(Організації)

Стратегічне планування являє собою вибір сфери та способу дій щодо досягнення довгострокових цілей в умовах постійно мінливої зовнішнього середовища.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє підприємству (організації) зберігати конкурентоспроможність у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. У разі конкуренції та швидко мінливої ​​ситуації над ринком організація неспроможна успішно функціонувати, концентруючи увагу лише вирішенні внутрішніх проблем, що з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточної діяльності. Важливо виробити стратегію, що забезпечує адаптацію організації до змін довкілля.

Процес розробки стратегії розвитку організації включає такі етапи:

1) визначення місії організації, її призначення, соціально-економічної ролі;

2) формулювання стратегічних цілей організації;

3) аналіз довкілля;

4) аналіз внутрішніх можливостей організації, її сильних і слабких сторін;

5) розробка та аналіз можливих варіантівстратегій

(стратегічних альтернатив) та вибір стратегії;

6) реалізація стратегії;

7) стратегічний контроль, оцінка стратегії.

Процес стратегічного плануванняпоказаний на рисунок 6.4.

Рисунок 6.4 – Процес розробки стратегії розвитку організації

Місіяорганізації характеризує напрямок розвитку, яким вона орієнтується, з ринкових потреб, наявності конкурентних перевагта бар'єрів.

Стратегічне бачення майбутнього дозволяє визначити стратегічні цілі .У рамках стратегічного планування цільові установки можуть упорядковуватися у різний спосіб. Зазвичай виділяють такі типи цілей:

ринкові (який сегмент ринку планується охопити, які пріоритети в основній діяльності організації);

Виробничі (які технології забезпечать необхідні обсяги діяльності та якість робіт, послуг);

Фінансово-економічні (які основні джерела фінансування та прогнозовані фінансові результатиобирається стратегії);

Соціальні (якою мірою діяльність організації забезпечить задоволення певних соціальних потреб суспільства в цілому або окремих його верств).

Можна назвати основні параметри, які мають визначатися на цій стадії стратегічного планування:

Регіон, територія, на якій здійснюватиметься діяльність;

Групи споживачів, у яких буде орієнтована продукція підприємства;

частка ринку, яку передбачається зайняти до певного часу;

Види продукції, послуг, які формуватимуть обсяги діяльності підприємства;

Виробничі потужності;

Інновації (нові товари, послуги, нововведення у сфері організації, технології виробництва, управління);

Показники економічного розвитку підприємства (темпи зростання обсягів діяльності, структура економічних ресурсів та перспективні показники ефективності їх використання та ін.);

Показники соціального розвитку, Задоволення потреб персоналу.

Цілі мають бути реальними, досяжними, конкретними, взаємопов'язаними. Одна з вимог до цілей – їхня функціональність. Це необхідно для того, щоб керівники різних рівнів управління могли трансформувати цілі у завдання для окремих підрозділів.

Аналіз зовнішнього середовищадозволяє виявити сприятливі можливості та загрози для організації (підприємства) на шляху до поставленої мети. З усієї сукупності чинників довкілля слід виділити ті, які цієї організації є найважливішими.

Погрозливими чинниками можуть бути: несприятливі демографічні зміни у регіоні, високі темпи інфляції, високі податки, посилення конкуренції, високі відсоткові ставки за банківськими кредитами, зростання ціни енергоносії, кошти виробництва, сировину. Сприятливими факторами, що створюють можливості розвитку, виступають зростання попиту на товари та послуги, можливості проникнення на нові ринки, ослаблення позицій основних конкурентів, доступність дешевих економічних ресурсів, посилення державної підтримки інноваційних підприємств, малого підприємництва

Аналіз сильних та слабких сторінорганізації дуже важливий для правильного визначенняваріантів розвитку. Цей аналіз проводять за функціональними областями: маркетинг, організація та технологія виробництва, фінанси, персонал, управління, культура та імідж організації. Так, в окремих підприємств як сильні сторони можуть виступати: хороша матеріально-технічна база, кадровий потенціал, досвід роботи на ринку, широкі господарські зв'язки, що склався імідж успішного підприємства Слабкі сторони підприємств - це застарілі технології, методи організації виробництва, відсутність оперативності в ухваленні рішень, нерозвиненість маркетингу, висока собівартість продукції, неефективні системи оплати праці

Зіставлення внутрішніх силта слабкостей із зовнішніми загрозами та можливостями дозволяє керівництву організацій проаналізувати варіанти розвитку, визначити стратегічні альтернативи .

Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії- Найбільш складний етап, на якому мають бути сформовані такі види стратегій: загальна, конкурентні (ділові), функціональні.

Основними типами загальної стратегії є:

стратегія зростання.Це наступальна стратегія, часто через проникнення нових ринків, удосконалення асортименту продукції. Вона розрахована на випередження конкурентів, придушення їх рахунок сильних сторін організації, застосування нововведень. Ця стратегія передбачає щорічне значне збільшення всіх показників над рівнем попередніх років (обсяги виробництва та реалізації продукції, частки ринку та ін.);

стратегія обмеженого зростання.Ця стратегія застосовується підприємствами, які працюють на стабільних ринках, у рамках традиційних технологій. Цілі розвитку при цьому визначаються з урахуванням підвищення ефективності використання економічного потенціалу та змін у зовнішньому середовищі;

стратегія стабільностізазвичай використовується великими організаціями, що домінують над ринком, мають великий запас міцності і прагнуть зберегти своє становище. Стратегія стабільності передбачає опору на досягнуті показники, коригування в залежності від прогнозованих змін довкілля. Це найменш ризикований спосіб дій;

стратегія скороченнявикористовується у періоди спаду, коли виживання організації перебуває під загрозою, за необхідності реструктуризації. Реалізація цієї стратегії передбачає відмову від нерентабельних, невигідних видів продукції, зайвого персоналу, основних фондів, погано працюючих систем стимулювання продажів та пошук шляхів підвищення ефективності використання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів. Стратегія скорочення можна використовувати як перехідний етап до стратегії зростання;

комбінована стратегія- це поєднання стратегій зростання, обмеженого зростання, стабільності, скорочень. Ця стратегія може використовуватися дуже великими організаціями, що мають розгалужену мережу філій, структурні підрозділи з різними функціями, дочірні підприємства. При цьому щодо різних видівдіяльності та підприємств можуть прийматися різні стратегічні плани. Наприклад, окремі філії та напрямки діяльності можуть бути ліквідовані (стратегія скорочення), а для інших можуть бути обрані стратегії зростання.

У кінцевому підсумку на стратегічний вибір впливають багато чинників, зокрема прийнятний рівень ризику, минулий досвід, становище організації над ринком, оцінка перспектив, і навіть інтереси керівництва організації, фінансові можливості, кваліфікація персоналу тощо.

Конкурентна стратегіяпідприємства спрямовано формування конкурентних переваг. Розрізняють такі види універсальних конкурентних стратегій:

Перевага у витратах. Стратегія зниження витрат виробництва та обігу дозволяє підприємствам бути вільнішими в ціноутворенні, отримувати вищі прибутки;

Диференціація товару (послуги). Ця стратегія передбачає виробництво товарів з унікальними властивостями чи унікальної якості задоволення особливих потреб покупців. Стратегія диференціації товару пов'язана з активним пошуком та завоюванням ринкових ніш;

Фокусування продажів. Стратегія фокусування виходить із того, що одна організація не може бути конкурентоспроможною у всіх сферах діяльності. Ця стратегія передбачає концентрацію зусиль реалізації продукції певних ринкових сегментах, для спеціальних груп покупців чи якомусь географічному ринку.

Вибір тієї чи іншої конкурентної стратегії залежить від частки ринку, яку займає підприємство, масштабів діяльності, можливостей використовувати передові технології виробництва та просування товарів ринку та інших чинників.

Якщо підприємство зайняте лише одним видом діяльності, то конкурентна стратегіяє частиною його загальної стратегії. Якщо підприємство має у своєму складі кілька стратегічних господарських підрозділів, то кожного з них може бути розроблена своя конкурентна стратегія.

Функціональні стратегіїрозробляються спеціально для кожної функціональної галузі підприємства: маркетингової, виробничої, управління персоналом, фінансової та ін. маркетингова стратегіяполягає у визначенні товарів, послуг та ринків, яким вони можуть бути запропоновані, та найбільш ефективного складу комплексу маркетингу (досліджень ринку, товарної та цінової політики, каналів розподілу та стимулювання продажів). Фінансова стратегія акцентує увагу на питаннях фінансових показників стратегічного плану інвестиційних проектів, формуванні та розподілі фінансових ресурсів

Розроблена стратегія має бути реалізована. Реалізація стратегії включає:

1. Розробку узгоджуються зі стратегіями тактичних планів.

2. Визначення політики, тобто. загальних принципів, орієнтирів для дій та прийняття рішень. Зокрема, підприємства розробляють виробничо-технологічну та інноваційну, товарну, цінову, постачальницько-збутову, фінансову інвестиційну, кадрову політику.

3. Вироблення процедур і правил (типових дій у конкретних ситуаціях) керувати виконанням планів у різних функціональних областях.

4. Удосконалення організаційних структур управління з орієнтацією вирішення стратегічних завдань.

