Вступ

Глава 2. Аналіз комунікацій ват "Нафтова компанія "Лукойл"

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Термін "комунікація" є загальним, і в перекладі з латинського "communicatio" означає робити спільним, пов'язувати, спілкуватися. До кінця 19 століття комунікація розглядалася тільки в інженерно-технічному значенні, і тільки в 20 столітті термін набув соціальне значення. Сьогодні налічується понад 150 визначень "комунікації".

Під комунікацією у сенсі розуміють спілкування, передачу інформації від людини до людини. В організаційному контексті поняття "комунікація" розглядається як процес (комунікація - це спілкування людей: обмін ідеями, думками, намірами, почуттями, інформацією) та як об'єкт (сукупність технічних засобів, що забезпечують процеси передачі інформації).

Актуальність проблеми. В даний час ця проблема є актуальною, оскільки добре налагоджені комунікації сприяють забезпеченню організаційної ефективності. Якщо організація ефективна у сфері комунікації, вона ефективна у всіх інших видах діяльності. Комунікації повинні бути такими, щоб керівництво компанії, фірми мало об'єктивну інформацію у потрібний час та у зручній формі для прийняття рішень. Отже, зрештою, стосовно завдань теорії організації, найважливішим є комунікаційний процес.

Комунікація - це процес спілкування та передачі інформації між людьми або їх групами у вигляді усних та письмових повідомлень, мови рухів тіла та параметрів мови.

Комунікації в організаційному контексті включають взаємодію між людьми. Це процес обміну інформацією та передачі відомостей між окремими людьми або їх групами. Організаційна комунікація - це процес, з допомогою якого керівники розвивають систему надання інформації великому числу людей окремим індивідуумам всередині організації, і навіть інститутам її межами. Вона служить необхідним інструментому координації діяльності підрозділів організації, що дозволяє отримувати необхідну інформаціювсіх рівнях управління.

Об'єктомдослідження є ВАТ "Нафтова компанія "ЛУКОЙЛ". Предметомдослідження є управління внутрішніми та зовнішніми комунікаціями у ВАТ "ЛУКОЙЛ".

Ціль курсової роботи- дослідження управління внутрішніми та зовнішніми комунікаціями на прикладі ВАТ "Нафтова компанія "ЛУКОЙЛ".

Відповідно до поставленої мети визначено такі завдання :

1 Вивчити внутрішні та зовнішні комунікації організації;

2 Розглянути напрями комунікаційної діяльності;

3 Проаналізувати здійснення комунікації у ВАТ "ЛУКОЙЛ".

Гіпотеза- правильне управління зовнішніми та внутрішніми комунікаціями організації сприятливо впливає на клімат усередині колективу, формує позитивна думкапро організацію та сприяє збільшенню її пабліцитного капіталу.

Застосовані методи дослідження: аналіз джерел, дослідження повідомлень, спостереження.

Структура роботи . Ця роботаскладається із вступу, двох розділів: теоретичної (Теоретичні основи комунікацій організації) та практичної (Аналіз комунікацій ВАТ Нафтова компанія "Лукойл"), висновків та списку використаної літератури. У теоретичній частині розглянемо різні теоретичні основи комунікацій, їхнє призначення в управлінні організацією. У практичній частині наведено аналіз комунікацій у ВАТ "Нафтова компанія "ЛУКОЙЛ".

Глава 1. Теоретичні засади комунікацій організації

1.1 Внутрішні та зовнішні комунікації в організації

Основною функцією будь-якої організації є вирішення проблем, пов'язаних із взаємодією як із зовнішнім, так і з внутрішнім середовищем. Внутрішнє середовище організації є джерелом її сили. Вона містить у собі той потенціал, який дає можливість організації існувати та виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути джерелом проблем і навіть загибелі організації у разі, якщо вона забезпечує необхідного функціонування організації. До факторів, що визначають внутрішнє середовище організації, дослідники відносять такі змінні, як структура організації, її цілі, завдання, технології, люди. Внутрішнє середовище можна як сукупність взаємодіючих структуроутворюючих компонентів організації .

Будь-яка організація, навіть "закритого" типу, пов'язана з навколишнім світом. Вона не може існувати, не отримуючи "ззовні" ресурси – інформацію, енергію, сировину, які після переробки повертає у вигляді продуктів своєї діяльності назад. Організація оточена довкіллям, як Земля оточена атмосферою. Але ресурси зовнішнього середовищанебезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що перебувають у тому ж середовищі. Тому завжди існує можливість, що організація зможе отримати необхідні ресурси із довкілля. Це може послабити її потенціал та призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управлінняполягає в забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Зовнішнє середовище організації можна визначити як сукупність фізичних та соціальних факторів, зовнішніх по відношенню до системи, які безпосередньо беруться до уваги у процесі прийняття організаційних рішень.

Цілісність організації та її відкритість як системи зумовлюють поділ внутрішнього та зовнішнього середовища, залежність організації від зовнішніх факторів, взаємодія внутрішнього та зовнішнього середовища, різний ступінь впливу параметрів внутрішнього та зовнішнього середовища та управління ними .

Оскільки організація створюється людьми, то всі її елементи та зв'язки тією чи іншою мірою мають змінний характер. Структури організації визначаються логічним та кількісним співвідношенням елементів системи та рівнів управління. Керованість організації визначається співвідношенням числа керівників та підлеглих, числом людей, які підпорядковуються одному керівнику, а також взаємовідносинами часу прийняття рішень з часом переходу об'єктів управління у різні стани, у тому числі прогнозовані.

Найважливіша частина і внутрішньої, і довкілля організації - інфраструктура, тобто. комплекс елементів та зв'язків, які забезпечують умови життєдіяльності колективу організації та обслуговують основні процеси виробництва та управління. До інфраструктури відносять комунікації та організаційну культуру, у складі яких велика роль відводиться людям, їх знанням, здібностям та мистецтву взаємодії.

Комунікації - це шляхи сполучення (повітряний, водний), і форми передачі повідомлень (усні, письмові), і канали зв'язку (телефон, радіо та інших.) . Але головне в даному процесі- не просто обмін інформацією між двома та більше людьми, а обмін змістом, змістом інформації. Перешкод та перешкод для правильної передачі сенсу повідомлень досить багато і в каналах, і середовищі. Навіть за особистого спілкування існують бар'єри для ясної комунікації (відмінності у сприйнятті, увазі та інших.). Комунікації як сполучні ланки в інформаційних процесах управління є необхідною умовою управління.

Слід зазначити, що дуже важливою є роль людини в комунікаційних процесах управління. Якість комунікаційних процесів багато в чому залежить від організаційної культури організації. Організаційна культура є систему і цінностей, якими відрізняються працівники й загалом дана організація. Система норм та цінностей окремої людини перебуває у складній залежності від її індивідуальності та особистості та від установок та цінностей в організації. Всі ці елементи в комплексі визначають поведінку працівників та успішність діяльності організації.

Внутрішнє середовище

Система внутрішніх комунікацій (СВК) – сукупність інформаційних каналів, що дозволяють передавати відомості ділового, інтелектуального та емоційного змісту всередині організації між співробітниками. При цьому можна виділити як суб'єкти комунікацій топ-менеджерів, лінійних менеджерів та співробітників спеціалізованих підрозділів, які здійснюють роботу з СВК в організації.

В ідеалі СВК у будь-якій організації, незалежно від її діяльності, має відповідати наступним принципам:

· Відкритості;

· Простоти та зрозумілості;

· Регулярності;

· Достатності;

· Комплексності;

· Достовірності;

· Своєчасності.

Інформація про внутрішнє середовище фірми необхідна менеджеру, щоб визначити внутрішній потенціал, який фірма може розраховувати в конкурентної боротьбидля досягнення поставленої мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі та завдання організації. Крім виробництва, надання послуг, організація забезпечує можливість існування своїм працівникам, створює певні умови їхнього життєдіяльності.

Причинно-наслідковий зв'язок між ефективністю СВК та результатами діяльності організації підтверджується дослідженнями, проведеними серед співробітників західних компаній, 28% з яких показали, що потрібна їм інформація доходить до них занадто пізно, а ще більше половини (58% співробітників) вважають, що інформація, що розповсюджується в компанії, не має відношення до професійної діяльності. Як наслідок, 60% опитаних співробітників хочуть змінити роботу. При цьому для зміни складу персоналу будуть потрібні серйозні фінансові вкладенняяк на підбір та визначення рівня професійної компетентності персоналу, так і на адаптаційний період. Для виходу нових співробітників на рівень самоокупності (коли економічний результат діяльності нового співробітника перевищить вкладені в нього інвестиції) знадобиться від трьох до дев'яти місяців.

Для створення позитивного іміджу компанії на ринку необхідно своєчасно доводити необхідну інформацію до співробітників, що, як наслідок, дозволить підвищити загальну керованість компанією, підвищити ефективність роботи, мотивацію персоналу та оперативну діяльність на ринку, а також дозволить покращити соціально-психологічний клімат у колективі.

створення ефективної системивнутрішніх комунікацій складається із семи основних етапів. Насамперед, необхідно провести діагностику існуючої системикомунікацій. Наприклад, з'ясувати, чи проводяться збори компанії, чи є корпоративний інтернет-портал, дошка оголошень або дошка пошани, де розташовані фотографії співробітників та перелік їх досягнень, зрозуміти, через кого і як швидко поширюються чутки, чи проводяться в компанії опитування думок, анкетування, внутрішньокорпоративне навчання. Наступний етап – створення єдиного інформаційного простору, розробка політики та стандартів компанії в галузі ВК, далі – впровадження цих стандартів, зміцнення лояльності персоналу, потім – моніторинг працездатності системи ВК, оцінка її ефективності та вжиття заходів щодо її покращення, постановка нових завдань у галузі управління внутрішніми комунікаціями.

Впровадження системи внутрішніх комунікацій покликане зрештою синтезувати теорії управління, теорії організації, психології управління та міжособистісного спілкуваннята власне теорії комунікації. "Прогалини", некомпетентність в одній із цих сфер спричиняє тиражування помилок та малоефективні дії у всіх інших областях. Це стосується як роботи менеджерів, керівників всіх рівнів, до будь-якого фахівця і про " рядовим " службовцям, тобто. працівникам, залученим до спілкування з іншими людьми.

Як справедливо відзначають американські автори В. Ховелл і П. Діпбой, рано чи пізно кожна людина стає перед вибором: "по-старому" дотримуватися бюрократичних, бездушних принципів роботи або зробити "людський фактор" головною віссю своєї діяльності. Другий шлях вимагає від людини повної самовіддачі, напруження інтелекту, готовності до ризику, прийняття нестандартних рішеньта здібності відповідати за чужі долі. Результати такої роботи здатні перевершити найсміливіші очікування.

Зовнішнє середовище

Зовнішнє середовище для організації, чиєю метою є бізнес, представляє складну сукупність суб'єктів, систем та його взаємовідносин, як між собою, і з організацією. Ця сукупність може бути поділена на два сектори. До першого, що є простір ділового середовища для бізнесу, належать суб'єкти та бізнес-системи, що взаємодіють з організацією, тобто. що з нею у відносинах чи зв'язках. До другого належать ті суб'єкти та системи, чия діяльність надає якийсь вплив на бізнес-організації, але безпосередніх комунікацій між ними немає.

Зовнішні комунікації - це комунікації зі світом, що за межами організації, це комунікації між організацією та зовнішнім середовищем.

Завдання зовнішніх комунікацій - задовольнити інформаційні потреби організації, налагодити зв'язки України із державними органами, громадськістю, постачальниками, клієнтами. За допомогою зовнішніх комунікацій формується та підтримується імідж компанії.

Структура суб'єктів, що взаємодіють з організацією, досить складна і має такий вигляд.

