روابط عمومی-فناوری در انتخابات

دانشگاه دولتی روسیه برای علوم انسانی روابط عمومی- فن آوری های انتخاباتی ... همه این ها روش های استاندارد هستند روابط عمومی. باریک ترین روابط عمومی-تکنولوژی ها بسیار متنوع هستند. ... فعالیت ها. - م.: یونیتی. 2004. ص78. 2 ضد بحرانمدیریت: کتاب درسی / ویرایش. پروفسور...

ضد بحرانروابط عمومی (3)

صفحه پیش بینی و برنامه ریزی ضد بحرانروابط عمومی………….۷ صفحه محتوای طرح ها ضد بحرانروابط عمومی…………………………………۹ ص. نتیجه‌گیری… / A. A. Belenkova. - M.: NT PRESS، 2006. Vasilenko A. B. روابط عمومیعمده شرکت های روسی[متن] کتاب درسی ...

ضد بحرانمدیریت شرکت (به عنوان مثال Elektrovypryamitel OJSC)

E. M. - استاد علوم اقتصادی، در کتاب " ضد بحرانکنترل". ضد بحرانمدیریت به نوعی مدیریت است ... متخصصان ضد بحرانمدیریت یا روابط عمومی (روابط عمومی - روابط عمومی) سازماندهی...

ضد بحرانمدیریت (25)

تفویض اختیار خدمات ایجاد می شود: بازاریابی، روابط عمومی, ارتباطات داخلی، توسعه سازمانی، استراتژیک ... هر گونه تاثیر غیر منتظره. غالبا " ضد بحران"پاسخ شامل بسیج مبلغ زیادی است...

اقتصاد بازار پویا است. استفاده از برخی عوامل تولید بدون ارتباط با اثرات خارجی و با یکدیگر به خودی خود هنوز به معنای تضمین توسعه اقتصادی و اقتصادی مناسب نیست. توسعه فنیشرکت ها کارایی عملکرد و رشد اقتصادی آن تا حد زیادی به کمال مدیریت و سازماندهی تمام جنبه های فعالیت بستگی دارد. ادغام بسیاری از عوامل این تابع متعلق به مدیریت است.

اثربخشی رهبری و در نهایت نقش و نفوذ رئیس سازمان تحت فشار عوامل بسیاری قرار دارد. یک بحران - چه شکل پنهان آن باشد، چه علائم بحران پنهان یا به طور دوره ای رخ می دهد - هم بر تصویر مدیریت ارشد تأثیر منفی می گذارد و هم به طور کلی ویژگی های تصویر سازمان را بدتر می کند.

یکی از ابزارهای مبارزه با بحران، روابط عمومی ضد بحران است. اول از همه، به بازیابی شهرت شرکت کمک می کند، که به نوبه خود بر درآمد و توسعه آن به طور کلی تأثیر می گذارد. گاهی اوقات فقط یک ظاهر اطلاعات منفیدرباره شرکت یا محصولات آن در رسانه ها می تواند منجر به ورشکستگی کامل آن شود.

به طور خلاصه، کل فلسفه روابط عمومی ضد بحران را می توان در یک عبارت بیان کرد: شما باید خیلی قبل از شروع آنها برای حل مشکلات آماده شوید. ما در دنیایی به دور از ایده‌آل زندگی می‌کنیم و شرایط غیرقابل پیش‌بینی در هر زمانی ممکن است رخ دهد.

در نتیجه بحران، شهرت شرکت آسیب می بیند که به نوبه خود بر درآمد و توسعه آن به طور کلی تأثیر می گذارد. وقتی مثلاً کپک در پنج یا شش ماست پیدا شد، میلیون‌ها ضرر به شرکت تولیدکننده آنها وارد کرد، این حقایق به طور گسترده شناخته می‌شوند. اغلب، داشتن اطلاعات منفی در مورد شرکت یا محصولات آن در رسانه ها کافی است - و شهرت می تواند برای همیشه از بین برود. تصادفی نیست که به عنوان مثال، در روسیه، به ویژه در مسکو، روابط عمومی ضد بحران تقاضای زیادی دارد.

همانطور که می دانید بحران ها به دو دسته تقسیم می شوند انواع مختلفو دیدگاه ها

اس بلک، یکی از بنیانگذاران موسسه روابط عمومی در انگلستان، همه بحران ها را به دو نوع تقسیم می کند:

"ناشناخته شناخته شده" (IN)؛

"ناشناخته ناشناخته" (NN).

اکثریت قریب به اتفاق بحران‌هایی که شرکت‌ها، شرکت‌ها، سازمان‌ها، کشورها با آن‌ها مواجه هستند به دسته IN تعلق دارند - در اصل، آنها قابل پیش‌بینی و شناخته شده هستند.

ناشناخته شناخته شده: ما می دانیم که چنین بحرانی اصولاً امکان پذیر است، اما نمی دانیم که آیا این اتفاق می افتد یا خیر، و اگر چنین است، دقیقاً کجا و چه زمانی اتفاق می افتد.

به عنوان مثال: بسیاری از شرکت ها به دلیل فعالیت های خود می توانند به طور بالقوه تصادف یا نشت مواد سمی را تجربه کنند (به عنوان مثال، شرکت های پتروشیمی، شرکت های زغال سنگ، شرکت های حمل و نقل).

"ناشناخته ناشناخته": ما تصور نمی کنیم که چنین بحرانی هرگز ممکن است رخ دهد.

به عنوان مثال: مرگ چند نفر در سال 1982 در ایالات متحده، هنگامی که یک جنایتکار سیانید پتاسیم را به Tylenol محبوب اضافه کرد، انفجار ساختمان مرکز خریددر نیویورک، در نتیجه حمله تروریستی در سال 2001، سیل و غیره.

سه گزینه برای عمل وجود دارد:

• 1) مبارزه با بحران - با کمک روابط عمومی. گزینه اول مربوط به شرایطی است که بحران مستقیماً بر شرکت تأثیر می گذارد.
• 2) از بحران به نفع خود استفاده کنید (این نیز امکان پذیر است) زمانی که بحران به طور مستقیم به یک شرکت خاص مرتبط نیست.
• 3) از قبل برای بحران آماده شوید، از بحران جلوگیری کنید، به عبارت دیگر «پیشگیری از بحران» را انجام دهید.