5. Розробку бюджетів, які є механізмами розподілу ресурсів, необхідні виконання планов.

6. Розробку системи мотивації праці персоналу, орієнтованої досягнення стратегічних цілей.

Заключним етапомпроцесу стратегічного планування є оцінка стратегії (стратегічний контроль) . Процедура оцінки зрештою зводиться до вирішення питання, чи дозволить обрана стратегія досягти поставленої мети. Оцінка стратегії проводиться за наступним напрямкам:

Відповідність обраної стратегії стану та вимогам зовнішнього середовища: якою мірою стратегія пов'язана з інтересами основних суб'єктів оточення, наскільки повно враховано фактори динаміки ринку, життєвого циклуінновацій, товарів, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг та ін;

Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації в даний час та в перспективі. У цьому оцінюються можливості персоналу, організаційну структуру, можливості залучення фінансових ресурсів;

Прийнятність ризику - реалістичність передумов, закладених основою вибору стратегії, негативні наслідки, яких може призвести провал стратегії.

Слід пам'ятати, що помилки стратегічного планування можуть стати організації фатальними. Якщо помилки поточного планування досить легко і швидко можна виправити та подолати у процесі добре налагоджених процедур контролю та корекції прийняття управлінських рішень, То помилки стратегічного планування швидко виправити неможливо. Невірно обраний напрямок діяльності може привести організацію в глухий кут. Якщо для досягнення невірно обраних цілей вже зроблено чималі капітальні вкладення, організація може бути межі банкрутства. У зв'язку з цим на стадії оцінки стратегії дуже важливим є аналіз, експертиза її розробки.

• Сутність та зміст стратегічного планування діяльності.
• Етапи стратегічного планування розвитку фірми.
• Структура та зміст стратегічних планів.

Сутність та зміст стратегічного планування

Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей.

Стратегічне планування забезпечує вищому керівництву:

• засоби створення плану на тривалий термін,
• oоснову для прийняття рішень, що сприяють зниженню ризику при прийнятті рішень,
• oінтеграцію цілей та завдань структурних підрозділів підприємства.

Стратегічне планування- це процес розробки та реалізації стратегії розвитку підприємства в майбутньому на основі прогнозування зміни параметрів зовнішнього середовища, визначення пріоритетних напрямків розвитку та методів ефективного використання стратегічних ресурсів. Воно орієнтує на зміни та нововведення, їх стимулювання, засноване на діях, що випереджають зміни умов навколишнього середовища, що передбачають ризики та уловлюють можливості прискорення розвитку підприємства.

Відмінність стратегічного планування від традиційного перспективного планування:

Майбутнє визначається шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій розвитку, а стратегічним аналізом, тобто. виявленням можливих ситуацій, небезпек, шансів підприємства, які здатні змінити тенденції, що склалися;

Значно складніший процес, але призводить і до більш суттєвих та передбачуваних результатів.

Процес стратегічного планування на підприємствахвключає здійснення наступних взаємопов'язаних функцій:

1) визначення довгострокової стратегії, основних ідеалів, цілей та завдань розвитку підприємства;

2) створення стратегічних господарських підрозділів для підприємства;

3) обґрунтування та уточнення основних цілей проведення маркетингових дослідженьринку;

4) здійснення ситуаційного аналізу та вибір напряму економічного зростання фірми;

5) розробка основної стратегії маркетингу та укрупнене планування виробництва продукції;

6) вибір тактики та уточнене планування способів та засобів досягнення поставлених завдань;

7) контроль та оцінка основних результатів, коригування обраної стратегії та способів її реалізації.

Стратегічному плануванню поряд із загальними властиві особливі принципи:

Стратегічна спрямованість аналізу навколишнього середовища для визначення ключових проблем, які суттєво впливають на функціонування підприємства, аналізу альтернатив розвитку, виявлення можливостей зміни існуючих та появи нових тенденцій тощо;

Орієнтація на легко адаптується до змін зовнішньої та внутрішнього середовищапідприємства системи господарювання;

Оптимізація тимчасового горизонту розв'язання стратегічних завдань;

Орієнтація на стратегічні точки зростання та пріоритетні напрямки розвитку підприємства та його підрозділів;

забезпечення оптимальної децентралізації при організації планування;

Взаємозв'язок між стратегічним та тактичним плануванням.

Основна перевага стратегічного планування полягає більшою мірою обгрунтованості планових показників, більшою ймовірністю реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій. Поряд із явними перевагами стратегічне планування має низку недоліків, які обмежують сферу його застосування:

1. Стратегічне планування не дає через свою сутність детального опису майбутнього. Його результат - якісний описстану, якого має прагнути фірма у майбутньому, яку позицію може і має займати над ринком, щоб відповісти на головне питання, виживе чи ні фірма в конкурентної боротьбив майбутньому.

2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних факторів:

 високого професіоналізму та творчості плановиків;

тісного зв'язку фірми із зовнішнім середовищем;

активної інноваційної політики;

 включення всіх працівників підприємства у реалізацію цілей та завдань стратегічного плану.

3. Процес стратегічного планування вимагає для свого здійснення значних витрат ресурсів та часу порівняно з традиційним перспективним техніко-економічним плануванням.

4. Негативні наслідки стратегічного планування, зазвичай, набагато серйозніші, ніж традиційного перспективного.

5. Саме собою стратегічне планування результату принести неспроможна. Вона має бути доповнена механізмами реалізації стратегічного плану.

Стратегічні плани підприємств потрібні лише йому самому. Вони мають бути основою для розробки та уточнення прогнозів економічного та соціального розвитку країни. При цьому взаємообмін достовірною інформацією між підприємствами та вищими органами та ринковою інфраструктурою має бути добровільним та взаємовигідним.

Етапи стратегічного планування розвитку фірми

Стратегічне планування має власну технологію. Процес стратегічного планування включає такі етапи:

Визначення місії підприємства (фірми);

Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства;

Аналіз та оцінку зовнішнього середовища;

Аналіз та оцінку внутрішньої структурипідприємства;

Розробку та аналіз стратегічних альтернатив;

Вибір стратегії.

Стратегічне планування є найважливішою функцією стратегічного управління. Процес стратегічного управління окрім стратегічного планування включає також реалізацію стратегії, оцінку та контроль реалізації стратегії.

Розглянемо основні компоненти стратегічного планування.

1. Визначення місії підприємства

Цей процес полягає у встановленні сенсу існування підприємства, його призначення, ролі та місця в ринкової економіки.

Стратегічна місія підприємства має значення, як внутрішньої, так зовнішньої сфер діяльності підприємства. Усередині підприємства його ясно сформульована стратегічна місія дає персоналу розуміння цілей підприємства та допомагає у виробленні єдиної позиції, яка сприяє зміцненню бізнес-культури підприємства. Назовні підприємства його чітко розроблена стратегічна місія сприяє зміцненню цілісного образу підприємства та створенню його неповторного іміджу, пояснює, яку економічну і соціальну рольвоно прагне грати та якого сприйняття з боку покупців воно досягає.

Визначення стратегічної місіїпідприємства базується на чотирьох обов'язкових елементах:

історія підприємства;

області діяльності;

пріоритетні цілі та обмеження;

основні стратегічні претензії.

2.Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства

Цілі та завдання повинні відображати рівень, на який необхідно вивести діяльність з обслуговування споживачів. Вони мають створювати мотивацію людей, які працюють у фірмі.

До цілей пред'являються такі вимоги:

функціональність - цілі повинні бути функціональними, щоб керівники різних рівнів могли трансформувати цілі, які ставляться на вищому рівні управління, у завдання для нижчих ланок;

виборчість – цілі повинні забезпечувати необхідну концентрацію ресурсів та зусиль. В умовах обмеженості ресурсів повинні виділятися основні виробничі завдання, на яких необхідно сконцентрувати людські, грошові та матеріальні ресурси. Отже, цілі мають бути вибірковими, а не всеосяжними;

множинність – необхідно ставити цілі у всіх сферах, від яких залежить життєздатність підприємства;

досяжність, реальність - нереальна мета призводить до демотивації співробітників, до втрати ними орієнтиру, що негативно позначається на діяльності підприємства. Тому цілі мають бути достатньо напруженими, щоб не розхолоджувати співробітників. У той самий час вони мають бути досяжними, тобто не виходити межі можливостей виконавців;

 гнучкість - можливість коригування цілей відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі фірми в процесі їх реалізації;

вимірність - можливість кількісної та якісної оцінки цілей як у процесі їх постановки, так і в процесі реалізації;

сумісність - всі цілі в системі мають бути сумісні. Довгострокові цілі мають відповідати місії підприємства, а короткострокові – довгостроковим;

прийнятність - це якість означає сумісність цілей фірми з власними інтересами її власників та співробітників, а також облік інтересів партнерів, клієнтів, постачальників та суспільства загалом;

конкретність - дана характеристика цілей допомагає однозначно визначити, в якому напрямку має функціонувати фірма, що необхідно отримати в результаті досягнення мети, в які терміни вона має бути реалізована, хто має її реалізувати.

Існують два підходи до процесу структуризації цілей у плануванні: централізований та децентралізований;

1.Централізований підхід передбачає, що систему цілей усім рівнях ієрархії фірми визначається вищим керівництвом.

