Главная Переводчик Газпром hr отдел. Политика и управление персоналом

Газпром hr отдел. Политика и управление персоналом

«Уже 13 лет развивается ключевой социальный и спортивный проект нашей компании - «Кубок Газпром нефти». За это время из состязаний между командами регионов Западной Сибири он вырос в один из крупнейших детских хоккейных турниров в мире.

Александр Дюков

Уже 13 лет развивается ключевой социальный и спортивный проект нашей компании - «Кубок Газпром нефти». За это время из состязаний между командами регионов Западной Сибири он вырос в один из крупнейших детских хоккейных турниров в мире.

В 2019 году на лёд олимпийских дворцов спорта в Сочи выйдут свыше 700 юных игроков из 10 стран. За их выступлениями будут следить не только болельщики на трибунах, но и миллионы зрителей ТВ и интернет-трансляций. Уверен, что каждый участник «Кубка Газпром нефти» обретет на турнире новых друзей и сквозь годы пронесет яркие впечатления от большого хоккейного праздника! Удачи!

Александр Дюков

Председатель правления «Газпром нефти»

«За годы своего существования «Кубок Газпром нефти» завоевал репутацию престижного международного турнира, самого масштабного детского хоккейного состязания Континента. Для многих ребят он становится первым серьёзным испытанием в карьере, дает возможность почувствовать себя настоящим профессиональным игроком, ощутить эмоции, которые может подарить только хоккей.»

Дмитрий Чернышенко

Президент Континентальной хоккейной лиги

За годы своего существования «Кубок Газпром нефти» завоевал репутацию престижного международного турнира, самого масштабного детского хоккейного состязания Континента. Для многих ребят он становится первым серьёзным испытанием в карьере, дает возможность почувствовать себя настоящим профессиональным игроком, ощутить эмоции, которые может подарить только хоккей.

Свыше 400 спортсменов, выходивших на лёд в поединках «Кубка Газпром нефти» в прошлые годы, сегодня выступают профессиональных лигах России, Европы и Северной Америки. Это впечатляющий показатель, ещё раз доказывающий необходимость проведения такого турнира, организованного по образцу взрослых состязаний, турнира, в котором принимают участие лучшие воспитанники большинства клубов Континентальной хоккейной лиги, а также известных зарубежных команд. Уверен, что такой бесценный опыт станет для ребят огромным подспорьем на пути к вершинам мастерства. Желаю всем участникам турнира успехов, честной и бескомпромиссной борьбы!

497 игр
98 команд
3,6 тысяч игроков
более 200 тысяч болельщиков

Крупнейший в Европе

«Кубок Газпром нефти» — один из крупнейших международных детских хоккейных турниров Европы, проводящийся по дивизионной модели. В состязаниях принимают участие детские команды КХЛ в возрастной категории до 11 лет. Турнир проводится в двух группах — Запад и Восток.

Турниру 11 лет!

Впервые за 11-летнюю историю «Кубка Газпром нефти» в турнире приняли участие 27 команд из пяти стран — Финляндии, Латвии, Казахстана, Белоруссии и России. В состязаниях дебютировал детский коллектив клуба «Сочи». Всего за 5 дней соревнований сыграно 67 матчей, на лед вышло почти 600 юных хоккеистов, заброшено 432 шайбы. Посмотреть решающий матч на «Арену Омск» пришло 7700 болельщиков.

Турнир принимают лучшие ледовые арены страны!

Матчи турнира проводились одновременно в двух городах — Омске и Сочи. Игры группы «Запад» принимали олимпийские арены: Дворец спорта «Большой» и Ледовый дворец «Айсберг». Команды группы «Восток» проводили свои матчи в хоккейном центре «Авангард» и на «Арене Омск». Поединки «Кубка Газпром нефти», крупнейшего хоккейного соревнования Европы для спортсменов возрастной категории до 11 лет, вызвали большой зрительский интерес. 22 апреля торжественная церемония открытия и матч «Локомотив» (Ярославль) — ЦСКА (Москва) во Дворце спорта «Большой» посетили более 7000 болельщиков. В тот же день встреча омского «Авангарда» и челябинского «Трактора» прошла в присутствии 9500 зрителей.

Уровень взрослых европейских турниров!

Турнир является главным социальным проектом компании «Газпром нефть» в области развития детского спорта. Уровень организации соревнований соответствует крупным европейским турнирам. Мультимедийное шоу открытия соответствует уровню ведущих клубов КХЛ, открытие турнира и Суперфинал транслируются в прямом эфире телеканала КХЛ-ТВ, а генеральным партнером вновь выступил телеканал «Матч ТВ».

Кубок «Газпром нефти»

Главный трофей соревнований изготовлен теми же мастерами, что и Кубок Гагарина. Ежегодно после окончания турнира на Кубок «Газпром нефти» наносится название команды-победительницы, и приз передается на год его новому обладателю. Перед стартом следующего Турнира действующему чемпиону вручается копия трофея.

Трехкратные!

