тф-товарообіг фактичний

ТПЛ-товарообіг плановий

Тс - товарообіг сопостовий Тс = Тф / індекс цін індекс цін = Р1 / Р0

Поняття управлінського аналізу його мети завдання та особливості

Управлінський аналіз – комплексний аналіз внутрішніх ресурсів та зовнішніх можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних та слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.

Цільуправлінського аналізу це надання інформації власникам та (або) менеджерам (іншим зацікавленим особам) для прийняття управлінських рішень, вибору варіантів розвитку, визначення стратегічних пріоритетів.

Мета аналізу

Вивчення механізму досягнення максимального прибуткута підвищення ефективності господарювання, розробка найважливіших питаньконкурентної політики підприємства та програм його розвитку на перспективу, обґрунтування управлінських рішень щодо досягнення конкретних виробничих цілей.

Основними завданнями управлінського аналізу є:

Оцінка господарської ситуації;

Виявлення позитивних та негативних факторів та причин діючого стану;

Підготовка прийнятих управлінських рішень;

Виявлення та мобілізація резервів підвищення ефективності господарської діяльності.

особливості управлінського аналізу:

Комплексне вивчення всіх сторін діяльності підприємства;

Інтеграція обліку, аналізу, планування та прийняття рішень;

використання всіх доступних джерел інформації;

Орієнтація результатів керівництво підприємства;

Відсутність регламентації із зовнішнього боку;

Максимальна закритість результатів аналізу з метою збереження комерційної таємниці.

Користувачі економічної інформації та суб'єкти економічного аналізу

Суб'єктами аналізувиступають як безпосередньо зацікавлені, і опосередковано зацікавлені у діяльності підприємства користувачі інформації. До першої групи користувачів належать власники коштів підприємства, позикодавці, постачальники, покупці, податкові органи, персонал підприємства та адміністрація (керівництво). Кожен суб'єкт аналізу вивчає інформацію зі своїх позицій, зважаючи на свої інтереси. Слід зазначити, що лише керівництво підприємства може поглибити аналіз, використовуючи як дані звітності, а й дані всієї системи господарського обліку у межах управлінського аналізу, проведеного з метою управління. Друга група користувачів фінансової звітності- це суб'єкти аналізу, які хоч безпосередньо і зацікавлені у результатах діяльності підприємства, але мають за договором захищати інтереси першої групи споживачів інформації. Це насамперед аудиторські фірми, і навіть консультаційні фірми, біржі, юристи, преса, асоціації, профспілки та інших.

Отже, суб'єктами внутрішнього управлінського аналізує лише керівництво та залучені ним аудитори та консультанти. Інформаційною базоюуправлінського аналізу є вся система інформації про діяльність підприємства - про технічну підготовку виробництва, нормативну та планову інформацію, господарський облік, у тому числі дані оперативного, бухгалтерського та статистичного обліку, зовнішня публічна фінансова та вся система внутрішньогосподарської звітності, інші види інформації, в тому числі опитування спеціалістів, інформація виробничих нарад, преса тощо.

Палітра суб'єктів зовнішнього фінансового аналізу дуже різноманітна. Але ці суб'єкти аналізу можуть використовувати, зазвичай, лише дані публічної фінансової звітності про діяльність підприємства. Стандартизація фінансового обліку та публічної фінансової звітності покликана оберігати інтереси всіх партнерів (кореспондентів) підприємства, водночас зберігаючи комерційну таємницю підприємства.

Внутрішній управлінський аналіз необхідний керівництву підприємства до ухвалення управлінські рішення щодо підвищення ефективності господарську діяльність, а зовнішній фінансовий аналіз обслуговує зовнішніх користувачів виступаючих самостійними суб'єктами економічного аналізу за даними публічної звітності.

Управлінський аналіз включає у свою систему як виробничий, а й фінансовий аналіз, якого керівництво підприємства неспроможна здійснювати свою фінансову стратегію. Причому можливості керівництва у питаннях фінансового аналізу знову ж таки ширші, ніж у зовнішніх користувачів інформації. У техніко-економічних обґрунтуваннях будь-якої комерційної справи (бізнес-плани) використовуються методи як виробничого, так і фінансового аналізу.