هر بحران شهرت پویایی توسعه خاص خود را دارد که در آن می توان یک الگو را ردیابی کرد:

وقوع ناگهانی؛

فقدان اطلاعات؛

تشدید حوادث؛

از دست دادن کنترل؛

افزایش تداخل نیروهای خارجی؛

ذهنیت گوشه نشینان؛

در عین حال، هر بحرانی که برای یک بنگاه خاص در یک موقعیت خاص و در یک بازار خاص رخ می دهد، فردی است و نمی توان روند آن را تا 100 درصد پیش بینی کرد. این مشکل اصلی روابط عمومی ضد بحران است.

اشتباهات معمولی شرکت ها در شرایط بحرانی، به عنوان یک قاعده، در دو حالت افراطی بیان می شود:

افراطی منفعل:

"چیزی نگو"؛

"اصلا واکنش نشان نده"؛

ما خواهیم دید که وضعیت چگونه بیشتر خواهد شد."

افراطی فعال:

"همه چیز را باید انکار کرد"؛

"ما باید فورا اتهامات را کنار بگذاریم"؛

بیایید از داده هایی که در اختیار داریم استفاده کنیم، فرصتی برای کشف کردن وجود ندارد.

عامل اصلی در شرایط بحرانی عامل زمان است.

در عمل، واکنش شرکت ها، شرکت ها، سازمان های ما در طول یک بحران، به عنوان یک قاعده، بسیار کند است. دلایل اصلی این امر: عدم آمادگی برای بحران، فقدان برنامه و برنامه عمل ضد بحران، کارکنان آموزش ندیده است.

هر بحرانی متفاوت است، اما چندین بحران وجود دارد اصول کلیبرای کمک به شما برای بیرون آمدن

سرعت واکنش

عامل اصلی در شرایط بحرانی عامل زمان است. هر چه زودتر شرکت بیانیه رسمی در مورد آنچه اتفاق افتاده است ارائه دهد، شایعات و گمانه زنی های کمتری در مطبوعات ظاهر می شود. واکنش شرکت باید در روز اول دنبال شود. سوالات اصلی که پس از فرا رسیدن بحران باید به سرعت پاسخ داده شود، این است که "چه باید گفت؟" و "چه باید کرد؟"

در عمل، واکنش شرکت ها، شرکت ها، سازمان ها در طول یک بحران، به عنوان یک قاعده، بسیار کند است. دلیل اصلی این امر عدم آمادگی برای بحران، عدم وجود است برنامه ضد بحرانو یک برنامه اقدام پرسنل آموزش ندیده نیز می توانند نقش مهمی ایفا کنند.

باز بودن

نه تنها ارائه تمام اطلاعات به رسانه ها، بلکه پاسخگویی به سوالات با جزئیات کافی نیز مهم است. در صورت تعطیلی شرکت، افکار عمومی نمی تواند مثبت باشد. هر سوالی که بی پاسخ بماند خوراک شایعه خواهد شد.

صداقت و ابتکار

همه چیز راز دیر یا زود آشکار می شود. شکی نیست که دیر یا زود حقیقت آشکار خواهد شد و روزنامه نگاران فوراً به آن علاقه مند می شوند. بنابراین، بهتر است سریعاً در مورد اشتباهات خود صحبت کنید و برنامه ای برای حل مشکل ارائه دهید. رسانه ها به دنبال وضوح طرح، تمایل دارند اطلاعات واقعی را تزئین کنند، بنابراین شما خود باید منبع اخبار باشید و ابتکار عمل را در دستان خود بگیرید.

هماهنگی

انتقال اطلاعات در مورد آنچه برای کارکنان در همه سطوح اتفاق افتاده است، به آنها آموزش داده شود که چه چیزی بگویند و چه چیزی نگویند. هر گونه اختلاف در داخل شرکت به نفع آن تفسیر نخواهد شد. همین واقعیت که اختلاف نظر وجود دارد می تواند منجر به از دست دادن اعتماد به شرکت شود.

مستقیم کار کنید

به عنوان یک قاعده، اطلاعات در مورد آنچه که برای مصرف کنندگان اتفاق می افتد توسط رسانه ها منتقل می شود، اما نباید روش های تماس مستقیم با خریداران را فراموش کرد.

در صورت بروز بحران، واکنش سریع، فعالانه کار و انتقال اطلاعات به همه سطوح مهم است.

افکار عمومی برای یک سازمان مهم است، چه در زمان بحران و چه پس از آن. به عنوان مثال، نقش مهمی در دعاوی و تصمیم گیری دارد. ارگان های دولتی. به همین دلیل است که واکنش پس از بحران بسیار ضروری است. به عنوان یک قاعده، در یک کمپین روابط عمومی برای بازگرداندن یا تقویت شهرت بیان می شود و همچنین در برنامه ضد بحران پیش بینی شده است.

هنگام در نظر گرفتن روش های روابط عمومی ضد بحران، مسئله جذب آژانس های روابط عمومی شخص ثالث در شرایط بحرانی شایسته توجه ویژه است. این روش هم معایب و هم مزایا دارد.

از جمله معایب این واقعیت است که متخصصان روابط عمومی ضد بحران شخص ثالث آشنایی ندارند. شرکت بحران، با مشخصات و مشکلات آن.

اطلاع رسانی به متخصصان روابط عمومی ضد بحران شخص ثالث در مورد شرایطی که باعث یا باعث بحران شهرت شده است (و همچنین به آنها توضیح دهد که هیچ دلیل واقعی برای بحران وجود ندارد، اما سوء تفاهم یا تلاشی صورت گرفته است. دستگیری مهاجم) زمان می برد که برای توسعه و اجرای اقدامات فوری ضد بحران روابط عمومی بسیار ضروری است.

از سوی دیگر، متخصصان حرفه‌ای روابط عمومی ضد بحران به خوبی در بحران‌های معمول شهرت آشنا هستند و اغلب به بیش از نیم ساعت زمان نیاز ندارند تا موقعیت را طی کنند و گام‌های موثری برای روابط عمومی ضد بحران ارائه دهند.

روابط عمومی ضد بحران موثر در صورتی امکان پذیر است که قدرت ها، منابع و مسئولیت ها متعادل باشند. در عمل، بیشتر اوقات مسئولیت بدون اختیار و منابع وجود دارد. در عین حال، متخصصان خوب در حضور اشتیاق حرفه ای به نتایج درخشانی دست می یابند.

