Экономические последствия изменения численности персонала. Методы оптимизации численности персонала в организации

Численность работников - важный показатель состояния трудовых ресурсов предприятия. Он характеризует обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Поэтому всесторонний анализ состояния, обеспеченности и эффективности использования работников должен занимать одно из центральных мест в системе управленческого анализа предприятия.

В процессе анализа необходимо:

Определить отклонение фактической численности работников, по категориям, от предусмотренных данных по бизнес-плану и прошлого года, изучить причины этого отклонения;

Определить динамику численности работников;

Определить квалификационный состав кадров по образованию и стажу работы;

Определить оборот и текучесть кадров, их причины.

На основании выше изложенного следует разработать организационно-технические мероприятия по рациональному использованию кадров, повышению их культурно-технического уровня, сокращению текучести и закреплению кадров.

С помощью анализа определяются обоснованность бизнес-планов по численности и составу работающих, экономию или излишек рабочей силы по сравнению с планом и прошлым годом, рациональность расстановки кадров.

Для анализа всё количество работников классифицируется (группируется) в зависимости от действующих на предприятии форм разделения труда.

При этом следует учесть, что важным условием увеличения выпуска продукции является повышение в общей численности удельного веса работников непосредственно занятых выработкой продукции. Чем выше удельный вес рабочих в общей численности персонала, тем эффективнее используются трудовые ресурсы предприятия.

Численность инженерно-технических работников (ИТР), служащих, младшего обслуживающего персонала не должно быть (как правило) выше предусмотренной в бизнес-плане.

В процессе анализа следует установить соотношение основных и вспомогательных рабочих. Если удельный вес основных производственных рабочих растет, повышается и производительность труда. Затем следует установить уровень механизации, автоматизации и компьютеризации основных, вспомогательных и ремонтных работ, их трудоёмкость.

Высокий уровень вспомогательных рабочих указывает на наличие ручного труда и на неудовлетворительную организацию ремонтных работ.

Одним из требований научно-технического прогресса является постоянное повышение квалификации кадров. Поэтому одновременно с определением влияния численности работающих на выполнение производственной программы следует установить потребность предприятия в рабочих определенных профессий и квалификационных разрядов, а по инженерно-техническим работникам и служащим - соответствие занимаемым должностям.

При анализе квалификационного состава рабочих кадров необходимо сопоставить имеющуюся и требующуюся рабочую силу по каждой специальности. Нужно проанализировать также текучесть рабочей силы, так как этот фактор оказывает существенное влияние на использование рабочего времени, организацию труда и его производительность. Следует установить основные причины текучести кадров по предприятию, наметить мероприятия по их устранению.

Для повышения квалификации кадров, увеличения производительности и оплаты труда и дальнейшего их закрепления большую роль играет организация обучения работников на различных курсах, техникумах и высших учебных заведениях. В связи с этим каждое предприятие должно разработать перспективный план непрерывного обучения и повышения квалификации работников.

Как известно, развитие производства может осуществляться экстенсивным и интенсивным путем. Так, увеличение производства за счёт увеличения численности работников - относится к экстенсивному пути развития производства. Такое развитие является не эффективным, увеличивающим расходы производства.

Увеличение производства за счёт повышения производительности труда, достигаемое внедрением научно-технического прогресса, совершенствованием организации производства, относится к интенсивному пути развития и является прогрессивным, повышающим эффективность производства.

Однако не всякое увеличение численности работников является отрицательным, снижающим эффективность производства. Оно может быть вызвано расширением производства, вводом новых предприятий и мощностей. В связи с этим необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение численности работников.

Чтобы рассчитать абсолютное отклонение следует сравнить фактическое наличие работников по категориям с показателями плана или базисного периода. По этому показателю нельзя ещё делать выводы о качественной стороне работы предприятия. Если увеличение численности работников сопровождалось ростом производительности труда, объёмом производства продукции более высокими темпами чем рост численности работников, то следует считать, что оно вполне себя оправдало. Однако если рост объёма производства происходит в основном за счёт роста численности работников, то это приводит к снижению производительности труда, увеличению затрат. Такой рост численности не оправдан и приводит к экстенсивному развитию производства.