26 апреля в Суперфинале турнира встретились команды «Салават Юлаев» (группа «Восток») и ЦСКА (группа «Запад»). Обладателем главного детского хоккейного трофея Европы и титула трехкратного победителя «Кубка Газпром нефти» стал ЦСКА, который одержал победу со счётом 3:0.

Председатель Правления ПАО «Газпром» Алексей Миллер :

«Международный хоккейный турнир детских команд КХЛ „Кубок Газпром нефти“, перешагнув знаковый десятилетний рубеж, продолжает развитие как крупнейшие детские соревнования по хоккею в Европе.

Высочайший уровень организации и эффективное сотрудничество с КХЛ обеспечивают проведение детских соревнований в соответствии со стандартами профессиональной лиги. Для всех команд участие в турнире — это возможность уже в юном возрасте прикоснуться к атмосфере спорта высших достижений, получить бесценный опыт и, конечно, повод для гордости.

„Кубок Газпром нефти“ объединяет молодых игроков в их стремлении научиться бороться и побеждать, стать профессиональными спортсменами, а в будущем — звездами хоккея. Я поздравляю всех участников XI Международного хоккейного турнира детских команд КХЛ „Кубок Газпром нефти“!

Играйте красиво, побеждайте достойно!»

Президент Континентальной Хоккейной Лиги Дмитрий Чернышенко:

«За 11 лет проведения „Кубок Газпром нефти“ стал неотъемлемой частью хоккейного сезона. Турнир стартует сразу по завершении самого важного этапа Чемпионата КХЛ — финальной серии Кубка Гагарина. Юные игроки учатся у взрослых кумиров не только хоккейному мастерству, но и поведению на льду, перенимают те качества, которые отличают настоящих мастеров. Преемственность позволяет нам сохранять и продолжать великие традиции хоккея в нашей стране, растить крепкую смену. Фамилии участников первых турниров уже появились на игровых свитерах профессиональных команд из Континентальной и Молодежной хоккейных лиг, и я уверен, что из года в год их будет становиться всё больше. Желаю успешных выступлений и воли к победе всем участникам XI „Кубка Газпром нефти“!»

Председатель Правления ПАО «Газпром нефть» Александр Дюков:

«В 2017 году „Кубку Газпром нефти“ исполняется 11 лет. За эти годы из регионального турнира он вырос в главное мероприятие детского хоккея Европы. К международным соревнованиям приковано внимание средств массовой информации, болельщиков, специалистов, и, конечно, юных хоккеистов и их родителей. Завоевать Кубок — престижно и важно! Но не менее важно почувствовать себя одной хоккейной семьёй, где уважают соперника, партнера и трибуны. Это шанс выступить на льду лучших хоккейных арен нашей страны, сделать первый шаг к профессиональной карьере и, благодаря высоким стандартам организации „Кубка Газпром нефти“, ощутить себя настоящими звездами! Желаю успехов всем участникам турнира!»

Председатель оргкомитета турнира, член правления ПАО «Газпром нефть» Александр Дыбаль:

«Международный турнир „Кубок Газпром нефти“ в этом году сделал еще один шаг вперед. На родном олимпийском льду дебютирует детская команда клуба „Сочи“. Желаем новичкам уверенно выступить на крупнейшем детском хоккейном турнире Европы!

Наш турнир создан для того, чтобы юные хоккеисты почувствовали атмосферу настоящего международного спортивного праздника с шоу открытия, телевизионными трансляциями, собственным сайтом и публикациями в масс-медиа. И уже в одиннадцатый раз победитель поднимет Кубок, который был изготовлен теми же мастерами, что и Кубок Гагарина.

Лучший детский хоккейный турнир Европы ждет вас!

Встретимся на хоккее!»

Официальный видеоролик турнира: Все на хоккей! Все на «Кубок Газпром нефти»!

Официальные аккаунты «Кубка Газпром нефти» в социальных сетях:

С 21 по 24 апреля в Сочи пройдет хоккейный турнир для спортсменов не старше 11 лет. Церемония открытия состоится 22 апреля на льду дворца спорта «Большой».

Международный турнир «Кубок Газпром нефти» — одно из крупнейших детских хоккейных соревнований Европы. В состязаниях принимают участие детские команды КХЛ в возрастной категории до 11 лет. Турнир проводится по дивизионной модели в двух группах — Запад и Восток.

22 апреля в фойе «Большого» будет организована масштабная развлекательная программа для болельщиков всех возрастов. Поклонников хоккея ожидает выступление популярной российской группы, мультимедийное шоу с использованием трехмерных проекций и современных спецэффектов, конкурсы, розыгрыш призов и многое другое.

В главном поединке вечера 22 апреля сыграют действующий чемпион «Кубка Газпром нефти» ярославский «Локомотив» и двукратный победитель турнира московский ЦСКА. Финал группы и награждение победителей состоится 24 апреля.

Программа мероприятий:

с 9:00 до 20:00 — Игры. Предварительный этап (ДС «Большой», ЛД «Айсберг»).