نمونه ای از یک برنامه روابط عمومی بر اساس بحران Perrier

در 10 فوریه 1990، آلودگی بنزن در بطری های آب معدنی Perrier مشاهده شد. برای سازنده بهترین برند آب معدنی جهان (پریر 85 درصد بازار ایالات متحده و 60 درصد بازار انگلیس را در اختیار داشت)، این به معنای یک بحران جدی بود. روابط عمومی این شرکت اعلام کرد که برای چنین مواقعی، این شرکت از قبل برنامه عملیاتی تهیه کرده بود که مبتنی بر اطلاع رسانی کامل و واقعی به مصرف کنندگان بود.

یک تیم بحران تشکیل شد که شامل رهبران ارشد پریر، نمایندگان آژانس روابط عمومی و آژانس تبلیغاتی. خیلی سریع با کمک مشاوران مستقل، بررسی آب های آلوده انجام شد. بلافاصله یک مرکز تماس اختصاصی راه اندازی شد تا به 1500 تماس روزانه از سوی توزیع کنندگان، خرده فروشان و مصرف کنندگان پاسخ دهد.

ظرف سه روز پس از شروع بحران، قفسه‌های تمام فروشگاه‌ها از بطری‌های شرکت پاکسازی شد که به آن بازگردانده شد. چنین واکنش سریعی مورد تایید مردم قرار گرفت. کنفرانس مطبوعاتی برگزار نشد. در عوض، پنج نفر از اعضای تیم بحران به صورت انفرادی با خبرنگاران ملاقات کردند تا اطلاعات واقعی در مورد اقدامات انجام شده ارائه دهند. بنابراین، آنها سعی کردند از اعتراض منفی عمومی بکاهند.

پریر ریسک کرد، زیرا قفسه های فروشگاه ها نمی توانستند بدون آب معدنی باقی بمانند و این طاقچه می توانست توسط رقبا پر شود. با این حال، تولید مقادیر اضافی آب معدنی توسط رقبا زمان بر بود. علاوه بر این، از آنجایی که بحران به شهرت صنعت آب معدنی در کل آسیب زد، رقبا از جلب توجه به وضعیت بحران سود چندانی نبردند.

پریر با استفاده واقعی از توصیه های کتاب های درسی روابط عمومی بر بحران غلبه کرد. این شرکت مشکلات خود را به اطلاع عموم رساند و مشکلات آلودگی را به سرعت برطرف کرد و شروع به تولید آب معدنی در بسته بندی های جدید در سایزهای دیگر کرد تا مصرف کنندگان بلافاصله متوجه شوند که این آب از انبارهای جدید است. به موازات آن، کمپینی برای ترویج آب معدنی انجام شد. یک ماه بعد، سهم بازار Perrier شروع به رشد کرد و محصولات آن دوباره جای شایسته خود را در قفسه فروشگاه ها گرفتند. در عین حال، مردم از عدم امکان بروز چنین مشکلاتی در آینده مطلع شدند. در نتیجه مصرف کنندگان، توزیع کنندگان، مقامات بهداشتی و نمایندگان رسانه ها استفاده موثرروش های روابط عمومی، همانطور که بود، در کمپین همدست شدند.

از بین بردن پیامدهای بحران یکی از ظریف ترین و مهم ترین وظایف هر شرکتی است. متخصصان روابط عمومی نکات زیر را برای خنثی کردن واکنش منفی عمومی ارائه می دهند:

هرگز نباید وجود یک بحران را انکار کرد.

شما نمی توانید تردید کنید، باید سریع تصمیم بگیرید.

پریر دستورالعمل ها را کاملاً واضح دنبال کرد، که به او اجازه داد تا وضعیت بحرانی را هموار کند.

پس از کشف آلودگی بنزن در آب معدنی، پریر با چالش های زیر روبرو شد:

اطلاع رسانی به مردم در مورد آنچه اتفاق افتاده و اقدامات انجام شده؛

خروج سریع محصولات معیوب از فروش؛

راه اندازی یک دسته جدید از آب با کیفیت بالا برای فروش، به طوری که رقبا زمانی برای اشغال طاقچه خالی را نداشته باشند.

تعامل با رسانه ها و مردم.

پریر گام های درستی برای اصلاح مشکل برداشت. این شرکت نمی تواند خطا را بدون اطلاع مصرف کنندگان در مورد آن برطرف کند. Perrier یک سازمان بزرگ است و تقریباً غیرممکن است که چیزهای غیرعادی را که در آن اتفاق افتاده است بدون اینکه سؤالی از شما پرسیده شود پنهان کنید. همیشه برای مصرف کنندگان و عموم مردم بهتر است در مورد بحران از خود شرکت یاد بگیرند، نه از رقبا یا منابع دیگری که می توانند اطلاعات را چنان تحریف کنند که اصلاح وضعیت تقریبا غیرممکن باشد.

پریر سال ها به عنوان بهترین از خود مراقبت کرده است علامت تجاریآب معدنی و غیرممکن بود که اجازه دهیم یک اشتباه، هرچند بسیار بزرگ، تمام کارهای انجام شده را خراب کند. این شرکت با انجام یک کمپین روابط عمومی بر اساس اطلاعات کامل مردم، بر درک و اعتماد حساب می کرد. هر گام برای غلبه بر وضعیت پیش آمده در مقابل مصرف کنندگان، واسطه ها و رسانه ها انجام شد. بنابراین، پریر سعی کرد تصویر شرکتی را که به افرادی که با او کار می کنند اهمیت می دهد، بازگرداند.

استفاده از روش های روابط عمومی برای غلبه بر بحران به وجود آمده بسیار مهم بود. بدون انجام اقدامات فوق، پریر، به هر نحوی، شهرت خود را از دست می داد. واکنش سریع (حذف محصولات معیوب از فروش، تغییر بسته بندی، کمپین تبلیغ آب اصلاح شده پریر) همراه با اقدام روابط عمومی (همکاری مستقیم با رسانه ها با ارائه اطلاعات کامل و واقعی در مورد اقدامات انجام شده، کارشناسی معدنی اب مشاوران مستقل) به سرعت اعتماد پریر را به اکثر مصرف کنندگان بازگرداند، و در نتیجه، حجم فروش شروع به رشد کرد.