1 Зв'язки та відносини організації, встановлені з:

· Партнерами з бізнесу;

· споживачами;

· Конкурентами;

· Операторами ринкової інфраструктури;

· Інвесторами, аналітиками (фінансові зв'язки).

2 Бізнес-системи:

· ринкова інфраструктура;

· національні ділові традиції.

Зовнішнє середовище характеризує:

1 взаємозв'язок чинників довкілля - рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає інші чинники. Зміна будь-якого чинника оточення може зумовлювати зміну інших.

комунікація внутрішня зовнішня колектив

2 складність довкілля - кількість чинників, куди організація має реагувати, і навіть рівень варіативності кожного фактора;

3 рухливість середовища - швидкість, з якою відбуваються зміни у оточенні організації. Оточення сучасних організаційзмінюється із наростаючою швидкістю. Рухливість зовнішнього оточення може бути вищою для одних підрозділів організації та нижче для інших. У високорухливому середовищі організація або підрозділ повинні спиратися на різноманітнішу інформацію, щоб приймати ефективні рішення;

4 невизначеність зовнішнього середовища - співвідношення між кількістю інформації про середовище, яке має організація, та впевненістю в точності цієї інформації. Чим невизначніше зовнішнє оточення, тим важче приймати ефективні рішення.

Таким чином, у будь-якій організації аналіз як внутрішнього, так і зовнішнього комунікаційного середовища дуже важливий, оскільки зовнішнє і внутрішнє середовищеє основними складовою цілісності організації.

1.2 Напрями комунікаційної діяльності

Комунікаційна діяльність окреслюється рух смислів у соціальному просторі. Комунікаційна дія – завершена операція смислової взаємодії, що відбувається без зміни учасників комунікації. Суб'єктами, що вступили в комунікацію, можуть переслідуватися три цілі: по-перше, реципієнт бажає отримати від комуніканта деякі привабливі для нього смисли; по-друге, комунікант хоче повідомити реципієнту деякі сенси, які впливають поведінка останнього; по-третє, і комунікант, і реципієнт зацікавлені у взаємодії з метою обміну сенсами. Відповідно, можливі три форми комунікаційної дії.

Успішний менеджмент корпоративних комунікацій передбачає наявність продуманої комунікаційної політики. Колись зв'язки з громадськістю здійснювалися переважно за допомогою преси та інших ЗМІ. З розвитком комунікаційного менеджменту, громадськість, на яку було спрямовано інформаційний вплив через пресу, і яка спочатку представлялася як однорідна цільова група, була сегментована за різними соціальними та функціональними ознаками. Виділення конкретних сегментів дозволяє ефективніше спланувати роботу, досягти необхідної аудиторії із застосуванням найбільш підходящих для певного випадку методів та інструментів.

· Взаємодія зі ЗМІ.

· Взаємодія з персоналом.

· Взаємодія із споживачами.

· Взаємодія з інвесторами та фінансові зв'язки.

· Взаємодія з органами влади. Лобування.

· Комунальні зв'язки.

· Екологічні зв'язки.

· Кризові комунікації.

Активність роботи у тому чи іншому напрямку, виділення фінансових та інших ресурсів, перебуває у прямій залежності від маркетингової та соціальної значимостіданого напряму у конкретний період для конкретного підприємства.

Взаємодія зі ЗМІ

Під взаємодією зі ЗМІ розуміється регулярна та цілеспрямована спільна діяльність організації та ЗМІ, спрямована на покращення інформування громадськості, представлення об'єктивної дійсності та досягнення взаєморозуміння.

Взаємини зі ЗМІ включають підготовку та розповсюдження аналітичних прес-матеріалів, прес-заходи, участь в оглядах, ексклюзивні інтерв'ю, прес-моніторинг та прес-кліпінг, неформальні контакти з журналістами.

Деякі фахівці зі зв'язків із громадськістю наголошують, що можна завоювати симпатії журналістів, надаючи їм абсолютно достовірні дані навіть у тому випадку, коли це безпосередньо не пов'язане із власною компанією. Показуючи, таким чином, насамперед власну поінформованість, а в другу - готовність безкорисливо співпрацювати із засобами масової інформації.

У виборі ЗМІ для розміщення публікацій багато провідних компаній віддають перевагу друкованому слову. У цьому є очевидні переваги: газета живе довше, її можна передавати з рук в руки Крім того, газетні сторінки надають можливість більш детально та докладно прокоментувати позицію компанії з того чи іншого питання, налагодити Зворотній зв'язокз читачем, публікуючи телефони гарячих ліній або довідкових служб .

Обмежені ж за часом телебачення і радіо часом не дозволяють дати більш детальну інформацію про бізнес та послуги, "тривалість життя" інформації відносно коротка, а численні повтори різко збільшують витрати.

Вибудовуючи технологію взаємодії зі ЗМІ, необхідно чітко представляти свою цільову аудиторію. Виходячи із спрямованості своєї діяльності, компанія будує свою рекламну та PR-стратегію.

Взаємодіючи із засобами масової інформації, PR-служба компанії так чи інакше змушена використовувати різні методи маніпуляції громадською думкою. При цьому деякі з низ абсолютно неприпустимі та неетичні: прямий обман споживачів інформації (використання свідомо хибних цифр та фактів); вплив на підсвідомі інстинкти (приховані вставки у теле-, відео-, кінопрограм, комп'ютерних файлах); образу осіб чи організацій та дискредитацію товарів чи послуг. Найбільш креативними способами маніпуляції є "мовчання" (замовчування) негативної інформації), "монтаж" (пріоритет позитивних новин), "підбір цитат" (впливові люди або 2-3 представники цільової аудиторії говорять про позитивні моменти у роботі компанії). А також вибір "потрібних" фрагментів з опитувань та рейтингів, залучення авторитетного посередника та емоційне підживлення.

Реалізація цілей комунікаційного менеджменту, таких як проведення оптимально сприятливих для організації комунікаційних процесів, формування та підтримання іміджу та громадської думки, згоди, співробітництва та визнання, знаходиться у прямій залежності від правильно організованої взаємодії зі ЗМІ.

Факт умовного поділу інформації, що передається, на оціночну і смислову повинен знаходити своє відображення в корпоративних публікаціях організації. Важливим моментомпри цьому є положення про те, що саме оцінна інформація найактивніше впливає на формування громадської думки. Таким чином, оцінна інформація є найбільш дієвим інструментом, що використовуються для формування образу підприємства, просування його ідей та цілей.

Взаємодія зі ЗМІ та широке поширення інформації про підприємство здійснюється у двох напрямках. Безпосереднє інформування громадськості інформаційними службами підприємства та інформування через журналістів. Основними інструментами роботи цих двох напрямків є розповсюдження паблісіті, розсилання прес-релізів, проведення прес-конференцій та інших заходів для журналістів.

Взаємодія з персоналом

Під організацією ефективної взаємодії з персоналом можна розуміти безліч різних моментів: від формування бізнес-процесів (взаємодія між людьми залежить від того, яким чином збудовані технологічні процедури та того, які ролі грають ті, хто в них задіяний) до питань ефективної комунікації (передача інформації від керівника до підлеглого і назад).

Завданням взаємодії з персоналом є забезпечення мотивації співробітників до оптимального виконання своєї роботи. Цей напрямок здійснюється спеціалістами відділу корпоративних комунікацій спільно з відділом з персоналу.

Для правильного та адекватного сприйняття корпоративної філософії, а також ефективної взаємодії з персоналом необхідно дотримуватись наступних принципів, що випливають з теорій про мотивацію праці.

· Повага. Працівники цінують прояв поваги до них як особистості, особливо з боку керівництва.

· Визнання. Персонал почувається успішним, якщо їхній внесок у загальну справу оцінено керівництвом.

· Заохочення. Звичайно, гроші завжди мотивували співробітників, але крім цього потрібне і моральне заохочення та підтримка для подальшої продуктивної роботи.

Заходи, що проводяться в рамках взаємодії з персоналом, сприяють створенню на підприємстві людської атмосфери. У разі посилення у суспільстві відчуження, індивідуалізації, недостатньої самоідентичності населення створення доброзичливого мікроклімату у створенні, і навіть формуванні доброї товариської обстановки виконують як важливе завдання оптимізації виробничих процесів, вони також несуть у собі суспільно значиму і важливу соціальну і моральні функції .

Взаємодія із споживачами

Взаємодія із споживачами є важливим напрямком маркетингових комунікаційорганізації. В даному випадку виділяється пряме інформування споживачів про товари або послуги, про саму організацію. До цього ж напрямку відносяться різні видипрямих та опосередкованих комунікацій зі споживачами, відповіді на листи, пропозиції, скарги та ін.

До клієнтури організації належать споживачі готової продукції чи послуг, які їх безпосередньо з організації - суб'єкта бізнес-відносин. Клас клієнтів поєднує всіх споживачів готової продукції, як споживають стандартний готовий продукт, і розміщують замовлення виготовлення конкретного продуктового зразка.

Підприємства та організації за допомогою проведення заходів, спрямованих на взаємодію зі споживачами, прагнуть використовувати різні форми прямих контактів зі своїми кінцевими клієнтами. В результаті розвитку комп'ютерних системі електронних технологійтакі контакти встановлюються не лише за допомогою традиційних поштових розсилокта ін, але також з використанням Інтернету, електронної пошти, телефону, СМС, телетексту.

Заходи взаємодії зі споживачами дозволяють виробникам звертатися безпосередньо до покупців, минаючи продавців та торгових посередників. У цьому напрямі використовуються такі комунікаційні засоби та інструменти, які дозволяють виробнику отримати негайний відгук про товар або послугу, активно мотивувати споживача, швидко реагувати на споживчу поведінку. Заходи взаємодії зі споживачами дозволяють виробникам звертатися безпосередньо до покупців, минаючи продавців та торгових посередників.

Організації за допомогою проведення заходів, спрямованих на взаємодію зі споживачами, прагнуть використовувати різні форми прямих контактів зі своїми кінцевими клієнтами.

Взаємодія з інвесторами та фінансові зв'язки

Даний напрямок орієнтований на фінансову спільноту, інвесторів, державні фінансові органи, що регулюють діяльність акціонерних товариств.

Великі російські компаніїстали приділяти все більше уваги взаємовідносинам з наявними і потенційними інвесторами. На даному етапі розвитку Investor Relations компанії в більшості випадків вдаються до допомоги західних агентств або запрошують західних фахівців, проте фахівцям з PR варто знати основи менталітету великих інвестиційних компаній та інвестиційних аналітиків, а також основні етапи побудови практики IR, їх методи та засоби досягнення цілей.

Базовий принцип IR дуже простий, хоч і не повністю ще досягнутий у нашій країні: компанія чи індивід не стануть вкладати гроші, якщо не мають повної інформації про стан справ компанії та її перспективи на найближчі роки.

Комунікації у фінансовій сфері забезпечуються широким спектром інформації про фінансової діяльності, проведення тієї чи іншої фінансової угоди, зміни курсу акцій та ін. до складу аудиторії, на яку спрямована дана активність відділів корпоративних комунікацій - фінансові аналітикита аналітики ринку цінних паперівтобто ті, хто формує думку і дає компетентний аналіз фінансової ситуації.

Важливими напрямками роботи, що здійснюється у рамках фінансових зв'язків та характерною для комунікаційних служб організації, є видання щорічних фінансових звітівта спільна з керівництвом підготовка та проведення акціонерних зборів.

Взаємодія із органами влади. Лобування

Даний напрямок звернено до економічного, соціального та політичного оточення організації. Завданням комунікативної взаємодії з органами влади є забезпечення спільної праціз державними структурами, суспільством, дією в структурі загальної економічної системи

Важливим і делікатним напрямом взаємодії з органами влади є лобіювання, тобто вплив зацікавлених груп чи організацій прийняття рішень владними структурами, зазвичай, законодавчими органами. Лобіювання на користь громадських об'єднань проводиться, переважно, у напрямі охорони довкілля, проблем, пов'язаних з освітою та соціальною сферою.