с 9:00 до 16:30 — Игры. Предварительный этап (ДС «Большой», ЛД «Айсберг»);
с 14:00 до 16:00 — Семинар для родителей (Конференц-зал гостиницы «Сочи Парк Клуб Отель»);
в 18:00 — Церемония открытия турнира, Матч открытия (ДС «Большой»).

с 9:00 до 20:00 — Игры. Предварительный и финальный этапы (ДС «Большой», ЛД «Айсберг»).

с 9:00 до 17:30 — Игры. Финальный этап (ДС «Большой», ЛД «Айсберг»);
с 12:00 до 14:00 — Семинар для тренеров (Конференц-зал гостиницы «Сочи Парк Клуб Отель»);
в 18:00 — Финальная игра (группа «Запад») (ДС «Большой»);
в 20:00 — Церемония награждения (ДС «Большой»).

Анастасия Мизитова , бизнес-тренер, коуч:

Добрый день! Сегодня мы беседуем с Николаем Долговым, который отвечает за обучение сотрудников в компании «Газпром нефть». Расскажите, пожалуйста, о том, как устроено обучение в вашей компании. Конечно, для рынка это огромная, заметная компания. Мы все знаем о ваших замечательных практиках. Что у вас происходит с точки зрения обучения?

Николай Долгов , начальник управления развития и подготовки кадров ПАО «Газпром нефть»:

Действительно, «Газпром нефть» давно и много занимается обучением и развитием персонала. Это одно из ключевых направлений в области деятельности всех наших HR-подразделений, и это многолетняя история.

Из достижений: в 2015 году мы вошли в топ-3 федеральных компаний, больше всего инвестирующих в развитие людей по рейтингу РБК. И в блоках нашей компании, дочерних обществах, конечно, накопился громадный опыт и разные, очень успешные, уникальные программы.

Но, несмотря на это - а, может быть, как раз благодаря тому, что такая база была создана - в конце 2015 года было принято решение на уровне Правления о том, что мы начинаем создавать в компании корпоративный университет, причем создавать именно путем реформы и трансформации всего того замечательного, что в компании уже наработано. Именно создавать с точки зрения систематизации и дальнейшего развития всех тех практик, наработок, идей, которые уже существуют.

Корпоративный университет в компании «Газпром нефть» есть, но это не отдельный кампус, это не отдельное юридическое лицо. Это именно, пожалуй, новый взгляд, новый подход к тому, как нужно способствовать развитию людей в нашей организации.

Вы сейчас затронули очень интересную тему - кросс-функциональность обучения. И многие компании пытаются идти по этому пути, набивают шишки. Чему вы научились в этой сложной теме?

Пожалуй, скажу, что научились тому (и увидели сейчас), что это действительно очень непростая история. Потому что - что такое обучение в рамках функции? Там всем однозначно понятно и очевидно, что «эти знания и навыки мне нужны для того, чтобы делать мою работу здесь и сейчас». И обычно они упакованы в модели профессиональных компетенций, обычно они снабжены - во всяком случае, у нас - методами оценки уровня развития этих компетенций: тестовыми, кейсовыми методиками, конкурсами различными. И поэтому не возникает вопросов о том, что этому нужно учить и люди должны это знать.

А когда мы говорим о кросс-функциональном обучении, здесь иногда не очень понятно: «А, собственно, зачем я буду тратить на это время? Что такого хорошего есть у них, чего нет у нас?», и так далее. И при этом наш опыт показывает, что, когда эта иллюзия (а это действительно иллюзия) сломана, когда функции встречаются и начинают обмениваться теми наработками и теми знаниями, которые у них есть, возникает серьезный синергетический эффект. Это кросс-функциональное взаимодействие помогает начать по-другому использовать все то, что в одних частях компании очевидно, а в других не известно.

Если говорить об инновациях, цифровых вещах, я знаю, что «Газпром нефть» здесь во многих вещах старается выступать пионером, во многих вопросах, и, в частности, много делает в сторону Agile, Digital. Расскажите, пожалуйста, пару слов, что сделано, что получается?

Действительно, тема «цифровая трансформация»… Вроде бы, на первый взгляд может показаться: нефтянка, консервативная отрасль и цифровая трансформация - как это вообще рядом можно поставить? Но на самом деле, влияние цифровой трансформации на нас как на компанию, да и на отрасль в целом, велико. Оно велико, и с точки зрения таких отдельных аспектов, как применение технологии индустрии 4.0 - интернет вещей, цифровые копии, роботизация - вот это все уже становится частью наших технологических процессов. И помимо этого, сама тема цифровой трансформации как использование новых технологий и возможностей, которые за собой несет вот эта подключенность объектов мира физического к миру цифровому.

То, что мы сделали, и, на мой взгляд, сделали очень правильно - это мы договорились, и корпоративный университет совместно с Департаментом информационных технологий провели сессию для наших топ-руководителей. Два дня, 160 ключевых руководителей из разных функций, из разных блоков, вместе слушали и обсуждали, что же такое цифровая трансформация и как она повлияет на бизнес компании.

Вы одна из крупнейших компаний на российском рынке. Наверняка у вас есть крупные образовательные проекты. Расскажите, пожалуйста, о них.