Такий аналіз можна назвати комплексним управлінським аналізом. Управлінський аналіз має на меті забезпечити аналітично прийняті рішення під управлінням підприємством, тобто. зводиться по суті до обґрунтування управлінських рішень.Найбільші корпорації світу та багато регіонів, зіткнувшись в умовах глобалізації із загостренням конкуренції, переходять на сучасні технологіїуправлінського обліку та аналізу з використанням всієї економічної інформації (як внутрішньогосподарської, так і зовнішньої), придатної для ухвалення господарських рішень. Суть у тому, що фінансові та товарні потоки, майно та зобов'язання (борги) та інші показники господарської діяльності враховуються та аналізуються не порізно, а в комплексі та на автоматизованій основі. Сучасний бізнесвимагає швидкого вирішення найскладніших завдань. Так, комплексний управлінський аналіз не дозволяє допустити затоварювання, закупівлі за завищеними цінами, зависання грошей на рахунках і, нарешті, кардинально обмежує можливості розкрадань.

Поняття «управлінський аналіз» ширше за поняття «комплексний управлінський аналіз». Управлінський аналіз включає як тематичний аналіз окремих показників і сторін господарську діяльність, і комплексний аналіз з метою управління. Тематичний аналізокремих показників або груп показників, окремих сторін господарської діяльності (постачання, виробництво, збут), окремих виробничих та фінансових відносин (інвестування, кредитування, оренда тощо) проводиться насамперед з метою регулювання та оперативного управління господарською діяльністю як однієї з головних функцій управління. Тематичний аналіз може бути прогнозним, перспективним, і навіть ретроспективним поточним аналізом. Найбільшого ефекту від тематичного аналізу отримують, коли він проводиться як складова частинакомплексного аналізу з урахуванням його цілей та у взаємному зв'язку з іншими темами аналізу.

Інформаційною базою управлінського аналізу служить вся інформація про діяльність підприємства: технічну підготовку виробництва, нормативну та планову документацію, оперативний бухгалтерський і статистичний облік, зовнішню фінансову звітність та ін.

Основними завданнямиуправлінського аналізу є:

оцінка господарської ситуації;

виявлення позитивних та негативних факторів, а також причин діючого стану;

підготовка прийнятих управлінських рішень;

виявлення та мобілізація резервів підвищення ефективності господарської діяльності.

Управлінський аналіз має забезпечувати цикл прийняття рішень, основними етапамиякого є:

визначення цілей та завдань;

пошук альтернативних варіантівдій та вибір оптимального варіанту;

реалізація оптимального варіанта;

порівняння отриманих результатів та планових показників;

комплексна оцінка ефективності прийнятих рішень.

Таким чином, можна позначити такі особливості управлінського аналізу:

орієнтація його результатів на керівництво підприємства;

використання всіх джерел інформації;

відсутність регламентації із зовнішнього боку;

комплексне вивчення всіх сторін діяльності підприємства;

інтеграція обліку, аналізу, планування та прийняття рішень;

максимальна закритість результатів аналізу з метою збереження комерційної таємниці.

Методика аналізудля цілей управління повинна включати:

визначення цілей та завдань аналізу; сукупність показників аналізу;

схему, послідовність та періодичність проведення аналізу; способи отримання інформації;

перелік організаційних етапів та розподіл обов'язків між службами підприємства;

порядок оформлення результатів аналізу

Чи не вдається вирішити тест онлайн?

Допоможемо успішно пройти тест. Знайомі з особливостями складання тестів онлайн у Системах дистанційного навчання(СДО) понад 50 ВНЗ.

Замовте рішення за 470 рублів і тест онлайн буде зданий успішно.

1. Які недоліки фінансового аналізу?

дозволяє зробити висновок про факти господарсько-фінансової діяльності, що ще не відбулися.
дозволяє зробити висновок про факти господарсько-фінансової діяльності, що вже відбулися.

2. Що розуміється під регіональним ризиком?

ймовірність негативного впливу специфіки окремих адміністративних чи географічних регіонів, пов'язаної з особливостями економічного, політичного та соціального становища
це ризики втрат, спричинені невідповідністю термінів погашення зобов'язань за активами та пасивами. До цих же втрат необхідно відносити недоотриманий прибуток, пов'язаний із відволіканням ресурсів для підтримки ліквідності

3. До зовнішньої інформації управлінського аналізу відносять:
акти податкових перевірок
рейтинги компаній-конкурентів
дані статистичного обліку

4. Що таке ризик ліквідності?
ймовірність негативного впливу специфіки окремих адміністративних чи географічних регіонів, пов'язаної з особливостями економічного, політичного та соціального становища
це ризики втрат, спричинені невідповідністю термінів погашення зобов'язань за активами та пасивами. До цих же втрат необхідно відносити недоотриманий прибуток, пов'язаний із відволіканням ресурсів для підтримки ліквідності
це ймовірність втрат в результаті змін у економічному станігалузі та ступенем цих змін як усередині галузі, так і в порівнянні з іншими галузями