Комунальні зв'язки

Комунальні зв'язки - це зв'язки, орієнтовані проживають у місці розташування організації та націлені формування добросусідських відносин. Розвиток комунальних зв'язків визначається не тільки його місцем в економічному житті суспільства, а й у соціальному. Соціальна роль організації активно проявляється у місці розташування його виробничих структур.

Комунікаційна політика, орієнтована на прилеглі до організації території, обумовлена ​​і кадровими інтересами. Також, добросусідські відносини визначаються прагненням до запобігання територіальним конфліктам, можливим конфліктам через кризові та аварійних ситуацій.

Важливість добросусідських відносин визначається, зокрема, прагненням до запобігання територіальним конфліктам, можливим конфліктам через кризові та аварійні ситуації. Для підприємств, які виробляють товари широкого попиту, населення прилеглих територій є також зацікавленим та особливо мотивованим шаром споживачів. Відомо, що продукція підприємств, що розташовані в зоні проживання, користується підвищеною увагою покупців.

Екологічні зв'язки

Екологічні зв'язки звернені до вирішення питань екологічного балансу та подання організації в дискусіях щодо дій у галузі охорони навколишнього середовища. Увага до екологічної темипостійно росте. Для великих промислових підприємств важливою проблемою залишається проблема забруднення довкілля. Для виробників товарів народного споживання та виробників продовольчих товарівпроблемою є екологічна безпека виробленого продукту. Вимоги до екологічної безпеки викликані не тільки активно змінюваною суспільною свідомістю, але також великими промисловими та технологічними аваріями та катастрофами, новими епідеміями свійських тварин, хворобами рослин, застосуванням в аграрній галузі хімікатів та добрив.

Завданням відділів корпоративних комунікацій є різноманітна, зокрема інформаційна, підтримка таких починань, формування екологічної ініціативи, дію групи громадських інтересів. Важливим напрямом є як здійснення екологічних програм, а й інформування них. Таке інформування сприяє, з одного боку, зміцненню довіри до організації, з другого - сприяєподальшого розвитку

Таким чином, здійснення організацією повного охоплення всіх спектрів комунікаційних напрямів сприяє гармонійному та прогресивному розвитку її діяльності.

Висновки з першого розділу

У кожній організації аналіз як внутрішнього, так і зовнішнього комунікаційного середовища є дуже важливим, і процес управління комунікаціями є невід'ємною частиною будь-якої організації. Зовнішня і внутрішня середовища є основними складовою цілісності організації.

Зовнішнє середовище організації можна визначити як сукупність фізичних та соціальних факторів, зовнішніх по відношенню до системи, які безпосередньо беруться до уваги у процесі прийняття організаційних рішень. Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій із складовими свого зовнішнього оточення. У сфері відносин із громадськістю першочергова увага приділяється створенню певного образу, іміджу організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні.

Внутрішнє середовище відіграє важливу роль у існуванні організації, надаючи постійний і безпосередній вплив на діяльність та існування організації. Роль людини у комунікаційних процесах управління дуже важлива. Тому правильне управління взаємовідносинами для людей у ​​колективі має важливе значення у житті організації.

Організація має здійснювати повне охоплення всіх спектрів комунікаційних напрямів, сприяти гармонійному та прогресивному розвитку її діяльності.

Глава 2. Аналіз комунікацій ВАТ "Нафтова компанія "Лукойл"

2.1 Загальна інформаціяпро компанію "Лукойл"

ЛУКОЙЛ – одна з найбільших міжнародних вертикально інтегрованих нафтогазових компаній. Основними видами діяльності Компанії є розвідка та видобуток нафти та газу, виробництво нафтопродуктів та нафтохімічної продукції, а також збут виробленої продукції. Основна частина діяльності Компанії в секторі розвідки та видобутку здійснюється на території Російської Федерації, основною ресурсною базою є Західна сибірь. ЛУКОЙЛ володіє сучасними нафтопереробними, газопереробними та нафтохімічними заводами, розташованими в Росії, Східній та Західної Європи, і навіть країнах ближнього зарубіжжя. Продукція Компанії реалізується в Росії, Східній та Західній Європі, країнах ближнього зарубіжжя та США.

ЛУКОЙЛ є другою найбільшою приватною нафтогазовою компанією у світі за розміром доведених запасів вуглеводнів. Частка Компанії у загальносвітових запасах нафти становить близько 1%, у загальносвітовому видобутку нафти – близько 2,4%. Компанія грає ключову рольв енергетичному секторі Росії, на її частку припадає 18,6% загальноросійського видобутку та 18,9% загальноросійської переробки нафти.

У секторі розвідки та видобутку ЛУКОЙЛ має в своєму розпорядженні якісний диверсифікований портфель активів. Основним регіоном нафтовидобутку Компанії є Західний Сибір. ЛУКОЙЛ також реалізує проекти з розвідки та видобутку нафти та газу за межами Росії: у Казахстані, Єгипті, Азербайджані, Узбекистані, Саудівській Аравії, Колумбії, Венесуелі, Кот-д'Івуарі, Гані, Іраку.

У 2005 році із введенням в експлуатацію Находкінського родовища Компанія розпочала реалізацію газової програми, відповідно до якої видобуток газу зростатиме прискореними темпами як у Росії, так і за кордоном, а частка газу буде доведена до третини від сумарного видобутку вуглеводнів. Ресурсною базою для реалізації цієї програми є родовища Большехетської западини, Каспійського моря та Центрально-Астраханське родовище в Росії, а також міжнародні газові проекти – Кандим – Хаузак – Шади в Узбекистані та Шах-Деніз в Азербайджані.

ЛУКОЙЛ володіє нафтопереробними потужностями в Росії та за кордоном. У Росії компанії належать чотири великі НПЗ - у Пермі, Волгограді, Ухті та Нижньому Новгороді, і два міні-НПЗ. Сукупна потужність російських НПЗ становить 45,1 млн. т/рік нафти. За кордоном Компанії належать НПЗ у Болгарії, Румунії та Україні, а також 49% частка в нафтопереробному комплексі ISAB (о. Сицилія, Італія) і 45% частка в НПЗ TRN (Нідерланди). Сукупна потужність зарубіжних НПЗ Компанії складає 26,4 млн. т/рік нафти. У 2009 році на НПЗ Компанії (з урахуванням часток у переробці на комплексах ISAB та TRN) було перероблено 62,70 млн т нафти, у тому числі на російських – 44,46 млн т.

У 2008 році у рамках реалізації Програми стратегічного розвитку на 2008-2017 роки у ВАТ "ЛУКОЙЛ" було створено новий бізнес-сектор - "Електроенергетика". До нього, крім придбаного у 2008 році ВАТ "ЮГК ТГК-8" та власних електростанцій на родовищах у Росії, входять також підприємства, що генерують електро- та теплоенергію в Болгарії, Румунії та Україні. Загальне вироблення електричної енергіїорганізаціями сектора у 2009 році склало близько 14,7 млрд кВт/год, вироблення теплової енергії – 16,9 млн Гкал. У довгостроковій перспективі бізнес-сектор "Електроенергетика" стане важливим факторомзростання грошових потоків та акціонерної вартості Компанії.

На початок 2010 року збутова мережа Компанії охоплювала 26 країн світу, включаючи Росію, країни ближнього зарубіжжя та держави Європи (Азербайджан, Білорусь, Грузія, Молдова, Україна, Болгарія, Угорщина, Фінляндія, Естонія, Латвія, Литва, Польща, Сербія, Чорногорія, Румунія, Македонія, Кіпр, Туреччина, Бельгія, Люксембург, Чехія, Словаччина, Хорватія, Боснія та Герцеговина), а також США, і налічувала 199 об'єктів нафтобазового господарства із загальною резервуарною ємністю 3,13 млн м3 та 6 620 автозаправних станцій(Включаючи франчайзингові).

Процес комунікацій у компанії ВАТ "ЛУКОЙЛ" є дуже різноспрямованим і дуже своєрідним. Ціль як зовнішніх, так і внутрішніх комунікацій ВАТ "ЛУКОЙЛ" - здійснення змін, вплив на діяльність таким чином, щоб досягти процвітання підприємства.

2.2 Зовнішні комунікації ВАТ "ЛУКОЙЛ"

Управління зовнішніми комунікаціями ВАТ "ЛУКОЙЛ" здійснюється дуже ефективно. Про це говорять добре налагоджені контакти із сегментами зовнішнього середовища. Далі докладніше розглянемо, як здійснюється взаємодія ВАТ "ЛУКОЙЛ" з даними сегментами.

Малюнок 1 - Схема зовнішніх комунікацій ВАТ "ЛУКОЙЛ"

Відносини з партнерами ( B2 B)

Так як основними напрямками діяльності компанії є розвідка та видобуток нафти і газу, виробництво нафтопродуктів та нафтохімічної продукції, а також збут виробленої продукції, то основними партнерами компанії є різні компанії, мережі АЗС, великі нафтогазові компанії. До партнерів компанії можна віднести індонезійську нафтову компанію"PERTAMINA", ГАЗПРОМ НАФТА, ВАТ "КАМАЗ", "Група ГАЗ", Toyota Motor Manufacturing Russia, ТОВ "Ставролен", "Qatar Petroleum", Новолипецький металургійний комбінат, ТПП Росії, ВАТ "ЮГК ТГК-8", ConocoPhillips, " Северсталь-Авто", "АДК", "ДЕ БІРС" та багато інших.

Комунікації здійснюються, в основному, з питань придбання різноманітних продуктів, таких як цистерни, засоби транспортування нафти (залізничні цистерни), засоби транспортування автопродуктів (автоцистерни), обладнання для бурових установок буріння свердловин при розробці родовищ, автотранспорт, труби для транспортування нафти та рідких нафтопродуктів по нафтопроводах та багато інших. ін. Наприклад, у "Групі ГАЗ" закуповується автотранспорт, Новолипецький металургійний комбінат постачає метал для виробництва нафтопроводів, а також труби для транспортування нафти та рідких нафтопродуктів.

Відносини з органами влади ( B2 G).

Оскільки підприємства групи ставляться до стратегічним галузям економіки, це свідчить необхідність досить жорсткого регулювання своєї діяльності із боку государства. Державна технічна політика орієнтується на підвищення економічної та енергетичної ефективностівсіх стадій видобутку, перетворення, розподілу та використання енергетичних ресурсів; відмова від надмірної централізації енергопостачання з наближенням його до споживачів; екологічну та аварійну безпеку джерел енергії та надійність енергопостачання споживачів; розробку ефективних технологій видобутку та переробки вуглеводневої сировини тощо. Оскільки компанія підпорядковується державного регулювання, вона постійно заповнює у зв'язку розлогі письмові звіти. У своїх щорічних звітах компанія повідомляє інформацію з фінансів та маркетингу, а також наводить відомості про своє розміщення, можливості кар'єри, пільги тощо. Використовуючи лобістів і роблячи різні внески на користь певних політичних груп, комітетів, компанія намагається впливати зміст різних законів і постанов. Діяльність підприємства постійно регулює Мінприроди РФ. Також компанія співпрацює з Міністерством закордонних справ РФ, Міністерством промисловості, з Урядом РФ, ООН та ін.

Відносини з організаціями третього сектора ( B2 S).