2.При децентралізованому методі у процесі структуризації поряд із вищим керівництвом беруть участь усі нижчестоящі рівні.

З точки зору технології обґрунтування цілей, алгоритм їх структуризації включає чотири послідовні стадії:

 виявлення та аналіз тенденцій у зовнішньому середовищі;

 встановлення кінцевих цілей фірми;

побудова ієрархії цілей;

 встановлення індивідуальних (локальних) цілей.

3. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища

Аналіз зовнішнього середовища передбачає дослідження двох її компонентів: макросередовища та мікросередовища (середовища безпосереднього оточення).

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу на фірму таких компонентів середовища, як:

Стан економіки

Правове регулювання,

Політичні процеси, природне середовищета ресурси,

Соціальна та культурна складові суспільства,

Науково-технологічний рівень,

Інфраструктура тощо.

Середовище безпосереднього оточення підприємства, тобто. мікросередовище підприємства складають ті учасники ринку, з якими у підприємства складаються прямі відносини:

Постачальники ресурсів та споживачі його продукції,

Посередники - фінансові, торгові, маркетингові, державні економічні структури(Податкові, страхові і т. д.);

Конкуруючі підприємства,

Засоби масової інформації, товариства споживачів і т.д., які мають певний вплив на формування іміджу підприємства.

4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури підприємства

Аналіз внутрішнього середовища дозволяє визначити внутрішні можливості та потенціал, на які може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі у процесі досягнення своїх цілей.

Внутрішнє середовище досліджується за такими напрямами:

Дослідження та розробки,

Виробництво,

Маркетинг,

Ресурси,

Рух товару.

Проведений у стратегічному плануванні аналіз спрямований на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до фірми, сильних та слабких сторін, якими володіє фірма. Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища у стратегічному плануванні застосовуються такі методи, як:

Метод SWOT-аналізу,

Матриця Томпсона та Стікланда,

Матриця Бостонської консультативної групи тощо.

Найбільш поширеним методом вивчення внутрішнього середовища підприємства є метод SWOT-аналізу. Він може проводитися від 1-2 годин до декількох днів. У першому випадку висновки роблять на основі експрес-опитування, у другому — на основі вивчення документів, розробки моделі ситуації та детального обговорення проблем із зацікавленими особами. При цьому кількісна оцінкасильних і слабких сторін дозволяє розставити пріоритети і основі розподілити ресурси між різними напрямами економічного зростання. Далі формулюють проблеми, які можуть виникнути за кожної комбінації сильних і слабких сторін підприємства. Так одержують проблемне поле підприємства.

Поруч із методами вивчення загроз, можливостей, сильних і слабких сторін фірми можна застосувати метод складання її профілю. З його допомогою вдається оцінити відносну значущість для фірми окремих чинників довкілля.

5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив

На цьому етапі стратегічного планування приймаються рішення про те, як фірма досягатиме своєї мети та реалізовуватиме корпоративну місію. Зміст стратегії залежить від ситуації, де знаходиться фірма. При розробці стратегії фірма, як правило, стикається з трьома питаннями:

1.які види діяльності припинити,

2.які продовжити,

3.в який бізнес перейти?

У ринковій економіці існують три напрями формування стратегії:

Досягнення лідерства у сфері мінімізації витрат виробництва;

Спеціалізація у виробництві певного виду продукції (послуг);

Фіксація певного сегмента ринку та концентрація зусиль фірми на цьому сегменті.

6. Вибір стратегії

Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищого рівня повинні мати чітку концепцію розвитку фірми, що поділяється всіма. Тому стратегічний вибір має бути певним та однозначним. На цьому етапі з усіх розглянутих стратегій повинна бути обрана одна, яка найбільше задовольняє потреби фірми.

Розглянуті етапи розробки стратегічного плану та форма його подання мають загальний характері і можуть бути видозмінені відповідно до специфіки конкретного підприємства.

Реферат: Лекція, реферат. Сутність та зміст стратегічного планування - поняття та види. Класифікація, сутність та особливості. 2018-2019.

Структура та зміст стратегічних планів

Поняття та зміст стратегічного плану організації

Основний документ стратегічного планування на підприємстві стратегічний план. Його структураможе бути наступною:

Передмова (резюме);

1. Цілі підприємства

2.Поточна діяльністьта довгострокові завдання

3.Стратегія маркетингу

4.Стратегія використання конкурентних переваг підприємства

5.Стратегія виробництва

6.Соціальна стратегія

7.Стратегія ресурсного забезпечення виробництва

8.Стратегічний фінансовий план підприємства

9.Стратегія НДДКР

10.Стратегія зовнішньоекономічних відносин підприємства

11.Стратегія управління

Додаток.

У передмові характеризують загальний стан підприємства:

види продукції, їх значимість з точки зору конкурентоспроможності, якості та безпеки використання,

основні техніко-економічні показники діяльності за останні 5 років та на запланований період,

коротка характеристикаресурсного потенціалу,

основні показники технології, організації, менеджменту.

Передмова має бути короткою, діловою, конкретною. Воно розробляється в останню чергу після обґрунтування всіх розділів стратегічного плану.

1. У розділі «Цілі та завдання підприємства» формулюють цілі підприємства, визначають його організаційно-правову форму, статут та особливості.

Найбільш значущі в ринкових умовах фінансові цілі:

Об'єм продажу;

розмір прибутку;

Темп зростання обсягу продажу та прибутку;

Норму прибутку весь капітал (чи всі активи);

Відношення прибутку до обсягу продажу.

2. У розділі «Поточна діяльність та довгострокові завдання»:

розкривають організаційну структуру підприємства,

 дають характеристику товарів, що випускаються, їх конкурентоспроможності на конкретних ринках,

показують зв'язки підприємства із зовнішнім середовищем, перевіреними партнерами,

 розглядають техніко-економічні показники підприємницької діяльностіза останні 5 років та на майбутнє.

3. Розділ "Стратегія маркетингу" включає розробку наступних компонентів.

Стратегія продукту - розробляють типові рішення(Підходи) про модифікацію, створення нового продукту та виведення продукції з ринку.

цільові програми - у практиці російських підприємстврозробляють такі цільові програми, як "Здоров'я", "Житло" та ін;

соціальну захищеність працівників — доцільно на підприємстві за рахунок прибутку встановлювати додаткові компенсації працюючим, пенсіонерам, жінкам-матерям, забезпечувати працівників продуктами та товарами першої необхідності та підвищеного попиту.

7. У розділі "Стратегія ресурсного забезпечення виробництва" висвітлюють:

ресурсне забезпеченнявиробництва та вузькі місцяу створенні використання виробничого потенціалу;

розробку нової стратегіїзабезпечення виробництва усіма видами ресурсів;

техніко-економічне обґрунтування та узгодження заходів щодо реалізації нової стратегії забезпечення виробництва.

8. У розділі «Стратегічний фінансовий план підприємства» формують та визначають використання фінансових ресурсів для реалізації стратегії підприємства. Це дозволяє створювати та змінювати фінансові ресурси, визначати їх раціональне використаннядля досягнення цілей підприємства в умовах, що змінюються. Розробці фінансової стратегії має передувати глибокий економічний аналіздіяльності підприємства, що включає аналіз господарської діяльностіта визначення його фінансових можливостей.

9. У розділі «Стратегія НДДКР» розглядають діяльність підприємства, спрямовану створення нових технологій і видів продукції. У цьому розділі виділяють такі складові, як:

1. Технологічне прогнозування та планування.

2. Структура НДДКР.

3. Управління НДДКР.

Специфіка робіт вимагає адекватної системи управління, гнучкої, здатної якнайкраще використовувати кваліфікаційний потенціал, з неформальною організаційною структурою, готовністю до швидкої перебудови, жорстким контролем за термінами та ефективністю проведення робіт.

При виробленні стратегії своєчасне вловлювання змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі дозволяє зменшити втрати або отримати вигоду на основі дій у відповідь. p align="justify"> Особливу роль у механізмі уловлювання займає інформаційна система, яка повинна бути єдиною для всієї системи управління.

Переформулювання є процес перегляду цілей та вироблення скоригованої стратегії розвитку підприємства. Проте переформулювання — це процес вироблення стратегії, оскільки воно не зачіпає всіх елементів стратегії, а лише підправляє її.

Один із найскладніших процесів у стратегії управління - впровадження стратегії в дію. Нові цілі не завжди правильно сприймаються працівниками підприємства, оскільки не торкаються їхніх інтересів. Крім того, люди звикають працювати в умовах стабільності, тому запровадження нової стратегії зустрічає опір з їхнього боку. Виникає необхідність керування опором.

У «Додатках» зазвичай містяться такі матеріали:

Характеристика конкурентів;

Інструкції, методики, стандарти, опис технологій, програми та інші допоміжні матеріали;

Вихідні дані для розрахунків;

Пояснювальні записки і т.д.

Наведені склад та зміст розділів стратегічного плану зразкові. На конкретному підприємстві менеджери, враховуючи рекомендації методичних вказівок щодо планування, самостійно будують стратегічний план.

Формування соціальної стратегіїпідприємства є динамічний процес, що ґрунтується на певній послідовності взаємопов'язаних етапів (рис. 2).