Относительное отклонение рассчитывается с учётном фактического изменения объёма производства. Для определения относительного отклонения необходимо плановое (базисное) количество производственных работников пересчитать с учётном фактического выполнения плана выпуска продукции, а затем фактическое количество сравнить с пересчитанным показателем.

Расчёт производится по формуле:

D Ч от = Ч 1 - (Ч о х DПП),

где: D Ч от - относительное отклонение численности производственных работников;

Ч о иЧ 1 - среднесписочная численность производственных работников, соответственно, базисного и отчётного периодов;

DПП - процент выполнения плана выпуска продукции.

Абсолютный рост численности работников при одновременном относительном её уменьшении является результатом увеличения производительности труда. Например, выпуск продукции в сопоставимых ценах в 2001 году по ОАО “Вымпел” по сравнению с базисным годом составил 60,7%. Среднесписочная численность производственных работников: в базисном году - 84 чел., в отчётном году - 86 чел. Абсолютное отклонение производственных работников составит - 2 чел. (86 - 84), т.е. по сравнению с базисным годом численность работников увеличилась на 2 чел.

Для того чтобы определить относительное отклонение, необходимо вначале базисное число работников пересчитать на фактическое выполнение производственной программы по сравнению с базисным периодом (60,7%):

DЧ от = 86 - = 86 - 51 = 35.

Относительное отклонение производственных работников составило 35 чел. Это указывает на то, что при производительности труда производственных работников, которое было в базисном году, для выполнения производственной программы отчётного года потребовалось бы всего 51 чел., а фактически их работает 86 чел.

Это указывает на то, что в отчётном году значительно снизилась эффективность использования труда на предприятии, т.е. уменьшилась производительность труда производственных работников по сравнению с базисным годом, увеличились расходы по оплате труда (см. табл.3.1).

Методика анализа и оценки эффективности использования труда на предприятии.

Одним из важных вопросов анализа трудовых ресурсов является их эффективное использование. При этом следует различать эффективное использование рабочего времени и самих работников. Источником информации анализа использования рабочего времени является статистическая отчётность: форма №1-т «Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности» и форма №4-п «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», Раздел 2. «Использование рабочего времени». Кроме того, при анализе привлекаются данные управленческой отчётности, т.е. внутренней отчётности разрабатываемой и утверждаемой руководством предприятия для внутреннего пользования.

В зависимости от цели экономического анализа на предприятии определяют показатели годовой, месячной и часовой производительности труда, которые рассчитываются на одного работающего и на одного основного рабочего. Каждый из них имеет различное экономическое содержание. Часовая производительность - это производительность труда за время чистой работы в течение рабочего дня, без учёта влияния внутрисменных простоев.

Производительность труда, рассчитанная на 1 чел.-день, зависит от внутрисменных потерь и простоев, которые оказывают влияние на длительность чистой работы в течение рабочего дня. На месячную, годовую производительность труда влияет уже целый ряд факторов, таких как степень использования рабочего времени в течение месяца, года, невыходы на работу по различным причинам (болезнь, отпуск, выполнение различных общественных обязанностей и др.).

При анализе эффективности использования труда необходимо вначале определить выработку продукции на одного работника и её изменение за год в действующих и сопоставимых ценах (табл.3.1.).

Таблица 3.1.

Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО “Вымпел” за 2001 год по сравнению с 1997 и 2001 годами.

Показатели	1997 г.	2000 г.	2001 г.	отклонение 2001г. по сравнению с:
1997 г.	2000 г.
Выпуск продукции в действующих ценах, тыс. руб.
Выпуск продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.				-3280	-38
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел				-10	-2
В т.ч. рабочих, чел.				+2	-
Среднегодовая выработка на одного работающего, в действующих ценах, тыс. руб.	79,5	136,9	181,5	102,0	44,6
В т.ч. рабочих	99,4	154,4	200,5	101,1	46,1
Общее число отработанных, рабочими за год: Человеко-дней Человеко-часов				+3 768 +23507	-1930 -19857
Средняя выработка рабочего, в руб. и коп.: На 1 человеко-день На 1 человеко-час	480,33 70,62	575,33 82,19	814,85 121,62	334,63 51,00	239,52 39,43
Среднее количество отработанных одним рабочим за год: Дней Часов				+39	+8 -10
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	6,8		6,7	-0,1	-0,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2940,0	4413,5	5728,5	2788,5	1315,0
Оплата труда в среднем на одного работающего, тыс. руб.	28,0	45,5	60,3	32,3	14,8