در این مورد، اهداف روابط عمومی، که همزمان با وظایف تعیین شده برای Perrier بود، محقق شد:

ایجاد درک متقابل و اعتماد بین پریر و مردم؛

حفظ (البته نه برای همه مصرف کنندگان) تصویر مثبت از شرکت؛

"بازگشت" شهرت شرکت

پریر از یک مدل روابط عمومی متقارن دو طرفه مبتنی بر اطلاعات عمومی کامل و واقعی استفاده کرد که شرکت آن را اتخاذ کرده است. روابط عمومی هرگز نمی تواند جایگزین عملکرد بالا شود، بلکه برعکس، احتمالاً کاستی های پنهان را آشکار می کند. تلاش برای پنهان کردن اشتباه، نقص کشف شده، با در نظر گرفتن آن مشکل داخلی شرکت، می تواند منجر به شایعات و در نتیجه سوء تفاهم و بی اعتمادی خریداران و سایر علاقمندان شود.

ایجاد بخش اطلاعات، یعنی بازخوردبا مردم نیز به نتیجه مطلوب کمک کرد.

پریر ریسک بزرگی را پذیرفت، زیرا سریع‌ترین رقبا می‌توانستند سهم بازاری را که برای مدتی خالی شده بود، تصاحب کنند. این اتفاق تنها به این دلیل رخ نداد که پریر در میان تولیدکنندگان آب معدنی آمریکایی و بریتانیایی پیشرو بود. هر شرکت دیگری که چنین بازیگر برجسته ای در بازار نباشد، سهم زیادی از مشتریان خود را از دست می دهد. البته رقبای پریر می توانستند از بحران این شرکت سود بیشتری ببرند. با استفاده از تبلیغات جدید تهاجمی برای تبلیغ محصولات خود، همراه با یک کمپین روابط عمومی که برای تغییر ترجیحات آنها به نفع مشتریان ناراضی از Perrier طراحی شده است، رقبا می‌توانند سهم بازار خود را افزایش دهند، اما همچنان نمی‌توان به طور کامل سهم Perrier را به دست آورد. عرضه یک دسته اضافی از محصولات برای فروش در مدت زمان کوتاه، بدون داشتن منابع در انبار، نسبتاً مشکل ساز است. اما من فکر می کنم یکی از رقبا، با یک بسیج سریع، می تواند روی بخشی از سهم بازار Perrier حساب کند. در این صورت اثر غافلگیری صورت گرفت. بحران به طور غیرمنتظره ای به وجود آمد، اما واکنش فوری پریر تقریباً فرصتی به رقبا نداد. اما همچنان بخش کوچکی از مصرف کنندگان پریر به دلیل خروج آب معیوب به سمت رقبا رفتند.

با توجه به انتشار یک دسته معیوب از آب معدنی Perrier، نه تنها خود سازنده، بلکه واسطه ها (توزیع کنندگان، خرده فروشان) نیز متضرر شدند. شرکت باید آنها را متقاعد می کرد که چنین اشتباهاتی در آینده تکرار نخواهند شد. پریر به این ترتیب که گویی آنها را در کمپین جاری شرکت می کند، به آنها اطمینان داد که می توان به او اعتماد کرد، آنها را متقاعد کرد که صداقت او و عدم امکان تکرار بحران وجود ندارد.

به عنوان یک قاعده، در مسیر آگاهی عمومی، بسته به سطوح ذهنی، وضعیت های موقعیتی، ویژگی های روانی فیزیولوژیکی خود جامعه و همچنین به فناوری های عبور از اطلاعات، موانع (صداها) برای درک اطلاعات وجود دارد. محیط. مخاطبان هدفچهار شنبه. پس از غلبه بر این موانع، "بقایای خشک" این اطلاعات در ذهن مخاطبان هدف تثبیت می شود. اگر Perrier کمپین روابط عمومی خود را به اطلاع رسانی ساده بحران به مردم محدود کند، احتمالاً به دلیل فقدان آن اطلاعات، ارائه نادرست بسیار زیاد خواهد بود. پریر به مردم در مورد تمام مراحل انجام شده اطلاع داد، ویژگی های مخاطبان هدف (منافع مصرف کنندگان، واسطه ها ...) را در نظر گرفت، وظیفه تطبیق این ویژگی ها و کانال های اطلاعاتی را تعیین کرد (افراد مسن تر مطبوعات محلی را بیشتر می خوانند، افراد تجاریهمچنین علاقه مند به مطبوعات سطح دولتی، وضعیت سیاسی، مالی و غیره. واسطه ها می خواهند شخصاً در مورد وضعیت شرکت پرس و جو کنند، در نتیجه شرکت سطح تحریف را به میزان قابل توجهی کاهش داده است. بنابراین در دوران بحران و بهبودی از آن، نام پریر بر سر زبان ها افتاد. پریر با استفاده از ابزارهای رسانه ای مختلف در طول کمپین روابط عمومی و همچنین ایجاد یک سرویس اطلاع رسانی، سعی کرد تا حد امکان به افراد بیشتری دسترسی پیدا کند.

این شرکت از پیام هایی استفاده می کرد که اقشار مختلف مردم و مخاطبان هدف را هدف قرار می داد. مصرف‌کنندگان و واسطه‌ها (گروه‌های هدف اولیه، یعنی کسانی که تأثیر اصلی بر آنها است) با دریافت این پیام باید احساسات اخلاقی داشته باشند، این احساس عدالت، تأیید را در آنها برانگیخت. قرار بود رسانه ها (گروه های هدف ثانویه، یعنی کسانی که تأثیر اصلی از طریق آنها هدایت می شود)، هنگام دریافت اطلاعات از پریر، همراه با مطالبی در مورد بحران، پوشش دهند. جنبه های مثبتاین شرکت قرار بود گذشته یک شرکت پاک و صداقت را به مردم یادآوری کند.