Мал. 2. - Процес формування та реалізації стратегії підприємства:

Перший етап формування соціальної стратегії промислового підприємстває етапом цілепокладання. Результатом дій на даному етапі має стати уявлення про бажаний стан підприємства, якого воно має досягти через певний проміжок часу. Для визначення бажаного стану найважливішим моментом стає вибір напряму розвитку, який, своєю чергою, істотно залежить від місії підприємства.

На цьому етапі здійснюється формулювання місії, стратегічних соціальних цілей та завдань підприємства. В основі визначення соціальної місії бізнесу має лежати переконання, підкріплене найкращою вітчизняною та міжнародною практикою. Воно полягає в наступному: сталий розвиток компаній, що поєднує економічні, соціальні та екологічні фактори, веде до зниження підприємницьких ризиків, зміцнює конкурентоспроможність, підвищує ефективність персоналу та лояльність споживачів, покращує репутацію компаній, створює позитивний внесок підприємницької спільноти у сталий економічний та соціальний розвиток країни. Це означає, що національні пріоритети розвитку суспільства та завдання ефективного ведення бізнесу стратегічно не просто сумісні, а взаємопов'язані.

Соціальна місія фірми може формулюватися в контексті спільної місії організації, а може мати самостійний характер.

Соціальний контекст у формулюванні місії дозволяє створювати у зовнішнього соціуму загальне уявленняпро цінності організації, і навіть інформує співробітників підприємства про напрями розвитку соціального середовища фірми, що сприяє їх ідентифікації з організацією та орієнтації у її перспективному розвитку. Крім того, місія дозволяє більш системно керувати підприємством, чітко формулювати стратегічні та тактичні цілі організації, мати основу для розподілу ресурсів.

У соціальній місії декларуються цінності підприємства, які визначають тип стратегічної поведінки фірми та є основою соціальної політики компанії. При цьому цінності можуть бути присутніми і враховуватися неформально, а можуть широко рекламуватися як всередині організації, так і за її межами. За допомогою корпоративних цінностей, можливо збалансувати інтереси керівництва, персоналу та суспільства.

Зміст цього етапу полягає і у формулюванні цілей - конкретних кінцевих станів складових соціальної сфери, яких прагне підприємство. Саме відповідно до цілей здійснюється реалізація всіх основних функцій соціального менеджменту: планування, організація, мотивація та контроль. Цілі є основою розробки соціальних планів, Побудови організаційних відносин, формування систем стимулювання персоналу, а також точкою відліку при проведенні контролю та оцінки результатів діяльності кожного співробітника та організації у процесі реалізації стратегії.

Як соціальні цілі підприємства можуть бути наступні: досягнення соціальної рівноваги в організації, моделювання системи гармонійних соціальних відносин, створення бездоганного іміджу підприємства, забезпечення високого рівняякості розвитку соціальної інфраструктури, формування раціональної структури персоналу, розробка гнучкої системи соціального захисту працівників, підвищення рівня відшкодування втраченого заробітку, створення для працівників підприємства безпечних, ергономічних та естетичних умов праці, що відповідають рівню передових підприємств, сприяння розвитку наукового потенціалу та підвищенню якості освіти; у формуванні зрілого громадянського суспільства, розвиток спільного фінансування соціальних програм.

Формулювання цілей має враховувати можливість кількісної та якісної оцінки їх досягнення. Як кількісні показники можна використовувати: коефіцієнт плинності кадрів, структурні співвідношення за статтю, віком, кваліфікацією, величину соціального пакетуодного співробітника, рівень якості соціальної сфери, обсяг благодійних виплат, коефіцієнт підвищення кваліфікації персоналу, індекс соціальної активності фірми та інших.

При цьому, соціальні ціліпідприємства повинні розроблятися відповідно до таких вимог як: реальність досягнення, можливість коригування, конкретність, вимірність результату, системність, яка передбачає розробку короткострокових, довгострокових і стратегічних цілей.

Другий етап розробки соціальної стратегії підприємства пов'язаний із проведенням комплексного аналізустану зовнішньої та внутрішньої соціальної сфери компанії, який може проводитися з використанням психологічних тестів, соціологічних опитувань, спостереження, SWOT-аналізу, складання профілю середовища, матриці можливостей, експертних оцінокта ін.

Аналіз зовнішньої соціальної сфери, підприємства є процес у вигляді, якого компанія оцінює зміни у навколишньому середовищі, які можуть на її діяльність. Як основні чинники можуть виступати:

• - Зміна законодавства, податкова політика, рівень життя населення;
• - Екологічна обстановка, розвиток соціальної сфери та системи соціального забезпечення на рівні держави, регіону;
• - муніципалітету, конкурентів, соціально-демографічна структура населення, ринок праці, зміна цінностей та громадської думкитовариства та ін.

Дослідження даних факторів доцільно проводити з метою виявлення потенційних загроз і можливостей, що відкриваються, для розвитку соціального середовища організації.

Аналіз внутрішньої соціальної сфери фірми передбачає оцінку реального стану підприємства для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін, а також напрямів розвитку. При цьому необхідно дослідити існуючу на підприємстві систему управління персоналом, рівень розвитку соціальної інфраструктури та системи соціального захисту, характер відносин в організації, умови праці, організаційну культуру, систему домінуючих потреб та мотивів персоналу, ступінь задоволеності працею, а також соціально-демографічну структуру колективу співробітників.

Актуальність використання комплексного аналізу соціальної сфери у процесі стратегічного управління підприємством зумовлена ​​переважанням на вітчизняних підприємствах управлінських та економічних методів аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища організації, а також окремих емпіричних соціально-психологічних методик, що дозволяють вивчати окремі суб'єктивно вибіркові фактори соціальної підсистеми підприємства.

Об'єктом аналізованого виду аналізу будуть соціальні процеси та явища конкретної компанії, дослідження яких дозволить отримати інформацію, необхідну розробки альтернатив соціальної поведінки підприємства. Дана інформаціяповинна містити: перелік найбільш актуальних соціальних проблем підприємства, співвідношення об'єктивних та суб'єктивних аспектів у перебігу соціальних процесів на підприємстві, значення та соціальні наслідки ергономічних, техніко-технологічних, кадрових та інших змін, що відбуваються в організації;

• - наявність на підприємстві регульованих та спонтанних соціальних процесів;
• - можливі технології досягнення соціальних цілей та завдань;
• - напрями соціальної поведінки організації у зовнішньому середовищі.

Суб'єктами аналізу соціальної сфери підприємства мають виступати спеціалізовані підрозділи, посадові особи, лінійні менеджери організації

Також є незалежні зовнішні аудитори.

При цьому аналіз соціальної сфери конкретного підприємства дозволить вирішити такі завдання:

• - Оцінити ефективність методів використання соціальних ресурсів підприємства;
• - проаналізувати структуру потреб співробітників-організації з метою виявлення домінуючих елементів;
• - розробити комплекс заходів щодо задоволення виявлених потреб;
• - Виявити соціальні резерви зростання продуктивності праці та методи їх використання;
• - визначити соціальну ефективність, що проводяться на підприємстві змін, нових економічних та організаційних формдіяльності колективу працівників;
• - оцінити ступінь інтенсивності взаємодії компанії із зовнішніми стратегічними партнерами та напрями їх довгострокового співробітництва;
• - проаналізувати рівень зовнішніх соціальних інвестицій підприємства та перспективи їх активізації;
• - запропонувати заходи щодо здійснення стратегічних планів, довгострокових цільових. комплексних програмрозвитку соціальної сфери підприємства

Основними джерелами інформації щодо комплексного аналізу соціальної підсистеми організації будуть служити:

• - Звітність з праці («Відомості про чисельність заробітної платита рух працівників», «Звіт з праці», внутрішньофірмові табелі обліку та руху працівників, ін.);
• - матеріали соціологічних опитувань, спостережень, інтерв'ю та психологічних тестів;
• - фінансова звітністьпідприємства («Звіт про витрати на виробництво та реалізацію продукції (робіт, послуг) підприємства);
• - Статистична звітність;
• - колективні договори та трудові контракти;
• - Особисті картки працівників;
• - накази та розпорядження по підприємству;
• - законодавчі та нормативні актифедерального, регіонального та місцевого рівня;
• - Матеріали періодичних видань, телевізійних програм, офіційних документів та ін.

Таким чином, використання аналізу соціальної сфери у процесі стратегічного управління підприємством дозволить визначити тенденції соціального розвитку компанії, науково обґрунтувати стратегічні плани та управлінські рішення в галузі, соціальної підсистеми, контролювати їх виконання, оцінювати досягнуті результати, здійснювати пошук та вимірювання величини соціальних резервів організації та розробляти заходи щодо їх використання.

За результатами комплексного аналізу визначаються сильні сторони, обмеження та особливості внутрішнього соціального середовища підприємства, виявляються можливості та загрози з боку зовнішнього соціального середовища, на основі яких формуються стратегічні альтернативи, виробляється уточнення основних соціальних цілей організації.

На цьому етапі процесу розробки соціальної стратегії підприємства має здійснюватися аналіз розробленої та реалізованої корпоративної стратегії. Це необхідно визначення напрямів розвитку соціальної сфери фірми і диференційованість складових соціальної стратегії, визначення тимчасового періоду формування соціальної стратегії. Головною умовою аналізу є тривалість періоду, прийнятого на формування загальної стратегії розвитку підприємства, виходячи з того, що соціальна стратегія на більшості підприємств носить по відношенню до неї підлеглий характер і не може виходити за межі цього періоду.