Данные таблицы 3.1. по ОАО “Вымпел” показывают, что темп роста выпуска продукции обгоняет темп роста численности работников. Так, в 2001 г. темп роста объёма производства по сравнению с 1997 г. составил 206,5%, а с 2000 г. - 129,8%.

Численность работников всего персонала уменьшилась на 10 человек или 9,5%, а по сравнению с прошлым годом на 2 чел. или 2,0%, а численность рабочих по сравнению с 1997 увеличилась на 2 чел. или 2,4%, но по сравнению с 2000 г. - осталась неизменной.

Среднегодовая выработка работников, т.е. производительность труда в ценах указанных лет, возросла соответственно на 228,3% и 132,6%, а рабочих - 201,4% и 130,0%.

Среднегодовая выработка продукции в сопоставимых ценах по сравнению с 1997 г. уменьшилась, а с 2000 г. - увеличилась на 1,3%.

Средняя выработка одного рабочего имеет тенденцию роста как по сравнению с базисным, так и прошлым годом.

На производительность труда и производство продукции оказало влияние изменение числа работников, числа отработанных работниками количества дней и часов.

Производительность труда - один из основных показателей эффективности использования трудовых ресурсов.

Коллективу ОАО “Вымпел” в условиях рыночных отношений пришлось резко изменить организационную структуру, усиленно изучать рынок сырья и готовой продукции, что дало возможность в 2000 г. несколько повысить производительность труда.

При анализе эффективности использования трудовых ресурсов необходимо также сравнить темп роста производительности труда с темпом роста фонда оплаты труда. При нормальных условиях развития экономики предприятия и всего государства темп роста производительности труда должен обгонять темп роста оплаты труда.

В ОАО “Вымпел” темпы роста производительности труда в действующих ценах опережают рост оплаты труда. Такое положение следует считать нормальным, указывающим на повышение эффективности использования фонда оплаты труда и трудовых ресурсов, но фонд оплаты труда не скорректирован с учётом роста цен на товары.

Для более точного расчёта и с учётом индекса роста цен на товары следовало бы пересчитать в сопоставимые величины уровень оплаты труда и сравнить их с изменением производительности труда.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

На основании приведенных данных определите состав, структуру и динамику работников:

	Прошлый год	Отчетный год
Служащие
Сторожевая охрана
Работники детских учреждений
Работники ЖКХ

	Прошлый год		Отчетный год		Отчетный в % к прошлому году
		Струк-тура, %		Струк-тура, %
Среднесписочная численность производственного персонала
Инженерно – технические работники
Служащие
Сторожевая охрана
Работники строительной бригады
Работники детских учреждений
Работники ЖКХ

Удельный вес производственного персонала:

по прошлому году = 235 / 360* 100 = 65,3 %

по отчетному году = 240 / 365 * 100 = 65,8 %

Аналогичные расчеты были сделаны и по другим видам категории работников.

Вывод: в анализируемом периоде численность работников предприятия увеличилась на 1,4%, это произошло за счет увеличения производственного персонала (2,1%) и инженерно-технических работников (3,4%). Среднесписочная численность служащих, сторожевой охраны, работников строительной бригады и детских учреждений осталась на прежнем уровне.

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

На основании данных проведите анализ качественного состава работников управления по уровню образования

Образование работников	Прошлый год		Отчетный год		Отчетный в % к прошлому году
		Струк-тура, %		Струк-тура, %
Среднее специальное
Среднее профессиональное
Среднее общее
Неполное среднее

Удельный вес работников с высшим образованием:

по прошлому году = 96 / 498 * 100 = 19,3 %

по отчетному году = 107 / 519 * 100 = 20,6 %

Аналогичные расчеты были сделаны по другим работникам.