Я думаю, что это есть сейчас в большинстве, наверное, компаний: такие долгоиграющие полугодовые, годовые в сотрудничестве с бизнес-школами либо с сильными провайдерами на рынке программы, которые мы делаем. На мой взгляд, разница в деталях, разница в том, как именно построены эти программы.

Для меня, наверное, ключевое изменение, главное, которое я вижу в одной из наших программ… Она называется «Магистр управления», и ее целевая аудитория - это руководители уровня «первое лицо -2, -3». То есть это действительно ключевые руководители компании, верхнее звено. И когда мы эту программу конструировали, мы начали с того, что встретились с руководителем каждого из участников и задали ему вопрос, зачем этот человек идет на эту программу. Какая сейчас есть задача, бизнес-задача, перед ним стоящая, решить которую эта программа должна ему помочь? Что вы хотите увидеть по итогам, то есть какое сопровождение именно в рамках этой программы нужно ему для того, чтобы бизнес-эффект получился? И очень приятно было, когда в конце мы снова встречались с этими руководителями, и они говорили о том, что видят действительно прогресс в этом направлении: и как изменились сами люди, и, главное, как продвинулась работа по ключевым проектам, с которыми они в эту программу заходили.

У вас огромный бизнес, в нем много разных направлений, много инициатив. Как попытаться оценить совокупный эффект от обучения на бизнес, на компанию в целом? Это вообще возможно?

С точки зрения эффективности обучения я, пожалуй, сейчас верю в две вещи по отношению ко всей системе. Я верю в такой показатель, который больше применим, наверное, в том же маркетинге и в каких-то цифровых сейчас темах: количество активных пользователей. То есть количество людей, которые пользуются услугами или возможностями, которые компания предоставляет.

Второе, когда мы говорим про эффективность обучения, я за то, чтобы измерять эффект от конкретных инициатив. Есть разные бизнес-модели вообще, есть классические бизнес-модели, которые были раньше. Например, это модель лучшего продукта. То есть создавался какой-то продукт, он вводился на рынок, и дальше это модель конкуренции Портера, либо дифференцируй, либо по цене. То есть эти подходы. И там были свои показатели, связанные именно с маржинальностью этого продукта, связанные с чистой прибылью, с такими вещами. Это одна бизнес-модель: выводи на рынок лучший продукт.

Другая бизнес-модель: лучшие решения. То есть удовлетворить максимальное количество запросов клиента.

А третья бизнес-модель, которой сейчас все больше востребована, это платформенная бизнес-модель, то есть когда речь не про прибыль здесь и сейчас, когда речь не про то, какой спектр услуг мы предлагаем клиенту, а речь про то, какую мы создаем платформу, интересную и привлекающую большое количество людей с разных сторон. Именно создание платформы с большим количеством участников со всех сторон неминуемо в будущем принесет деньги. Просто когда у тебя много людей начинают пользоваться чем-то и взаимодействовать между собой, ты как владелец платформы точно на этом заработаешь.

Оглядываясь назад, на то, что сделали лично вы, на то, что было сделано еще до вас, может быть, еще до формирования корп. университета, что вызывает гордость?

Пожалуй, скажу две вещи. То, что действительно вызывает гордость. Первое - это вот те многолетние наработки, которые были созданы еще до начала университета. К примеру, существующий в компании давно Центр профессионального роста в блоке разведки и добычи.

А второе, что сейчас у меня вызывает гордость - это то, что люди именно от бизнеса, то есть руководители и эксперты от подразделений, начинают верить и принимать тот подход, тот взгляд вообще на развитие обучения, который мы от университета предлагаем. А взгляд заключается в том, что за свое развитие отвечает каждый конкретный человек, и невозможно это развитие насаждать силами людей, которые сейчас оторваны от актуальных производственных задач. То есть образование возможно, и в первую очередь делается, за счет общения между людьми, теми, кто сейчас что-то знает больше и кому есть что дать другим, и теми, кто в этих знаниях нуждается.

В чем это выражается? В том, что более 15 профессиональных кафедр внутри университета уже открыто, а это значит, что лидеры функций, причем серьезных производственных функций, таких, как добыча, таких, как переработка, механика, энергетика, производственная безопасность, производственная эффективность, поверили в формат такого развития системы обучения и готовы делать свой вклад и играть по этим правилам.

- Лично для вас в зоне вашей ответственности что является трендом и в чем будущее на перспективу год-два?

Я в горизонте пары-тройки лет верю в то, что развитие образовательной системы пойдет по пути все большего и большего включения в нее людей от бизнес-подразделений. Вообще, моя мечта, чтобы через пару лет мы могли сказать, что у нас в корпоративном университете работает пара тысяч человек, но при этом HR-ов будет человек 50.

- Я вам очень благодарна за разговор, Николай. Всего вам самого доброго и больших профессиональных успехов!

Спасибо, Анастасия!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Разработка стратегии управления персоналом организации на примере компании ОАО "Газпром"

Введение

В свою очередь, стратегическое управление - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Значение стратегии развития очень велико, так как это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Объектом является ОАО "Газпром".