Третій етап пов'язані з оцінкою рівня якості соціальної сфери підприємства. Важливим комплексним показникомрозвитку соціальної сфери організації необхідно вважати рівень її якості, що представляє собою, сукупність властивостей і характеристик соціальної підсистеми фірми, здатних задовольняти конкретні потреби співробітників і підприємства.

Враховуючи, що показники оцінки розвитку соціальної сфери підприємства характеризуються як якісним змістом, так і кількісним рівнем, виникає необхідність використовувати універсальну методикущо дозволяє співвідносити їх в однакових вимірювачах.

Відповідно до методології визначення якості з метою оцінки якості соціальної сфери підприємства необхідно:

• - визначити перелік тих властивостей, сукупність яких у повною мірою характеризує якість соціальної сферы;
• - Виміряти властивості, тобто, визначити їх чисельні значення для конкретного підприємства;
• - аналітично зіставити отримані дані з подібними характеристиками інших підприємств, які приймаються за зразок чи порівняння.

Отриманий результат з достатньою мірою достовірності характеризуватиме рівень якості соціальної сфери організації.

Четвертий етап пов'язаний із розробкою та аналізом соціальних стратегічних альтернатив. Цей етап передбачає формулювання стратегічних альтернатив розвитку організації, і навіть вибір стратегічних напрямів розвитку соціальної сфери організації, основними критеріями якого мають бути такі параметры: фінансовий станорганізації, мотиваційна структура персоналу, можливість досягнення організацією поставлених соціальних цілей, реальність виконання стратегії, існуючі обмеженняу функціонуванні підприємства, підвищення задоволеності працею персоналу організації, формування позитивного іміджуфірми, підвищення її соціальної активності, модель поведінки організації у зовнішньому середовищі.

На п'ятому етапі здійснюється розробка комплексу стратегічних соціальних програм, проектів, планів, бюджетів, які мають узгоджуватися між собою, передбачати основні напрямки розвитку соціальної сфери підприємства з огляду на результати проведеного стратегічного аналізувнутрішньої та зовнішньої соціальної сфери, а також фінансовий стан організації.

Це здійснюється на основі формування стратегічного плану розвитку соціальної сфери підприємства та конкретизації цільових показниківдля кожного структурного підрозділу підприємства. Стратегічний план є документом, у якому міститься перелік заходів щодо реалізації соціальної стратегії, терміни їх виконання, підрозділи, реалізовані ці заходи, відповідальні посадові особи, а також витрати по кожному розділу стратегічного плану. p align="justify"> Основним аспектом на цьому етапі є координаційна діяльність з організації функціонування кожного підрозділу для виконання стратегічного плану.

Обов'язковою умовою тут має бути проведення нарад, зборів трудового колективу, випуск інформаційних бюлетенів, використання внутрішніх корпоративних локальних мереж з метою надання співробітникам підприємства інформації про цілі соціальної стратегії, її зміст та засоби реалізації. До шостого етапу є розробка організаційних заходівщодо забезпечення реалізації соціальної стратегії, що включає:

• - організаційне забезпечення, яке пов'язане з вибором основних організаційно-технічних умов, що забезпечують найбільше ефективне управліннясоціальною сферою;
• - інформаційне забезпечення, склад, якого повинен включати дані про складові внутрішнього та зовнішнього соціального середовища;
• - загальне інструментальне забезпечення, тобто сукупність прикладних методів управління адміністративного, інформаційного, економічного та соціально-психологічного характеру;
• - Трудове ресурсне забезпечення, що представляє групу фахівців підприємства, які професійно володіють методологією соціального менеджменту. Це насамперед працівники відділу кадрів, менеджери всіх рівнів, а також консультанти із соціально-психологічних та етичних питань;
• - фінансова забезпеченість, що визначається сукупністю фінансових ресурсів, необхідних підприємству підтримки та розвитку соціально-орієнтованої діяльності.

p align="justify"> Важливим аспектом на цьому етапі є координаційна діяльність з організації функціонування кожного підрозділу для виконання стратегічного плану.

На сьомому етапі здійснюється оцінка розробленої соціальної стратегії підприємства, яка проводиться за системою спеціальних економічних та соціальних критеріїв, що встановлюються підприємством. Крім того, можуть використовуватися методи стратегічного та тактичного аудиту та самооцінки.

За результатами оцінки до розробленої соціальної стратегії вносяться необхідні корективи, після чого вона приймається до реалізації. При цьому, важливим моментомПроцес розробки та реалізації соціальної стратегії компанії є моніторинг внутрішньої та зовнішньої соціальної сфери підприємства, проведення якого необхідне протягом усіх етапів для своєчасного регулювання напрямів соціального розвитку фірми.

Моніторинг соціальної сфери промислового підприємства інформаційною базою управлінської діяльностіі є науково обгрунтовану систему збору, узагальнення та аналізу соціальної інформації для використання її в процесі прийняття стратегічних і тактичних рішень.

Об'єктами моніторингу у внутрішньому середовищі підприємства є складові соціальної стратегії компанії. У зовнішньому середовищі це - соціальні процеси та явища, які можуть впливати на соціально-економічний розвиток підприємства: взаємовідносини суспільства та бізнесу, напрямки розвитку некомерційних організацій, роль профспілок у економічній системі, відносини між бізнесом та органами влади, соціокультурні характеристики населення, галузеве та міжгалузева взаємодія та ін.

При проведенні моніторингу мають бути комплексно використані дані всіх джерел інформації: поточної статистики, звітності, одноразового обліку, прогнозних показників, соціологічних та психологічних опитувань та інтерв'ю, організаційних та кадрових аудитів, результати комплексного аналізу соціальної сфери фірми та ін.

Процес здійснення моніторингу має ґрунтуватись на наступних принципах:

• - системності та достовірності інформації;
• - об'єктивності та оперативності отримання та надання інформації;
• - сумісності використовуваної інформації;
• - Доступності формулювання узагальнюючих висновків та оцінок.

Систематичне спостереження за станом соціальної сфери має здійснюватися з використанням обґрунтованого переліку соціальних індикаторів та показників щодо кожної із складових соціальної стратегії.

У складовій «Персонал» можуть розглядатись показники чисельності та структури персоналу організації, витрати на навчання персоналу, професійно-кваліфікаційна структура персоналу, плинність кадрів, ступінь задоволеності працею, продуктивність праці, заробітна плата.

У складовій «Умови праці» основне місце посідають показники, що характеризують рівень безпеки праці на підприємстві:

• - частка атестованих та сертифікованих робочих місць в організації;
• - Вартість робочого місця в організації;
• - фондовозброєність;
• - Рівень травматизму;
• - рівень профзахворювань;
• - частка персоналу, зайнятого у шкідливих чи небезпечних умовпраці;
• - задоволеність умовами праці організації.

За складовою «Соціально-трудові відносини» необхідно аналізувати такі показники:

• - згуртованість у колективі;
• - частка співробітників організації, які є членами профспілок;
• - кількість порушень трудової дисципліни;
• - кількість трудових конфліктів у організації за певний період;
• - Рівень конфліктності в колективі.

У складі «Соціальний захист» розглядатимуться такі показники як:

• - сума обов'язкових та добровільних соціальних виплат;
• - сума виплат на пенсіонерів, який працював в організації;
• - сума виплат дітей співробітників;
• - Сума виданих споживчих кредитів;
• - Частка витрат на спортивні заходи;
• - частка витрати на підтримку молодих сімей;
• - частка витрати на відпочинок працівників;
• - кількість об'єктів житлового фондупідприємства та ін.

За складовою «Соціальна інфраструктура» необхідно акцентувати увагу на таких показниках:

• - кількість об'єктів інфраструктури, що є на балансі підприємства;
• - Витрати утримання власних об'єктів соціальної інфраструктури;
• - Витрати підприємства з соціального аутсорсингу;
• - Витрати підприємства на утримання колективних об'єктів інфраструктури;
• - рівень захворюваності у створенні.

За складовою « Організаційна культура» аналізується наявність у організації:

• - Символів;
• - церемоній та ритуалів;
• - Традицій;
• - історії організації;
• - Кодексу поведінки;
• - Системи цінностей;
• - Високого рівня міжгрупової згуртованості;
• - глибокого ступеня внутрішньої інтеграції;
• - Наставництва.

За складовою «Соціально значуща діяльність» основне значення має приділяється таким показникам як:

• - кількість реалізованих власних соціальних програм;
• - кількість випадків участі у реалізації соціальних програм інших юридичних осібта органів влади;
• - сума зовнішніх соціальних інвестицій в розвиток місцевого співтовариства;
• - Сума зовнішніх соціальних інвестицій на природоохоронні заходи;
• - Частка витрат на соціальні програми;
• - частота участі у соціальних заходах;
• - Надання нефінансової звітності.