Вывод: за рассматриваемый период количество работников с высшим образованием увеличилось на 11,5%, а со средним специальным - 6%. При этом число работников со средним профессиональным образованием увеличилось на 9,7%, а со средним общим и неполным средним – сократилось на 20,8% и 16,7% соответственно. Наибольший удельный вес занимают сотрудники, имеющие среднее специальное образование (44,5%), процент сотрудников с высшим образование – 20,6 %.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализирую динамику коэффициентов:

оборота по приему персонала (К пр) определяется как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала;

2. оборота по выбытию (К в) – это отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;

3. текучести кадров (К тк) рассчитывается как отношение количество уволившихся работников по собственному желанию и по инициативе администрации к среднесписочная численность персонала;

4. постоянства состава персонала предприятия (К пс) – это отношение количество работников проработавших весь год к среднесписочная численность персонала.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

На основе приведенных данных охарактеризуйте движение персонала в предприятии.

Показатель	Обозначение
Численность работников на начало года
Численность работников проработавших весь год
Принято на работу
в т.ч. по собственному желанию

Определим:

1. численность работников на конец года: Ч кг = Ч нг + Ч п - Ч в

Ч кг 2005 г. = 1103 + 124 – 117 = 1110 чел.

Ч кг 2006 г. = 1154 + 126 – 114 = 1166 чел.

2. среднесписочную численность: Ч ср = (Ч нг +Ч кг)/2

Ч ср 2005 г. = (1103 + 1110) / 2 = 1106,5 чел.

Ч ср 2006 г. = (1154 + 1166) / 2 = 1160 чел.

3. коэффициент оборота по приему: К пр = Ч п / Ч ср

К пр 2005 г. = 124 / 1106,5 = 0,112

К пр 2006 г. = 126 / 1160 = 0,109

4. коэффициент оборота по выбытию: К в = Ч в / Ч ср

К в 2005 г. = 117 / 1106,5 = 0,106

К в 2006 г. = 114 / 1160 = 0,098

5. коэффициент текучести кадров: К тк = Ч ув.с.ж. / Ч ср

К тк 2005 г. = 84 / 1106,5 = 0,076

К тк 2006 г. = 80 / 1160 = 0,069

6. коэффициент постоянства состава персонала предприятия: К пс = Ч пг / Ч ср

К пс 2005 г. = 1009 / 1106,5 = 0,912

К пс 2006 г. = 1104 / 1160 = 0,952

Вывод: численность работников за рассматриваемый период увеличился на 51 человек, в последнем году было принято на работу 95 человек. Коэффициент оборота по выбытию снизился из-за уменьшения числа выбывших работников. Коэффициент текучести кадров снизился на 0,7 %, так как сократилось число работников, уволившихся по собственному желанию.

Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).

Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.

На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.

Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.

К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.

Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:

1. угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
2. увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
3. предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

• стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
• стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
• перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
• стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.

Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:

1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
2. Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
3. Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:

• выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
• деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
• группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
• определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
• экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
• расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

• уровень загрузки производственных мощностей;
• степень износа оборудования;
• уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
• эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
• эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
• эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

• по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
• по изменению загрузки мощностей;
• по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
• по совершенствованию организации производственной деятельности;
• по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

• выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
• пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
• расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
• повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
• обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
• внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .

Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:

• Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
• Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
• Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
• Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:

• минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
• обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
• улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
• совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.

Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.

Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.

Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.

В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .

Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.

Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.

• Корпоративная культура

1 -1

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия во многом зависит от персонала, выполняющего все необходимые функции, его численности, состава и рациональности использования работников, поэтому особое значение имеет эконо­мический анализ всех процессов, связанных с использованием та­кого важного трудового ресурса, как численность работников.

В процессе анализа рассчитываются абсолютные и относительные отклонения численности работников отчетного периода в сравне­нии с базисным, определяются динамические показатели ее измене­ния, а также изучаются структурные параметры кадрового состава предприятия в разрезе основных категорий работников. Такой ана­лиз позволяет не только выявить динамику и тенденции изменения численности работников, но и оценить характер сдвигов в составе персонала.