جوانان به سرعت به این یا آن اطلاعات واکنش نشان می دهند، تصمیم می گیرند، آنها افراد مبتکری هستند. پریر با انجام اقدامات فوق، به سرعت خود را در چشمان مخاطبان جوان ترمیم کرد. با افراد نسل قدیمی تر (بعد از 35-40 سال) دشوارتر است. اغلب آنها به یک برند از کالاها تعهد نشان می دهند، آنها محافظه کار هستند. اما با مرتکب اشتباه شدن، متعاقباً جلب اعتماد آنها برای این برند بسیار دشوار است. بلکه برای چنین افرادی است که Perrier یک سرویس اطلاعاتی ایجاد کرد که به تماس های مربوط به بحران فعلی پاسخ می دهد.

این شرکت تمامی وظایف محوله را انجام داده است. اما علیرغم یک کمپین روابط عمومی نسبتاً مؤثر برای رسیدگی به بحران، Perrier نتوانسته شهرت سابق خود را به عنوان یک شرکت تولید کننده آب خوب و تمیز به دست آورد. پریر از شانس خود برای بهبودی نهایت استفاده را کرد، اما فکر می کنم نتوانست به طور کامل از این بحران خلاص شود. اگرچه بدون دخالت روابط عمومی، عواقب آن بسیار ملموس تر خواهد بود.

ممکن است اتفاق بیفتد (و اغلب این اتفاق می‌افتد!) که برخی رویدادها یا مجموعه‌ای از حوادث فوق‌العاده به نامطلوب‌ترین شکل بر شهرت تأثیر بگذارد و در نتیجه، ثبات اقتصادیشرکت ها و همانطور که می دانید، حتی یک رسانه فرصت "رقصیدن روی استخوان های شما" را از دست نمی دهد، به خصوص اگر هنوز "زنده" باشید. ما چنین زمانی داریم - "یکی که در حال سقوط است را فشار دهید!". این سه سوال اصلی را ایجاد می کند:
1. چی شد؟
2. چه کسی مسئول است؟
3. قصد دارید چه کار کنید؟

پاسخ به سؤالات "چه اتفاقی افتاده" و "چه کسی مقصر است" ممکن است در واقع بیانی از علل و پیامدهای بحران باشد. این "واقعیت ها" اما باید "غیرقابل انکار" باشند تا احتمال دگرگونی بیشتر آنها به صفر برسد. تفسیر صحیح اطلاعات به طور طبیعی به پاسخ سوال سوم می انجامد.

متخصصان روابط عمومی (اعم از دپارتمان در یک شرکت و آژانس تخصصی) می توانند با استفاده شایسته از روابط عمومی ضد بحران نقش مهمی در کشف علل بحران و البته غلبه بر موفقیت آمیز آن داشته باشند. هنگامی که برنامه ای برای بازگرداندن تصویر وارد عمل می شود، با ترکیبی موفق از شرایط و کار معقول، این می تواند نه تنها نتایج مثبتی به همراه داشته باشد، بلکه ثبات و اعتماد به موضوع روابط عمومی را در جامعه بیشتر تقویت کند.

بنابراین، ما مدتی را به استراتژی های روابط عمومی ضد بحران اختصاص خواهیم داد.

استراتژی های روابط عمومی ضد بحران
بنابراین ظاهراً علت بحران از قبل مشخص شده و به دو سؤال اول از سه سؤال ضروری پاسخ داده شده است. و در نتیجه، باید به سومین امر مقدس پاسخ داد: "چه باید کرد؟" مهم‌ترین چیز این است که استراتژی‌هایی را بدانید که با آن‌ها می‌توانید چهره خود را در شرایط فعلی حفظ کنید. این می تواند نشان دهنده پشیمانی، نادیده گرفتن، ضدحمله و غیره باشد. انتخاب باید با دقت انجام شود، زیرا حفظ شهرت شرکت اغلب به استراتژی درست بستگی دارد. در زیر چند استراتژی بسیار موثر وجود دارد که توسط آژانس های روابط عمومی برای حفظ اعتبار شرکت های معروف استفاده شده است.

ما نادیده می گیریم
یعنی چیزی را توضیح ندهید و عذرخواهی نکنید.
این همان کاری است که Nord در زمانی که مشتریان در یکی از اولین نسخه های یخچال های دو محفظه Nord با مشکلاتی (از نظر شرکت تصادفی) مواجه شدند، انجام داد. و مشکل واقعی تماس های متعدد با سازنده برای کمک و کمک بود. در ابتدا خریداران به هیچ وجه واکنشی نشان ندادند. سپس به آنها گفته شد که واقعاً مشکلاتی وجود دارد، اما دلیل آن در خود یخچال ها نبود، بلکه افت ولتاژ در شبکه بود (چند دلیل دیگر ذکر شد). با این وجود، نورد شروع به انجام یک عمل جایگزینی انتخابی کرد. در نهایت موضوع تعویض حل شد، یخچال ها بدون هیچ مانعی تعویض شدند. بنابراین، استراتژی ارتباطی شرکت "نورد" (اول "نادیده گرفتن"، سپس "سرزنش به طرف، پنهان کاری، انکار" و در نهایت "دلتان را از دست نده") چهره رئیس نورد و ژنرال را بازسازی کرد. فرهنگ شرکتی

ما بیرون نمی آییم
این رویکرد شامل گفتن کمترین حد ممکن، سکوت تا حد امکان، انتظار و اعتماد به این است که توجه رسانه ها به چیز دیگری تغییر خواهد کرد. حرکت دیگر این استراتژی روابط عمومی ضد بحران ممکن است روی آوردن به یک "داور" باشد، یعنی درگیر کردن اشخاص ثالث برای تعیین میزان گناه در موقعیت، به عنوان مثال، سازماندهی یک کمیسیون باز تحقیق یا مراجعه به دادگاه. نکته اصلی این است که بدون نظر انجام دهید. هر چه شرکت در ارتباط با بحران کمتر توجه خود را جلب کند، آسیب کمتری به شهرت آن وارد خواهد شد. با این حال، اگر بحران شدیدتر باشد و روزنامه‌نگاران درگیر موضوع خطای انسانی شوند، شرکت نسبت به منفی رسانه‌ها حساس خواهد بود، به‌ویژه زمانی که قربانیان شروع به جبران خسارت کنند. علاوه بر این، تجدید نظر به کارشناس مستقلفقط در صورت اطمینان از بررسی مثبت (گزارش تحقیق) باید انجام شود. در غیر این صورت، رسانه ها ممکن است مجدداً شرکت را به دلیل گناه در ایجاد بحران مورد انتقاد قرار دهند و از شرکت بخواهند که میزان غرامت را به طور عمومی اعلام کند، نیاز به خودزنی عمومی و سایر موارد ناخوشایند داشته باشد.