До складу показників за складовою «Формування взаємин» входитимуть:

• - частота участі у громадських заходах (конференції, симпозіуми, дискусії, круглих столах);
• - Коефіцієнт стабільності взаємовідносин, ступінь соціальної активності (членство в профспілкових, громадських, некомерційних організаціях);
• - ступінь економічної активності (членство в асоціаціях, спілках, об'єднаннях).

Використання даної системи показників та індикаторів дозволить забезпечити надійну інформаційну основу та підвищити якість процесу розробки соціальної стратегії підприємства.

Реалізація соціальної стратегії компанії передбачає: організаційне, інформаційно-технічне, загальне інструментальне, кадрове та фінансове забезпечення процесу.

Організаційне забезпечення характеризується формуванням основних організаційно-технічних умов, які забезпечують найефективнішу реалізацію соціальної стратегії фірми. Для цього необхідно створення або розширення структур (посад), які здійснюватимуть стратегічне управліннясоціальним середовищем підприємства.

Інформаційно-технічне забезпечення реалізації розробленої стратегії передбачає формування та циркуляцію інформаційних потоків на підприємстві.

Також надання автономних технічних засобівзбору, накопичення, зберігання, обробки та передачі інформації, створення на підприємствах відповідної інформаційної системи, яка дозволить надавати її користувачам інформацію у зручній формі.

Основні вимоги до даної системи - широке застосування ЕОМ, передових інформаційних, технологій, математичних методів та моделювання тощо.

Кадрове забезпечення процесу реалізації соціальної стратегії є наявність на підприємстві сукупності фахівців, які професійно володіють методологією соціального менеджменту.

Йдеться про формування на фірмі - багатофункціональної служби, заснованої на професіоналізації співробітників підрозділів по роботі з персоналом, при обов'язковому включенні до їх складу виробничих психологів та соціологів, фахівців у галузі трудових відносинта етики, а також лінійних керівників виробничих підрозділів, які беруть безпосередню участь у вирішенні цих питань.

Інструментально-методичне забезпечення, що представляє сукупність прикладних методів соціального управління, а також розробку та використання нормативно-методичної та правової документації для здійснення діяльності з розробки та реалізації соціальної стратегії, що пов'язана з наявністю та використанням законодавчих актів, нормативно-довідкових матеріалів, санітарно-гігієнічних норм, стандартів якості та ін.

Реалізація соціальної стратегії може здійснюватися з урахуванням комплексу методів цілеспрямованого на:

• 1) працівника;
• 2) групу;
• 3) організацію.

На кожному з цих трьох рівнів управління стикається зі специфічними проблемами, а значить, і виробляє відповідні методи, частина їх застосовна у кожному з трьох випадків, застосування іншого обмежено будь-яким одним із них. По відношенню до окремого працівника підприємства можна виділити вплив на поведінку індивіда:

• а) пряме (наказ, завдання);
• б) через мотиви та потреби (стимулювання);
• в) через систему цінностей (виховання, освіту тощо);
• г) через навколишню соціальне середовище(Зміна умов праці, статусу в адміністративній та неформальній організації та ін.).

Стосовно групи, що входить у виробничий колектив підприємства, методи соціального управління розподіляються таким чином:

• а) цілеспрямоване формування складу групи (за кваліфікаційними, демографічними, психологічними ознаками, за кількістю та розміщенням робочих місць тощо);
• б) згуртування групи (з допомогою організації змагання, вдосконалення стилю керівництва, використання соціально-психологічних чинників та інших методів).

На рівні соціальної організаціїпідприємства використовуються методи:

• а) узгодження формальної та неформальної структури (подолання протиріч між запланованими та дійсними зв'язками та нормами);
• б) демократизація управління (за допомогою підвищення ролі громадських організацій, широке залучення працівників до вироблення загальних рішень, вибірковість деяких керівників виробництва, розвиток трудової активності тощо);
• в) соціальне планування (підвищення кваліфікації працівників, удосконалення соціальної структури колективу, покращення добробуту трудящих та інші заходи).

Фінансове забезпечення реалізації соціальної стратегії є сукупність фінансових ресурсів, необхідних підприємству для підтримки та розвитку соціальної сфери.

Важливим моментом ефективності забезпечення процесу реалізації соціальної стратегії підприємства є його системність, безперервність та охоплення всіх організаційних рівнів підприємства, а також прозорість результатів реалізації, яку необхідно здійснювати за допомогою:

• - Звітності, заснованої на встановленні чітких принципів підготовки звітів з найбільш суттєвих соціальних, етичних та екологічних питань, їх публічності та суспільної експертизи;
• - аудиту, що характеризується залученням внутрішніх і зовнішніх аудиторів для отримання незалежної думки про ризики, що виникають, управління ризиками в компанії, а також для підтвердження точності і структурованості інформації, що розкривається.

Перераховані вище заходи дозволять створити умови для реалізації соціальної стратегії та здійснювати контроль за результатами її впровадження, що передбачає підвищення авторитету підрозділів з розвитку соціальної сфери, зацікавленості та обізнаності всіх рівнів управління в її стратегічних напрямках, а також наявність ефективного зворотного зв'язку.

Дмитро Сироткін, ІКФ "АЛЬТ"

У статті розглянуто низку методичних питань, що постають на різних етапахрозроблення стратегії компанії. Акцент робиться на узагальненні практики проектів із розробки стратегії консалтингової компанії" АЛЬТ " , а чи не уявленні загальнотеоретичних підходів до розробки стратегії організації.

Розглядаючи підходи до розробки стратегії організації, ми спираємося на приклади із практики різноманітних організацій – як галузевих холдингів, так і компаній із невиробничої сфери. Це дозволяє зробити огляд основних рис процесу розробки стратегії розвитку підприємства, спільних для підприємств із різних галузей. Галузева специфіка має знайти свій відбиток у цілях і змістовних питаннях, опрацьованих кожному етапі стратегічного процесу у конкретній організації.

Коли говорять про стратегічний план розвитку, передбачається, що компанія не просто продовжить здійснювати операційну діяльність, а розвиватиметься, тобто здійснювати якісні зміни діяльності. Наприклад: компанія з виробництва обладнання розвиває мережу сервісного обслуговування; дистриб'юторська фірма активно розвиває логістичне спрямування бізнесу; Вдало працюючий ресторан тиражується як мережевий проект. Як правило, стратегічні рішення зумовлені активними змінами на галузевому ринку.

Важливо, щоб ці зміни відбувалися у керованому режимі. Якщо продовжити приклад із мережею ресторанів, необхідно спланувати, скільки ресторанів за період реалізації стратегії відкриється, які фінансові та кадрові ресурси будуть потрібні і т.д.

Приступати до розробки стратегії, найбільш доцільно за наявності зовнішніх чи внутрішніх стимулів подальшого розвиткукомпанії. Припустимо, що власник вирішив все-таки не створювати мережу, а просто підтримувати ресторан у хорошому стані та продовжувати отримувати прибуток. У разі необхідності розробки стратегії фірми немає, досить підготувати середньостроковий фінансовий план. Але якщо поблизу відкриється пара ресторанів конкурентів, то ця скромна мета власника перетвориться на непросте стратегічне завдання, вирішити яке без будь-яких якісних змін навряд чи вдасться.

Специфіка розробки стратегії для компаній, що входять до холдингу

На жаль, немає однозначної схеми розподілу функцій між дочірньою та головною компаніями холдингу при розробці стратегії. Діапазон варіантів широкий і залежить насамперед від моделі керування холдингом. Наприклад, якщо функції закупівель та продажів винесені до головної компанії, то дочірньою окрема стратегія може бути просто не потрібна.

Слід зазначити, зазвичай головна компанія галузевого холдингу глибше підключається до розробки стратегії «дочки», ніж головна компанія диверсифікованого холдингу.

Зазвичай головна компанія перебирає такі функції розробки стратегії дочірньої компанії:

• Загальна методологія розробки та типова структура опису стратегії. Це забезпечує сумісність стратегій дочок і спрощує завдання зведення цих стратегій у загальнокорпоративну стратегію.
• Завдання низки цільових показників, які має забезпечити стратегія, що розробляється. Залежно від пріоритетів холдингу такими показниками можуть бути певний рівень рентабельності, зростання частки ринку або виручки, рентабельність інвестицій тощо.
• Узгодження та затвердження стратегії дочірньої компанії.

Насправді роль головної компанії холдингу зазвичай суперечлива. З одного боку, вона активно стимулює «дочки» відірватися від зануреності в оперативну діяльність та потурбуватися про своє стратегічне майбутнє. З іншого боку – багатьом російських головних компаній характерні такі прояви, як гіперконтроль і втручання у стратегічного плану дочірньої компанії. Гіперконтроль виявляється у моніторингу великої кількості показників, що призводить до хронічного недовиконання стратегічного плану та демотивації менеджменту «дочки». Втручання найчастіше проявляється у рішенні головної компанії про зупинення реалізації внесеного в стратегічний план інвестпроекту та залучення цих інвестиційних ресурсів в інших цілях. Ці потенційні складнощі повинні враховуватися та обговорюватися заздалегідь при розробці стратегії розвитку підприємства.