Абсолютное изменение численности работников (Чабс) определяется как разность между показателями отчетного (Чотч) и прошлого (Чбаз) годов:

Чабс = Чотч – Чбаз

Расчет относительного отклонения (экономии или перерасхода) численности работников производится исходя из скорректирован­ного (с учетом индекса роста товарооборота) базисного показателя численности, который затем сравнивают с ее фактическим значени­ем в отчетном периоде:

Чкорр = Чбаз х у т

Чотн = Ч отч – Ч корр

где Ч корр - скорректированная численность работников, чел.;

Ч ба з Ч о тч - численность работников базисного и отчетного периодов, чел.;

у т - индекс роста товарооборота в сопоставимых ценах;

Ч отн - относительная экономия (перерасход) численности работни­ков, чел.

Анализ структуры персонала предполагает определение удельного веса основных групп работников торгового предприятия в его общей численности. При этом чем больше масштабы деятельности предприятия и число сотрудников, тем более дифференцирован­ным и подробным должно быть изучение кадрового состава по каж­дой группе вплоть до отдельных должностей. Сравнение структур­ных показателей дает возможность определить рациональность со­отношения между группами и категориями работников, выявить степень соответствия их числа объему и профилю конкретной дея­тельности и наметить направления совершенствования кадровой политики торгового предприятия.

Как видно из табл. 6.2, общая численность работников торгового пред­приятия в отчетном году по сравнению с прошлым в абсолютном выражении возросла на 3 человека (55 - 52), или на 5,8 %. Измене­ние числа сотрудников связано с увеличением торговых работни­ков с 35 до 36 человек, или на 2,9 %, и ростом вспомогательного (прочего) персонала на 2 человека (11 - 9), или на 22,2 %.

табл. 6.2. динамика численности работников и структуры персонала торгового предприятия

Скорректированный показатель, характеризующий изменение чис­ла работников с учетом роста товарооборота за отчетный год в со­поставимых ценах на 7,4 %, позволил сделать вывод, что на пред­приятии наблюдается относительная экономия численности ра­ботников:

52 х 1,074 = 56 чел.,

55 - 56 = - 1 чел.

Это означает, что рост числа торговых работников на предприятии оправдан, поскольку связан с производственной необходимостью (увеличением объема торговой деятельности, повышением уровня обслуживания и т. п.).

Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует, что наи­больший удельный вес в нем занимают торгово-оперативные работ­ники (67,31 % и 65,45 %). За два года резких изменений в соотноше­нии отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращает на себя внимание рост числа прочих работников и высо­кий удельный вес этой группы в общей численности персонала - 20 %, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомо­гательного персонала в случае его необоснованного завышения.

Характерной особенностью многих торговых предприятий являет­ся высокий уровень текучести кадров, поэтому подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала выступает как важнейшее условие рациональности его использования в целях повышения эффективности работы всего предприятия.

Анализ движения персонала производится на основе расчета и оцен­ки ряда показателей, объединенных в две группы. Первая отражает интенсивность количественного изменения кадрового потенциала (коэффициенты оборота по приему и выбытию работников, коэф­фициент общего оборота кадров, коэффициент объективного обо­рота кадров). Вторая группа характеризует качественные парамет­ры динамики кадрового состава (коэффициент текучести кадров, коэффициенты восполнения и стабильности кадров, коэффициент постоянства кадров).

Коэффициенты оборота по приему (Кп) или выбытию (Кв) опреде­ляются как отношение числа работников, принятых (Чп) или вы­бывших (Чв) за анализируемый период, к среднесписочной числен­ности персонала (Чсс):

Кп = (Чп / Чсс) х 100 %; Кв = (Чв / Чсс) х 100 %.

Коэффициенты показывают степень обновления и выбытия кадро­вого состава предприятия. Их значения необходимо сравнивать в динамике с аналогичными показателями за базовый период, а также рассматривать соотношение между ними в отчетном году, выявляя преимущественные изменения в численности работников и их при­чины. Например, превышение уровня выбытия работников по срав­нению с их приемом может свидетельствовать как о внедрении пе­редовых торговых технологий, объективно ведущих к сокращению штата, так и о различных кадровых проблемах (организационных, экономических, психологических и т. п.), приводящих к увольне­нию работников.