Предметом изучения в данной работе является вся система стратегического управления персонала в ОАО "Газпром".

Цель данной работы - рассмотреть теоретические основы и практические основы стратегического управления персоналом на примере ОАО "Газпром".

Задачами данной работы выступают следующие:

1. Выявить теоретические аспекты стратегического управления персоналом;

2. Определить понятие и сущность стратегического управления персоналом организации;

3. Изучить реализацию стратегии управления персоналом в ОАО "Газпром".

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Общие принципы управления персоналом организации

1.1 Понятие и сущность стратегии управления персоналом

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

Персонал - решающее условие постановки и эффективной работы менеджмента на предприятии. И для его удачной работы необходимо внедрить эффективную систему управления, направленную на использование в управлении современных методов и стиля руководства персоналом.

Управление персоналом - это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Управление персоналом связанно со следующими причинами:

* усложнение процессов управления внутри организации;

* рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;

* повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;

* профессионализация менеджмента.

Целями управления персоналом предприятия являются:

* повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

* повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

*обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

Как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом нацелена на:

*осознание того, что основной источник ценностей - люди; встраивание намерений людей в корпоративные цели и понимание потенциальных ограничений человеческих ресурсов;

*достижение согласования корпоративных задач и задач управления персоналом; организацию проектирования и управления корпорацией таким образом, чтобы обеспечить каждому сотруднику возможность улучшить работу и привлечение разносторонних специалистов;

*определение необходимых организации типов сотрудников с целью их привлечения, подготовки и поддержки; оценку качества выполнения работы, необходимого для достижения организационных целей, и определение направлений его обеспечения;

*проверку, пересмотр уровней мотивации и обязательств всей организации и планирование путей их совершенствования в случае необходимости.

Прежде всего, сущность стратегии управления персоналом заключается в следующем:

тщательный отбор кадров при приеме на работу;

классификация персонала по полу, возрасту, профессиональным навыкам и т.д.;

адаптация персонала к конкретным условиям работы;

выработка гибкой модели поведения по отношению к каждому из работников;

определение сильных и слабых сторон персонала с тем, чтобы привлекать определенную часть сотрудников для выполнения тех или иных задач;

принятие решений о сокращении штатов, переводе сотрудника с одной на другую должность и др.

Также очень важными составляющими стратегии управления персоналом организации являются:

материальное стимулирование работников;

наличие корпоративной культуры, что способствует повышению сплоченности персонала;

создание благоприятных условий для профессионального совершенствования сотрудников (проведение тренингов, семинаров и т.д.).

1.2 Виды стратегий управления персоналом

Стратегия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);

2) ведущие принципы распределения ресурсов;

3) порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы;

4) предложения о развитии ключевых факторов развития внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения:

7) программа действий.

Основные виды стратегий управления персоналом

К наиболее значимым видам стратегий управления персоналом можно отнести следующие:

1) Стратегия предпринимательства. Данная стратегия управления персоналом наиболее характерна для организаций, занимающихся абсолютно новым видом деятельности. Поэтому предпочтение при приеме на работу отдается молодым людям с высокой работоспособностью, умением работать в команде и творческим мышлением. В данном случае стратегия системы управления персоналом направлена на усиление материальной заинтересованности работника и постоянное повышение его квалификации.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.

При проведении этой стратегии принимаются проекты с высоко степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Для реализации указанной стратегии организации требуется персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желанием брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

Разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

Планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

Привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

2) Стратегия быстрого и динамичного роста организации. Здесь очень важна высокая квалификация сотрудников и их полная преданность организации, а также высокая адаптация к часто меняющимся требованиям. Поэтому данная стратегия управления персоналом организации, прежде всего, отличается стремлением к постоянному повышению компетентности сотрудников.

Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегия квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Главное-привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Самые важные направления стратегии:

· привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

· адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

· стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

3) Стратегия прибыли. Для данной стратегии характерно постоянное совершенствование управления персоналом с тем, чтобы компания могла получить максимальный доход. Поэтому предпочтение отдается уже готовым высококвалифицированным кадрам, а система управления направлена на достаточно жесткий контроль деятельности сотрудников и строгую дисциплину. Основная задача организации в данной ситуации- производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоят из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Для осуществления данной стратегии необходимо набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры - аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

Стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

Управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются - на поощрение уже имеющихся работников. Цель - при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

4) Стратегия ликвидации. Она является одним из самых необходимых видов стратегий управления персоналом, если доходы компании резко снижаются. В этом случае проводится оценка профессиональной деятельности сотрудников с тем, чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и принимаются меры социальной защиты (уменьшение рабочего дня, внутренние перемещения сотрудников и т.д.), чтобы максимально избежать сокращения штата.

Ликвидационная стратегия предполагает продажу активов, устранение возможных убытков.

Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

Управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

Высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

Адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

5) Стратегия круговорота предполагает повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач и продвижение их по службе без дополнительного приема на работу новичков. Основная задача- спасти предприятие. Мероприятия по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонние сотрудники.