Основні етапи розробки стратегії

Залежно від складності та масштабу бізнесу компанії формат розробки та розмір опису підготовленої стратегії можуть суттєво варіювати. Наприклад, стратегія розвитку невеликої підприємницької компанії часто виробляється у рамках одноденної чи дводенної стратегічної сесії. А стратегія великої корпораціїзазвичай розробляється кілька місяців з активним залученнямстратегічних консультантів Ключові етапи розробки стратегії розвитку підприємства, як правило, залишаються одними і тими самими (див. схему 1).

Схема 1 - Основні етапи розробки стратегії організації

Цілі та стратегічні питання

Перше питання, яке виникає ще до формулювання стратегічних цілей, для кого це робиться насамперед – для себе або для зовнішнього користувача (інвестора, головної компанії холдингу тощо). Сам зміст стратегії від цього змінюватися не повинен, але акценти у підготовці та поданні стратегії можуть суттєво відрізнятися. У стратегії для інвестора опис стратегії слід наблизити до формату бізнес-плану: детальний та добре структурований стратегічний аналіз, докладне обґрунтування та розрахунок необхідних інвестицій тощо. У той же час у «стратегії для себе» значна частина добре відомої в компанії аналітичної інформації та детальні економічні розрахункиможуть опускатися або прописуватись тезово.

Зазвичай формулюються дві-три цілі, які чітко ставлять пріоритети у стратегічних діях компанії. Наша практика показує, що не варто прагнути від початку виробити закінчені формулювання цілей. Причому слід розрізняти різні типицілей: якщо цілі-критерії (наприклад, досягти за п'ять років обороту ($100 млн) буває корисно встановлювати спочатку і виходячи з них підбирати відповідні засоби їх досягнення цілі-дії(наприклад, створити власну мережудистрибуції на певній території) логічніше приймати вже після проведення стратегічного аналізу та вибору конкретної стратегічної альтернативи. В іншому випадку доводиться стикатися з ситуацією, коли на фініші стратегічного процесу всі розуміють нежиттєздатність офіційно затверджених на старті цілей, але скоригувати їх уже начебто незручно.

Хто формулює цілі? Відповіді різних компаній варіюють від "власник" до "всі співробітники компанії" і залежать від системи управління та корпоративної культури. Можна порекомендувати вбудувати формулювання цілей у прийняту у компанії процедуру прийняття ключових управлінських рішень.

Важливо уникати подвійних стандартів та «загнаності в кут». Наприклад, ми зіткнулися із ситуацією, коли головна компанія галузевого холдингу директивно спускала «дочкам» як одну з цілей нормативний рівень рентабельності, явно завищений для цієї галузі. Загнані в кут компанії у відповідь «викочували» інвестиційну програму модернізації виробництва на круглу суму. Через війну коштів у модернізацію стабільно бракувало, показник рентабельності не досягався, але формально розробки стратегії фірми все робилося правильно.

Наш досвід показує, що найважливішими передумовами для формулювання цілей розвитку часто є так звані стратегічні питання. Такі питання часом мають характер майже дитячих і стосуються або загроз (наприклад, «чи здатне наше КБ розробити конкурентоспроможну продукцію наступного покоління?»), або можливостей розвитку компанії (наприклад, «що нам заважає перетворитися з регіонального гравця на національного?»).

Втім, основну цінність мають самі по собі стратегічні питання, а стратегічні відповіді них. Наприклад, ми можемо дійти важкої, але чесної відповіді, що наші конструктори в заданий термін не зможуть розробити зразок нової продукціїна яку ми робимо велику ставку, і нам потрібно замовити інжиніринг на стороні. Або що для перетворення на національного гравця нам не обійтися без залучення серйозного інвестора. Цінно тут те, що раніше такі стратегічні рішення часто взагалі не розглядалися.

Стратегічний аналіз

Наші стратегічні плани та рішення мають по можливості базуватися на обґрунтованих фактах, тенденціях та прогнозах. В ідеалі стратегічний план міг би створюватися просто шляхом переведення основних висновків стратегічного аналізу до формату стратегічних дій. На жаль, на практиці так найчастіше не виходить.

Зазвичай стратегічний аналіз включає опрацювання низки блоків (див. схему 2).

Схема 2 – Логіка та етапи стратегічного аналізу

На практиці типова ситуаціяз опрацюванням таких блоків виглядає так:

• Аналіз зовнішнього середовища містить великий обсяг різноманітної інформації, з якої, однак, важко зробити однозначні висновки про те, що нам слід робити
• Аналіз внутрішнього середовища має констатуючий характер; з нього важко зрозуміти, що саме в компанії становить основу конкурентоспроможності, а що потребує першочергових змін
• Прогнози складені або надмірно формально (наприклад, на основі трендового методу), або надмірно узагальнено (наприклад, протягом п'яти років очікується зростання споживання нашої продукції на 30-100%)

Спробуємо розібратися, що перешкоджає якісному опрацюванню кожного з основних блоків стратаналізу.

У аналізі зовнішнього середовищачасто переважає або колекціонерський метод (в одне місце зводиться різноманітна неперероблена інформація про ринок із різних джерел), або формально-систематичний метод (систематично оцінюється ємність ринку та всіх його сегментів, описуються конкуренти та споживачі тощо). Такі матеріали можуть виглядати дуже переконливо, але не містити інформації, достатньої для прийняття обґрунтованих рішень.

Обидва ці методи – різновиди фронтального підходу, у якому ми проводимо аналіз для своєї компанії практично так само, як для компанії-конкурента. Тоді як цільовий підхід орієнтований на поглиблене опрацювання питань, що мають найбільшу стратегічну значущість для нашої компанії.

Переваги цільового підходу для управлінців-практиків досить очевидні. Чому ж рекламні аналітики компаній, зазвичай, його уникають?

• Багато аналітиків вважають за краще не брати на себе відповідальність за власні висновки та результати вторинного аналізу, а просто надавати «знеособлені» факти, оцінки та розрахунки.
• Керівник недостатньо чітко та детально ставить перед ними завдання, не пояснюючи, визначеність у яких питаннях мають забезпечити результати аналізу зовнішнього середовища.

Ключова проблема в аналізі внутрішнього середовища- Об'єктивна складність дати неупереджену оцінку переваг і недоліків організації бізнесу у своїй компанії. В якості ефективного методуподолання цієї проблеми можна порекомендувати використання бенчмаркінгу. Порівняння основних показників діяльності та організації бізнес-процесів у вас та в інших учасників ринку дозволить об'єктивувати самооцінку компанії та по-новому поглянути на себе. У галузевих холдингах простіше розпочати з порівняння відповідної інформації щодо дочірніх компаній, доповнивши її згодом даними щодо найсильніших конкурентів.

Підготовка обґрунтованих прогнозів- Найбільш складна частина стратегічного аналізу. Успішному вирішенню цього завдання сприяє поєднання використання кількох методів прогнозування.

У прикладному плані слід зазначити таке:

• Часто під час підготовки прогнозів переоцінюють значимість зовнішніх джерел та експертів і недооцінюють значущість внутрішніх експертів. Залучення топ-менеджерів та профільних фахівців компанії нерідко призводить до вироблення дуже продуманого та збалансованого прогнозу
• Прогнози деяких видів бізнесу істотно залежить від зміни низки зовнішніх некерованих параметрів (наприклад, обмінного курсу валют, державних тарифів, мит тощо.). Для таких видів бізнесу особливо актуальним є використання сценарного планування, коли для кількох найбільш ймовірних сценаріїв зміни довкілля готуються й окремі прогнози для цього бізнесу.
• Насправді завдання стратегічного аналізу перестав бути чітко локалізованим етапом розробки стратегії. Питання, що вимагають додаткового аналітичного опрацювання, виникають протягом усього створення стратегії.

Стратегічні альтернативи

Стратегічні альтернативи описують суттєво різні варіанти розвитку підприємства. Наявність цікавих і конкурентних стратегічних альтернатив розширює бачення перспектив розвитку та робить вибір підсумкового шляху розвитку компанії більш усвідомленим.

Практики часто із зайвим скепсисом ставляться до необхідності даного етапу розробки стратегії, оскільки вони добре бачать лише один варіант розвитку, що базується на попередній логіці розвитку компанії. Підхід до того, що робити в подібній ситуації може бути різним. Якщо за цим стоїть консерватизм команди, яка звикла рухатися по накатаній колії, необхідно наполягти на виробленні стратальтернатів. Якщо ж за такою позицією стоїть досвід динамічної команди, яка встигла проаналізувати та перепробувати цілий спектр ідей та проектів розвитку, то можна вважати, що роботу з підготовки альтернатив ними вже проведено.

Зазвичай в основу кожної альтернативи лягає одна з масштабних ідей розвитку компанії. Таких ідей не буває багато, тож і альтернатив, як правило, виходить дві-три. Цінність опрацювання альтернатив у тому, що ми розгортаємо логіку реалізації цієї ідеї розвитку до більш конкретних питань (які компетенції найважливіші, як ми позиціонуємо себе над ринком, у що інвестуємо тощо.).

Під час опрацювання альтернатив велике значеннямає такий момент, як сумісність альтернатив, це дозволить потім здійснити раціональний вибір однієї з них. І тому передусім слід хоча б укрупнено оцифрувати альтернативи за однаковим набором найбільш значимих показників наприкінці періоду стратегічного планування (виручка, прибуток, обсяг інвестицій тощо.). Причому з того, що одна з альтернатив лідирує за даними показниками, ще не випливає автоматично, що її слід вибрати. У деяких випадках аналіз ризиків (жорсткі терміни реалізації проектів, відсутність необхідних компетенцій тощо) призводить до висновку, що краще вибрати менш вигідну, але надійнішу або близьку компанії альтернативу.