Коэффициент общего оборота кадров (Кобщ) рассчитывается как от­ношение совокупности принятых и выбывших работников к их среднесписочной численности:

Кобщ = ((Чп + Чв) / Чсс) х 100 %.

Коэффициент отражает общий уровень интенсивности оборота кад­ров на предприятии и характеризует долю тех работников, которые так или иначе связаны с движением персонала. Рост коэффициента свидетельствует, как правило, о нестабильности работающего пер­сонала, а следовательно, о проблемах кадровой политики торгового предприятия.

Коэффициент объективного оборота кадров (Коб) показывает соот­ношение количества работников, выбывших по объективно необхо­димым обстоятельствам (Чоб), и среднесписочной численности пер­сонала. Такие обстоятельства связаны с рядом причин государствен­ного или торгово-производственного характера: призыв в армию, уход на пенсию, поступления в учебные заведения, перевод на дру­гие предприятия, потеря трудоспособности, выполнение государст­венных обязанностей:

Ко6 =(Чо6 / Чсс) х 100%.

Данный коэффициент не зависит от деятельности предприятия и характеризует специфику объективного изменения состава персо­нала в конкретный временной период.

Все остальные коэффициенты отражают качественные стороны в движении персонала и позволяют выявить позитивные и негатив­ные тенденции этого процесса.

Коэффициент текучести кадров (Ктек) представляет собой отноше­ние количества работников, выбывших по ряду субъективных лич­ностных причин (Чсу), к среднесписочной численности персонала:

Ктек = (Чсу / Чсс) X 100 %.

К числу таких причин относятся увольнения по собственному же­ланию, в связи с окончанием срока контракта, по инициативе адми­нистрации предприятия (например, за прогулы, нарушения трудо­вой дисциплины). Коэффициент текучести дает представление, в основном, о негативных процессах движения кадров, и каждое тор­говое предприятие должно стремиться к его минимизации на основе повышения эффективности индивидуальной работы с персоналом.

Коэффициент восполнения кадров (Квп) отражает степень замеще­ния работников, выбывших по любым причинам, вновь принятыми работниками и рассчитывается как отношение числа вновь посту­пивших на предприятие работников к числу выбывших:

Квп = Чп / Чв

Когда коэффициент восполнения равен единице, имеет место пол­ная количественная (но не обязательно качественная) замена убыв­ших работников новыми. При значении коэффициента менее еди­ницы может наблюдаться нехватка или сокращение персонала, а превышение единицы свидетельствует о дополнительной потреб­ности в работниках. При этом в обоих случаях можно говорить о том или ином уровне текучести кадров в торговом предприятии.

Коэффициент стабильности кадров (Кст) показывает соотношение числа работников, выбывших по субъективным причинам (Чсу), к суммарной величине среднесписочной численности и вновь при­нятых работников:

Кст = 1 - (Чсу / (Чсс + Чп)).

Чем ближе значение этого коэффициента к единице, тем более ста­бильным является кадровый состав персонала, что положительно характеризует деятельность предприятия в отношении использова­ния трудового потенциала.

Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует наличие ра­ботников, которые трудятся на данном предприятии продолжитель­ный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих. Вы­сокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом дос­тигать поставленных целей.

Оценка коэффициентов, приведенных в табл. 6.3, свидетельствует о достаточно стабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. При увеличении среднесписочной числен­ности персонала на 3 человека коэффициенты оборота по приему и выбытию работников снизились соответственно на 2,7 % и 1,1 %. Вместе с тем обращают на себя внимание достаточно высокие зна­чения коэффициента общего оборота кадров, особенно в прошлом году (25 %), когда каждый четвертый работник был принят или уво­лен. В отчетном году наблюдается снижение этого показателя до %, что можно рассматривать как положительную тенденцию.