تحت حمایت قانون
روابط عمومی ضد بحران در این مورد گاهی اوقات زمانی استفاده می شود که شرکت با اشخاص ثالث تهاجمی روبرو می شود. این روش مخصوصاً زمانی کاربرد دارد که اطلاعات محرمانه مهمی به بیرون درز کند. این همان چیزی است که وکلا در شرکت مورد نیاز هستند (خوب، البته، نه تنها برای این، بلکه چنین اقداماتی آنها را به کارکنانی ارزشمند تبدیل می کند) تا در برابر برخی اقدامات روزنامه نگاران یا سایر بدخواهان - به عنوان مثال، انتشار مطالب، دستورات لازم را بگیرند. در رسانه ها که می تواند تأثیر منفی بر تجارت داشته باشد.

سرزنش، تهدید، انکار
این استراتژی روابط عمومی ضد بحران بدون درجه ای از خطر و حتی بیشتر از آن بدون پرخاشگری نیست، اما گاهی اوقات نتایج شگفت انگیزی به همراه دارد. بیایید وضعیت را روشن کنیم.

فرض کنید شرکت شما (یا شرکت مشتری) به چیزی متهم شده است و این وضعیت تبلیغات گسترده ای دریافت کرده و تهدید می کند که از کنترل شما خارج می شود. چه کار می کنی؟

اول، شما با صدای بلند همه اتهامات را رد می کنید، به نوبه خود دشمنان یا خدمات عمومی خود را در نیات کثیف افشا می کنید، که در شخص آنها می توانید یک دشمن موقت را ببینید.

ثانیا، شما حرکت "پرتاب دستکش" را انجام می دهید - یک چالش آشکار برای دشمن. این ممکن است یک بیانیه ادعایی به دادگاه باشد (این روند باید به طور گسترده در مطبوعات پوشش داده شود)، اعتصاب در مکان های شلوغ (نزدیک دفتر "دشمن"، نزدیک ساختمان های دولتی، در میدان مرکزی شهر و غیره. ). شما می توانید حریف را به یک مناظره در تلویزیون دعوت کنید، در حالی که "چالش" باید یک یا دو روز قبل از برنامه تلویزیونی پیشنهادی انجام شود تا حریف زمان لازم برای آماده سازی مناسب را نداشته باشد. ممکن است نیاید، از مناظره طفره رود، و سپس شما با یک دیالوگ روی آنتن وقت تلویزیونی بگیرید و تأکید کنید که دشمن بزدل با غیبت خود بی اساس بودن تهمت های کثیف را تأیید کرد.

به عنوان یک قاعده، در این مرحله یک "معجزه" رخ می دهد - چنین توهینی باعث می شود مردم تردید کنند و در صحت هر واقعیت تردید کنند. علاوه بر این، این موضوع، طرف متهم را در مقابل نیاز به تعدیل شور و شوق خود قرار می دهد. با این وجود، در هر صورت، بسیاری از افراد، به ویژه کسانی که شما آنها را دشمن خود خواندید، رنجیده باقی خواهند ماند و شهرت شرکت باید اصلاح شود. اما این در مقایسه با عواقبی که اگر اتهامات به اندازه کافی قوی باشد، چیزی نیست.

مقصر دیگری پیدا کن
اغلب، اقدامات سایر افراد، شرکت ها یا مقامات محلی در یک موقعیت بحرانی نقش مهلکی دارد. این بدان معنی است که روابط عمومی باید مناسب باشد، ترجیحاً با نام، حقایق، علل واقعی و عاملان بحران. به عنوان مثال، یک شرکت اظهارات زیر را بیان می کند: "علت واقعی بحران، اقدامات فلان شهروندان (یا سازمان ها) بود که هیچ ارتباطی با شرکت ندارند." یا اینکه: «این قربانیان حادثه هستند که مقصرند که در موقعیتی قرار گرفته اند که در آن آسیب دیده اند». خطر استفاده از این استراتژی این است که اغلب یک واکنش خشونت آمیز از طرف مقابل ایجاد می کند. علاوه بر این، اگر اتهامات غیرقانونی باشد، انتشار حقایق واقعی می تواند اعتبار شرکت را تضعیف کند.

دشمن را خلع سلاح کنید
اگر دشمن و اسرار او برای شما شناخته شده است، از آنها برای دفاع از دیدگاه خود استفاده کنید، اتهامات را رد کنید و اتهامات خود را مطرح کنید. اتفاقا خیلی ها شرکت های بزرگبا موفقیت از این تکنیک استفاده کنید، به خصوص اگر بحران طولانی شود.

این تجارت خطرناک است!
بسیاری از صنایع بالقوه خطرناک هستند، شما نمی توانید با آن بحث کنید. و بنابراین طبق قانون «اعداد بزرگ» تصادفات اجتناب ناپذیر است. البته پیامدهای این نوع بحران بر شهرت سایر مشاغل و بنگاه های مشابه تأثیر منفی می گذارد. به عنوان مثال، تصادف در نیروگاه هسته ای چرنوبیلبه شدت شهرت کل صنعت انرژی هسته ای اتحاد جماهیر شوروی را تضعیف کرد. سقوط نفتکش اکسون والدز در آلاسکا منجر به کاهش رتبه اعتماد در شرکت های نفتی شد، صرف نظر از اینکه چقدر اقدامات پیشگیرانه جدی انجام دهند.

اغلب، برای اجرای این استراتژی، باید از یک اتحادیه صنعتی، یک بخش دولتی، یک دانشمند معتبر یا دیگر شخصیت‌های معروف که در مورد خطرات مرتبط با تولید صحبت می‌کنند، از جامعه بخواهند که از نظر اخلاقی از شرکت حمایت کنند، حمایت کنید. لحظه سخت برای آن

"ما بدشانس هستیم"
شانس، ترکیبی کشنده از شرایط یا بدشانسی - اغلب آنها چنین عواملی را فراموش می کنند. این تکنیک برای یادآوری جامعه از سرنوشت، سرنوشت، چیزهایی است که اتفاق می افتد و یک شخص، در اصل، نمی تواند تأثیر بگذارد. به عنوان مثال، سقوط یک هواپیمای مسافربری در نزدیکی دونتسک در سال 2006 نه چندان با عامل انسانی که با شرایط آب و هوایی بسیار نامطلوب توضیح داده شده است. شرکت هواپیمایی لنینگراد یک سرویس هواشناسی مستقل را در این بررسی درگیر کرد (برای مقامات بالاتر اعمال شد). گزارش های کارشناسی منتشر شده، شرایط جوی نامناسب را عامل این فاجعه ذکر کرده اند.