1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

Формы и методы регулирования трудовых отношений;

Методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

Профориентация и адаптация персонала;

Меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

Разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

Совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (функции, процесс управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Пример. Нефтяная компания ОАО "Газпром" разработало стратегию в области персонала: нанять квалифицированных сотрудников на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность сотрудникам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом.

Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:

Политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;

Административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;

Организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;

Обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;

Поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Как было указано, стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне - и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл.

Таблица 1. Составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом.

1.4 Разработка стратегии управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Для уяснения сущности стратегического управления персоналом целесообразно привести мнение швейцарского ученого М. Ортига, который различает: руководство сотрудниками (прямое воздействие на персонал), управление персоналом (косвенное воздействие на занятых), развитие организации (постоянное развитие системы). Все три управленческие функции можно объединить в единую концепцию управления.

Учет руководителем внешних и внутренних факторов позволяет руководить сотрудниками (прямое воздействие) и управлять персоналом (косвенное воздействие путем реализации важнейших функций управления). В результате этих действий руководителя осуществляется развитие организации в целом, как социальной системы, важнейшим элементом которой является работник. Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе - вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения, поскольку сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае под управлением понимается совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Сильные стороны организации:

1. Развитая система управления персоналом.

2. Высокий уровень компетентности руководителей.

3. Высокий уровень квалификации специалистов.

4. Наличие инновационного потенциала у персонала.

5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом.

6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников.

7. Развитая система мотивации персонала к трудовой деятельности.

8. Наличие системы социальной защиты.

9. Хорошие условия труда.

10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами.

Слабые стороны организации:

1. Отсутствие стратегических установок в области персонала.

2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом.

3. Наличие вакантных должностей.

4. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам.

5. Устаревшая система оценки результатов труда персонала.

6. Отсутствие системы служебного продвижения.

Характеристики сильных и слабых сторон в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

2. Анализ управления персоналом ОАО "Газпром"

2.1 Общая характеристика предприятия

История создания столь надежного и стабильного поставщика энергоресурсов берет начало с 1989 года, когда Министерство газовой промышленности СССР было преобразовано в Государственный газовый концерн "Газпром". Позже, в ноябре 1992 года, был подписан Указ Президента РФ "О преобразовании ГГК "Газпром" в Российское акционерное общество "Газпром". 17 февраля 1993 года выходит соответствующее Постановление Правительства РФ.

Открытое акционерное общество "Газпром" -- глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности -- добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

"Газпром" видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

"Газпром" располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских -- 72%. На "Газпром" приходится 14% мировой и 74% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

Политика управления человеческими ресурсами ОАО "Газпром", направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности предприятия, его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО "Газпром" .

Задача Компании - стать лидером среди глобальных энергетических компаний - предполагает развитие следующих ключевых преимуществ:

* масштаб и стабильность деятельности Компании;

* профессионализм работников и традиции Компании;

* социальная и экологическая ответственность.

В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности Компании. Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей.

Настоящий документ является основополагающим для Компании в области управления персоналом и соответствует действующему законодательству Российской Федерации.

Основная цель - обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:

* обеспечения стабильного статуса "предпочтительного работодателя";

* комплексной мотивации каждого работника на достижение целей Компании;

* создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника Компании.

Политика управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной специфики. Основными принципами ОАО "Газпром" являются:

* максимальная гибкость Компании в управлении персоналом;

* постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных персонал-технологий и автоматизированных систем управления;

* способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов;

* профессионализм персонала. Формирование коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач Компании;

* эффективность в управлении человеческими ресурсами;

* непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;

* прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами;

* преемственность - сохранение позитивных традиций в управлении человеческими ресурсами Компании.

Стратегия компании строится на следующих принципах:

* повышение эффективности основной деятельности;

* диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

* соблюдение интересов всех акционеров ОАО "Газпром";

* совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.

Главную идею сегодняшней, ориентированной на трудовые и человеческие ресурсы стратегии ОАО "Газпром" описывают так: "Для нас существует только один путь достичь большего результата с меньшими затратами; расти и побеждать - мы должны каждого отдельного работника вовлечь в деятельность, каждого мотивировать, воодушевить и вознаградить… Мы ставим все на наших сотрудников: мы даем им средства, которые им необходимы и оставляем им максимальную свободу действий". Таким образом, стратегия предприятия базируется на том, что успех деятельности зависит от готовности к работе и творческого потенциала сотрудников.

2.2 Анализ экономической деятельности

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа составляет около 17 %, в российских - более 60 %.

Всего по международным стандартам по состоянию на 31.12.2012 г. независимый аудит прошли 95 % запасов природного газа, 90 % конденсата и около 90 % нефти Газпрома. Текущая стоимость запасов углеводородов Газпрома оценена в 138,6 млрд. долларов США.

В 2012 году были уточнены показатели "Программы развития минерально-сырьевой базы газовой промышленности до 2030 г.". Реализация Программы в период 2012-2030 гг. ставит целью обеспечить прирост запасов газа в объеме 23,5 трлн. куб. м., конденсата и нефти - 3,4 млрд. т.