5. Для управлінського аналізу інформацією про конкурентоспроможність підприємства є:
інформація про споживача, в тому числі здатність споживати продукт, платоспроможність
кількість постачальників сировини
сума маржинального доходу компанії

6. Постійними витратамиє:
відрядна заробітна плата
страхові платежі
витрати на корми

7. Які недоліки фінансового аналізу?
ґрунтується на офіційній звітності, тобто. на даних, що містяться у бухгалтерських та статистичних звітних формах
ґрунтується на офіційній звітності, тобто. на даних, що містяться в бухгалтерських регістрах
ґрунтується на офіційній звітності, тобто. на даних, що містяться у податкових регістрах

8. Недоліки SWOT-аналізу:
Може використовуватися для різних видіваналізу — як оперативного, так і стратегічного.
SWOT-аналіз не дозволяє бачити розвиток у динаміці, а показує лише статичну картинку
Метод може застосувати дослідник, який не володіє спеціальними знаннями та вузькопрофільною освітою.

9. Результати фінансового аналізу що неспроможні містити дані:
про маржинальний дохід, що приноситься окремими видамипродукції, структурними одиницями, ринковими сегментами тощо.
про вартість основних засобів підприємства
про вартість оборотних коштівпідприємства

10. Що стосується характеристики управлінського аналізу?
надання інформації лише зовнішнім користувачам
надання інформації власникам або менеджерам для прийняття управлінських рішень
є надання інформації власникам або менеджерам для вибору варіантів розвитку, визначення стратегічних пріоритетів

11. Облікова інформація для цілей управлінського аналізу містить дані:
пояснювальні записки співробітників організації
фінансового обліку
матеріали інвентаризації

12. При SWOT-аналізі слабкими сторонамипідприємства вважають:
збереження високих темпів розвитку організації
відсутня розгалужена мережа продажів
налагоджені зв'язки з корпоративними клієнтами

13. Результати фінансового аналізу не можуть містити:
про розмір статутного капіталупідприємства
про розмір довгострокових зобов'язань
дані про завантаження існуючих потужностей,

14. За об'єктивністю відображення інформацію для управлінського аналізу можна класифікувати на:
корисну та марну
постійну та змінну
достовірну та недостовірну

15. Сильні сторони SWOT-аналізу:
В рамках SWOT-аналізу не проводиться розробка конкретних заходів для досягнення поставленої мети, а виявляються лише загальні фактори
Метод може застосувати дослідник, який не має спеціальних знань і вузькопрофільної освіти
Найчастіше при SWOT-аналізі відбувається лише перерахування факторів без виявлення основних та другорядних, без детального аналізу взаємозв'язків між ними

Якщо уявити схему організації управлінського аналізу, її структура залежатиме від стратегічних цілей і тактичних завданьрозвитку підприємства (рис. 1.7).

Управлінський аналіз спрямовано виявлення внутрішніх ресурсів та можливостей підприємства, оцінку поточного стану бізнесу, виявлення стратегічних проблем. Необхідність проведення управлінського аналізу визначається кількома факторами:

по-перше, він необхідний при розробці стратегії розвитку підприємства та в цілому для реалізації ефективного менеджменту, оскільки є важливим етапом управлінського циклу;

по-друге, він необхідний з метою оцінки привабливості підприємства з погляду зовнішнього інвестора, визначення позиції підприємства у національних та інших рейтингах;

по-третє, управлінський аналіз дозволяє виявити резерви та можливості підприємства, визначити напрями адаптації внутрішніх можливостей підприємства до змін умов довкілля. В результаті проведення внутрішнього аналізу підприємства можна виявити низку моментів:

• - переоцінює чи недооцінює себе підприємство,
• - переоцінює чи недооцінює воно своїх конкурентів,
• - яким вимогам ринку воно надає надто велике чи, навпаки, мале значення.

Мал. 1.7.

Управлінський аналіз відрізняється від інших видів аналізу як цілями, об'єктами і завданнями, а й специфічними рисами, властивими лише йому. До особливостей управлінського аналізу належать:

• o орієнтація результатів на керівництво підприємства;
• o використання всіх можливих джерел інформації;
• o відсутність регламентації із зовнішнього боку;
• o комплексне вивчення всіх сторін діяльності організації;
• o інтеграція обліку, аналізу, планування та прийняття рішень;
• o максимальна закритість результатів аналізу з метою збереження комерційної таємниці.