Особливу увагу ВАТ "ЛУКОЙЛ" приділяє співпраці з некомерційними організаціями. "З огляду на дедалі більшу їх роль у вирішенні цілого ряду соціальних проблем, особливо в регіонах діяльності компанії, ми уважно вивчаємо їх пропозиції щодо участі компанії або її дочірніх товариств у соціальних проектах- каже Ігор Бекетов. Соціальні та благодійні програми є для компанії складовою корпоративної стратегіїта допомагають конструктивному співробітництву з державою, діловими колами та суспільством. У 1991 році було створено фонд "ЛУКОЙЛ". Фонд надає благодійну та спонсорську діяльність. Мета цього фонду - підтримка російської культури та допомога в організації та проведенні конкретних проектів. Підтримка культури – традиційна для російських великих компанійобласть спонсорства та благодійності. Своєрідність партнерства з цими установами у тому, що підтримка носить комплексний характер - це спонсорство у чистому вигляді (фінансування нових постановок, виставок, т.д.), а й благодійна помощь. Пріоритет компанії - підтримка класичного мистецтва різних видів. ВАТ "ЛУКОЙЛ" надає підтримку низці найбільших вітчизняних музеїв, серед яких - Державний музей образотворчих мистецтв ім.А.С. Пушкіна, Музеї Московського Кремля, Державний Російський музей, Третьяковська галерея. Компанія здійснює різноманітні проекти з Музеями, театрами, спонсорує спортивні заходи, а також є офіційним партнером Національного олімпійського комітету Росії. Допомога дітям Компанія вважає своїм основним пріоритетом, який присутній у всіх програмах: благодійних, спонсорських, програмах розвитку дитячого та юнацького спорту, культури. Невід'ємною складовою благодійної діяльностіє участь компанії та її дочірніх товариств у процесі відновлення релігійних традицій та духовної культури. При цьому особливу увагу ВАТ "ЛУКОЙЛ" приділяє підтримці тих установ, діяльність яких включає соціальне служіння. Допомога дітям компанія вважає своїм основним пріоритетом, який є у всіх здійснюваних програмах: благодійних, спонсорських, програмах розвитку дитячого та юнацького спорту, культури. Соціальні інвестиції в людський капітал видаються найбільш обґрунтованими сучасних умовах. Компанія прагне збалансованого підходу, надаючи підтримку як дітям, які в силу несприятливих сімейних умовабо здоров'я виявилися в гірших умовах, ніж їхні однолітки, так і дітям із цілком благополучних сімей, допомагаючи їм розвивати природні здібності та таланти.

Завдяки цій програмі вихованці 60 дитячих будинків, інтернатів, а також організацій дітей-інвалідів отримують допомогу від Компанії, її дочірніх товариств та Благодійного фонду "ЛУКОЙЛ". Компанія допомагає їх випускникам здобути освіту, зміцнити здоров'я, здобути професію та знайти своє місце в житті.

Щорічно Благодійний фонд"ЛУКОЙЛ" організує літній відпочинок хлопців із підшефних дитячих будинків Кірова, Санкт-Петербурга, Старої Ладоги, Астраханської області та Пермського краю. Крім того, вихованці дитячих закладів здійснюють екскурсійні поїздки країною. Так, найкращі учні дитячих будинків Пермського краю, Астраханської області, Кстово, Лангепаса, Кірова, Санкт-Петербурга та Ст. Ладоги у січні 2009 та 2010 років провели зимові шкільні канікули у Москві. З 2006 року Благодійний фонд "ЛУКОЙЛ" виплачує іменні "лукойлівські" стипендії випускникам підшефних дитячих будинків, які навчаються у вищих та середніх навчальних закладах. Як показав досвід, здобуття "лукойлівської" стипендії підвищує рівень успішності випускників дитячих будинків.

Пріоритетним напрямом діяльності компанії є турбота про підростаюче покоління та підготовка молодих кваліфікованих фахівців для російської нафтової галузі. ВАТ "ЛУКОЙЛ" надає підтримку ряду вищих навчальних закладів, у яких навчаються фахівці нафтогазового профілю Також компанія підтримує ряд найбільших спеціалізованих медичних науково-дослідних центрів. Фронтовики-нафтовики, ветерани Великої Вітчизняної війнита трудового фронту користуються особливою увагою та турботою підприємства. Щорічно напередодні Перемоги вони отримують грошову допомогу та подарунки. Компанія надає підтримку також сім'ям військовослужбовців, які загинули у локальних конфліктах. Підтримуючи інвалідів, Компанія не лише надає їм фінансову допомогу, але й намагається допомогти вирішити матеріальні проблеми самостійно та відчути себе потрібними суспільству.

Компанія сприяє розвитку системи медичних послуг у регіонах своєї присутності. Зокрема, у 2008-2010рр. Компанія допомогла придбати дороге обладнання Лиманській (Астраханська область) центральній районній лікарні, Астраханській дитячій міській клінічній лікарні №1, Усть-Цилемській (Республіка Комі) центральній районній лікарні, Пензенській обласній клінічній лікарні, Саратовській 1-ій міській клінічній лікарні ім. Ю.А. Гордєєва, Новобураській центральній районній лікарні Саратовської області, Великомурашкінській (Нижегородська область) центральній районній лікарні, Дитячій міській лікарні №1 м. Санкт-Петербурга.

Відносини з організаціями інформаційного сектора ( B2 I).

Ці стосунки мають численні налагоджені зв'язки з різними ЗМІ, у тому числі й закордонними. Слід зазначити, що за підсумками 2008 року компанія є інформаційною. відкритою компанієюроку. Вона має власний прес-центр, який передає новинну інформацію іншим джерелам ЗМІ. Прес-центр видає щомісячні видання, до яких входять статті на теми нових контрактів, нових видів продукції чи послуг, підписання угод та співробітництва. Компанія співпрацює, як правило, з великими інформаційними агентствами Росії, такими як ІНТЕРФАКС, ІТАРТАСС, РІА новини, Континенталь, Рейтер. Також на сайті компанії "Лукойл" розміщуються різноманітні інтерв'ю, виступи представників організації. Наприклад, інтерв'ю В.Ю. Алекперова (голови Комітету РСПП з енергетичної політики та енергоефективності, президента ВАТ "Лукойл") Російській Газеті", газеті "Відомості", журналу "Експерт", газеті "Комерсант".

В різноманітних пошукових системахщодня міститься величезна кількість статей та нотаток про діяльність та новини компанії. Для журналістів систематично проводяться прес-конференції та брифінги, щодня на сайті компанії розміщуються прес-релізи та історія компанії.

Відносини з приватними особами ( B2 P).

З потенційними споживачами компанія спілкується з допомогою реклами та інших програм просування товарів ринку. У сфері відносини з громадськістю першочергова увага приділяється створенню певного образу, іміджу компанії на місцевому, загальнонаціональному та міжнародному рівні. Основні клієнти компанії – люди, споживачі електроенергії, автовласники, заводи, різні компанії, аеропорти, мережі АЗС. Наприклад, потенційним споживачем мастил компанії "ЛУКОЙЛ" є Toyota Motor Manufacturing Russia.

ВАТ група компаній "ЛУКОЙЛ" має власний Інтернет-сайт, у якому докладно відображено діяльність як головного центру, а й усіх підрозділів по Росії. Тут представлені дані про компанію, її місія, цілі, завдання, історія компанії, починаючи з перших років існування, прес-релізи, статті, новини, видання прес-центру компанії, фото- та відео звіти, а також інша інформація. Сайт дає повне уявлення про діяльність компанії та її відповідальність перед суспільством.

Таким чином, ВАТ "ЛУКОЙЛ" приділяє велику увагу процесу управління взаємодією із сегментами довкілля.

2.3 Внутрішні комунікації організації

У процесах комунікації у компанії беруть участь працівники апарату управління. Це є життєво важливою сполучною ланкою між керівником та організацією, між організацією та зовнішнім середовищем, тому що у повсякденній роботі керівник повинен використовувати інформацію від різних доступних джерел – вищих керівників, підлеглих, керівників того ж рівня, замовників, постачальників, ЗМІ тощо. . Адже якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зможуть працювати разом, формулювати цілі та досягати їх. Однак комунікації – це складний процес, що складається із взаємозалежних кроків. Тож успішної роботи компанії ВАТ " ЛУКОЙЛ " необхідні ефективні комунікації.

Загальновизнано, що комунікації мають значення для успіху компанії. Так, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських та 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їхніми організаціями. Відповідно до ще одного опитування приблизно 250 тис. працівників 2000 різних компаній, обмін інформацією представляє як одну з найскладніших проблем в організаціях. Таким чином, ці опитування показали, що неефективні комунікації – одна з головних сфер виникнення проблем.

Внутрішні комунікації у створенні здійснюються вертикально і горизонтально. Вертикальні комунікації здійснюються як від начальства до підлеглих, і у формі зворотний зв'язок - від працівників до начальству.

Отже, комунікації по низхідній здійснюються таким чином: апарат управління видає керівні документи, які доставляються підлеглим рівням та повідомляють про поточні завдання, рекомендовані процедури за допомогою інформаційних листів та бюлетенів, нормативних документів, наказів, розпоряджень у письмовій та усній формі, звітів, пропозицій та пояснювальних записок. Комунікації по висхідній також виконують функцію оповіщення верху про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким чином керівництво дізнається про поточні або назріваючі проблеми і пропонує можливі варіантивиправлення стану справ. Також, сюди входить звітна документація від підрозділів, від компаній, що входять до головної групи, різні відомості про економічному стані регіональних компаній, а також різного роду прохання та нагороди.

Остання управлінська інновація в комунікаціях щодо висхідної у ВАТ "ЛУКОЙЛ" - це створення груп з робітників, які регулярно збираються для обговорення та вирішення проблем у виробництві чи обслуговуванні споживачів.

Крім обміну інформацією по низхідній і висхідній компанія потребує горизонтальних комунікаціях. Оскільки компанія складається з безлічі підрозділів, обмін інформацією з-поміж них необхідний координації завдань і процесів . Оскільки організація - це система взаємозалежних елементів, керівництво домагається, щоб спеціалізовані елементи працювали разом, просуваючи організацію у потрібному напрямі. Регіональні керуючі збутом періодично зустрічаються для обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту та обміну інформацією про продукцію. Ключові керівники середньої ланки з виробничих, маркетингових та проектно-дослідних відділів зустрічаються для координації дій щодо оновлення продукції. Також співробітники компанії спілкуються за допомогою телефону та електронної пошти (e-mail).

На основі базової технології компанії можуть випускати різноманітні продукти, тому надзвичайно важливо через проектно-дослідницький відділ отримувати інформацію про те, чого ринок хоче. Це дозволяє компанії зберігати близькість до споживача та продовжувати ефективно задовольняти його запити. Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають у формуванні рівноправних відносин. Такі відносини є важливою складовою задоволеності працівників компанії.

Для співробітників групи компаній "ЛУКОЙЛ" проводяться спеціальні тренінги, семінари, зустрічі та конференції. Завдяки цьому співробітники мають змогу отримати нові знання, поспілкуватися з колегами з інших міст та обмінятися професійним досвідом, а також організувати інтенсивний інформаційний обмін між підрозділами групи компаній. Все вищезгадане дозволяє координувати плани та графіки поставок сировини, матеріалів та напівфабрикатів, їх переробки та доставки кінцевої продукції споживачеві.

Найбільш важливим компонентом комунікацій в організації є відносини між керівником та підлеглими. Ці відносини становлять основну частину комунікативної діяльності керівника. Дослідження показали, що 2/3 цієї діяльності реалізується між керуючими та керованими . На додаток до обміну інформацією між керівником та підлеглими має місце обмін між керівником та його робочою групою. Комунікації з робочою групою загалом дозволяють керівнику підвищити ефективність дій групи. Оскільки в обміні беруть участь усі члени групи, кожен має можливість поміркувати про нові завдання та пріоритети відділу, про те, як варто було б працювати разом, про майбутні зміни та можливі їх наслідки для цього та інших відділів, про недавні проблеми та досягнення, пропозиції раціоналізаторського характеру. .