Чистая прибыль ОАО "Газпром" по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) за 2012г. снизилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 23,2% - до 367,6 млрд руб., говорится в сообщении организации. При этом прибыль, относящаяся к акционерам Газпрома, сократилась на 23,5% - до 357,8 млрд руб.

Основной внешний рынок сбыта российского газа - Западная Европа. Газпром обеспечивает примерно треть суммарного импорта в Западную Европу. Ведущими покупателями российского газа являются Германия, Италия, Турция и Франция.

В последние годы ОАО Газпром радует своих акционеров повышением дивидендной доходности. За 2011 год, в августе 2012 держателям бумаг главной российской корпорации будет выплачено по 8,39 рублей на каждую акцию. На это было потрачено порядка двухсот миллиардов рублей.

Таким образом, доходность составила около 5-6% годовых -- более чем приличный показатель для российского рынка.

Согласно утвержденному бюджету на 2012 год, общий объем доходов и поступлений составит 4,933 трлн руб., обязательств, расходов и инвестиций -- 5,114 трлн руб. Внешние финансовые заимствования определены в объеме 90 млрд руб (Рис 2.2.1).

Рис 2.2.1.Изменение размера выплат в 1995-2012 годах

Масштабы деятельности ОАО "Газпром" таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром - относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей. В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов. Из года в год Газпром наращивает свое участие в проектах, направленных на повышение социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны и т.д. Особое внимание по-прежнему уделяется поддержке детей-инвалидов, сирот и воспитанников детских домов. Ежегодно Компания выделяет средства на строительство жилых домов, детских садов и поликлиник. Компания твердо соблюдает свои налоговые обязательства, ежедневно принося российскому бюджету около 1 млрд. рублей.

В Газпроме приняты Генеральный коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе, ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Среди них - "Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов", "Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО "Газпром", "Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО "Газпром", "Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО "Газпром" и членов их семей" и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд "ГАЗФОНД".

На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций. В 2012 г. среднесписочная численность работников Группы достигла 436,1 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2012 г. составила 224,8 тыс. человек, Газпром нефти - 44,4 тыс. человек, Сибур Холдинга - 81,2 тыс. человек.

При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2012 году выглядит следующим образом:

*Руководители - 9,3 %;

*Специалисты - 22,2 %;

*Рабочие - 63,1 %;

*Прочие служащие - 5,4 %.

3. Разработка стратегии управления персоналом ОАО "Газпром"

3.1 Основные направления управления персоналом ОАО "Газпром"

Стратегия управления персоналом - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Основными взаимосвязанными составляющими Политики управления персоналом являются следующие направления:

подбор, оценка и использование персонала;

обучение и развитие;

мотивация и вознаграждение;

социальная политика;

адаптация и коммуникации.

Эти направления могут видоизменяться и приобретать новые значения в процессе развития бизнеса Компании, динамики внешних и внутренних условий, не нарушая при этом принцип преемственности Политики.

Подбор, оценка и использование персонала

Компания ценит в своих работниках и потенциальных кандидатах

следующие качества:

высокий профессионализм и образовательный уровень;

ориентация на достижение результатов труда;

инициативность, направленность на активный поиск решений;

способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;

способность к адаптации, психологическая устойчивость;

положительный имидж и приверженность корпоративным ценностям и традициям Компании.

Для привлечения квалифицированного персонала ОАО "Газпром":

осуществляет политику продвижения позитивного имиджа компании, информирует как потенциальных кандидатов, так и работников компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;

применяет комплексную систему поиска персонала;

осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение "внутренним" кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;

совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений;

проводит профессиональную и психологическую оценку персонала;

способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;

работает со специализированными кадровыми агентствами.

Для обеспечения эффективного использования потенциала персонала компания регулярно осуществляет:

аудит состава и движения человеческих ресурсов;

аттестацию руководителей и специалистов;

развитие действующих и внедрение новых форм организации труда;

Обучение и развитие.

1.Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников Компании.

2.Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.

3.Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

строгое соответствие обучения общей стратегии развития Компании;

выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;

развитие новых видов обучения;

развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Мотивация и вознаграждение.

1.Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, мотивацию и удержание работников, квалификация и результативный труд которых обеспечат успешное выполнение поставленных компанией производственных задач с минимальными затратами и максимальной эффективностью.

2.Эффективная система вознаграждения обеспечивает:

единый подход к оплате труда всех работников компании ОАО”Газпром” и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением;

предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме;

поддержание достойного уровня оплаты труда;

оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами;

изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании;

применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;

развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

4.Социальная политика

1.Социальная политика, являясь неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности работы в компании и обеспечивает:

комфортные и безопасные условия труда;

медицинское обслуживание;

различные виды страхования;

предоставление гарантий защищенности от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

поддержку и развитие физической культуры и спорта;

развитие самодеятельного творчества работников;

решение жилищных вопросов с использованием системы ипотечного кредитования;

поддержку молодых специалистов, способствуя их скорейшей адаптации в Обществе, стремлению к самореализации;

развитие негосударственного пенсионного обеспечения через негосударственный пенсионный фонд "Газфонд";

поддержку работникам, уволившимся на пенсию, оказание им материальной помощи и привлечение к участию в корпоративных мероприятиях.