Таблица 6.3. Показатели оборота и движения кадров торгового предприятия

Наименование показателей и условные обозначения	Базисный год	Отчетный год	Отклонения
Показатели движения кадров
1. Списочная численность работников на начало года, чел.
2. Принято работников за год, чел. (Чп)			-1
3. Уволено работников - всего, чел. (Чв) в том числе по причинам:			-2
- ухода на пенсию (Чоб)		-
- призыва на военную службу (Чоб)		-
- перехода на учебу (Чоб)	-	-	-
- увольнения по собственному желанию (Чсу)
- увольнения по инициативе администрации (Чсу)		-
4. Списочная численность работников на конец года, чел.
5. Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс)
- из них работников со стажем более 5 лет
Показатели интенсивности оборота кадров
1. Коэффициент оборота кадров по приему, % (Кп)	15,4	12,7	-2,7
2. Коэффициент оборота кадров по выбытию, % (Кв)	9,6	5,5	-4,1
3. Коэффициент общего оборота кадров, % (Кобщ)	25,0	18,2	-6,8
4. Коэффициент объективного оборота кадров, % (Коб)	3,8	-	-
Показатели качества оборота кадров
1. Коэффициент текучести кадров, % (Кт)	5,8	5,5	-0,3
2. Коэффициент восполнения кадров, % (Квп)	1,6	2,3	0,7
3. Коэффициент стабильности кадров, % (Кс)	0,95	0,95	-
4. Коэффициент постоянства кадров, % (Кпс)	53,8	54,5	-0,7

Уровень текучести кадров на предприятии невысокий, и в отчетном году по сравнению с прошлым его значение еще более снизилось (с 5,8 до 5,5 %). Коэффициент восполнения кадров превышает еди­ницу, то есть предприятие не испытывает недостатка в персонале, так как число принятых работников ежегодно превышает количест­во выбывающих.

Высокий уровень стабильности кадров (0,95) обусловлен как в про­шлом, так и в отчетном году небольшим - в сравнении с общей чис­ленностью персонала в совокупности с вновь принятыми работни­ками - числом лиц (3 человека), уволенных по субъективным причинам, В качестве положительного фактора можно рассматри­вать также наличие устойчивого контингента сотрудников, рабо­тающих на данном предприятии более 5 лет; их доля составила со­ответственно 53,8 % и 54,5 %.

Дальнейший анализ показателей использования персонала пред­приятия может быть углублен в направлении, во-первых, более под­робного изучения показателей движения и оборота кадров в разрезе основных групп (торговые работники, вспомогательный персонал и т. п.) и, во-вторых, выявления и оценки причин увольнения конкрет­ных работников в целях дальнейшего снижения текучести кадров.

В современных условиях интенсивного развития новых информа­ционных и торговых технологий эффективность деятельности тор­гового предприятия может быть обеспечена только при наличии персонала, обладающего соответствующими знаниями и квалифи­кацией. Поэтому важной составной частью анализа численности ра­ботников является изучение их образовательного и профессиональ­но-квалификационного состава.

К показателям, характеризующим образовательный уровень работ­ников, относится удельный вес специалистов с высшим образова­нием в общей численности (или те же лица, но по отношению к числу административно-управленческих работников); удельный вес тор­гового персонала со специальным средним и высшим образованием в группе торговых работников (или те же лица, но в сравнении с об­щей численностью работников); удельный вес младшего обслужи­вающего персонала в общей численности работников предприятия и т. п.

Анализ квалификационного уровня осуществляется, прежде всего, в отношении главной группы работников предприятия, то есть тор­гового персонала. В его основе лежит расчет удельных показателей, отражающих долю продавцов (кассиров-контролеров и т. д.) каж­дой категории в общей численности собственно продавцов и всей торговой группы. Обобщающим параметром уровня квалификации торговых работников является показатель среднего тарифного раз­ряда продавцов (кассиров и т. д.), который рассчитывается как от­дельно по продавцам (кассирам и т. п.), так и в целом по торговой группе на основе формулы средней арифметической:

ТРсред = (Рj х Чj) / Ч,

где ТРсред - средний тарифный разряд по группе продавцов;

Рj - значение (номер) разряда (например, 4-й, 5-й и т. д.);

Чj - число ра­ботников данного разряда;

Ч - общее число продавцов.