Співробітники компанії є основою потенціалу ВАТ "ЛУКОЙЛ". На сьогоднішній день персонал налічує близько 150 тис. фахівців, які ведуть діяльність у більш ніж 60 регіонах Росії та 30 країнах світу на чотирьох континентах. Враховуючи те, що саме професіоналізм працівників та задоволення працею покладено в основу процвітання, у компанії існує політика управління персоналом. Головна задачаПолітики управління персоналом полягає у створенні такої системи управління кадрами, при якій ВАТ "ЛУКОЙЛ" мало б стабільний статус "переважного роботодавця" на ринку праці.

Комунікації у цій компанії здійснюються як формально, і неформально.

Формальні комунікації також мають важливе значення у діяльності ВАТ "ЛУКОЙЛ". Вони відображають зв'язки, необхідні для виконання функцій та повноважень, зв'язки, що визначаються характером та системою розподілу функцій.

Такі комунікації існують у вигляді письмового повідомлення на паперових, електронних носіях за допомогою факсу та телефону. До них відносяться: інструкції, накази, заохочення, санкції, розпорядження, дошки оголошень, на яких розміщується оперативна інформація, привітання зі святами, вивішуються фото найкращих співробітників.

Дані комунікації мають певні переваги, оскільки можуть бути збережені як записи та джерела посилань; вони часто ретельніше сформульовані, ніж усні повідомлення, і іноді економлять час і гроші. Такі комунікації використовуються для здійснення величезного обсягу паперової роботи під час укладання угод та угод, викладу організаційних схем та правил, складання статутів групи компаній ВАТ "ЛУКОЙЛ" та інших юридичних документів, для публікації бюлетенів, меморандумів, складання контрактів та рекламацій, реклами та повідомлень друку, викладу курсу діяльності, делегування повноважень, опису посад та багатьох інших речей. Такі комунікації зберігають документи у юридичних цілях.

Неформальні комунікації виникають у процесі спілкування працівників ВАТ "ЛУКОЙЛ" з різних інтересів: життєвих, психологічних, ситуаційних. Дані комунікації не зафіксовані в жодних організаційних документах чи офіційних вимогах. Вони відіграють важливу роль діяльності співробітників, визначають соціально-психологічну атмосферу роботи. Співробітники спілкуються один з одним за допомогою ICQ, а також безпосередньо розмовляючи. Такі комунікації сприяють швидкому та повному обміну інформації. Сюди відносяться інструкції, привітання, ділове спілкування, заохочення, догани та чутки. Але вони ускладнюють роботу цієї організації, не спотворюють інформацію, отриману від апарату управління.

Висновки з другого розділу.

Компанія "ЛУКОЙЛ" демонструє соціально-відповідальне ведення бізнесу: вона конструктивно взаємодіє із зацікавленими сторонами; вміє вести діалог із владою на територіях присутності, представниками громадськості; соціальна політика компанії вбудована в загальну стратегіюрозвитку бізнесу компанії. Завдяки тому, що компанія впровадила у свою ділову практику принципи відповідального ведення бізнесу, вона має додатковий запас міцності, у тому числі на Наразів умовах економічної кризи. Все більшого значення з погляду стійкості компаній та довіри до неї з боку зовнішнього оточення набувають такі характеристики діяльності, як стандарти корпоративної культури, якість управління, ефективність витрат за всіма ключовими напрямками реалізованої корпоративної політики.

Високий професіоналізм, налагоджені комунікації, новаторство, розвинена корпоративна культура, турбота про молодих фахівців, активна соціальна політика – все це забезпечує гарантований успіх компанії "ЛУКОЙЛ" у всіх її справах та починаннях.

Висновок

Комунікації є найважливішою складовою діяльності будь-якої організації. Це найважливіший елементзабезпечення ефективності її управління. Чи не все, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, потребує ефективного обміну інформацією. Згідно з дослідженнями, керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному потоці та процесах прийняття рішень, не кажучи вже про управлінські функції планування, організації, мотивації та контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, комунікації вважаються сполучною ланкою у діяльності організації . Це ми змогли спостерігати на прикладі аналізу комунікацій ВАТ "ЛУКОЙЛ". Нами було розглянуто систему внутрішніх та зовнішніх комунікацій компанії. Загалом можна зробити висновок, що комунікації налагоджені ефективно і функціонують досить успішно.

У висновку можна сказати, що гіпотеза, поставлена ​​на початку роботи, підтвердилася: правильне управління зовнішніми та внутрішніми комунікаціями організації сприятливо впливає на клімат усередині колективу, формує позитивну думку про організацію та сприяє збільшенню її пабліцитного капіталу. Таким чином, поставленої мети досягнуто, завдання вирішено.

1. Березін В.М. Масова комунікація: сутність, канали, події. / В.М. Березин. - М: Інфра-М, 2003. - 275с.

2. Бінецький А.Е. Паблік рілейшенз: захист інтересів та репутації бізнесу / А.Е. Бінецький. - М: ІКФ "ЕКМОС", 2003. - 249с.

3. Варакута, З. Зв'язки з громадськістю / З. Варакута, Ю. Єгоров. - М: Інфра-М, 2003. - 370 с.

4. Галумов Е. А Основи PR/Е.А. Галумів. – М.: Справа, 2002. – 207с.

5. Григор'єва Н.М. Комунікаційний менеджмент: навчальний курс (навчально-методичний комплекс)/Н.М. Григор'єва. - М: 2004.

6. Звірінцев А. Б, Комунікаційний менеджмент / А.Б. Звіринців. – С-Пб.: Союз, 1997. – 198с.

7. Капітонов Е.М., Капітонов А.Е. Корпоративна культура та PR/Е.М. Капітонов, А.Е. Капітонів. – М.: ІКЦ “Березень”, 2003. – 416с.

8. Катліп С.М., Сентер А. X., Брум Г.М. Паблік рілейшенз. Теорія та практика / С.М. Катліп, А. X. Сентер, Г.М. Брум. - М.: Вільям, 2005. - 412с.

9. Кверк Б.І. Створюючи зв'язки/Б.І. Кверк. – М.: ІНФРА-М, 2006. – 324с.

10. Крилов О.М. Комунікаційний менеджмент та PR / О.М. Крилов. – М.: СОЮЗ, 2000. – 215с.

11. Крилов О.М. Менеджмент комунікацій: теорія та практика / О.М. Крилов. - М: Видавництво національного інститутубізнесу, 2002. – 228с.

12. Лавріненко В.М. Психологія та етика ділового спілкування/ В.М. Лавриненко. - М.: ЮНІТІ, 1996. - 216с.

13. Лукічова Л.І. Управління організацією/Л.І. Лукичова. - М: Інфра-М, 2004. - 350с.

14. Марконі, Д. PR. Повне керівництво/ Д. Марконі. – М.: Вершина, 2006 – 256 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Справа, 1999. - 284с.

16. Почепцов Г.Г. Паблік рілейшнз для професіоналів/Г.Г. Почепців. – М.: Рефл-Бук, 2005. – 505с.

17. Сейтель Ф.П., Практичний Паблік Рілейшенз/Ф.П. Сейтель. - Н. Новгород.: Ай-Кью, 1996. - 239с.

18. Синяєва, І.М. Паблік рілейшнз в комерційної діяльності/ І.М. Синяєва. - М: ЮНІТІ, 2003. - 350 с.

19. Чуміков А.Я., Бочаров М.П. Зв'язки з громадськістю: теорія та практика / А.Я. Чуміков, М.П. Бочарів. – М.: Справа, 2003. – 410с.

20. Елісон Тікер. PR. Підручник/Тікер Елісон. – М.: Проспект, 2005. – 336с.

21. Яковлєв І.П. Паблік рілейшнз в організаціях/І.П. Яковлєв. – СПб.: Петрополіс, 2005. – с.470 с.

22. В.А. Мельма. Система внутрішніх комунікацій в організації [ Електронний ресурс] В.А. Мельма – http://www.provisor.com.ua.

23. Н. Горгіддзе. Зв'язки з громадськістю у банках

24. Сайт ВАТ "Лукойл" - www.lukoil.ru [Електронний ресурс]

25. Поляков Д.Ю. Ефективна взаємодія з персоналом: як досягти взаємності? [Електронний ресурс] – http://www.hr-portal.ru/article/

Добре працюючі внутрішні комунікації дозволяють керівництву прислухатися до співробітників і правильно розуміти інформацію, що передається. Це допомагає своєчасно визначити сильні та слабкі сторони виробничого процесута скоригувати управлінські рішення.

Зі статті ви дізнаєтесь:

• формування єдиного інформаційного простору усередині підприємства;
• посилення рівня лояльності та залучення співробітників у діяльність організації;
• забезпечення швидкості та якості інформаційного обміну;
• подолання комунікативнихрозривів та досягнення необхідного для робочого процесу взаєморозуміння колег;
• встановлення ефективного зворотного зв'язку із співробітниками підприємства;
• роз'яснення стратегії, бізнес-мети організації, корпоративної політики в частині навчання та розвитку персоналу;
• формування єдиних стандартів поведінки співробітників відповідно до корпоративним кодексомта етикою компанії.

Роль якісного інформаційного обміну особливо різко зростає за умов змін і під час кризових ситуацій. Крім цього, внутрішні комунікації повинні допомагати працівникові розуміти корпоративну культуру, її цілі та цінності, формувати почуття спільності.

Підвищення продуктивності праці

HR-фахівцеві важливо вибудовувати таку систему комунікацій, щоб кожен співробітник не тільки підкорявся вказівкам керівництва зверху та виконував інструкції, а й міг діяти самостійно. Все це сприяє підвищенню продуктивності праці та ефективності бізнес-процесів.

Правильно збудовані комунікації з цільовими групами дозволяють компанії створити позитивний імідж в очах персоналу та громадськості. Отже, внутрішні корпоративні комунікації для підприємства забезпечують мотивацію співробітників.

Як побудувати внутрішні комунікації у створенні?

У внутрішніх комунікаціях важливою є форма подання інформації. Один і той самий факт може бути повідомлено так, що він буде сприйнятий у позитивному чи негативному ключі, залишить людей байдужими чи зацікавить.

Хороша внутрішня комунікація дозволяє HR-фахівцеві встановити ефективні рольові взаємодії у колективі та розподілити відповідальністьспівробітників.

Для цього інформаційні посилання повинні мати такі ознаки:

1. інформативність;
2. незалежність та неупередженість;
3. ясність - повідомлення має бути зрозумілим тому, кому воно адресоване;
4. своєчасність;
5. лаконічність.

Обов'язковим принципом роботи добре налагодженої внутрішньої комунікації у створенні є зворотний зв'язок. HR-фахівець поряд із керівництвом повинен отримувати зворотний зв'язок від персоналу у відповідь на інформаційні посилання та своєчасно давати зворотний зв'язок співробітникам.

При вибудовуванні робочих внутрішніх комунікацій менеджеру служби персоналу важливо виявляти такі якості:

• відкритість - вміння говорити з будь-якою аудиторією та вислухати будь-яку пропозицію;
• чесність;
• готовність до діалогу

Можливо, вам буде цікаво дізнатися:

Канали внутрішніх комунікацій

Канали внутрішніх комунікацій - це шляхи, з яких проводяться інформаційні потоки. В організаціях найбільш поширені такі канали:

• внутрішній сайт компанії;
• внутрішня email-розсилка;
• регулярні збори;
• неформальні зустрічі, на яких співробітники можуть прямо розмовляти з керівництвом;
• корпоративна соціальна мережа;
• корпоративна преса;
• віртуальні збори;
• конференції;
• комунікативні заходи;
• інформаційні дошки-стенди.

За цими каналами за допомогою інструментів внутрішніх комунікацій HR-фахівці доносять до персоналу потрібну інформацію. Більшість каналів може використовувати персонал для комунікації з керівництвом.

Корпоративна культура

Як зовнішні, так і внутрішні комунікації на підприємстві мають відбуватися з дотриманням ділової етикита правил спілкування, корпоративної культури.