در چنین مواقعی می توانید نمونه هایی از موارد مشابهی را که در صنعت، در حوزه فعالیت شرکت یا منطقه دیگری رخ داده است، بیان کنید. باید مردم را متقاعد کرد که حوزه‌هایی از فعالیت وجود دارد که جامعه نمی‌تواند بدون آنها انجام دهد، حتی اگر درجه بالاخطر.

قربانی
برکناری علنی نخست وزیران، محاکمه تنها مسئول (!) انفجار گاز که باعث فروریختن ساختمان و جان باختن مردم شد - نمونه های زیادی از این استراتژی وجود دارد. نکته پایانی: یک "شرور" وجود دارد که همه گناهان از او پاک می شود، که آبروی افراد مربوطه را نجات می دهد.

اعتبار اعتماد
روابط عمومی ضد بحران در این مورد تقریباً به شرح زیر است. رئیس شرکت "با همه افراد صادق" تمام بار مسئولیت بحران را بر عهده می گیرد و می خواهد فرصت دیگری به شرکت بدهد. این اظهارات در برخی موارد با استعفای رئیس همراه است. این استراتژی اغلب توسط احزاب سیاسی استفاده می شود، جایی که مسئولیت اشتباهات توسط یکی از اعضای کابینه وزیران به عهده می گیرد. جنبه روانشناختی زیربنای این استراتژی جالب است. "ارتفاع" پست شخصی که مسئولیت مشکلات را بر عهده می گیرد مستقیماً به مقیاس بحران بستگی دارد. جمعیت اغلب به یک قربانی نیاز دارد! در واقع از هر 10 دولت 8 مورد استعفا دقیقا بر اساس اصول این روش صورت می گیرد.

در شرکت های بزرگ، موارد زیر انجام می شود: مدیر از "چیزهای کوچک" آگاه نیست، نمی تواند مسئولیت کار یا برعکس عدم فعالیت افرادی را که مستقیماً به او گزارش نمی دهند، باشد. و سپس از سر و رشوه صاف است. و سپس (به بالا مراجعه کنید) استراتژی "پیدا کردن مقصر دیگر" است. از سوی دیگر، رهبر نسبت به وضعیت بسیار نگران است و تضمین می کند که اصلاحات لازم انجام خواهد شد، "فقط یک فرصت دیگر به ما بدهید!"

همه راهبردهای بالا علت بحران را از بین نمی برند، اما در واقع قصدی برای صحبت در مورد آن وجود نداشت. وظیفه روابط عمومی ضد بحران این است که خسارات ناشی از بحران را به حداقل برساند و به شرکت کمک کند تا بدون همراهی "هو لو" با مشکلات موقتی کنار بیاید.

و البته، این استراتژی ها فهرستی جامع نیستند. اینها فقط محصولات نیمه تمام هستند و این به شما بستگی دارد که با آنها چه چیزی اختراع کنید. علاوه بر این، شما باید یک تیم ضد بحران تشکیل دهید، بحران را منزوی کنید و دامنه آن را محدود کنید، سیاست خروج از بحران را تدوین کنید، و بسیاری از کارهای دیگر را انجام دهید. اما برای سیاست اطلاعاتیانجام یک جلسه توجیهی دقیق برای تیم پشتیبانی روابط عمومی یا یک مقام شرکت که می تواند (و باید!) اطمینان حاصل کند که مردم و رسانه ها با مشکلات شما همدردی می کنند مفید است.

فردی که بی طرفانه به رویکرد امروز در روابط عمومی ضد بحران در روسیه نگاه می کند می تواند دو نتیجه بگیرد. اولی اکثریت است شرکت های روسیتوسط دونالد ترامپ کنترل می شود و به توانایی خود در شنا از هر عمقی اطمینان دارد. دوم، اکثر شرکت های روسی به سادگی فرصت (منابع، مالی، کیفیت) برای پیش بینی یک ضربه را ندارند.

تمام روابط عمومی امروز به تبلیغات روزمره و کار با مطبوعات خلاصه می شود، ضد بحران فقط زمانی مورد تقاضا است که برای جلوگیری از ضربه خیلی دیر شده باشد. برای ارائه یک تشبیه پزشکی: این مانند این است که سالها رفتن به دندانپزشک را به تعویق بیندازید، اما به دلیل درد غیرقابل تحمل شب به نزدیکترین دندانپزشکی شبانه روزی مراجعه کنید.

متأسفانه، امروزه شرایطی که مشتری در شرایط ناخوشایندی به آژانس می آید و می گوید: "برای من یک انجمن در فیس بوک ایجاد کنید و افراد وفادار زیادی را در آنجا ایجاد کنید تا بتوانند در لحظات سخت از شرکت حمایت کنند". غیر معمول نیست. بسیاری از شرکت ها آمادگی سرمایه گذاری در آنها را ندارند رسانه های اجتماعیو وفاداری مشتری، با این استدلال که این تاثیر مستقیمی بر فروش ندارد. با این حال، هنگامی که "رعد و برق می زند"، آنها وفاداری را به کمک فرا می خوانند. تنها یک راه برای مقابله با چنین ناسازگاری وجود دارد: توضیح دهید، توضیح دهید و دوباره توضیح دهید که همیشه فعال استکارآمدتر از واکنشی

با این وجود، این سوال همچنان باقی است که اگر اقدامات پیشگیرانه ای انجام نشد و وضعیت بحران از قبل آغاز شده است، چه باید کرد؟

نمونه کتاب درسی چنین نظارتی توسط شرکت فرانسوی Findus نشان داده شد. این تولید کننده مواد غذایی سال گذشته در مرکز یک رسوایی قرار گرفت که برخی غذاهای آمادهاز Findus، گوشت اسب به جای گوشت گاو پیدا شد.