Обобщенные результаты анализа динамики, состава, движения и ква­лификации работников торгового предприятия - обязательная осно­ва для разработки комплекса организационно-технологических мер по повышению эффективности использования персонала, вклю­чающего такие направления, как оптимизация численности работ­ников по конкретным должностям и рабочим местам, улучшение условий работы, снижение доли ручного труда, рост технической оснащенности, совершенствование организации рабочих мест, ис­пользование прогрессивных торговых технологий, подготовка и по­вышение квалификации работников. Реализация всего комплекса мер либо отдельных его направлений способствует снижению теку­чести персонала, стабилизации кадрового состава, укреплению дис­циплины, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии.

Нужно ли организации перейти на передачу налоговой отчетности по телекоммуникационным каналам связи, если среднесписочная численность сотрудников превысила 100 человек в середине текущего года - читайте в статье.

Вопрос: В нашей организции на 01.10 2017 численность работников становится 110 чел, до октября была 50 чел.Какие дополнительные требования со стороны налоговой, статистики и т.д. появляются в отношении нашей организации?Какие уведомления, дополнительные отчеты и т.д. мы обязаны предоставить в контролирующие органы в связи с увеличением численности (более 100 чел.)?

Ответ: Дополнительные отчеты и уведомления в связи с увеличением численности сдавать не нужно.

Со следующего года налоговую отчетность нужно будет сдавать в электронном виде.

Обоснование

Нужно ли организации перейти на передачу налоговой отчетности по телекоммуникационным каналам связи, если среднесписочная численность сотрудников превысила 100 человек в середине текущего года

Нет, не нужно.

Обязанность сдавать налоговую отчетность в электронном виде распространяется только на организации, среднесписочная численность сотрудников которых превысила 100 человек в предыдущем году. Если этот показатель в прошлом году не превышен, организация не обязана подавать декларации и расчеты по каналам связи. Это касается и случаев, когда среднесписочная численность сотрудников превысила 100 человек в середине текущего года. Факт превышения численности повлияет на способ сдачи отчетности только в следующем году.

1. Работодателям, численность работников которых превышает 100 человек, квота для приема на работу инвалидов устанавливается в размере от 2 до 4 процентом среднесписочной численности работников.* Работодателям, численность работников которых составляет не менее 35 человек и не более 100 человек, устанавливается квота для приема на работу инвалидов в размере 3 процентов от среднесписочной численности работников.

2. Работодатели обязаны:

1) выделить, а в случае необходимости создать рабочие места для трудоустройства инвалидов и граждан, особо нуждающихся в социальной защите, в соответствии с решениями об установлении квот, минимального количества специальных рабочих мест и количества резервируемых рабочих мест для инвалидов, а также количества резервируемых рабочих мест для трудоустройства граждан, особо нуждающихся в социальной защите (пункт с изменениями на 10 июля 2013 года, - см. предыдущую редакцию);

1.1) принимать локальные нормативные акты, содержащие сведения о создаваемых или выделяемых рабочих местах для трудоустройства инвалидов и граждан, особо нуждающихся в социальной защите (пункт введен согласно изменениям на 10 июля 2013 года);

2) ежемесячно представлять в органы службы занятости Республики Татарстан информацию о наличии вакантных рабочих мест (должностей), созданных или выделенных рабочих местах для трудоустройства инвалидов в соответствии с установленной квотой для приема на работу инвалидов, включая информацию о локальных нормативных актах, содержащих сведения о данных рабочих местах, выполнении квоты для приема на работу инвалидов (пункт с изменениями на 10 июля 2013 года, - см. предыдущую редакцию);*

2.1) представлять в органы службы занятости Республики Татарстан информацию об освобождающихся рабочих местах, выделенных или созданных в рамках решений об установлении количества резервируемых рабочих мест для трудоустройства инвалидов и граждан, особо нуждающихся в социальной защите, в течение 10 дней со дня увольнения работника по форме, установленной Кабинетом Министров Республики Татарстан (пункт введен согласно изменениям на 10 июля 2013 года);