Види внутрішніх комунікацій

HR-фахівець може використати самі різні видивнутрішніх комунікацій Вони можуть бути усними чи письмовими, груповими чи особистими.

По каналах спілкування розрізняють комунікації:

1. Формальні. Визначаються існуючими для підприємства правилами: організаційнимита функціональними.
2. Неформальні. Представляють соціальну взаємодію між людьми. Часто під подібним спілкуванням розуміють передачу чуток.

За просторовим розташуванням каналів внутрішні комунікації бувають:

1. Вертикальні. Спрямовані зверху вниз, від керівника до підлеглих (низхідні), або знизу вгору, від підлеглих до керівника (висхідні).
2. Горизонтальні. Націлені на координацію співпраці співробітників різних підрозділів на одному рівні ієрархії.
3. Діагональні. Здійснюються співробітниками відділів різних рівнів ієрархії.

Існують міжособистісні комунікації, які проводяться за допомогою слів і невербальних засобів спілкування між працівниками віч-на-віч і в групах.

У своїй роботі HR-фахівцю потрібно враховувати, що останнім часом персонал для внутрішніх комунікацій використовує технічні засоби: електронна пошта, телекомунікаційні системи та інші сучасні інформаційні технології.

Управління внутрішніми комунікаціями

Обмін інформацією впливає досягнення цілей підприємства. HR-фахівець відповідає за управління внутрішніми комунікаціями та підтримку у робочому стані певної кількості каналів.

Чим якісніший інформаційний обмін, тим менше працівники витрачають часу на правильне розуміння чи пошуки потрібної інформації. Збільшується продуктивність праці.

Комунікаційний процес

Для ефективного управліннявнутрішніми комунікаціями HR-фахівцю потрібно представляти суть комунікаційного процесу та розуміти, як середовище впливає на обмін інформації. Менеджери з персоналу повинні навчатися уникати випадків неефективних комунікацій.

Для цього HR-фахівець може використовувати на підприємстві різні підходи:

1. Націлений підхід. І тут комунікація встановлюється із заданої цільової аудиторією. Чим точніше складається інформаційне повідомлення, тим більша ймовірність його сприйняття аудиторією.
2. Круговий підхід. Тут взаємодія встановлюється за допомогою позитивних людських взаємин. HR-фахівцеві важливо працювати над тим, щоб кожен співробітник отримував задоволення не лише від праці, а й від приходу на роботу. Таку мотивацію можна сформувати за допомогою тривалих та відкритих дискусій із співробітниками з усіх хвилюючих питань.
3. Підхід активної дії . Внутрішні комунікації забезпечуються за допомогою практичних взаємодій, у яких важливе розуміння ситуацій та інтуїція HR-фахівця.

Серед основних інструментів із боку керівництва для внутрішніх комунікацій використовуються посадові інструкції. Інші засоби побудови внутрішніх комунікацій підбираються індивідуально для кожного підприємства з урахуванням специфіки бізнесу, особливостей корпоративної культурита сформованого колективу.

Висновок

HR-фахівцю у своїй роботі важливо дотримуватися основного принципу формування сучасних внутрішніх комунікацій компанії з персоналом. Він полягає у максимальному залученні співробітників до всіх процесів виробництва та корпоративних заходів. Тільки так підприємство зможе досягти максимальної ефективностіу вирішенні бізнес-завдань. Паралельно такий підхід забезпечує і мотиваційну решту процесу управління персоналом.

Дивіться серію вебінарів про те, як покращити внутрішні комунікації в компанії.

Фахівець із внутрішніх комунікацій потрібен компанії, в якій над проектами працює кілька десятків чи сотень людей. Особливо необхідна така людина стає, якщо співробітники працюють віддалено, якщо офіси знаходяться в різних частинах світу та часових поясах. Завдання спеціаліста з внутрішніх комунікацій – синхронізувати роботу різних підрозділів, стежити за мікрокліматом у колективі та організовувати спільне дозвілля для колег. Але й інші обов'язки. «Секрет» попросив кількох фахівців із внутрішніх комунікацій розповісти про їхню роботу.

Злата Ніколаєва

Керівник зовнішніх комунікацій Qlean, екс-РБК, екс-Афіша-Рамблер

Представимо компанію з десяти осіб, включаючи CEO, розробника та бухгалтера. Вигадувати якісь спеціальні комунікації з колективом керівнику такої компанії, певно, не потрібно. Все зрозуміло й так: люди спілкуються між собою, дізнаються новини про компанію та ринок, на якому працюють, разом відзначають свята та переживають невдачі. Тут не потрібні додаткові інструменти, окрім пошти та месенджера, перекурів та корпоративу у форматі «Накрити галявину в офісі». Однак якщо в колективі працює кілька десятків людей, і не всі спілкуються між собою (що абсолютно нормально), варто подумати про те, щоб усі співробітники були поінформовані про те, що відбувається в компанії, про її сьогодення та майбутнє. Якщо це компанія з кількох сотень людей, це може бути дуже важливо.

Не треба робити із самого поняття internal communication карго-культ, мовляв, ми зараз наймемо спеціального менеджера, і він зробить нам магію. Насамперед, важливо розуміти, чого саме ви хочете досягти за допомогою внутрішніх комунікацій. Бажаєте, щоб ваші співробітники молилися на вас, були задоволені, щасливі та мчали щодня на роботу з метеликами в животі? Це неможливо, і жодними комунікаціями цього не досягти.

Всім важливо досягти кількох цілей: щоб співробітник був поінформований про те, що відбувається в компанії та її ключових проектах, був у курсі планів компанії (продуктових, маркетингових та інших), знав на ім'я та в особу ключових людей компанії. І в ідеалі – знав, що роботодавцю на нього не начхати, що про нього дбають, бо він є важливою частиною механізму. Є й інші завдання: щоб співробітник міг відпочити та розважитися з колегами, не важливо в якій формі, пива по п'ятницях, тимбілдингу чи корпоративу. Це чудова та корисна штука, розмови в неформальній обстановці зближують. Головне - не перестаратися і не почати примушувати колектив співати корпоративний гімн у понеділок о 10 ранку.

Дуже важливо, щоб люди знали, що вони роблять, навіщо, і як це «що» та «навіщо» пов'язане із загальним вектором руху компанії.

У Qlean великої потреби в серйозній роботі над внутрішніми комунікаціями поки що немає, ми не дуже великі, і інструментів на зразок Slack достатньо. на попередніх місцях роботи KPIу мене не було, були лише завдання та терміни. Наприклад, щоп'ятниці потрібно було розіслати листа з новинами компанії, якщо є термінова новина, потрібно було оперативно її підготувати та відправити. Результат оцінити не так просто, зрештою хтось може просто не читати, не слухати, не знати і не хотіти знати. Всі люди різні, і ваші дорогі співробітники також. Коли у разі виникнення нестандартної ситуації та з будь-яким незрозумілим питанням співробітники звертаються до тебе як «який знає відповіді на всі питання, або знає, до кого звернутися» – це і є результат.

Ми не мали настільки серйозних скандалів, щоб вони викликали всередині колективу бурхливу реакцію. По-перше, всі захоплені своєю роботою і найчастіше якісь речі відзначають пізніше. По-друге, якщо комусь хочеться запитати: Це що, позиція компанії? або «А ви не офігелі?» - він (вона) ставить питання в тому ж Slack, наприклад. Ми абсолютно спокійно обговорюємо, сперечаємося, навіть лаємося, і кожен може аргументовано сказати іншому: «Мені здається, ти повівся (повела) себе по- *** ». Якісь спірні ситуації та їх вирішення лежать переважно у сфері зовнішніх комунікацій.

Євгенія Шипова

Менеджер з комунікацій сервісу Uber у Росії

У Uber система внутрішньої комунікації добре побудована і працює, тому що вона дуже потрібна в компанії. Фокус нашого бізнесу - підвищення ефективності процесів, їх масштабування та спрощення. Саме тому постійна комунікація між членами команд, передача досвіду за підсумками вже реалізованих проектів є дуже важливою. Внутрішня комунікація та внутрішній менеджмент допомагають швидше приймати рішення та рухатися вперед.

Внутрішні комунікації дуже важливі для компаній із високими темпами зростання. Якщо говорити про Uber і масштаби зростання бізнесу, то на 31 грудня 2015 через платформу по всьому світу користувачі зробили мільярд поїздок. У середині червня 2016 року ця цифра збільшилася вдвічі. При цьому для того, щоб зробити перший мільярд, нам знадобилося близько шести років (з моменту заснування компанії в 2009 році до кінця 2015 року), щоб вийти на другий - всього шість місяців.

У нашій компанії є близько 7000 співробітників. Додаток є більш ніж у 500 містах світу, і в кожному місті є співробітники компанії. Відбір співробітників і робота менеджменту з ними націлені на те, щоб люди розуміли, як їхня роль впливає на роботу компанії - навіть на наймолодших позиціях або функціях, які традиційно сприймаються компаніями як «функція підтримки», тобто не основні завдання.

Дуже важливо в цьому сенсі постійно обмінюватися інформацією – і не лише зі співробітниками свого департаменту, а з іншими департаментами та колегами з різних країн. У Uber це відбувається регулярно. Кожен співробітник знає, що такі зустрічі – можливість зрозуміти, що його команда зробила за певний період, як це відрізняється від того, що зробили команди в інших країнах. Це допомагає уникати ситуацій, коли ми знову винаходимо велосипед. Використання досвіду роботи колег допомагає вдосконалити те, що вони зробили, але стосовно місцевих умов, враховуючи можливі помилки.

Дуже важливо розбивати завдання на кілька складових, ставити командам цілі та планувати їх роботу на якийсь невеликий період часу (наприклад, тиждень чи два) та звітувати за результатами. Це допомагає ефективно розподіляти ресурси та досягати результатів, навіть коли задач дещо і всі потребують одночасного реагування.

Серед інструментів: внутрішні чати, телеконференції, інструменти планування, можливість дистанційного доступудо різних документів із різних офісів. Всі ці інструменти зменшують бюрократію, допомагають підвищити ефективність та прозорість процесів, зробити обмін інформацією простішим.

Дуже важливо мати можливість швидко знайти інформацію, яка потрібна. Для цього в Uber використовуються внутрішні ресурси (де легко знайти ті чи інші документи). У компанії є крос-функціональні підрозділи, які знають, що робиться на місцях, і можуть будь-якої миті знайти потрібну людину для того, щоб запросити у неї необхідну інформацію. Як правило, за підсумками великих проектів команди складають так звані playbooks, які потім стають доступними для всіх співробітників. Ціль playbooks - коротко описати реалізований проекті результати вказати, з якими складнощами довелося зіткнутися і що можна було б поліпшити. Це допомагає новим командам розпочинати новий проектвже маючи за спиною досвід попереднього.

Важливий момент: добре налагоджені внутрішні комунікації допомагають позбутися бюрократії. У Uber функції внутрішніх комунікацій виконують самі співробітники, але кожен у своїй сфері. Майже кожен підрозділ має свої сторінки на внутрішніх ресурсах, де можна дізнатися інформацію про останні проекти, знайти потрібного співробітника. Окремих співробітників, які займаються виключно внутрішніми комунікаціями, немає.

Ситуація, коли між відділами є конфлікти чи нерозуміння, швидше за малоймовірна, тому що всі мають власні KPI, які є частиною KPI глобальної функції або країни. Робочі групи на проекти створюються завжди, особливо коли йдеться про запуск нового міста, нової функціїу додатку, новий продукт. Як правило, у кожній ситуації разом працюють команди, які відповідають за побудову процесів роботи з водіями, маркетинг, комунікації, юристи та інші відділи.

Яніс Дзеніс

PR директор компанії Aviasales

Певним сигналом для включення внутрішніх комунікацій може стати той факт, що ви не знаєте всіх своїх колег на ім'я. І другий момент: набагато простіше працювати над чимось, коли всі співробітники розуміють, навіщо і для кого вони працюють.