در بحبوحه این بحران، هرکسی که به وب سایت این شرکت مراجعه می کرد، زبان تبلیغاتی قدیمی را در آنجا دید و مدعی شد که "Findus فقط از بهترین مواد تشکیل دهنده استفاده می کند." در شرایط فعلی، چنین اطلاعاتی در سایت مانند تمسخر مصرف کننده به نظر می رسید و منفی اضافی را برانگیخت. در همان زمان، معلوم شد که تماس با شرکت غیرممکن است: بازخورد از طریق وب سایت کار نمی کند، هیچ کس شبکه های اجتماعی را انجام نمی دهد - آنها به سادگی کار نمی کنند.

بنابراین، در این مثال، می بینیم که چگونه Findus مرتکب دو خطای ارتباطی شد (در مورد اول با ارائه اطلاعات نامناسب، در مورد دوم - با دادن فرصت صحبت با مشتریان خود)، که کمتر از واقعیت به اعتبار شرکت ضربه زد. یافتن گوشت اسب در محصولات آن از این گذشته، وقتی مشتری نمی تواند با شرکت تماس بگیرد و همه آنچه را که فکر می کند به او بگوید، پس کجا می رود؟ درست است: در حوزه عمومی. و او آنجا صحبت می کند.

این واقعیت که استراتژی ارتباطی اشتباه می تواند به طور قابل توجهی بحرانی را که شرکت در آن قرار دارد تشدید کند، مثال دیگری است. شرکت هواپیمایی AeroSvit سال گذشته به دلیل بدهی های معوقه دچار مشکل شد که در نهایت منجر به ورشکستگی شرکت شد. این رویه، به خودی خود ناخوشایند، با پیشینه اطلاعاتی بسیار منفی در اطراف خطوط هوایی همراه بود.

مشخصه که سهم شیرپاسخ های خشمگینانه مسافران آسیب دیده به این خلاصه نمی شد که به دلیل تقصیر شرکت حمل و نقل، آنها پول خود را از دست دادند و نتوانستند پرواز را انجام دهند، بلکه به این واقعیت که شرکت چیزی به آنها توضیح نداده بود. تماس بگیرید و با پاسخ های کلیشه ای کنار آمدید. خوشبختی زمانی است که تو را درک کنند. از طرف دیگر، AeroSvit مستقیماً با مسافران ارتباط برقرار نکرد، همدردی خود را با افرادی که به دلیل تقصیر آن در شرایط دشواری قرار گرفتند نشان نداد و تاریک ترین شایعات را رد نکرد. در نتیجه، "جنگ" برای فضای اطلاعاتی حتی قبل از اولین شلیک توسط خطوط هوایی از دست رفت.

از سوی دیگر، نمونه های زیادی از ضد بحران مثبت وجود دارد، به عنوان یک قاعده، این ها ارتباطات محور ترین راه حل ها هستند. به عنوان مثال، سال گذشته، Motovilikhinskiye Zavody، Perm، یک کمپین ضد بحران را در طول دوره بسته شدن تولید بی‌سود ورق نورد در این شرکت انجام داد، که متعاقباً حتی جایزه‌ای را برای آن دریافت کرد. بهترین پروژهدر زمینه ارتباطات تجاری منطقه ولگا. ایده اصلی برنامه اطلاع رسانی مداوم و جامع کارکنان شرکت در مورد کلیه اقدامات انجام شده توسط مدیریت بود.

مدیر کل Motovilikhinskiye Zavody چندین جلسه با کارکنان برگزار کرد، کار فردی با هر یک از کارکنان تولید منحل شده انجام شد: پیشنهاد شد که با هزینه شرکت تحت آموزش مجدد قرار گیرد و به موقعیت دیگری منتقل شود. روزنامه کارخانه به تفصیل توضیح داد که چرا تولید ورق نورد تعطیل شده و چه فرصت هایی برای کارگران آن پدید آمده است. در نتیجه اکثر کارکنان این تولید دریافت کردند شغل جدیدو مدیریت - کارکنانی که به آن اعتقاد دارند. چنین نتیجه ای ممکن نبود اگر "بالا" درک نمی کرد: بیشترین بهترین راهزنده ماندن در یک بحران، ابتدا به این معناست که آشکارا آن را بپذیرید، و تنها پس از آن راه حل ارائه دهید، زیرا تنها در این صورت است که شما قابل اعتماد هستید.

"لایه" دیگری از نمونه های موفق اقدامات ضد بحران در زمینه راه حل های خلاقانه نهفته است. آنها مستلزم شجاعت از طرف مشتری و ظرافت از طرف مجری هستند و بنابراین امروزه متاسفانه به جای قاعده استثنا هستند. از سوابق اخیر - ضد بحران یک دانه برف باز نشده در هنگام افتتاحیه المپیک سوچی.

در طی مراسم اختتامیه، رقصنده ها که به شکل پنج حلقه برف المپیک صف کشیده بودند، شروع به "باز کردن" آنها کردند و به صورت دایره ای به طرفین منحرف شدند. همه گروه‌های رقصنده، به‌جز گروه پنجم، که در آغاز بازی‌ها باز نشده بودند، یک دانه برف نیز انجام دادند.

تضاد این دو شکل از رفتار، چیز اصلی را به ما می آموزد: فضای اطلاعاتی مدرن آنقدر شفاف، باز و جهانی شده است که نمی تواند چیزی را در چارچوب خود پنهان کند، یا، علاوه بر این، کسی را فریب دهد. تمام دروغگویی شما، تمام حرکات و ترفندهای "تبلیغاتی" شما بیشتر و واضح تر به نظر می رسد، مشتریان را بیشتر و بیشتر از شما دور می کند. بنابراین بهترین راهفعال ضد بحران امروز -- صادقانه باشد.

تجارت ارتباطات همراه با سایر نقاط جهان در حال تغییر است. فضای اطلاعاتی. و کسانی که تغییر نمی کنند باید ناپدید شوند. و به نظر می رسد که روند اصلی این تغییر، ظهور تبلیغات صادقانه و صمیمانه وروابط عمومی زیرا مشتری کمتر به خود اجازه می دهد که فریب بخورد.

آرمن زاخاریان، تحلیلگر رسانه ای در آژانس ارتباطات کامونیکا