Своєрідним фундаментом, з урахуванням якого формується система поглядів на досліджуване явище, а згодом і організаційно-методичні основи будь-якого дослідження, виступають вихідні положення конкретної науки чи її напрями (принципи). Принципами управлінського аналізу вважатимуться:

• o об'єктивність результатів, одержаних на основі проведених досліджень;
• o їхню наукову обґрунтованість;
• o системність;
• o комплексність аналітичних заходів;
• o оптимальність для ухвалення раціональних управлінських рішень;
• o принцип виділення провідної ланки (При відборі найбільш прийнятних варіантів управлінських рішень);
• o оперативність отримання вихідних аналітичних даних;
• o кількісну визначеність;
• o ясність;
• o сумісність (порівняльність) результатів аналізу;
• o принцип обліку специфіки підприємства (Галузевий та регіональний).

Принципи об'єктивності та наукової обгрунтованості притаманні будь-якого виду досліджень. Управлінський аналіз не виняток. Саме аналітичне дослідження має проводитись на основі наукових дослідженьта доведених методик, а його результати мають бути об'єктивними. Аналіз повинен мати науковий характер, тобто. покликаний враховувати вимоги економічних законів, використовувати досягнення науково-технічного прогресута передового досвіду. Об'єктивність досягається за допомогою:

• o використання відповідних методів аналізу, вибору показників, що характеризують об'єкт дослідження;
• o залучення неупереджених аналітиків з відповідною підготовкою, рівнем знань, які мають необхідний досвід;
• o вибору бази (еталону) порівняння.

Системний підхід- це підхід, відповідно до якого підприємство сприймається як складна система, що у середовищі відкритих систем і що складається, своєю чергою, із низки підсистем. Системність забезпечує повноту, реальність висновків. Кожен об'єкт, що вивчається, розглядається як складна рухлива система, що складається з ряду елементів, пов'язаних між собою і зовнішнім середовищем. Вивчення кожного об'єкта здійснюється з урахуванням усіх внутрішніх та зовнішніх зв'язківйого окремих елементів. Системний підхід тісно пов'язаний із принципом комплексності аналітичних заходів. Комплексність означає:

• o необхідність аналізу всіх основних елементів конкретної фінансово-господарську діяльність;
• o обов'язковість вивчення фінансово-господарської діяльності організації у взаємозв'язку із загальноекономічними явищами та процесами;
• o охоплення всієї основної групи чинників внутрішнього (стосовно цієї організації) характеру, надають нього вплив.

Принцип оптимальності характерний для проведення саме управлінського аналізу, так як він дозволяє з різних варіантів управлінських рішень вибрати саме те, що в Наразічасу оптимально для підприємства. А сам вибір цього рішення залежить від принципу виділення провідної ланки. Провідна ланка (ранжування факторів) передбачає постановку цілей та встановлення способів досягнення цієї мети. При цьому завжди виділяється основна (провідна) ланка, яка застосовує методи факторного аналізу та структуризації проблеми. Провідна ланка в управлінні пов'язана з стратегічною метоюрозвитку бізнесу та обраної тактикою у конкретному звітному періоді.

Принцип оперативності аналізу спрямовано скорочення часу виконання за рахунок реалізації принципів раціональної організаціїчасткових процесів (пропорційності, паралельності, безперервності, ритмічності та ін.), кодування та автоматизації інформаційного забезпечення, підвищення якості інформації та методів аналізу

Принцип кількісної визначеності передбачає кількісний вираз:

• - параметрів та умов забезпечення сумісності та оптимізації альтернативних варіантів управлінського рішення;
• - зв'язків між компонентами системи управління;
• - ступеня невизначеності та ризику при прийнятті рішення. Принцип сумісності варіантів аналізу передбачає порівнянність показників за обсягом, якістю, термінами, методами отримання інформації та умовами застосування об'єктів аналізу та іншими умовами.

p align="justify"> Принцип обліку специфіки підприємства - це принцип, характерний саме для управлінського аналізу. Економічна, господарська діяльністьпідприємства залежить від того, в якому вигляді економічної діяльностіпрацює підприємство, у якому регіоні воно розташоване. Управлінське рішення, прийняте з урахуванням висновків управлінського аналізу, має враховувати ці обставини.

Етапи управлінського аналізу (рис. 1.8) загалом залежить від цілей аналізу, але у тому числі можна назвати основні.

Мал. 1.8.

• 1. Визначення цілей та завдань аналізу.
• 2. Пошук альтернативних варіантів дій та вибір оптимального варіанту.
• 3. Реалізація оптимального варіанта.
• 4. Оцінка виконання плану.
• 5. Комплексна оцінкаефективності прийнятих рішень.