Крім Aviasales, у нас є ще три бренди, а кількість продуктів не завжди можна порахувати. Додамо до цього географію: мобільна технологія знаходиться в Санкт-Петербурзі, хтось із програмістів на літо їде до Москви, підтримка працює з Вільнюса, а більшість співробітників знаходиться на Пхукеті (всього в компанії 150 осіб). В результаті отримуємо сильну потребу поєднати всіх цих людей.

Мова, звичайно, не йдеться про корпоративи. Діти можуть виїхати на всі вихідні до сусідньої провінції просто тому, що їм цікаво разом і в цьому значна роль HR – знайти людей, яким комфортно один з одним. Завдання внутрішніх комунікацій - виявляти «тонкі» місця (де втрачається інформація) і створювати ситуації спілкування.

З точки зору донесення меседжів ми робимо трансляції з квартальних зустрічей з Пхукетом, де CEO розповідає, що відбувається в компанії та що її чекає у майбутньому. Дивитися ці трансляції, звичайно, необов'язково, проте, на мої відчуття їх дивляться всі, хто в даний момент онлайн, тому що всім цікаво. Крім квартальної трансляції є щомісячні листи всім співробітникам зі звітом: жодного «промивання мізків», лише цифри та факти. Якщо комусь захочеться поговорити про місію компанії, його, напевно, скинуть у басейн.

Внутрішні дослідження та інтерв'ю - хороші способизрозуміти, чи працюють комунікації. Відповідні питання має сенс включити до Employee Survey / One-to-one Perfomance Appraisal та відстежувати проекти, які з'явилися на стику різних команд, якщо це було метою. Насправді іноді навіть наклейка на ноутбуці – це елемент внутрішньої комунікації.

Якщо метою внутрішніх комунікацій є синергія, KPI може бути в проектах, які з'явилися на стику різних продуктів і команд.

У нас є загальний канал у Slack, де кожен цілком спокійно може висловитись. Якщо згадувати

Директор відділу комунікацій Політехнічного музею

У таких масштабних проектах, як Політехнічний музей, без чіткої та продуманої системи внутрішньої комунікації не обійтися. Я зараз розмірковую про те, як об'єднати розкидані по Москві команди Політеха. Раніше 2018 року в історичній будівлі на Луб'янці ми не опинимося, а наші виставки на ВДНГ та інших майданчиках, наукові лабораторії на ЗІЛі, «Відкриті фонди» у Текстильниках продовжують повноцінно існувати. Співробітникам важливо розуміти, що роблять ті чи інші відділи музею, щоби не збиватися із загального курсу. Щонайменше раз на тиждень керівники відділів повинні зустрічатися. І follow-up таких зустрічей писати теж потрібно: завжди і не «у стіл». Електронну пошту, робочі групи та чіткий корпоративний сайт потрібно активно використовувати в роботі. І бажано залишити мінімальну кількість робочих чатів у Facebook.

Нам дуже допомагають зустрічі та загальний документу Google Docs, всім зрозумілий інструмент, яким легко користуватися і онлайн, і офлайн. Trello та Slack – зручні програмидля невеликих робочих груп. Зараз у нас триває підготовка до одного із самих великих проектівроку, Фестивалю кіно про науку та технології 360°. Над ним працюють зовнішні куратори та три наші відділи. Щоб синхронізуватися та оперативно вирішувати питання, у хід йде все – від Google Docs до месенджерів.

Після тренінгу «Контекст» (курс Business Relations) я почала звертати увагу на те, наскільки важливо довіряти своєму колективу та максимально відверто промовляти всі плюси та мінуси задуманого. Діти хочуть розуміти основну мету, бачити взаємозв'язки процесів, отримувати докладні брифи. І найголовніше - зворотний зв'язок про виконану роботу.

Крім того, потрібні поїздки, ранки, зустрічі, де обговорюються ідеї (і обов'язково в дружній обстановці, без настрою «в школі перед двійкою»), етика робочого листування, повага до особистого простору – здається, все має значення, коли справа стосується команди. Результат подібної роботи виявляється, як мені здається, у більшій захопленості людей, їхній самовіддачі, а як наслідок - і в кращих показниках ефективності. Мені імпонує тут ліричний підхід: усі учасники команди мають бути небайдужі до фінального результату. Важлива робота заразом, а не проти один одного.

Фотографія на обкладинці: Thinkstock

Внутрішнім комунікаціям, або, як їх часто називають – корпоративним комунікаціям, бізнес сьогодні приділяє все більше уваги. Воно і зрозуміло: це не данина моді, а потреба, що зростає, і життєва необхідність. Від якості системи внутрішніх комунікацій у компанії залежить багато чого. І вже стало цілком звичним, що великі підприємствавиділяють її в окремий функціонал, створюючи відповідні підрозділи та наймаючи фахівців у цій сфері. Однак невеликі організаціїчасто цілком щиро вважають, що їхні малі «габарити» поки що дозволяють обходитися і без внутрішніх комунікацій. А деякі компанії у своєму переконанні йдуть далі, вважаючи, що внутрішніх комунікацій у них немає, і вони їм зовсім не потрібні. Ось із цією помилкою і розберемося.

Помилка перова:у маленькій компанії немає внутрішніх комунікацій.

Перш ніж обговорювати внутрішні комунікації, визначимося з основними поняттями.

Внутрішні комунікації – це спілкування у компанії персоналу та менеджменту в ході спільної діяльності: обмін інформацією, ідеями, думками, рішеннями, завданнями

Канали внутрішніх комунікацій – це специфічні шляхи руху інформаційних потоків у компанії, що є інструментом розподілу інформації у певному напрямку, якості та з конкретною метою.

Система внутрішніх комунікацій – структурована сукупність інформаційних каналів, що дозволяє отримувати та оптимально розподіляти інформаційні повідомлення ділового, інтелектуального та емоційного змісту у компанії цілеспрямовано та із заданою ефективністю.

З визначення каналів внутрішніх комунікацій також очевидно, що комунікації передаються не повітряно-краплинним шляхом, як віруси, а специфічними каналами. Отже, якщо є комунікації, тобто канали.

З визначення системи внутрішніх комунікацій випливає, що системи немає у тій компанії, де канали не структуровані та не пов'язані між собою.

Загальний висновок: при найнесприятливішому розкладі в компанії відсутня система внутрішніх комунікацій, а не ВК як такі.

«Ворог вступає в місто, полонених не шкодуючи, тому що в кузні не було цвяха»

Якщо виходити з тези, що ВК є у будь-якій компанії, а система внутрішніх комунікацій – не скрізь, стає зрозумілим, що за відсутності системи ВК «живуть своїм життям», розвиваються самостійно, компанією не управляються, лише використовуються.

Помилка друга:система внутрішніх комунікацій потрібна лише великому бізнесу, великим підприємствам.

Розглянемо ситуацію. У компанії «А» чисельністю 60 осіб для комунікацій активно використовується електронна пошта та скайп. В одному із приміщень офісу організували робоче місценового співробітника. Через деякий час стало очевидним, що через специфіку функціоналу йому потрібен локальний принтер. Колеги розповіли новачкові, що дозвіл на закупівлю оргтехніки надає сам генеральний директор, закупівлею займається офіс-менеджер, а установкою – спеціаліст техпідтримки. Співробітник, дотримуючись порад колег, написав службову записку на ім'я генерального директорапро необхідність придбання принтера, для вірності продублював заявку електронній пошті, надіславши копію також офіс-менеджеру. А щоб прискорити події – оперативно повідомив скайп фахівця техпідтримки, що треба встановити локальний принтер. І закрутилася гармидер. Поки офіс-менеджер та спеціаліст техпідтримки між собою розібралися, кому і що придбати/установити, поки розшукали службову записку з сяйвою генеральною візою, минув час. Яке, до речі, обидва – і офіс-менеджер, і спеціаліст системної підтримки – повинні витрачати не на з'ясування подібних речей, а на інші, корисні, заняття. А новий співробітник тим часом сидів без принтера, бігаючи за своїми роздруками до принтера, намотуючи по офісу зайві кілометри і також втрачаючи свій робочий час.

Наявний неналагоджений процес і вічний супутник цього явища - хаос у внутрішніх комунікаціях. Ціна цього хаосу – втрати робочого дня та зниження продуктивності праці.

Як часто ми стикаємося з тим, що канали внутрішніх комунікацій використовуються нераціонально та хаотично, у кращому разі за неформальними правилами, а в гіршому – кому як на думку спаде.

Якщо цих каналів кілька, а за сучасного рівня розвитку інформаційних технологійу будь-якому офісі їх, як правило, не один і не два, то співробітники не мають можливості структурувати потік вхідної інформації. І змушені розбирати цей потік самостійно, часто отримуючи та відправляючи дублюючі один одного повідомлення різними каналами. Інша крайність – дані передаються за відповідними каналами. І це також є результатом відсутності системи внутрішніх комунікацій. Наприклад, співробітники передають файли поштою або за допомогою інших засобів зв'язку, а не через серверне сховище, яке є в багатьох корпоративних мережах. Або призначають нараду, використовуючи скайп або якийсь комунікатор, замість Outlook, який має відповідний сервіс. На жаль, таких прикладів безліч.

Чим менше компаніятим простіше вибудувати внутрішні комунікації в систему

Як видно, із масштабом бізнесу компанії ці речі не пов'язані. Скоріше вони пов'язані (і посилюються) зі зростанням бізнесу. І хапатися за побудову системи внутрішніх комунікацій у період бурхливого розвитку компанії – отже, слідувати відомому вітчизняному принципу «треба ще вчора».

Чим менша компанія, тим простіше вибудувати внутрішні комунікації в систему. І коли підприємство вступить у фазу бурхливого зростання, наводити лад у комунікаційному хаосі буде вже не з руки.

Помилка третя:система внутрішніх комунікацій – дороге насолоду.

Внутрішні портали, корпоративні соціальні мережі та інше «корпоративне комунікаційне щастя» – все це потребує значних інвестицій. І для компактної компанії, яка не має регіональної мережі, ці рішення не потрібні. Їй потрібний порядок у комунікаціях. А порядок – це система. І жодного порядку жодних значних інвестицій не вимагає. Для наведення порядку необхідне усвідомлення необхідності його наведення, виявлена ​​воля керівництва та встановлення чіткого чіткого регламенту щодо використання всіх каналів ВК у компанії. Незалежно від того, чи обзаводиться вона корпоративним порталомабо використовує для комунікацій лише можливості Outlook та Skype.

«Нам пісня будувати та жити допомагає»

Помилка четверта:внутрішні комунікації – це частина корпоративної культури, а корпоративна культура – ​​це корпоративні свята, різноманітні заходи поза роботою та інші «надмірності».

Безумовно, внутрішні комунікації – це частина корпоративної культури, причому важлива її частина. Але корпоративна культура – ​​це свята. Це культура ведення бізнесу у компанії, культура взаємодії функцій, процесів, підрозділів, співробітників. Внутрішні комунікації – це розвага, а усвідомлена потреба. Ставлення до неї, як до надмірності та розкоші, негативно впливає на якість будь-якої бізнес-взаємодії.

Отже, ми розібралися з основними помилками щодо внутрішніх комунікацій.

Коротке резюме. Внутрішні комунікації є у ​​будь-якій компанії. Вони мають бути ув'язані у систему, щоб працювати ефективно. Це не розкіш, а необхідність для успішного бізнесу. Якість комунікацій залежить безпосередньо від обсягу інвестицій у розвиток комунікаційних каналів.

Ось і криза настає.

Тепер розглянемо такий важливий аспект, як роль та значення внутрішніх комунікацій у період кризи чи проведення змін у компанії. Саме в цих випадках значимість комунікацій загалом, а внутрішніх – зокрема, зростає настільки, що про них «згадують» навіть ті компанії, які щиро вважали систему комунікацій розкішшю чи ще гіршою – непотрібною надмірністю.