Стратегічний план

На основі обраної альтернативи прописується стратегічний план, ключовими складовими якого є стратегічна концепція розвитку та програма заходів щодо реалізації стратегії. У стратегічній концепції лаконічно описуються логіка та завдання розвитку та основні заходи щодо їх реалізації.

Як правило, на етапі вибору альтернативи ряд ідей та проектів розвитку носить досить загальний характер. Тому на етапі розробки стратегічного плану слід детальніше їх опрацювати. Вдалим методом вирішення цього завдання може стати формування робочих груп для опрацювання кожного з проектів розвитку. Це дозволяє як скоротити терміни робіт, а й залучити до розробки стратегії основну частину менеджерів середньої ланки, і навіть перспективних співробітників. Додатковим ефектом часто виявляється позитивне ставлення членів робочих груп до вирішення нових завдань, що виникають на етапі реалізації стратегії. В результаті опрацювання кожного проекту розвитку іноді не лише конкретизуються зміст та терміни необхідних заходів, а й виявляються завдання на стиках проектів, без вирішення яких кожен із суміжних проектів буде складно реалізувати.

Підготовка програми заходів щодо реалізації стратегії – нескладне завдання для практиків. Проте варто відзначити важливість встановлення персональної відповідальності за виконання у термін кожного із заходів, а також необхідність ретельно узгоджувати терміни всіх заходів. Це зробить програму, що дійсно реалізується.

Наш досвід показав, що на етапі підготовки стратегічного плану не варто пошкодувати додаткового часу на розробку функціональних стратегій основних підрозділів компанії. Коли функціональні стратегії розробляються у зв'язку із завданням забезпечення реалізації стратегії, у них з'являється виразність, логіка і хороша узгодженість із функціональними стратегіями інших підрозділів.

За якими показниками слід контролювати виконання стратегії? Зазвичай виконання стратегії контролюють за основними фінансовими показниками, закладеними у стратегічний план. З одного боку, це якраз ті показники, які цікавлять власників. З іншого боку, на практиці нерідко виявляється, що на досягнення (або недосягнення) таких показників впливає не лише реалізація стратегії, а й ті чи інші зовнішні чинники. У результаті може виявитися, що команда все зробила для реалізації стратегії, але формально її «завалила», і навпаки, стратегічний план міг бути провалений, а формально показники виявляються в порядку. Мабуть, така система не надто мотивує повноцінну реалізацію стратегії.

Більш логічним бачиться здійснювати контроль за виконанням ключових кількісних і тимчасових показників стратегії (наприклад, кількість введених точок продажу за рік або терміни введення нового цеху), так і за виконанням фінансових показників. І насамперед контролювати ключові не фінансові показникиреалізацію стратегії. Якщо вони виконані, а фінансові показники – ні, тоді необхідно проаналізувати, із чим саме це пов'язано.

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

1. Сутність та зміст стратегічного планування

Планування– це процес визначення цілей, завдань та показників діяльності організації на майбутнє, а також конкретних дій (заходів) та необхідних для їх вирішення матеріальних та людських ресурсів.

Стратегічне планування– це особливий виглядпрактичної діяльності, що полягає у розробці стратегічних рішень (у формі прогнозів, проектів програм та планів), що передбачають висування таких цілей та стратегій поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування у довгостроковій перспективі.

Стратегічне планування - це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення.

Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень. Функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів.

Стратегічне планування дає можливість акціонерам та менеджменту компаній визначитися з напрямом і темпом розвитку бізнесу, окреслити глобальні тенденції ринку, зрозуміти, які організаційні та структурні зміни повинні відбутися в компанії, щоб вона стала конкурентоспроможною, в чому її перевага, які інструменти необхідні їй успішного розвитку.
Досі стратегічне планування було прерогативою великих міжнародних концернів. Однак ситуація стала змінюватися, і, як свідчать опитування, все більше і більше компаній, які представляють середній бізнес, починають займатися питаннями стратегічного планування

Стратегічне планування є набором дій і рішень, вжитих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливою діловою та соціальною обстановкою.

Функції стратегічного планування:

· Стратегічний план задає напрями для діяльності організації та дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування та збуту, а також планування цін.

· Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов'язуються із загальними завданнями компанії.

· Стратегічний план стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів.

· Стратегічний план змушує організацію оцінювати свої сильні та слабкі сторони з погляду конкурентів, можливості та загрози у навколишньому середовищі.

· Цей план визначає альтернативні дії чи комбінації дії, які може зробити організація.

· Стратегічний план створює основу розподілу ресурсів.

· Стратегічний план демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.

Етапи розробки стратегії

Процес стратегічного планування представляєсобою послідовну реалізацію наступних етапів:

· Визначення місії організації;

· Формування цілей організації;

· Оцінки та аналізу зовнішнього середовища;

· управлінське обстеження сильних та слабких сторін організації;

· Аналіз стратегічних альтернатив;

· Вибір стратегії;

· Реалізація стратегії;

· Оцінка стратегії.

Місія організації- Основна загальна мета організації, що виражає причини її існування.

Ціль– бажаний стан у розвитку організації. Загальноорганізаційні цілі формуються з урахуванням місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтуються вище керівництво.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовищає процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості та загрози організації.

Управлінське обстеженняє методичною оцінкою функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічних слабких і сильних сторін.

Управлінське обстеження доцільно охоплювати таке:

1. Стан організації як об'єкта управління та можливості підвищення її організаційного потенціалу:

o Структура та організаційний потенціал організації, її зв'язку та участь в інших організаціях;

o Стан та динаміка факторів виробництва (основних виробничих фондів, трудових та інформаційних ресурсів);

o Використання наявного виробничого потенціалу;

o Стан внутрішнього середовища системи розвитку організації та її зв'язку з зовнішніми організаціями, що впливають на розвиток;

2. Діяльність організації по стадії життєвого циклу продукції/технології та можливості вдосконалення, у тому числі:

o Структура діяльності;

o Дослідження суспільних потреб та спосіб їх задоволення та використання;

o Експлуатація технологічного обладнання;

o Виготовлення продукції;

o Звернення продукції (маркетинг);

o Обслуговування продукції у споживача;

o Утилізація продукції (або участь у цьому процесі).

3. Механізм та організація управління, у тому числі:

o Стан та можливості підвищення ефективності економічного, мотиваційного, організаційного та правового механізму;

o Стан та можливості вдосконалення системи управління;

o Якість керівних працівників, основних та функціональних менеджерів та його здатність справлятися з розв'язанням нових проблем.

Основною базовою моделлю розробки стратегічного плану прийнято вважати модель Гарвардської школи бізнесу, лідером якої вважається К. Ендрюс. Ця модель розроблялася американськими дослідниками протягом досить тривалого часу. Г. Мінцберг називає цю модель «моделлю школи проектування», оскільки в її основі лежить упевненість у тому, що формулювання стратегії як процес спирається на кілька базових постулатів, які у своїй сукупності забезпечують проектування стратегії.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Згідно з цією моделлю процес стратегічного планування є певною точкою перетину виявлених можливостей і загроз зовнішнього ділового довкілля, які виражаються у формі ключових факторів успіху, і сильних і слабких сторін ресурсного потенціалу фірми, виражених у відмінних здібностях до розвитку.

Цілком зрозуміло, що можливості зовнішнього ділового довкілля можуть бути потрібні за рахунок реалізації сильних сторін ресурсного потенціалу підприємства. У свою чергу, необхідно виявити загрози зовнішнього ділового середовища, а слабкі сторони ресурсного потенціалу звести до мінімуму.

В основу побудови даної моделі стратегічного планування покладено такі основні методологічні принципи:

1. Процес формування стратегії розвитку фірми може бути контрольованим, усвідомленим процесом мислення. Керівництво процесом формування стратегії розвитку фірми має здійснювати топ-менеджер.

Модель формування стратегічного плану має бути досить простою та інформативною.

Будь-яка стратегія розвитку фірми унікальна і розглядається як результат творчого проектування. Останнє означає, що стратегія повинна містити концептуальні, відмітні цілі даної фірми, особливості її розвитку, а не формуватися за якимось шаблоном.

Процес формулювання стратегії має завершуватися лише тоді, коли альтернативні стратегії мають повний опис та здійснено остаточний вибір найкращої з них.

Стратегія розвитку будь-якої фірми має передбачати розробку певного механізму її реалізації.

Крім того, було запропоновано дуже цікавий підхід до формування системи оцінки стратегій:

Послідовність: стратегія розвитку підприємства має містити суперечливих цілей і програм.

Узгодженість: стратегія повинна передбачати адаптивну реакцію на зовнішнє середовище та зміни, що відбуваються в ній.

Перевага: стратегія має забезпечувати можливості для творчості та підтримки конкурентної переваги у вибраній сфері діяльності.

p align="justify"> Здійснюваність: стратегія не повинна передбачати надмірних витрат наявних ресурсів і не повинна вести до виникнення нерозв'язних проблем.