2.Социальную политику Компания определяет совместно с работниками их представителем - Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО "Газпром".

3.Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым законодательством, Генеральным коллективным договором ОАО "Газпром" и его дочерних обществ и коллективными договорами организаций.

4.Компания постоянно совершенствует и реализует социальные программы, исходя из выбранных приоритетов Политики управления человеческими ресурсами, экономической целесообразности, необходимости получения конкурентных преимуществ на рынке труда.

5. Адаптация и коммуникации

1.Адаптация и коммуникации направлены на ясное, открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности Общества, затрагивающим их интересы. На предприятии ОАО "Газпром" нужно придерживаются демократических принципов управления, строгой субординации, вызывающей трепет и страх перед руководством не должно быть. Взаимоотношения между руководством и подчинёнными должны приобретать либеральный характер, что позволит им обращаться к руководителю напрямую.

2.Общество осознает важность и уделяет особое внимание развитию корпоративных коммуникаций и эффективному обмену информацией (вертикальному и горизонтальному), обеспечивающему активное и открытое общение между работниками всех уровней управления:

вертикальный обмен информацией позволяет доводить до сведения работников цели и задачи Компании. Одновременно с этим такой обмен предоставляет возможность работникам вносить свои предложения по усовершенствованию работы Компании, доводить до сведения руководства мнение об условиях работы;

горизонтальный обмен информацией направлен на координацию взаимодействия работников структурных подразделений в целях достижения общих задач Компании.

3.Корпоративные коммуникации позволяют предотвратить и разрешить возможные конфликтные ситуации.

3.2 Тенденции развития стратегического управления персоналом ОАО "Газпром"

ОАО "Газпром" активно влияет на систему совершенствования работы с персоналом, выполняет значительные объемы работ по обучению резерва, а также работников кадровых служб. Так 14.11.96 принято Постановление Правления акционерного общества "Газпром" N 124 "О совершенствовании работы с кадрами на предприятиях ОАО "Газпром" в условиях рыночных отношений", в котором определена стратегия работы с персоналом, даны основные приоритеты и положения.

Создание и очень полное информирование о корпоративных ценностях и кадровой политике предприятия, создание атмосферы деятельности с учетом всех продекларированных ценностей - это способ повысить эффективность труда, патриотизм персонала и надежность работы предприятия без задействования огромных материальных затрат.

Непрерывным профессиональным образованием в настоящей системе понимается целенаправленный, связанный со стратегией, целями и задачами предприятий и организаций ОАО "Газпром" в целом и осуществляемый в течении всей трудовой деятельности процесс непрерывного повышения квалификации руководителей и специалистов на основе имеющегося у них профессионального образования, либо достижение ими более высокого образовательного уровня (образовательного ценза) в интересах работника, предприятия, ОАО "Газпром" и государства.

Непрерывное фирменное профессиональное образование обязательно для всего контингента руководителей и специалистов ОАО "Газпром". Данная система предполагает следующие основные виды обучения:

Первичное обучение для лиц, впервые принятых на работу на предприятия и в организации ОАО "Газпром";

Ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;

Периодическое обучение (в соответствии с имеющимися потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичностью) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном дляэффективного исполнения должностных обязанностей;

Обучение для лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Обучение при приеме на работу для руководителей и специалистов, впервые принятых на работу в ОАО "Газпром", проводится с целью изучения специфики деятельности предприятия, организации производства на нем, экономики, технологических особенностей, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов по приему на работу. Продолжительность обучения 7 - 14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает право допуска к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится с целью обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Включает в себя следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как у образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата; программы разрабатываются образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами, реализующими обучение, или самими предприятиями;

Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия и ОАО "Газпром" в целом. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам, в которые включаются такие вопросы, как развитие международного газового рынка, экология, экономическая безопасность, фирменное пенсионное обеспечение и другие социальные гарантии;

Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими и согласованным с Управлением кадров и социального развития ОАО "Газпром" дополнительным профессиональным образовательным программам и учебным планам.

Стажировка является формой обучения, в процессе которой закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения професиональных организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или более высокой должности.

Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовки руководителей и специалистов. Организуется как в Российской федерации, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах. Продолжительность ее устанавливается Управлением кадров и социального развития ОАО "Газпром" по согласованию с руководителем предприятия, направляющим работника на стажировку.

...

Подобные документы

Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013

Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 14.12.2010

Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013

Теоретические и методологические основы управления персоналом. Понятие, сущность, система и методы управления персоналом. Общая характеристика предприятия, анализ его экономической деятельности. Обеспечение профессионально-должностного роста сотрудников.

курсовая работа , добавлен 15.12.2010

Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.

курсовая работа , добавлен 18.01.2003

История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 17.02.2010

Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.

дипломная работа , добавлен 23.01.2011

Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.