І остання вступна «новина» щодо цього – криза стала явищем перманентним. Кризи лише змінюють свою конфігурацію, масштаб та вигляд, але супроводжують бізнес-середовище постійно. Звідси мораль – вибудовувати бізнес і, відповідно, внутрішні комунікації треба з розумінням того, що ми у стані кризи, а не безтурботної стабільності.

З настанням кризи різко зростає конкурентність бізнес-середовища. І це середовище вимагає оперативного відгуку на будь-який інформаційний сигнал, будь-яку зміну. У конкурентних перегонах виграє не той, хто володіє інформацією, а той, хто швидко та якісно нею маніпулює: знаходить, структурує, передає, отримує. Це те, що забезпечує система комунікацій. Усі основні ділові операції мають проводитися швидко, чітко, якісно.

Система внутрішніх комунікацій (СВК) – це інструмент управління компанії. Чітко збудована, вона дозволяє підвищити залученість співробітників у реалізацію стратегії бізнесу, керованість за рахунок скорочення та оптимізації інформаційних ланцюжків, тим самим зменшуючи витрати. Погодьтеся, в умовах кризи це дуже важливо. Швидкість та якість інформаційних потоків – необхідна умова оперативного реагуваннякомпанії на бізнес-середовище, що швидко змінюється, і ринкову ситуацію.

Ефективна СВК – інструмент, що допомагає знизити напругу всього персоналу у компанії, що у кризовій ситуації. Саме внутрішні комунікації надають можливості доведення до персоналу ідей лідера, зниження демотивуючого впливу агресивних зовнішніх обставин, згуртування колективу та його об'єднання проти «зовнішнього ворога».

Один із найбільш згубних для корпоративного середовища факторів – інформаційний голод. Інформаційний простіркомпанії не терпить вакууму, і будь-яка «дірка» в ньому миттєво заповнюється фантазіями, здатними розхитати будь-яку, навіть найстрункішу систему. Саме СВК підтримує рівне інформаційне тло компанії та забезпечує своєчасне надходження необхідних відомостей.

Таким чином, СВК сьогодні – це не розкіш і привілей великого бізнесу, а система, що забезпечує виживання та розвиток компанії практично будь-якого масштабу в сучасних умовах.

Для формування СВК зовсім не обов'язково відстібати значні інвестиції. Існує маса бюджетних рішень. У тому числі тих, які дозволяють ефективніше використовувати ті комунікаційні інструменти, які компанія вже має.

У будь-якій організації є корпоративна пошта. Струнка система списків розсилок, регламент їх використання: хто, що, кому ( цільова аудиторія) і з якого приводу розсилає. Це одне з рішень, що не потребує додаткових вкладень – більше ефективне використаннявже наявного каналу.

Інформаційні дошки, листівки, корпоративні паперові ЗМІ – старий вірний дідівський спосіб. Комусь він здасться надто не модним, але він ефективний і привабливий своєю бюджетністю.

Інформаційні заходи: різного формату, швидкі, мобільні для різних аудиторій персоналу. Небагато організаційних зусиль – і необхідне інформаційне тло створено.

Так званий гучний зв'язок – швидкий і ефективний спосібоперативного оповіщення офісу про якусь подію.

Все це і багато іншого, ув'язане в логічну, керовану єдиним комунікаційним центром систему, здатне ефективно вирішити завдання інформаційного забезпеченнябез додаткового фінансування. Лише за рахунок наведення ладу та регламентації роботи каналів внутрішніх комунікацій.

Внутрішні комунікації мають працювати на випередження. Зовнішнє середовище активне, швидко формує інформаційне поле за будь-якою подією, тому компанії потрібно бути готовою не наздоганяти поясненнями інформацію, що надійшла ззовні, а випереджати її проникнення своїм інформаційним посилом.

Можна скільки завгодно боротися з офісними зловживаннями працівників у використанні соціальних мереж. Але в будь-якому випадку опустити «залізну завісу» можна лише на період робочого часу. За його межами жодні заборони на працівників не діють. Вони активно вичерпують із зовнішнього середовища те, чого були позбавлені робочого годинника. Якщо компанія не готова протиставити їм своє якісне інформаційне поле, то неминуче зазнає поразки у цій нерівній сутичці.

Нещодавня світова фінансова криза виразно показала, наскільки безпорадними перед панікою, що проникає із зовнішнього середовища, виявилися компанії, які не працювали над своїми внутрішніми комунікаціями. Вони були змушені реагувати на обставини, які не торкалися їхнього бізнесу безпосередньо, і працювати над демотивуючими факторами, які принесли співробітники з просторів нервово пульсуючого ринку. Все це можна і потрібно запобігати, використовуючи внутрішні комунікації. У кризу 2009 р. відбувалися масові скороченняу компаніях, різко зменшувалися бюджети на соціальне забезпечення та навчання. Інформація потоком вивантажувалася в зовнішнє інформаційне поле, створюючи нервозність (м'яко кажучи) і тривожні очікування персоналу тих організацій, де справи були нормально. Це неминуче призводило до зниження ефективності роботи та продуктивності праці.

Якщо за подібних умов компанія не працює з власним інформаційним полем, не створює прозорості для персоналу щодо стану бізнесу компанії, то доводиться пожинати плоди такої зовнішньої паніки. А внутрішньокорпоративне інформаційне поле формується та наповнюється внутрішніми комунікаціями.

Коли якісь фактори справді підривають бізнес компанії, завдаючи їй збитків і змушуючи вживати непопулярних заходів щодо персоналу, внутрішні комунікації дозволяють знизити гостроту ситуації та стресові реакції. Якщо інформаційна відповідь компанії на негативні фактори надходить несвоєчасно, тобто ризик, що персонал спрацює на випередження, причому відреагує швидше та агресивніше, ніж на те може очікувати керівництво.

СВКстворює керовані інформаційні потоки, спрямовані на співробітників компанії та витісняють неформальні домисли, зовнішні та внутрішні панічні реакції.

СВК -інструмент будь-якого сучасного керівника. Адже менеджер має формувати комунікацію та транслювати підлеглим свою версію пояснення того, що відбувається. Сьогодні успішний той керівник, який керує інформаційними потоками. А керувати ними можна через СВК. І сьогодні успішні ті компанії, які здатні діяти швидко, забезпечуючи високу швидкістьта якість інформаційного обміну у своєму діловому середовищі. Усе це вирішується системою внутрішніх комунікацій.

У кризовий період різко знижуються можливості довгострокового плануванняз високою часткою реалізації. Періоди реального планування стають короткими, що, однак, не скасовує природну потребу персоналу у розумінні перспектив: бізнесу, компанії та власних. Менеджмент не може дозволити давати людям обіцянки без гарантій їх виконання. Але якщо персонал таких прогнозів від керівництва не отримує, виникає інформаційний вакуум, який завжди заповнюється власними припущеннями, як правило, негативними. Співробітникам завжди потрібні довгострокові прогнози – тільки так вони можуть планувати власне майбутнє чи отримувати впевненість у його стабільності. У кризу ж єдина можливість – рухатися маленькими кроками, висвітлюючи плани бізнесу на доступних та доступних для огляду (планованих) етапах. Тому надзвичайно важлива постійна комунікація менеджменту з персоналом щодо планів та можливостей бізнесу на короткостроковий період. Співробітники стратегічні планикомпанії трансформують у свої малі гарантії «світлого майбутнього». Але коли великі плани стають, по суті, необґрунтованими гаслами (що для людей очевидно і тому не «гріє»), треба обов'язково пропонувати «миттєву реальність».

Образно кажучи: ми не знаємо, що буде з кліматом років за 10, а людям треба планувати своє життя у сприятливих умовах. Тому ми показуємо щотижневу динаміку погоди, на основі якої можна будувати невеликі прогнози та бути впевненим, що завтра льодовиковий період не настане.

Єдиний вихід із такої ситуації – постійна комунікація менеджменту з персоналом компанії, що забезпечує регулярне надходження достовірної інформації рівними дозами через короткі часи. Такий ритмічний діалог – як свідчення наявності постійного зв'язку – стабілізує та оздоровлює обстановку в компанії, що дуже важливо у кризовий період. А у сприятливій ринковій ситуації лояльно налаштовані та залучені співробітники дозволять організації вирватися вперед, утримати свої позиції на ринку чи захопити вищі.

Отже, ми розглянули, що таке система внутрішніх комунікацій, і наскільки значної ролі вона грає у бізнесі компанії. Очевидно, що система внутрішніх комунікацій – не розкіш, доступна лише великому бізнесу, а усвідомлена необхідність для компанії будь-якого масштабу, якщо вона прагне виживання, благополуччя та розвитку.

Хто ж має займатися всім цим «неспокійним господарством»?

На практиці, якщо компанія не виділяє СВК в окремий крос-функціональний напрямок, то ця функція відноситься до відділу HR або PR. На мою думку, ефективніше передати її під відповідальність HR-фахівців, т.к. Цілі СВК безпосередньо корелюють з цілями HR-відділу, який, у свою чергу, пронизує всі бізнес-процеси компанії. PR-служба є партнером СВК, оскільки саме вона володіє основними інструментами внутрішніх комунікацій. Нерідко трапляється ситуація, коли внутрішніми комунікаціями у компанії займається IT. Це докорінно неправильно, т.к. IT-відділ лише постачає технічні рішення по основним каналам СВК.

Велика епоха гордого мовчання менеджменту та покірності персоналу безповоротно пішла. Надворі ера комунікацій. Вони «прошивають» все наше життя і є запорукою виживання. Тому ілюзорна переконаність у відсутності та непотрібності внутрішніх комунікацій у зв'язку з масштабом компанії не є аргументом для ігнорування факту їхнього впливу на життя в цілому та бізнес зокрема.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Комунікації між організацією та її середовищем, між рівнями та підрозділами. Формальні та неформальні, міжособистісні комунікації; комунікаційні мережі. Види інформації для підприємства, апаратне управління, аналіз внутрішньофірмової системи інформації.

курсова робота , доданий 03.12.2009


Роль та значення внутрішніх комунікацій у діяльності керівника підприємства. Різновиди внутрішніх комунікацій організації та його відмінні характеристики. Проблеми, пов'язані з даними комунікаціями та методи їх вирішення керівником.

курсова робота , доданий 23.12.2009


Забезпечення зв'язку між організацією та середовищем, взаємодії всіх функцій управління та узгодженості прийнятих рішень за допомогою комунікацій. Функції комунікаційного процесу. Основні типи комунікацій. Форми організаційних комунікацій.

презентація , доданий 24.10.2012


Сутність та класифікація комунікацій. Визначення комунікаційного процесу під управлінням. Поняття міжособистісних комунікацій. Взаємодія між елементами управлінської структури. Розвиток електронних комунікацій. Моделі комунікацій та їх елементи.

курсова робота , доданий 15.10.2009


Концепція ефективних комунікацій. Функції та типологія комунікацій. Структура процесу обміну інформацією. Проблеми комунікацій та шляхи підвищення її ефективності. Підвищення ефективності внутрішніх комунікацій з прикладу досвіду вітчизняних предприятий.

курсова робота , доданий 08.12.2009


Характеристика специфіки ділових комунікаційміж керівником та підлеглим, визначення їх впливу на ефективність діяльності підприємства. Структура організації та стиль керівництва. Оцінка психологічної атмосфери у колективі А.Ф. Фідпера.

контрольна робота , доданий 01.12.2015


Поняття та значення комунікації, її етапи та основні елементи. Вербальні та невербальні, формальні та неформальні засоби спілкування між людьми. Складнощі та проблеми, що виникають при обміні інформацією. Відкриті та закриті комунікаційні мережі.

курсова робота , доданий 20.12.2010